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  • 1. © Jose Berengueres, 1st Edition, Barcelona - Tokyo 2007
  • 2. PROLEGOMENO Propósito de este libro. Toyota y sus sistema de producción esta en boga. El libro The ToyotaWay (Liker, 2003) popularizó en el 2004 la filosofía Toyota en el ámbito anglosajón. Sin embargo nohay literatura que trate la filosofía Toyota desde un punto de vista hispano-europeo. Todo esto junto alánimo de varios empleados de Toyota, colegas y consultores me ha impulsado a escribir este texto:una guía práctica que sólo pretende recontextualizar el sistema de producción Toyota parahispanohablantes. Tokyo Institute of Technology, Primavera 2007 La Inspiración viene del Trabajo Poder imaginar importa más que Saber
  • 3. PREFACIO La aplicación del conjunto de Técnicas que constituye lo que ha dado en llamarse Sistema deProducción Toyota (también abreviado en inglés como TPS) no se limita hoy en día a su entornooriginal ( la línea de producción), sino que en Japón se aplica ya en oficinas y departamentos enterosno necesariamente relacionados con temas de producción. Esta popularización viene respaldada por elvisible éxito económico que su aplicación durante seis décadas ha tenido en el grupo Toyota. Hadevenido por tanto una herramienta que el directivo de hoy ha de conocer. Sin embargo Toyota es unaempresa eminentemente japonesa y esto plantea varias dificultades a la hora de implantar “la manerade hacer” Toyota fuera de Japón: Una de ellas es como explicar Toyota a los empleados no-japoneses.Barreras tradicionales a la diseminación de TPS: 1. El hecho de que es difícil de implementar en empresas donde el numero de empleados y recursos es menor que en una empresa grande (pymes). 2. La preconcepción de que TPS es de ámbito exclusivo a factorías. 3. La falta de recontextualización dificulta su aceptación. A pesar de ello (o quizás por ello), en Japón existen numerosos consultores especializados enimplementar TPS en empresas y se podría decir el término Toyota Prodcution System entro en el año2005 en el vocabulario popular japonés de la mano de los mass-media y prensa dirigida al salaryman.(R25 2004.10). En este texto le explicamos TPS desde una perspectiva occidental. También le explicaremosporque técnicas que funcionan en Japón no funcionan al transplantarlas a fuera. Visitaremos las raíceshistóricas de la familia Toyota. Tanto si es usted directivo de una pequeña o mediana empresa como siesta a cargo de la cocina en un restaurante, éste texto le explica paso a paso las técnicas y trucos queToyota usa en sus fábricas para producir automóviles de manera eficiente y que han convertido aToyota en una de las empresas más rentables de la historia. Descubra como hacer que su fabrica“brille” y como mantener a sus empleados motivados mientras reduce costes.
  • 4. CONTENIDOSProlegomeno .................................................................................................................................. iiiPrefacio .......................................................................................................................................... ivContenidos .......................................................................................................................................v1. Motivación y marco coyuntural ...............................................................................................7 1.1 Toyota: Eficiencia y crecimiento.....................................................................................7 1.2 Honda vs. Toyota o la fábula de la liebre y la tortuga. ....................................................8 1.3 La ola de fusiones de los 90.............................................................................................9 1.4 Crecimiento orgánico vs. adquisición............................................................................11 1.5 Menos es más.................................................................................................................112. Breve historia de Toyota........................................................................................................12 2.1 Origen ............................................................................................................................12 2.2 Los Inicios......................................................................................................................12 2.3 El Telar de Mama ..........................................................................................................13 2.4 Del Telar al Automóvil ..................................................................................................14 2.5 Taiichi Ohno o el nacimiento de TPS ............................................................................163. El Sistema de Producción Toyota ..........................................................................................17 3.1 Principios subyacentes ...................................................................................................17 3.2 Objetivos operativos ......................................................................................................19 3.3 Diferencia entre “Lean” y “TPS”...................................................................................19 3.4 Barreras socio-lingüísticas a la exportación de TPS......................................................21 3.5 Una visita a Denso Academy.........................................................................................234. Conceptos TPS.......................................................................................................................24 4.1 Poka-Yoke y jidouka .....................................................................................................24 4.2 Muda - Derroche ............................................................................................................27 4.2.1 Que es?...................................................................................................................27 4.2.2 Primero concozca su muda ....................................................................................29 4.2.3 Los 7 derroches (muda) .........................................................................................30 4.2.4 Sobreproducción ....................................................................................................30 4.2.5 Sobrestock..............................................................................................................31 4.3 Estandarización ..............................................................................................................35 4.4 Visualización .................................................................................................................35 4.5 Itsutsu no Naze...............................................................................................................37 4.6 Heijunka y Push/Pull .....................................................................................................38 4.7 Just-in-Time ...................................................................................................................40 4.8 Gemba & Genchi Genbutsu...........................................................................................41 4.9 Kanban ...........................................................................................................................42 v
  • 5. 4.10 Andon.............................................................................................................................43 4.11 Multi-Producción en mini-lote.......................................................................................44 4.12 Sentido de Crisis ............................................................................................................45 4.13 5S – Kaizen ....................................................................................................................46 4.13.1 Orígenes históricos ................................................................................................46 4.13.2 5S explicado...........................................................................................................47 4.13.2.1 Seiri........................................................................................................................ 48 4.13.2.2 Seiton ..................................................................................................................... 49 4.13.2.3 Seiso....................................................................................................................... 49 4.13.2.4 Seiketsu.................................................................................................................. 50 4.13.2.5 Shitsuke.................................................................................................................. 50 4.13.3 Organice un comité Kaizen....................................................................................51 4.13.4 Ejemplo de Kaizen en Denso.................................................................................54Apéndice: Curiosiades sobre Toyota, Suzuki, Nissan y Honda ....................................................56Referencias ...................................................................................................................................59 vi
  • 6. Jose Berengueres Solo hay un camino... ser los mejores, slogan de Nissan en los 90. Del dicho al hecho hay un trecho, refrán popular1. Motivación y marco coyuntural1.1 Toyota: Eficiencia y crecimiento El gráfico 1 muestra el beneficio por coche vendido de varios fabricantes en el mundo. Destaca Toyota, por su elevada distancia con el resto. A que se debe tal diferencia? Un micro economista nos dirá que tal diferencia se explica porque Toyota es capaz de producir coches de valor igual o superior a otros fabricantes a menor coste, lo que explica su mayor margen de beneficio. Donde, Beneficio = Ventas - Costes Un consultor nos dirá que tal diferencia se explica porque desde 1961 hasta 2006 los procesos productivos de Toyota son en media 1.7% más eficientes que el los demás fabricantes. A pesar que un 1,7% no parece gran cosa, si usted tiene una hipoteca sabrá de sobra lo que pequeños cambios porcentuales computados durante muchos años pueden significar para el bolsillo. En el caso de una empresa como Toyota este en principio insignificante 1,7% tiene un claro efecto: El afloramiento de grandes capitales y crecimiento. Así pues, en un marco de globalización debería ser una prioridad para cualquier fabricante reducir ese diferencial de eficiencia si se desea seguir competiendo a largo plazo sin recurrir (como otrohora hiciere Seat) a subsidios públicos ni ajustes de plantilla. Beneficio por coche Vendido Toyota 1000€ 1st Oil shock 331€ VolksWagen* 1960 1970 1980 1990 2000 Gráfico 1. Evolución del beneficio por coche vendido entre Toyota (2006) y Volkswagen*(2005) 7
  • 7. Jose Berengueres El gráfico 1 nos muestra los efectos que pequeños diferenciales de eficiencia ejercen sobre el beneficio por coche entre dos marcas: Toyota y el Volkswagen, un factor 3. En capitalización bursátil el Toyota cuadriplica hoy a Volkswagen (que tomamos como representante de EU). Cuales son las causas de tal diferencia?1.2 Honda vs. Toyota o la fábula de la liebre y la tortuga. Una vez la producción en masa de un nuevo producto comienza hay una ley, tan precisa como la de Moore, que predice que el coste para producir una unidad más de dicho producto, desciende exponencialmente no con el tiempo sino con el numero de unidades previamente producidas (la producción acumulada). Por tanto, una manera de ser más eficiente es incrementar la escala de las operaciones para conseguir las también llamadas “economías de escala”. Si bien solamente hay una manera de incrementar escala (vender más), hay dos maneras de vender más: una es crecer orgánicamente, (es decir, desde dentro, lentamente pero sin pausa, como hace una planta). Seria el caso de un crecimiento continuo como el que ha seguido Inditex desde sus inicios. La otra es crecer a través de una Adquisición o Fusión (también conocido como M&A y pronunciado “em-and-ei”). M&A equivale a cuando un pez se come a otro pez. Hay que remarcar aquí que en una M&A siempre hay el riesgo que el pez se indigeste o que otro pez más grande entre en competencia a por el pez pequeño. El racional que usualmente se esgrime para justificar una M&A es que la empresa resultante de la combinación de dos es más grande y por consiguiente, podrá acometer economías de escala superiores a las de las dos empresa por separado. Así pues una M&A es justificable siempre que los ahorros previsibles por el “efecto” economía de escala de la empresa resultante sean mayores que los costes de la fusión (costes de integración) o adquisición. Como veremos posteriormente, la idea de M&A es un concepto que resbala en el seno de la filosofía Toyota. Si bien, es cierto que una mayor escala permite a las empresas acometer nuevos proyectos con mayor empuje. Una vez la producción en masa de un nuevo producto comienza hay una ley, tan precisa como la de Moore, que predice que el coste para producir una unidad más de dicho producto, desciende exponencialmente no con el tiempo sino con el numero de unidades previamente producidas (la producción acumulada). Por tanto, una manera de ser más eficiente es incrementar la escala de las operaciones para conseguir las también llamadas “economías de escala”. Si bien solo hay una manera de incrementar escala (vender más), hay dos maneras de vender más: una es crecer orgánicamente, (es decir desde dentro, lentamente pero sin pausa, como hace una planta). Seria el caso de un crecimiento continuo como el que ha seguido Inditex desde sus inicios. La otra es crecer a través de una Adquisición o Fusión (también conocido como M&A y pronunciado “em-and-ei”). M&A equivale a cuando un pez se come a otro pez. Hay que remarcar aquí que en una M&A siempre hay el riesgo que el pez se indigeste o que otro pez más grande entre en competencia a por el pez pequeño. El racional que usualmente se esgrime para 8
  • 8. Jose Berengueres justificar una M&A es que la empresa resultante de la combinación de dos es más grande y por consiguiente podrá acometer economías de escala superiores a las de las dos empresa por separado. Así pues una M&A es justificable siempre que los ahorros previsibles por el “efecto” economía de escala de la empresa resultante sean mayores que los costes de la fusión (costes de interacción) o adquisición. Como veremos posteriormente, la idea de M&A es un concepto que resbala en el seno de la filosofía Toyota. Si bien, es cierto que una mayor escala permite a las empresas acometer nuevos proyectos con mayor empuje. Un ejemplo ilustrativo es la batalla que Toyota Prius y Honda Insight sostuvieron por el mercado de coches híbridos a principios de la década. Usted seguramente recordará a Prius: el coche híbrido más vendido de la historia (mas de 100 000 unidades hasta la fecha). Quizá el Honda Insight no le sea tan familiar. El Insight es también un coche híbrido, menos popular que el Prius, pero que tiene el honor de ser el primer coche híbrido en ser comercializado en masa. Si usted observa un Insight por la calle enseguida se dará cuenta de porque es menos popular que el Prius. (Es más pequeño y dispone solo de dos plazas frente a las 5 de Prius). En el Insight, las dos plazas traseras están ocupadas por componentes eléctricos relacionados con es sistema híbrido. Honda no tenía ni dinero ni técnicos suficientes para desarrollar una plataforma específica para un Insight donde cupieran cinco pasajeros. Por lo que los ingenieros a cargo del proyecto se vieron obligados a diseñar el Insight sobre una plataforma existente (la del subcompacto Honda Fit) lo que limito dejo el número de plazas en 2. En palabras del Ingeniero jefe del proyecto Insight (publicadas por Nikkei Shimbunsha a finales de 2006): - “Yo ya advertí que usando esa plataforma sólo cabrían dos personas, pero ya se nos había dicho que no había recursos suficientes…” Toyota en cambio, y debido a su tamaño, se pudo permitir el riesgo (y costes) de diseñar el Prius de cero en una plataforma nueva y específicamente a medida. Construir el Prius fue una orden directa del CEO de Toyota, entonces Hiroshi Okuda, allá por 1996. (Liker, 2005) La batalla Insight-Prius pone de relieve una cosa: el tamaño importa. Incluso hoy en día en la línea de producción de motores híbridos para el modelo Civic Hybrid los ingenieros instalan las veintitantas bobinas de la parte eléctrica del motor a mano. (WBS TokyoTV). A Honda, al contrario que a Toyota, no le sale a cuenta, de momento, automatizar esta operación. En la siguiente sección analizamos como la idea del “tamaño importa”, “mas grande es mejor” y como “el miedo a quedarse atrás” influenció a los líderes de la industria en los 90.1.3 La ola de fusiones de los 90 En la industria del automóvil, las M&A fueron relativamente escasas hasta entrada la década de los 90 cuando se entra en una fase muy activa de tratos, inaugurada con la compra por BMW de 9
  • 9. Jose BerengueresRover. Una compra que luego se indigestaría y de la que, a la postre, BMW se quedaría,sagazmente, solamente con la marca registrada “MINI” para relanzarla unos años después. Desdeentonces sólo tres operaciones M&A de envergadura han tenido retornos de inversión positivos enla industria del automóvil: la recompra por parte de General Motors del 50% de Hyundai (despuésde la devaluación del Won Koreano en 1997), la compra por parte de Ford de Mazda por el cualFord aportaba a Mazda un necesitado management know-how que traza sus orígenes a los wizkidsde McNamara) y el acuerdo entre Nissan y Renault por el cual una literalmente desesperadaNissan, que había recibido calabazas de Daimler (debido a la alianza Daimler-Mitsubishi)aceptaba liderazgo de Carlos Goshn en cuestiones directivas (que no tecnológicas): "usted nos dicecomo organizarnos pero no nos diga como hacer un coche". (Magee 2005). Nissan es un acrónimoque significa literalmente producciones japonesas (pronunciado en japonés: Nippon Seisan). Unaempresa que inicio la producción de coches a la par que Toyota pero que inicio un camino biendistinto ya que fue creciendo mediante la absorción de constructores locales (como Datsun), bajoel amparo (directrices) del gobierno Japonés y en concreto del influyente MITI (Ministry ofInternational Trade and Industry). Del resto de la ola de consolidación (léase ansiedad) que barrio Detroit y Stuttgart en los 90pocos tratos de M&A más se salvan. El ejemplo más amargo: las compra de la americana Chrislerpor parte de la alemana Daimler. Chrisler, era la reina de Detroit en 1998. Daimler pago 36.000millones de dólares por ella. Hoy algunos analistas estiman que vale menos de 12.000 millones. Laexplicación ofrecida por Liker (Liker 2003) sobre la raíz de esta pérdida de valor es la siguiente: afinales de los 90 Chrisler finalmente había conseguido establecer relaciones (al estilo Toyota) consus proveedores en América. (Había conseguido crear lo que en Toyota llaman una red deproveedores proactiva). Esto comenzaba a dar frutos con coches competitivos como el Neon (quellega a venderse hasta en España en los 90) y el PT Cruiser, "un coche que parece un zapato peroque es popular entre los consumidores". Pero cuando Chrisler fue comprada por Daimler, lasdirectrices de reducción de costes de la nueva dirección germana dieron al traste con las relacionescon los proveedores que Chrisler laboriosamente había construido. Parafraseando a Liker: en loscuarteles generales de Toyota estaban muy alarmados por la progresión de Chrisler, hasta elpunto que un día compraron un Chrisler Neon y lo desensamblaron ante la prensa para analizarloal estilo: Ah… aquí en esta pieza que no esta a la vista han usado tres anclajes en vez de cuatro…) Años después, los resultados están a la vista. La resaca de métodos de reducción de costes alestilo Súper López pasa factura al medio y largo plazo. Una constatación de ello es como haevolucionado el precio de la acción de empresas que siguieron tales predicamentos: GeneralMotors y luego el grupo Volkswagen frente a empresas como Toyota, Aisin, o la joya de la coronadel Grupo Toyota: Denso. La lección es que vale más tratar a tus proveedores como parte de lafamilia ya que si los exprimes demasiado hoy, se quedaran sin fuerza (capacidad competitiva) para 10
  • 10. Jose Berengueres responder mañana. Moraleja: Vale más un proveedor sano que uno moribundo. En Toyota dicen: Trata a tus proveedores como una extensión de tu empresa (en sentido literal).1.4 Crecimiento orgánico vs. adquisición Visto lo visto el seguro pero más lento crecimiento orgánico se plantea hoy en día como la única vía creíble para ganar escala e intentar sobrevivir en el competitivo mercado global del automóvil. Es la vía que han elegido empresas como Honda, BMW y Suzuki. En este marco de sobrecapacidad de producción mundial (se estima que la capacidad de utilización global de es 75% en 2006) aparece con fuerza Toyota y su sistema de producción. El visionario libro The machine that changed the World, (Womack 1990) y más recientemente el bestseller The Toyota Way (Liker 2003) han contribuido a popularizar las Técnicas de producción Toyota en occidente. Toda esta conjunción de factores ha propiciado que el Sistema de Producción de Toyota reciba bastante atención y no ya solamente por razones monetarias (o de estricta supervivencia financiera) sino porque sus planteamientos éticos a largo plazo lo hacen socialmente más aceptable que sistemas alternativos. Y esto es algo remarcable porque es la primera vez desde la popularización mundial de las artes marciales en los 50, que un pensamiento basado en principios confucianos se ha divulgado y aceptado tan ampliamente en occidente. En occidente lo que Toyota hace es más conocido bajo nombres como “Lean Management” que bien podríamos traducir como Management Ascético. En este marco no son pocas las empresas occidentales que han intentado copiar o adaptar el Sistema de Producción Toyota. Pero esto no es cosa fácil. Trabajar como un asceta requiere una gran fuerza de voluntad. Aun así, Ford tiene su "Ford Production System". Nissan, su Nissan Production System. Y finalmente, General Motors a pesar de participar en una joint venture desde hace años con Toyota (la factoría NUMMI) ha sido incapaz de adaptar, (ni siquiera por osmosis), las experiencias de NUMMI al resto de sus fábricas (Liker 2003).1.5 Menos es más La enseñanza que podemos extraer de los 90 es que tamaño si importa. Pero no hay atajos. Así pues, en los capítulos siguientes explicaremos los fundamentos del Sistema de Producción Toyota (TPS) y conceptos como el de muda que se basan precisamente en la convicción de que menos es más, para incrementar la eficiencia productiva y, conseguir así, crecimiento sostenido. Pero antes de ello permítasenos visitar los orígenes de Toyota... 11
  • 11. Jose Berengueres2. Breve historia de Toyota2.1 Origen Hamamatsu, Prefectura de Shizuoka, 200 km al sur de Tokyo. El mini bus blanco va negociando grácilmente las curvas de una sinuosa carretera que discurre entre colinas de bambú tropical y campos de te verde. Es una carretera bastante transitada porque lleva a una factoría de Suzuki Motors, la más grande y antigua del grupo. Unos 600 metros antes de llegar el guía del bus (un hombre de Suzuki) señala una vieja casa en la ladera de una colina. Es una casa a con tejado a dos aguas, de madera oscura, grande y parece abandonada. Una típica construcción Japonesa. Que es? – Es la antigua casa mayor de la familia Toyoda, los fundadores de lo que hoy es Toyota Motors. Eran originarios de esta zona? –Sí. No sabías que Hamamatsu es origen de muchos emprendedores? : Suzuki, Toyota, Yamaha, Honda. En el asiento de al lado un profesor de mi universidad, con los ojos brillantes, añade: es el DNA de la zona. Hamamatsu significa literalmente en japonés “la costa de los pinos”. (Y efectivamente las costas cuentan con extensos pinares). Es una región de la prefectura de Shizuoka que es conocida entre otros: por la producción de te verde, por el monte Fuji y como no por su DNA empresarial.2.2 Los Inicios La historia de Toyota se remonta al Japón de 1868: una época marcada por el fin de la era de los shogunes y los samuráis con la llamada Restauración Meiji. La Restauración Meiji acaba con el secular aislamiento político, cultural y tecnológico en el que Japón se había sumido durante siglos. Así pues, la apertura del país (kaikoku en japonés) permite una entrada en tromba de tecnología occidental que cataliza una acelerada industrialización, acompañada de la occidentalización de la sociedad. Muchas de las fortunas industriales japonesas tienen su origen en este punto de la historia, comenzando, en muchos casos, a partir de la importación de productos, tecnología o modelos de negocio previamente desconocidos en el país (es este el caso de la cerveza, los motores diesel, el vals o el cabaret). Nos encontramos pues en época de grandes. El ejemplo típico de este fenómeno de transplante industrial lo constituye el joven emprendedor u hombre de negocios que, tras una breve estancia en Europa (normalmente de aprendiz) vuelve a casa con alguna de las ideas que ha observado triunfar fuera. Un ejemplo concreto de este proceso es el caso de la cadena de grandes almacenes Dalle que fue creada por un joven que previamente había estado trabajado de aprendiz en Harrods (Londres). Otras empresas que surgen en esta época (todas en el área de Ōsaka) son Asahi Beer, Suntory, Panasonic, Sanyo, Nomura Securities, las trading houses Marubeni e Itōchū, Kubota y varias empresas de ferrocarriles (como la línea Takarazuka). 12
  • 12. Jose Berengueres En aquella época Ōsaka (también conocida como la ciudad del humo) se asemejaba bastante al Silicon Valley de hoy en día. Si un emprendedor quería triunfar, ese era el suelo más fértil para desarrollar nuevas ideas, de ahí que muchos emprendedores se trasladaran ahí desde todo el país. Sin embargo, este proceso de importación de negocios foráneos no se limitaba a un simple cortar y pegar sino que en muchos casos el producto se mejoraba o adaptaba al mercado local. Este es el caso de Asahi Beer. Asahi fue fundada por una tal Tori Komachii cuando en uno de sus viajes cae en la cuenta que aquella bebida de color amarillento y burbujas se vende mucho en el extranjero. Tori empieza importando cerveza, pero al poco tiempo inicia producción local. Con tecnología alemana produce una cerveza “mas” seca adaptada al gusto (menú) nipón. Tori, en un toque de genio, llama a su empresa Asahi beer (que significa literalmente cerveza del país del Sol-Naciente, Asa-hi). Así pues éste fue el patrón arquetípico de industrialización que comenzó, (como todas las industrializaciones), por la industria textil y en el caso de Japón gracias a un plan concertado de hombres de negocio de Osaka que tenía por objetivo el evitar la sangría económica que las importaciones de hilo de algodón estaban provocando en la economía local, ya que Japón carecía en aquel entonces carecía de industria de hilar algodón alguna. Así pues, un grupo de hombres de negocio liderados por Eiichi Shibusa decidió enviar a un joven llamado Take Yamanobe (1851-1920) a el (por aquel entonces), centro textil más importante del mundo: Manchester en Inglaterra. Yamanobe pasa varios años en Manchester no sólo aprendiendo sobre maquinas de hilar, de vapor y telares sino que aprende también know-how sobre gestión de fábricas textiles. Como gestionar, recursos humanos y contabilidad occidental. Su regreso a Osaka significa el inicio de las primeras operaciones de producción textil con máquinas modernas (importadas de Manchester) y el inicio de la industrialización del país mediante el conocido mecanismo de spill-over (desbordamiento tecnológico). (OEMC 2006) Sin embargo, si bien los orígenes de Toyota están relacionados con la industria textil, son más endógenos y comienzan con un joven llamado Sakichi Toyoda(1867-1930). Sakichi se revelaría en un inventor de primer orden: un hombre robusto y de excepcional caligrafía, que inventa, entre otros: un telar automático y un telar circular. Sakichi también se inventa una palabra: jidouka, que algunos autores traducen como autonomización (de la raíz autonomía) y que, como veremos más adelante, significa automatización con un toque humano. (Ver parte 3) (TM 2006)2.3 El Telar de Mama En el Japón de aquella época (la era Meiji) no existía una industria textil como la que hoy damos por sentada. No había telares automáticos. Las telas se tejían en un primitivo telar en el que un uso se pasaba de un lado a otro de dos grupos de columnas verticales de hilos pre-tensados. Tejer un tela era una tarea laboriosa y larga (de ahí la expresión tiene tela). 13
  • 13. Jose Berengueres En la casa de Sakichi había un telar y como era costumbre en muchas otras casas, su madre pasaba largas horas en el. Sakichi, apesumbrado de ver a su madre pasar horas y horas en el telar realizando repetitivos movimientos de tejer se puso a pensar una manera de automatizar el telar y así aliviar a su madre. Seria el principio de una serie de invenciones que llevarían a la creación de múltiples empresas y operaciones textiles. Posteriormente, el consiguiente éxito económico permitiría a la familia acumular el capital necesario para iniciar la producción, tres décadas más tarde, de automóviles. Sin embargo antes de que todo eso suceda volvamos a la casa donde un joven Sakichi observa a su madre trabajar sin pausa. Sakichi, por puro amor filial, empieza pensar en un mecanismo para automatizar el telar y así mejorar la calidad de vida de su madre. Este momento estelar sintetiza la esencia del porque y para que existe Toyota. (Si ha entendido esta línea ha entendido la esencia de Toyota). Esta es, así mismo, la idea subyacente en su filosofía de producción y lo que a largo plazo diferencia Toyota del resto. Toyota empieza con telares, hoy hace coches y es probable que el siglo que viene venda robots que liberen a nuestras madres en las tareas domésticas. Basándose en los inventos de Sakichi para automatizar telares la familia funda una empresa: Okkawa Menpu. (Compañía de Telas de Algodón), donde comienza a fabricar telas más eficientemente que el resto. El negocio se expande. Empresas y factorías adicionales se establecen. Nace, entre otras, la Toyoda Automatic Loom Works Ltd. (que traduce como Compañía de Telares Automáticos Toyoda S.A.) Sakichi se hace importante hasta el punto de recibir sendas medallas al mérito por parte del gobierno en 1912 y 1924. (TM 2006)2.4 Del Telar al Automóvil En 1926 Sakichi envía a su hijo a la famosa empresa textil Platt Brothers & Co. a estudiar el negocio textil (tal y como antes sucediera con Yamanobe Take). Tres años después, en 1929, Sakichi encarga a su hijo ir a Inglaterra de nuevo. Esta vez para vender una patente (sobre telares automáticos) a la misma empresa (Platt Brothers & Co.) por una sustanciosa suma. (Durante esta segunda estancia el hijo de Sakichi se fija en el auge de los coches a motor en la sociedad inglesa). Los ingresos de la patente proveerían en 1936 (el año del inicio de la guerra civil en España) el capital suficiente para iniciar la fabricación de automóviles y fundar la “Toyoda Motor”, 32 años después del establecimiento de Ford Co. (Ese mismo año la empresa cambiaria el nombre de Toyoda a Toyota, por motivos de marketing –sonoridad–, el nuevo nombre se decide mediante un concurso). El primer coche que Toyota consigue producir en masa es el modelo Type AA: un coche negro y con forma de Chrysler PT. El Type AA tenía lujos como un reposa pies, apoya manos y tapicería. El responsable de la entrada de Toyoda en el mercado de producción de coches no seria otro que el hijo de Sakichi Toyoda: Kiichiro (1894-1952). Durante el mencionado segundo viaje a 14
  • 14. Jose BerengueresInglaterra se dice que Kiichiro comprendió que el coche era el futuro al ver como florecía su usoen Londres. (Incidentalmente Inglaterra estaba sumida en la gran depresión del 29). Al volver a Japón fue el quien convence a la familia, tras tensas discusiones, de la nuevadirección y riesgos que la empresa familiar ha de tomar: construir automóviles. En unaconversación que queda para la posteridad padre e hijo discuten. El hijo le espeta a un padre aunreticente: “La cuestión no es si podemos construir coches o no, la cuestión es quien los va aconstruir!” La familia finalmente cede y da el visto bueno. En 1933 el consejo de administración deToyoda acuerda crear el “departamento de automóviles” dentro de la empresa Toyoda AutomaticLoom Works Ltd. En ese mismo año Kiichiro compra un Chevrolet (modelo Airflow) y lodesguaza para examinar como esta hecho. A principios de 1934 se construye una fabrica-taller. Seinstala una pequeña fundición y maquina-herramienta importada de occidente (una inversión muycara en el Japón de entonces). Sin embargo lo cierto es Kiichiro no sabía producir el elemento crítico de un automóvil enaquella época: el motor de combustión interna con pistones, bielas y culata de hierro colado.Imperturbable y basándose en explicaciones de como hacer un motor de un libro de ingenieríaordena a un puñado de obreros la construcción de un primer prototipo de motor (llamado type A).Durante meses los obreros (craftman) fracasan en construir un motor que funcione. Es el momentoen que el mismo Kiichiro se arremanga su camisa blanca y se pone a trabajar fervientemente codoa codo con los ingenieros al calor de la fragua. Esta sudoroso de presenciar el vertido de hierrofundido en moldes una y otra vez. Sin embargo resultados positivos no llegan. Es un momento degran tensión donde un humano Kiichiro (en un episodio muy parecido al de Akio Morita en la faseinicial de Sony, (Nathan, 1999)) pierde los estribos ante los empleados al menos una vez en suvida. Sin embargo, a finales de 1934 el taller consigue completar un rudimentario motor de unospocos caballos: el prototipo ‘type A’ por fin funciona. En 1936 Toyota saca a la venta un (para laépoca) impresionante sedan: el Type AA (inspirado en el Chrisler Airflow de la época). El TypeAA monta un muy mejorado motor ‘type A’. Cinco años después el Type AA se convierte en elmodelo más vendido en Japón superando por primera vez a las marcas extranjeras en número deventas. Aunque su uso quedaría relegado mayoritariamente a uso oficial y servicio de taxi. Sinembargo el estallido de la Segunda guerra mundial no permitirá a Sakichi realizar su visión deproveer a Japón con automóviles a precios populares “a la Ford”. Durante la guerra el gobiernomilitar impone a Toyota fabricar “solamente” los imprescindibles camiones para el ejército. Laproducción de automóviles no se podrá reanudar hasta el fin de la Segunda guerra mundial. 15
  • 15. Jose Berengueres2.5 Taiichi Ohno o el nacimiento de TPS ¿Quién era Taiichi Ohno? Taiichi era un carismático ingeniero con un interesante medio-bigote. También era un maverik, un outsider cuya alma posiblemente no encajaría en las estructuras de cuadros intermedios de la Toyota de hoy. La hora de Taiichi llega el día que Kiichiro descorazonado ante la baja productividad de una incipiente línea de montaje de camiones (una línea muy rudimentaria y no mecanizada) encomienda literalmente a Taiichi incrementar la productividad. Taiichi de inmediato se pone manos a la obra y propone interesantes ideas para producir más eficientemente, como por ejemplo la economía de movimientos. Sin embargo, y como el lector se podrá imaginar, a los veteranos obreros de la línea de montaje no les gustaba que un mozo como Taiichi les dijera como hacer su trabajo (algo que TPS ya ha solucionado hoy en día). Los obreros se mostraban muy reticentes a los cambios que Taiichi proponía y si se salvo de la hoguera fue porque a su jefe (Kiichiro) sus ideas le parecían buenas. De hecho Kiichiro estaba entusiasmado con las ideas de Taiichi y le daba total apoyo. Así pues el nacimiento de TPS se puede trazar al momento en que Taiichi se pone a pensar en como mejorar la productividad de la línea de montaje. I aunque el propio Taiichi escribió un libro, siempre se negó a poner en letra lo que el pensaba que TPS era o debía ser. Porque creía firmemente que si ponía en letra TPS se convertiría al cabo de unos años en algo estático y acartonado y TPS debía ser algo dinámico y vivo. Toyota no crea un “manual” interno de TPS hasta el año 2006 en el que la fuerte expansión global y la carencia (publicitada en prensa) de falta personal que pudiera enseñar TPS la ha obligado reconsiderar el deseo de Taiichi. (Incidentalmente 2006 ha sido también el año en que Toyota ha reparado voluntariamente más coches de los que ha vendido en EEUU y también el año en que por primera vez hay trabajadores de empresas de trabajo temporal (ETT) en sus líneas de producción, tras la derogación de un ley que prohibía trabajadores de empresas temporales en la industria del automóvil.) En este contexto, la primera vez que TPS salta a la fama es en otoño de 1973 justo después del primer shock del petróleo. Son de esta época las imágenes de amas de casa haciendo cola en supermercados. Japón se quedo desabastecido de papel higiénico por algunas semanas lo que provocó situaciones inusitadas que han quedado retratadas en varios filmes. Ese año muchas empresas presentan números rojos excepto una: Toyota que además incrementa beneficios. Ese otoño muchas empresas se dan cuenta que hay algo que aprender en TPS e inician estudios sobre la posibilidad de adaptar TPS en casa. Nacen los primeros consultores TPS. (La consultora Chubu Seisanrenmei crea TPS kenkyukai dónde hasta el propio Taiichi da algunas lecciones magistrales). Es a partir de la Segunda mitad de los 70 cuando la percepción de que la técnica, made in Toyota, multi-producto mini-lote es eficiente, se expande por el tejido industrial japonés. 16
  • 16. Jose Berengueres3. El Sistema de Producción Toyota3.1 Principios subyacentes Según los expertos el Sistema de Producción Toyota (TPS) es una filosofía de trabajo donde todas las decisiones se toman mirando a largo plazo aunque ello resulte perjuicios a corto tiempo. Es pues una filosofía en línea con el pensamiento epicúreo en el sentido de sacrificar recompensas inmediatas en favor de recompensas futuras mayores. A rasgos generales esta filosofía (TPS) se sustancia en patrones de decisión (técnicas) que podemos agrupar en cuatro grupos generales. El objetivo de estas técnicas es producir cosas eficientemente para generar beneficios que aseguren la supervivencia de la compañía. La misión de Toyota es hacer un mundo mejor. Toyota no solo contribuye a la sociedad a través de los puestos de mano de obra cualificada que crea sino que también lo hace a través de los impuestos que paga sobre sus beneficios. Así pues, las técnicas Toyota pueden agruparse conceptualmente en: 1. Crear un flujo continuo de productos en la cadena de producción de manera que los problemas salgan a la superficie (hacer visibles problemas de calidad). Este concepto esta relacionado con: a. Imbuir un sentido de crisis, tensión e importancia en lo que se hace a los empleados b. Sostener la moral, atención y motivación de los trabajadores c. Mejora continua (kaizen-5S). 2. Evitar hacer cosas innecesarias (muda), de lo que se deriva: a. Just-in-Time: Producir lo justo y en el momento apropiado b. Jidouka, automatizar tareas automatizables c. Minimizar todos los riesgos (ver 4) 3. Estandarizar las tareas de manera que la gente pueda perfeccionarse en ellas al fijar un estándar estable. Un concepto derivado de la estandarización es: a. Ecualizar la producción diaria (Heijunka, Tack time). Este concepto esta en tensión con el precepto Just-in-Time. 4. Las decisiones se toman por consenso, examinando a fondo todas las opciones. El consenso en interposición a estilos manageriales más personalistas minimiza hasta 17
  • 17. Jose Berengueres cierto punto todos los riesgos a largo plazo incluido el de ser el primero en un mercado (First mover advantage). (Paradójicamente Toyota es la empresa que puede desarrollar un nuevo modelo de coche más rápido que cualquier otro fabricante y normalmente la última en incorporar nuevas tecnologías). Así pues estos principios básicos son eminentemente de carácter estratégico (indicanuna dirección general y unos valores) pero por otro lado tienen consecuencias muypracticas (hands-on) en el día a día porque afectan directamente el software de losempleados aunque no de forma explicita sino implícita. (Psicología kaizen, motivación,sentido de crisis, consenso). El Sistema de Producción Toyota no trata sobre cosas sino sobre personas y como usarlas eficientemente. En el lugar de trabajo estos principios toman forma concreta en técnicas: preceptos quehan ido destilado y probado su efectividad a lo largo del tiempo. Sin embargo es menesteren este punto remarcar una idea para no llevarse a confusión, y que los managers de Toyotatienen muy presente: Un sistema de producción no puede ser teoría sino practica! Nunca podrá decir que entiende el sistema de producción Toyota si no lo haexperimentado por si mismo en su vida diaria. (Esta es la segunda frase más importante dellibro y si la ha entendió ya esta más cerca del aprobado). He aquí pues que los managers deToyota son hombres de acción, no oficina y que pasan proporcionalmente mucho mástiempo en el suelo de las factorías (en primera línea) que los managers de Ford o GeneralMotors. 18
  • 18. Jose Berengueres3.2 Objetivos operativos Según el experto en el sistema de producción Toyota, Igarashi Ryou, podemos sintetizar TPS de la siguiente manera: El objetivo de TPS es Mejorar la productividad, la calidad, tiempos de entrega (lead time), el reducir stocks e inventario a través de: La eliminación de derroches (muda) mediante dos principios básicos: Just-in-Time y jidouka que se expresan a través de las siguientes técnicas: 5S, ecualización de la producción (heijunka), mini-lote multi-producto, y visual management (VM). El capítulo 4 visita estos conceptos y como se relacionan en entre si.3.3 Diferencia entre “Lean” y “TPS” ¿Cómo casa TPS con el concepto occidental de lean? Lean en inglés se refiere a algo delgado, sin grasas o elementos superfluos. Un entorno de producción lean significa un entorno sin cosas superfluas, y, por tanto, más eficiente donde considera superfluo todo aquello irrelevante para la producción. La idea de lean se corresponde, de alguna manera con el ascetismo del s. XVI. (la palabra asceta viene del griego: profesional, atleta). Los ascéticos: San Juan de la Cruz (1542-1591) y Santa Teresa de Jesús (1515-1582), por ejemplo, preconizaban el desapego del mundanal materialismo ya que creían que todo aquello superfluo e irrelevante constituía una distracción que obstaculizaba lo realmente importante: su fe religiosa. Otro influyente asceta fue San Ignacio de Loyola (1491-1556), gran emprendedor que funda lo que podríamos considerar la primera gran empresa lean made in Spain: La Compañía de Jesús. 19
  • 19. Jose Berengueres Según una consultoría líder en temas de producción, el objetivo de lean es el mismo queel de TPS: la eficiencia. Lean se explica en términos antagónicos, es decir de sus enemigos,que son tres: (i) Derroche de los recursos. (ii) Inflexibilidad de los procesos productivos que no se adaptan a las variaciones de la demanda (el mercado). (iii) Variabilidad (poca estabilidad) de los procesos (defectos, nivel de servicio, etc.) La diferencia fundamental entre lean y TSP, por tanto, es de forma y no de fondo yradica en la óptica que aplican: lean explica los conceptos desde una ópticaracional-dualista, mientras que TPS explica las cosas desde una óptica confuciana másheurística. Por tanto, lean se puede resumir en términos maniqueo–dualistas de lucha contra losmalos (un concepto contrapuesto al ying-yang), donde definimos a los malos como (i), (ii)y (iii). Por otro lado, TPS es un enfoque desarrollado en un ámbito más confuciano originalde Asia. Es fácil pasar por alto la importancia de estas diferencias culturales. Para entender esteasunto a fondo le propongo un experimento: visione un DVD de la serie “Pokémon (PocketMonsters)” comprado en Tokyo y, a continuación, visione un DVD de la misma seriecomprado en EE.UU (una versión especialmente adaptada y retocada para el mercadoestadounidense). Cuando la distribuidora de “Pokémon” proyectó, por primera vez, lapelícula de “Pokemon” en salas de EE.UU la versión que se mostró era una simpletraducción literal de la versión original Japonesa. La reacción del público infantil fue unasorpresa para el distribuidor. Los niños estadounidenses reaccionaron de forma muydiferente a como normalmente reacciona un niño japonés a la película: La inexistencia deun claro protagonista bueno y un claro antagonista malo les turbaba especialmente. Estohacía que de la versión de “Pokémon” traducida simplemente de japonés al inglés sin“tratar” se convirtiera en un producto invendible en EE.UU. (The Nikkei Weekly 2006) Para solucionar este problema el distribuidor decidió maniqueizar (hasta llegar aestándares que son ridículos en Japón) la versión que finalmente distribuyó en EE.UU. Seañadieron pistas y ayudas no verbales en forma de melodías y músicas cuando aparecíanlos malos mientras que otras melodías y músicas ayudaban al niño americano a identificarlos buenos. Esto ayudaba al niño estadounidense a distinguir entre un buenos y un malos.Tras esta adaptación “Pokémon” resultó el éxito que hoy es en EEUU. Este episodio de“Pokémon” es uno de los cientos de síntomas que nos indican que existen diferencias 20
  • 20. Jose Berengueres culturales más profundas de lo que pensamos entre gente educada en occidente y gente educada en oriente. Como veremos en la siguiente sección TPS afrenta problemas socio-lingüísticos similares a la hora de explicarse en occidente.3.4 Barreras socio-lingüísticas a la exportación de TPS Aparte de “Pokémon” existen otras diferencias socio-lingüísticas que es necesario considerar a la hora de exportar o adaptar el sistema de producción Toyota a otras latitudes. En la parte lingüística, varios estudios científicos han puesto en evidencia (sobre todo desde el año 2005) que el lenguaje específico que los individuos usan en la vida diaria afecta no solo a las cosas y a los razonamientos que podemos verbalizar sino también a la manera de pensar e incluso a lo que podemos o no pensar. Si cada disciplina tiene su lenguaje (música - notación musical, geografía – mapas, geometría diferencial – símbolos matemáticos), TPS también tiene un lenguaje fácil y directo. Ignorar este hecho es como ignorar por qué las cifras arábigas(1,2,3) se usan hoy en todo el mundo (incluido Japón) mientras que los números romanos(MCX) solo se usan como ornamentación o incluso para ocultar alguna fecha (por poner un ejemplo, esta es la razón por la que los productores indican con números romanos el año de realización de muchas series de televisión en los créditos). En un plano más anecdótico también se ha demostrado que en personas bilingües el lenguaje que se usa afecta al carácter del hablante de forma instantánea. Parafraseando Nissan Turn Arround): “Cuando Gohn entró en Nissan impuso que todos los documentos internos y las reuniones fueran en inglés. Entonces, algo interesante sucedió. Un manager Japonés podía volverse muy directo cuando se veía forzado a negociar en un idioma (inglés) que no era el suyo propio... del educado e indeciso manager Japonés se pasaba al: ‘No. Give me that. I want that...’ ”. (Magee 2003) Queda claro que no sólo las tradicionalmente aceptadas diferencias culturales van a afectar cualquier recontextualización (Baraniuk 2006) de material proveniente de ultramar (como el TPS) sino que, además, hay factores lingüísticos que juegan un papel muy importante. Estos rasgos lingüísticos propios de cada idioma afectan a la manera de pensar (y entender el mundo) aunque creamos que tal influencia no es tal. La lengua condiciona lo que se puede pensar del mismo modo que las matemáticas nunca avanzaron bajo el sistema numérico romano y sí lo hicieron bajo el sistema árabe. (Intente hacer una prueba, un simple cálculo: una división entre dos números usando notación romana y se dará cuenta de porque.) 21
  • 21. Jose Berengueres Japonés Español (Rasgo→síntoma) (Rasgo→síntoma)Lenguaje de gramática sencilla, muy regular y reglas Lenguaje de gramática compleja, con muchassencillas pero asociado a un sistema de escritura irregularidades pero asociado a un sistema deforáneo muy irregular. Mientras que la gramática es escritura fonético de equivalencia sonido-grafía casipoco problemática, la escritura obliga a memorizar perfecto. Mientras que la escritura es pocomuchas excepciones y caracteres. Gramática poco problemática, la gramática está muy desarrollada ydesarrollada. Baja concordancia gramatical. La obliga a dominar verbos irregulares, excepciones,diferencia entre concepto abstracto y concepto etc. Alta concordancia gramatical. Diferenciaconcreto depende muchas veces del contexto. explícita entre conceptos abstractos y conceptos Aprender = Memorizar concretos. Preguntar = Entorpecer la marcha Aprender = Razonar. Comprender (wakaru) = dividir el total en Preguntar = Mostrar interés los elementos componentes Comprender (com-prehendere) = unir los Dialéctica = Desafío a la autoridad elementos pequeños para formar un todo Triunfo de la educación confuciana Dialéctica = Ejercicio sano Vertiente negativa de la disciplinaMuy homofónico (60%) Poco homofónico Una presentación sin apoyo gráfico no Comunicación verbal suficientemente comunica. Leer un documento en una potente presentación es aceptable Un dibujo no se considera serio aunque sea El cómic es un vehículo aceptable la mejor manera de comunicar una idea.Carencia de un pronombre relativo que. Bajo número Pronombre que y relativos. Conjunciones (~60).de conjunciones (~30) . Preposiciones (~30).No hay preposicionesPoca riqueza de posposiciones (~10) . Los procesos gramaticales se pueden Los procesos gramaticales re realizan realizar antes o después de la raíz. Se usan siempre después de la raíz. No existe ni el prefijos, infijos y sufijos. prefijo ni el infijo. El núcleo va delante de los complementos. Los complementos van delante del núcleo. Mas fácil razonar explícitamente Difícil hilvanar ideas sofisticadas sin A la gente le gusta discutir demasiado articular un contexto adecuado Difícil discutirEn una explicación: La causa precede al efecto El efecto precede a la causaUso de letras chinas kanji (compuestas de Uso del alfabeto latino. Menos densidad depictogramas, ideogramas y logogramas). Mayor información por cm2 (1:3). Sobreconcordanciadensidad de información por cm2 impreso (~3:1 con gramatical.lenguas románicas) Condensable. Acronimizable. Difícil de condensar. Difícil de integrar Integrable gráficamente gráficamente en diagramas o tablas. La lectura se realiza del significado a la La lectura se realiza de la pronunciación pronunciación al significado. La lectura es analítica La lectura es sintética. Tabla 1. Factor sociolingüístico y síntoma cultural asociado entre castellano y Japonés estándar.(compilado por Funes & Berengures) La Tabla 1 muestra una lista de rasgos lingüísticos y patrones culturales asociados(síntomas). Se comparan España (castellano) con Japón (Japonés estándar). A la vista de la 22
  • 22. Jose Berengueres Tabla 1 es evidente que el lenguaje (y la educación) tienen una gran influencia en la manera de comunicar y pensar de los individuos. (Cualquiera que haya interactuado con un japonés que ha estudiado al menos un año en EE.UU y otro que nunca haya salido de Japón se dará cuenta de que estos dos grupos de personas son totalmente diferentes. De ahí la frase japonesa: “los japoneses que no viven en Japón, ya no son japoneses”)3.5 Una visita a Denso Academy Nos encontramos en el complejo de Denso en Anjo, a 90km al Sur-Este de Nagoya. Adosada al complejo hay un edifico blanco construido a imagen y semejanza de una escuela japonesa: es la Denso Academy. (un lugar donde no se permiten visitas). Son las 7:58 de la mañana. Delante de la puerta principal, de pie en el asfalto dos grupos, 10 chicas y 10 chicos liderados por rotación ejercitan el cuerpo al son de la celebre música matutina de la NHK. (Televisión Nacional) Carcajadas y conversaciones de alguno de los grupos llegan hasta mí a pesar del viento. Un poco más allá, dentro del gigantesco patio interior del edificio. Unos 200 jóvenes de informe hacen lo mismo. Increíble disciplina. Pasan corriendo por mi lado dos jóvenes que se debían haber levantado tarde. Se funden en las filas. Vuelvo mi vista al grupo de 10 chicas y 10 chicos. A unos metros y observándolos hay un hombre de de unos 60 años pero que tiene la piel fina como si tuviera 30. También lleva uniforme y es bajito, como casi todos los Japoneses que nacieron durante la Segunda guerra mundial. El anciano también hace la rutina de ejercitar el cuerpo. Casi sin darme cuenta yo me uno a el. Uno, dos, inspirar expirar... Sienta bien. Al acabar empezamos una charla casual. Le pregunto si hay alumnos extranjeros en la escuela. - Sí, la mayoría americanos. El mes pasado vino un de... de por ahí de Denso-Barcelona. - Y que tal? - Bien... normalmente están unas 3 semanas. - Me refiero a si aprenden lo que les enseñas... es que he leído últimamente en el periódico que a Toyota le cuesta enseñar el TPS a extranjeros. Pasa lo mismo en Denso? - Mmmhhh.... Cuando vienen aquí son buenos alumnos. Lo hacen todo. Hasta los ejercicios... Pero no se que pasa que en cuanto se vuelven a su factoría originaria... dejan de hacer lo que les enseñamos. – un tono de resignación - Será que el entorno no es propicio...? 23
  • 23. Jose Berengueres - Mmmh... Le doy las gracias al “joven” anciano y me despido. La verdad es que el desprendía un aura de tranquilidad y sabiduría: un verdadero sensei. Por la noche me reúno con un viejo conocido que trabaja en Denso. Le comento el encuentro con el anciano sensei. Los ojos de mi socio se iluminan – Ah Jose... que suerte has tenido... puedes puedes aprender muuucho de esos abueletes. Esos realmente si que saben. – La conclusión provisional que podemos extraer de esta anécdota y a la vista obras recientes sobre la influencia del entorno en el comportamiento de las personas (Gladwell 2000). Es que la mitad de la explicación de porque TPS cuesta de inculcar (en Japonés dicen “pegar”) afuera de Toyota es que afuera no hay una masa critica de gente TPS. Y como es una de las famosas clases de Denso Academy donde se enseña TPS? Bueno, por lo que yo vi en un midnight tour me recordó a una aula de las de las de sacarse el carnet de conducir. Pero más personal. Había fotos colgadas por todas partes de miembros de la clase. Los que se habían graduado y los que aun no. También había medallas que los alumnos se ponen al completar el curso, y check lists muchas checklists.4. Conceptos TPS En esta sección examinamos el Sistema de Producción Toyota concepto a concepto y de forma asociativa.4.1 Poka-Yoke y jidouka Poka-yoke ¿Qué es poka-yoke? Poka-yoke se traduce en inglés por proofing que significa ‘a prueba de error’ (fail safe). De hecho, la palabra original japonesa se podría traducir como “seguro a prueba de bombas”. A pesar de que poka-yoke es, hoy en día, uno de los preceptos menos conocidos de TPS, fue uno de los primeros en emerger. 24
  • 24. Jose Berengueres Poka-yoke conecta directamente con el momento estelar (132.3) en que Sakichi Toyodacrea un telar automático para liberar a su madre del tedio del telar manual. Cuando el telarautomático (propulsado normalmente por fuerza hidráulica) se popularizó en Japón lesiguió un pequeño pero molesto inconveniente: si durante el tejido de una tela un solo hilose rompía pero la máquina seguía tejiendo, el resultado era una tela con un defecto. Nadiequiere comprar telas con defectos. Por otro lado, reparar el defecto de una tela a medio tejer era y es complicado y costoso.(Además, por lo visto, los hilos de aquella época se rompían bastante a menudo). Así pues,era preciso un operario delante de cada telar para monitorizar constantemente si algún hilose rompía. Cuando tal cosa sucedía, el operario paraba el telar y, tras una pequeñaoperación, el telar se ponía de nuevo en marcha como si nada hubiese pasado. Sakichi (oalgún otro en la Compañía de Telares Automáticos, no esta claro) inventó un simplemecanismo por el que cada hilo sostenía un pequeño peso ligado a una palanca que parabael telar en caso de que el hilo se rompiera. Es decir, un mecanismo de parada automática (ofail safe). Gracias a este mecanismo ahora era posible que un solo operario controlaseveinte telares simultáneamente, en vez de los uno o dos que, hasta el momento, comomáximo había sido rendible supervisar. Esto suponía un aumento por 10 de laproductividad. (Como hecho anecdótico, aplicando la teoría de colas, el factor 10 nosindica que el tiempo medio entre dos roturas de un hilo dividido por 10 eraaproximadamente igual al tiempo requerido para reiniciar un telar en aquella época). Lo importante de poka-yoke no es que el patrón pudiera ahora despedir a 9 operarios,sino que 9 operarios quedaban efectivamente liberados para tareas más productivas yhumanas (de mayor valor añadido), por ejemplo, pensar como mejorar otro aspecto deltelar.jidouka Posteriormente poka-yoke evoluciona a lo que hoy es jidōka: jidōka es una palabracompuesta de tres kanjis que en japonés significa ‘automatizacion’. Ji (auto) + Dō (movimiento) + Ka (transformación) = Automatización 25
  • 25. Jose BerengueresSin embargo, Kiichiro escribió el kanji de movimiento añadiendo el radical de “hombre”.Al hacer esto, el kanji de movimiento se transforma en un kanji distinto que en Japónsignifica trabajo: un hombre en movimiento. Es decir automatizar el trabajo humano oautomatización con un toque humano. Todo esto con el objetivo de mejorar la vida de losoperarios. Algunos expertos traducen este concepto como ‘autonomización’: Autonomizar(liberar) al hombre de un trabajo automatizable. La palabra que se invento Sakichi Toyoda: Ji (auto) + Dō (trabajo) + Ka (transformación) = AutonomizaciónErgonomía en el trabajo Jidouka enlaza directamente con la el concepto occidental de ergonomía, seguridad ycalidad. Ergonomía igual a seguridad. El trabajador que trabaja en condicionesergonómicas se fatiga menos y por lo tanto esta más alerta. Esto, a su vez, lleva a: másseguridad, menos accidentes y más calidad. En Toyota no se rasgan las vestiduras a la horade hacer más ergonómico el lugar de trabajo. En una línea de montaje de la factoríaTsutsumi (una de las más cutres y la que se enseña a los turistas en factory tours) es posiblever cosas como asientos colgantes donde el usuario ha personalizado el asiento añadiendoporexpan fijado con cinta aislante. En general es posible ver muchas herramientas que hansido personalizadas de maneras por lo general bastante ingeniosas.La fábrica silenciosa Una de las últimas tendencias en Toyota respecto a la ergonomía es el plan estratégicode hacer factorías amables donde hasta la gente mayor pueda trabajar en ellasproductivamente. El caso más encomiable es de una factoría de Toyota situada en el Sur deJapón (Toyota Kyushu Ltd.) donde se producen los coches Lexus. (En la división Lexustrabaja una gran parte de la élite de los ingenieros de Toyota). En esta factoría se hansustituido las ruidosas y tradicionales atornilladoras de aire por más cara herramientaeléctrica. El nivel de ruido de la factoría es 63 dB, 2 dB menos que una oficina estándar ensu hora más agitada. (Nikkei Weekly 2007) En Toyota están orgullosos de su fábrica 26
  • 26. Jose Berengueres silenciosa porque por primera vez sus empleados pueden usar el sentido del oído para hacer controles de calidad en los vehículos salientes. Nueva Tecnología Como casa el concepto de jidouka con la implantación de nueva tecnología en Toyota? Como mencionamos en la sección 3.1, Toyota es una empresa que intenta minimizar todo tipo de riesgos y la incorporación de nuevas tecnologías no es una excepción. Toyota es normalmente de los últimos en adoptar innovaciones tecnológicas lo que no significa que Toyota no sea un líder en innovación. Un ejemplo de esto es por ejemplo la adopción de robots dotados de visión artificial. La empresa FANUC Ltd. Saco al mercado en 2005 un brazo robot con un sistema de visión basado en matching en menos de 1 segundo por base de datos. El brazo podía reconocer piezas colocadas aleatoria mente en un cesto lo que ahorra la tarea de tener que dárselas ordenadamente. Mientras que en el año 2005 Ford ya había comprado unidades a FANUC Ltd. Toyota aun no, y no lo harán hasta que realmente estén seguros de que vale la pena. En Toyota dicen: Compra tecnología que sirva a tu gente y a tus procesos (y no al revés). Algo que es de sentido común pero que a veces parece olvidarse más de una vez, por ejemplo a la hora de comprar software. (Ej. Que usan en Toyota para planificar layouts de factorías? Microsoft Visio? Adobe? Catia? No. Las celdas de Excel van de maravilla)4.2 Muda - Derroche 4.2.1 Que es? Muda es una palabra japonesa formada por dos Kanjis pronunciados Mu (Nada) y Da (payload, carga). Significa simultáneamente: malempleado, desaprovechado, derrochar y u o inútil. En TPS la mejor traducción es quizás derroche. En terminología estándar TPS se considera que hay Siete (7) clases de muda. Sin embargo esta categorización es incompleta. Hay 2 categorías de muda: la mental y la física. 27
  • 27. Jose Berengueres La muda mental (medida en chunks de memoria x Segundo) se refiere es el espacio ennuestra memoria cerebral que la representación simbólica de cosas que no sirven para nadaocupan. Si queremos ser eficientes es importante no derrochar memoria a corto plazo(MCP) ya que esta es limitada. Se considera que en celebro estándar la MCP es sietechunks: es decir no podemos conjugar más de siete conceptos a la vez. Donde un chunk(trozo) es un símbolo o un símbolo que apunta a un grupo de símbolos. (HCI 2003) La muda física (o tradicional) se refiere a los recursos físicos (de espacio, tiempo, omateriales) que cosas que no sirven para nada consumen. Donde la frase: “no sirve paranada” equivale a: no añade plusvalía a la cadena de valor de un producto. Por ejemplo, elprecepto de economía de movimiento se basa en eliminar movimientos inútiles osuperfluos (en japonés ugoki no muda). El eliminar muda de nuestro entorno de trabajocomporta efectos (i) directos y (ii) indirectos. A cada cual más importante: (i) El efecto directo es el que se deriva de la desaparición de algo inútil, por ej. cuando se consigue eliminar un movimiento de un operario que en realidad no añade valor al producto. (ii) Los efectos indirectos son aquellos derivados de la simplificación del entorno de trabajo. (por la reducción de elementos) y son de naturaleza estocástica, es decir, que son poco intuitivos.(ii) es lo que se llama una propiedad emergente y se refiere a que las propiedad no esindividual sino de grupo. Así pues el aumento de la eficiencia de un sistema complejo esuna propiedad emergente que solamente se ve cuando el número de componentes delsistema se reduce substancialmente, (ya bien sean estos elementos superfluos o no). Elracional es el siguiente: desde una óptica de procesos estocásticos un sistema más simple esmás fácil de entender y por tanto es probabilísticamente: (i) más barato de operar, (ii)menos susceptible de comportamientos imprevistos (es decir: los que entendemos comofallos), más fácil de mantener, arreglar, modificar, y/o superceder con probabilidad 1cuando la variable tiempo t tiende a infinito. Las ventajas de reducir el número deelementos superficiales en un sistema, (es decir: reducción de la probabilidad de fallos),son a menudo subestimadas por el celebro humano porque son poco frecuentes (como lostsunamis). Considere por ejemplo un caso extremo: el coste del retraso del avión superjumboAirbus 380. Según la prensa, el retraso se debe a la complejidad que ha emergido aldoblarse el número de plazas. 28
  • 28. Jose Berengueres Ahora visualice dos líneas de producción que llamaremos A y B. En la línea A losprocesos y elementos especiales para construir un automóvil están mezclados con un 10%de elementos que en realidad son superfluos. Paralela a esta línea A esta la línea B. La líneaB cuenta con un 1% de procesos superfluos. De las dos líneas sale el mismo modelo deutilitario. De cual de las dos líneas escogería su coche? Ahora recuerde el paciente quedespués de una operación de apéndice oía un tic-tac de reloj en su barriga. O el Ariane V, elsúper cohete basado en el predecesor Ariane IV pero que explotó debido a que un comitéde software obvió aumentar el rango de saturación de una variable de un programa decontrol. Moraleja: No subestime la complejidad: Menos es más (menos elementos es máscalidad pero no nos damos cuenta hasta que las cosas van muy mal). En lean lo que se hacenormalmente es subdividir procesos grandes y largos (y por tanto complejos pornaturaleza) en trozos más pequeños pero manejables. Exactamente igual que la industriadel software lleva haciendo durante años con el concepto de componetización. (Aparecidocon el Explorer 4). Después de un típico “tratamiento” lean cuatro un proceso largo puedellegar a subdividirse en hasta 10 sub-procesos, un factor 10.4.2.2 Primero concozca su muda Como hemos visto, eliminar muda (derroche) se define como todo aquello dentro de unproceso productivo que se puede eliminar porque no genera plusvalía, valor o porque nohace avanzar el proceso productivo. La clave para eliminar derroches (ineficiencias) pues,es hacer que se vean. Una vez se ven la cuestión es como eliminarlas de manera queapropiada no disruptiva. Para ello es importante que tanto operarios como managersconozcan claramente “Cuales son y donde están las ineficiencias”, ya que muchas vecesocurre que la gente realiza unas tareas que luego no sirven para nada y ni siquiera se dancuenta de ello. En TPS se acepta que hay básicamente 7 derroches (Tabla 2) en el lugar detrabajo (gemba). De estos 7 derroches, los dos que son más fáciles de atajar son: sobreproducción y sobrestock. Como veremos, la eliminación de sobrestock es una vía natural para llegar a unaverdadera cultura Just-in-Time, uno de los dos pilares (el otro es jidouka) sobre los que sesostiene TPS. 29
  • 29. Jose Berengueres4.2.3 Los 7 derroches (muda) Los 7 derroches típicos que ocurren en el lugar de trabajo “Los 7 derroches” Es el derroche por excelencia que ocurre al creer que producir en grandes lotes es más eficiente que producir en pequeños lotes. 1 Costes innecesarios se incurren principalmente en el almacenaje de sobreproducción grandes lotes de un mismo producto cuando podrían evitarse si el sistema de producción fuera capaz de producir lotes pequeños multi producto. 2 Son derroches debido la existencia de cosas innecesarias: exceso de Lo Superfluo personal, de maquinaria, maquinaria no adecuada Es el derroche debido a la falta de “flujo”, intermitencia en el flujo 3 logística de producción, un layout subóptimo, planificación de línea Subóptima subóptima Es el derroche por realización de trabajo innecesario debido 4 ignorancia, a falta de: training, expertise tecnológica, planificación Operaciones de producción, jidouka Son todos aquellos movimientos realizados durante el trabajo que 5 no aportan valor como desplazamientos innecesarios. Ej. Una caja Movimientos de herramientas que no esta a la altura del operario, un carrito de Superfluos componentes que no “este a mano”. (ver seri y seiton en 5S) 6 Es el derroche atribuible a toda producción defectuosa causada por: Producir falta de training, insuficiente poka-yoke, controles de calidad, defectos pobre mantenimiento. Es el derroche de tener almacenes grandes que hacen de colchón 7 (buffer) entre procesos mal comunicados. pobre comunicación Sobre stock planificación Tabla 2. Los 7 derroches fundamentales en TPS (Igarashi 2007)4.2.4 Sobreproducción La sobreproducción es uno de los derroches más caros particularmente en un país comoJapón donde no sobran materias primas y la mano de obra es cara. En Toyota (y en Japón)se considera la sobreproducción como una de las áreas con más potencial para atajar elgasto. A nivel individual es difícil darse cuenta de lo sensibles que son los japoneses ante lasobreproducción hasta que no se vive ahí. Ejemplo: Los supermercados, por poner unejemplo, cada día afrentan problemas de sobreproducción (productos perecederos que nose han vendido al final de la jornada). Este problema es más grave en Japón que enoccidente porque en Japón los alimentos perecederos (sushi, obentos y comida fresca)tienen un peso mucho más importante en la cesta de la compra (30%) que en occidente. Asípues, cada día al llegar la noche (19:00) los supermercados se ven en la tesitura de quehacer con todo el sushi, obentos y otras comidas perecederas que no han podido vender. Si 30
  • 30. Jose Berengueresno venden ese pescado crudo en unas pocas horas (el cierre es normalmente a las 23:00h)no solo no ingresaran sino habrá costes adicionales de tirarlo (en Japón tirar basura no esbarato). Así pues cada día, hacia allá a las 7 de la tarde todos los supermercados inician loque llaman la hora “hangaku!”. Al dar las 19:00 empleados del súper irán poniendo unaspegatinas que leen “hangaku!” a los productos perecederos menos populares de la jornada.Una pegatina indica que el producto se puede adquirir a mitad de precio. Hangaku es unabendición para muchos sectores de la sociedad con presupuestos ajustados comoestudiantes pero es también muy popular entre amas de casa que acostumbran aarremolinarse normalmente ante la sección de pescados. Así pues, la sociedad japonesa por su estructura de costes, es bastante sensible a lasobreproducción y sobreproducir en vano puede salir caro para el management. Si ladirección de una empresa es competente no debería haber lugar a sobreproducción, pero sipor el contrario surgen problemas de sobreproducción se induce que : (a) el management no es competente, o bien, (b) el mangement es competente pero no controla los procesos productivos. Lo que esta en el origen de las denominadas“huelgas a la Japonesa”de los 70 dondeempleados protestan produciendo a un ritmo más alto de lo normal y con menos esmero.Así pues una de las responsabilidades más pesadas del management en Japón es evitarsobreproducción. En Toyota cada día, tras procesar información de ventas del día anteriorel Cuartel General (localizado en Ciudad Toyota) comunica a sus fábricas la cantidadexacta de vehículos que han de producir ese día. Una empresa gallega que en esto no tienenada que envidiar al flujo de información en Toyota es Inditex.4.2.5 Sobrestock Sobrestock es quizá la segunda clase de muda en potencial para atajar el gasto. Sueliminación ofrece además un camino para llegar a una verdadera cultura Just-in-Time. Porotro lado, se considera que la sobreproducción almacenada en almacenes esconde o ayudaa esconder los problemas. Gráfico 2: Imagine un almacén que es un estanque. El nivel deagua es el nivel del almacén (el número de productos que almacena). En el fondo delestanque hay grandes rocas (polígonos de colores), problemas que están escondidos bajo elagua: Por ejemplo, un producto almacenado que es defectuoso. Gastar dinero paraalmacenar algo defectuoso no parece buena idea. El almacén cuanto más pequeño mejor.Ya que cuanto más grande más tiempo costara identificar una roca-problema, y si hay un 31
  • 31. Jose Berengueresproblema lo más barato es identificarlo cuanto antes. Además, empíricamente, cuanto másgrande el almacén más largos los tiempos de espera para el cliente acostumbran a ser. Encambio al hacer el almacén pequeño, si hay algún lote o producto que se ha producido condefectos se detecta antes con lo que se puede actuar en el origen del problema(normalmente la línea de producción) antes. Un nivel alto de stocks “esconde” losproblemas Recursos Liberados ¿Qué pasa alNivel de stocks reducir el nivel de stocks? Un nivel bajosaca losproblemasa la luz Problema Gráfico 2. Analogía entre nivel de stoks y nivel de un estanque. ¿Que sucede al reducir el nivel del agua? Examinemos, seguidamente, cada uno de los 6 problemas que yacen escondidos debajode altos niveles de stocks. La reducción paulatina de altos niveles de stock hace emergerproblemas cuya solución hará cambiar la empresa y nos acercara más y más a una gestiónverdaderamente Just-in-Time. Así pues uno de los efectos más beneficios de la reducciónde stocks no es la reducción de costes de almacén en sí misma sino el que “obliga” aresolver problemas que se hallaban “escondidos”; a adoptar una cultura de tolerancia ‘0’ aproblemas donde hay sentido de crisis y donde los trabajadores sienten que su trabajo escrítico (importante y esencial) para la buena marcha de las operaciones – Esto es en esenciaJust-in-Time. La Tabla 3. nos muestra como llegar a una cultura Just-in-Time mediante unpatrón iterativo de reducción de stocks. La Tabla 4 y la Tabla 5 nos muestran ejemplosconcretos inspirados en la analogía almacén-estanque. En secciones subsiguientesexaminamos en detalle más elementos de Just-in-Time. 32
  • 32. Jose Berengueres Patrón Iterativo de reducción de stocks y visualización de problemas Hipótesis que pasa al reducir stocks? efecto “un” problema sale a la luz Visualización identificación del problema Solución una vez visualizado, solucionar problema que pasa el reducir stocks un poco más? un nuevo problema sale a la luz ... ... Cultura Just-in-Time Visualización de problemas: Cultura de tolerancia ‘0’ a problemas Liberación de recursos Reducción tiempos de entrega Sentido de crisis (4.12)Tabla 3 Patrón de reducción de Stocks. Cómo llegar a una autentica cultura Just-in-Time mediante lareducción de stocks? Seis ejemplos de visualización de problemas al reducir stocksEj.1: Exceso de Stocks Acción Que pasa al reducir stoks en un almacén/buffer? efecto Al aparecer un defecto el proceso siguiente deberá parar por falta de piezas nodefectuosas en buffer Visualización problema Los defectos paran procesos Solución Mejorar control de calidad Hacer kaizen sobre operacionesEj.2: Reducción del numero de piezas de recambio en reserva Acción Que pasa al reducir las piezas de recambio/maquinas en reserva? efecto Al malfuncionar, una maquina provoca una parada de la línea Visualización problema El malfuncionamiento de la maquina para procesos (!) 33
  • 33. Jose Berengueres Solución Mejorar el mantenimiento/monitorización de la maquinaria (la mayoríade breakdowns/malfuncionamiento de maquinaria no es aleatorio, es por deficientemantenimiento). Total Maintenance Management (TMM).Ej.3: Exceso de Stocks Acción Que pasa al implementar el sistema de producción en flujo one-piece-flow: reducciónde buffers entre procesos? Efecto Si los procesos que componen una línea no están sincronizados ( líneadesequilibrada) apareceran tiempos de espera entre algunos procesos y acumulación de producto enotras partes. Visualización problema La línea en realidad esta desquilibrada/desincronizada Solución Resditribución de operarios para sincronizar las velocidades deproducción de procesos.Tabla 4. Seis ejemplos de visualización de problemas relacionados con el exceso de stocks. (continuación...)Ej.4: exceso de personal Acción Que pasa al producir cuando hay pedidos, nunca en previsión de futura demanda? Efecto Se evitan riesgos sobreproducción pero operarios estarán ociosos cuando no haypedidos Visualización problema En realidad sobran personas (!) Solución Reducir personal.Ej.5: Change- over largo Acción Que pasa al Reducir el tamaño de lotes y aumentar el numero de changeovers*? Efecto El tiempo en que se tarda en hacer el changeover (no producción) es largo. laproductividad bajara Visualización problema Un tiempo de changeover largo para procesos, el tiempo dechangeover es demasiado largo (!) Solución Acortar el tiempo de changeover (imagen: cambio de neumáticos en Formula 1)Ej.6: exceso de personal Acción Que pasa al reducir el margen de seguridad de stocks como medida de seguridadante posibles retrasos de entregas de proveedores.*? Efecto Un retraso de un proveedor para un proceso, una fabrica. Visualización problema La gestión actual de los proveedores causa paros de 34
  • 34. Jose Berengueres procesos Solución Mejorar la manera en como se gestionan los proveedores. 1 Prevención riesgo de rotura de stocks. 2En Toyota los proveedores han de pasar periódicamente controles por parte de Toyota sobre sus capacidades. Controles que, por otro lado, en occidente se considerarían inconcebibles e intrusivos. Tabla 5. Seis ejemplos de visualización de problemas relacionados con el exceso de stocks. (continuación)4.3 Estandarización Estandarización detallada de procesos/tareas es interesante porque reduce incongruencias (ya que define un estándar de como debe realizarse una tarea) y permite a los trabajadores apuntar a un objetivo y muy importante perfeccionarse en ello. La existencia de estándares de trabajo también permite dar feed-back a los empleados de como de bien hacen su trabajo. Seria algo así como el espejo que permite al bailarín observar sus propios pasos y perfeccionarse en ello. Estudios científicos indican en muchos seres vivos la tendencia a perfeccionar es innata. (El canto del jilguero, el canto del grillo, un humano haciendo una tarea difícil como intentar encestar un bola de basket). El problema de la estandarización es que si un estándar (instrucciones de montaje) es complejo, es difícil de seguir/recordar (es difícil garantizar la fidelidad). Lo que nos lleva al concepto de visualización y visual management.4.4 Visualización Visualización, en japonés Mieruka es una palabra formada dos kanjis y dos kana: Mi (Mirar) + eru (poder) + Ka (transformación) = Visualización La visualización es una herramienta muy potente porque ayuda a expresar escenarios, datos etc... en un lenguaje que el celebro humano es especialmente potente al procesar: el lenguaje visual. (ver también Andon en 4.10 ). Visual Management (VM) es una rama dedicada a visualizar todo tipo de señales, estados y datos en un entorno de producción con el objetivo de mejorar y hacer más fácil y efectivo el management. 35
  • 35. Jose BerengueresEjemplo de uso de información visual en Roland Por ejemplo, en una celda de producción de impresoras de gran formato un operariodebe ensamblar el solo una extensa variedad de modelos de impresora que conllevanmúltiples componentes y diferentes operaciones de ensamblaje de las cuales es difícilrecordar el orden y las piezas. Como solventar este problema sin desperdiciar valiosotiempo enseñando al operario como se ensambla uno por uno todo y cada una de lasimpresoras? Si no se instruye al operario en cada modelo de impresora hay el riesgo de quese ensamble alguna mal pero si se instruye al operario exhaustivamente no será productivodurante meses. Una empresa que ha solventado este dilema es Roland. En su celda deproducción de Roland hay delante de las narices del operario un monitor plano. Cuando eloperario instala un componente, el monitor visiona en una pequeña animación 3D queindica como se instala el siguiente componente. Este sistema de Roland tuvo un sonadoéxito reportado ampliamente en prensa epitomiza una de las cosas que en Toyota sabenbien: Un manual de instrucciones dentro de un archivador se convierte en un peso muerto:muda. En las cadenas de montaje de Toyota podemos ver papeles y documentos colgandode parabrisas con instrucciones concretas sobre el vehículo que más y más están siendosustituidos por identificadores por radiofrecuencia colocados en el techo del coche y que seretiran una vez se han ensamblado todos los componentes. Celdade Producción Pero que estropicio! Que pesado… Y veo… a APOY O JEFE via LCD (a) Gestión verbal (b) Gestión visual Diagrama 1. La gestión visual minimiza fricciones humanas porque esta libre de conotaciones. 36
  • 36. Jose Berengueres4.5 Itsutsu no Naze Itsutsu no Naze significa en japonés Los cinco porqué. Es una expresión nacida en Toyota y que se ha popularizado abastanza recientemente mediante varios artículos de prensa escrita. Significa que cuando hay un problema que queremos resolver bien y de forma permanente hay que resolver la causa primigenia del mismo. Es decir hay que atacar la causa primera, la raíz y no los efectos derivados. Ejemplo cotidiano: Problema: Me duele la cabeza... Porqué? porque tengo un resfriado Solución: Tomar analgésico. MAL Mientras tanto, en una oficina de Toyota... Me duele la cabeza... 1 Porqué? Porque tengo un resfriado. 2 Por qué lo tienes? Porque pase frió ayer* 3 Porqué pasaste frió? Porque salí de casa sin abrigo 4 Porqué? Porque no pensé que haría tanto frió 5 Porqué? Porque por las mañanas no miro el parte meteorológico. Solución: Pon un termómetro en el balcón y míralo antes de salir de casa. * Porque nos resfriamos realmente? El cuerpo genera continuamente defensas para remplazar a las que se destruyen en su lucha diaria contra los microbios y virus que continuamente intentan invadir nuestro calentito cuerpo. Cuando el cuerpo pasa frió para de generar defensas momentáneamente como medida de ahorro de energía. Si el periodo de frió se alarga el nivel de defensas del cuerpo irá descendiendo paulatinamente lo que hace más fácil que algún microbio o virus entre y por tanto nos resfriemos. 37
  • 37. Jose Berengueres Así pues el analgésico es una solución superficial y a la larga (una vida) cumulativamente costosa. El termómetro es una solución que acabaría con el problema ab infinitum pero que requiere un poco de disciplina y la creación de una regla: mirar el termómetro antes de salir de casa. Así que su implementación efectiva depende de lo motivados que estemos para acabar con el problema. Los problemas de calidad son en el fondo de naturaleza muy similar: precisan motivación y férrea disciplina. Y porqué cinco y no otro número? Es curioso pero los ingenieros de Toyota se preguntan lo mismo. Al aplicar una y otra vez el procedimiento llegaron al número mágico cinco. La verdad es que si usted mismo aplica el proceso para resolver problemas se dará cuenta que curiosamente, la mayoría de veces, llegar a la raíz de un problema lleva cinco pasos. Itstu no naze o en ingles “The Five Why’s” es un herramienta (catalizador) más potente de lo que parece para resolver problema a largo término.4.6 Heijunka y Push/Pull Push significa empujar y/o endosar. Pull significa estirar. Producción push o un proceso push es aquel que produce no en función de la demanda sino en función de otro parámetro que nada tiene que ver (por ejemplo una estimación de demanda errónea). Un proceso pull es aquel que produce según le va pidiendo el siguiente proceso. Es decir, su demanda real. En una línea de producción compuesta por una concatenación de procesos es interesante que estos puedan comunicarse entre si para que el sistema opere en modo pull. De modo que lo que consume un proceso (input) sea la salida (oputput) del precedente. De esta forma podemos minimizar el riesgo de sobreproducción o el riesgo que algún proceso quede desabastecido momentáneamente. Heijunka es una palabra formada por tres kanjis: Hei (plano) + Jun (nivel) + Ka (transformación) = nivelar Heijunka pues significa nivelar la producción. Si el nivel de producción fluctúa mucho no es posible ser eficiente (capacidad de utilización). Pero como conjugar esto con la premisa Just-in-Time? Just-in-Time predica producir lo que el mercado quiere cuando lo quiere (en modo pull) pero si seguimos la premisa de nivelar (estabilizar) la producción entonces habrá momentos en que si la demanda, por ej., sube de repente la producción no seguirá 38
  • 38. Jose Berengueresporque la hemos nivelado. La producción no siempre será igual a la demanda instantánea.Es decir habrá momentos en que la producción estará por debajo de la demanda y viceversa.Esto es inevitable y es la razón por la que necesitamos de buffers (almacenes) entreproducción y demanda que amortigüen las variaciones de la demanda para que laproducción pueda ser lo más estable posible. Así pues, Heijunka sería un conceptosimétrico de estandarización pero en variable tiempo. Se estandariza el ritmo deproducción. Cada día las factorías de Toyota reciben un mensaje del Cuartel General indicandocuantos coches deben producir ese día. La factoría entonces divide el número de coches porlas horas de producción. Por ejemplo 220/22 horas lo que nos da un Tackt Time de 1 cochecada 6 minutos. (Tackt es una de la muchas palabras técnicas germanas importadas a Japónen el siglo XX i significa ritmo). Este número: 6 minutos, es comunicado a la línea deproducción. Es el ritmo al que se deberá trabajar hoy. Ni más ni menos. Así pues, una de lastareas más importantes del cuartel general es intentar aislar a la producción de lasfluctuaciones del mercado para que tenga niveles de producción lo más estable posibles.Para ello el cuartel general (HQ por su acepción inglesa de Head Quarter) procesacontinuamente miríadas de información no solo logística sino sobre precisión de demanda,evolución de ventas etc. El HQ también dispone de herramientas para “influenciar” lademanda: por ej. campañas publicitarias, el precio de venta y control sobre losconcesionarios.Case de estudio Lexus Cuando en otoño de 2006 Toyota lanza la marca Lexus por primera vez en Japón, lasventas fueron menores que la estimación interna de Toyota. (La estimación interna Toyotaera según rumores más o menos el doble de la oficial). El problema de Lexus, una marcanueva en Japón, es que no tiene reconocimiento de marca (de momento) por parte delexigente consumidor japonés. Ante la menor-de-la-oficialmente-no-prevista demanda elHQ movilizó a su extensa red de vendedores. Los vendedores de los concesionarios sepusieron manos a la obra y contactaron a antiguos propietarios de coches de la gama alta deToyota (los modelos Crown y Mark X): El mercado natural de Lexus (y los usuarios mássusceptibles a comprase un Lexus). En Japón los vendedores de coche tienen relacionesmuy personales con sus clientes y por ejemplo es normal que un vendedor de unconcesionario haga una visita de cortesía en Navidad a las casas de los mejores clientes.Así pues la mayoría de los Lexus vendidos en Japón lo han sido a antiguos propietarios delToyota Crown. Y Toyota alcanzó la previsión oficial de ventas. (Personalmente, creo que 39
  • 39. Jose Berengueres Toyota Lexus es un muy buen coche. Una maravilla técnica pero tiene un pequeño defecto: huele insoportablemente a pegamento formaldehído.)4.7 Just-in-Time Just-in-Time o también abreviado J.I.T traduce como Justo a Tiempo y quiere decir que hay que las cosas las justas y las necesarias y al tiempo necesario. Este concepto esta relacionado con la eliminación de cosas superfluas del entorno de producción una de las cuales es tiempo de espera. Mediante JIT es posible pues rebajar el nivel de stocks si tenemos garantías de que cuando necesitemos más de un cierto producto los pedidos llegarán a tiempo y sin falta. Así pues JIT no es posible si hay malas comunicaciones, inestabilidades etc. Para poder realizar JIT es necesaria una cierta sincronización entre fábricas, procesos y proveedores. Hay investigadores que opinan que JIT es más fácil en Japón porque la distancia media entre fabricas es más corta que en Europa. Como hemos visto en la sección: 3 y 4.2.5; JIT es un principio básico no una técnica concreta. En la sección anterior vimos como heijunka(nivelación de producción) puede ayudarnos a estabilizar la producción, es decir, regular la producción para trabajar a ritmo y sin prisas. De buenas a primera pues, Just-in-Time (producir lo que se demanda cuando se demanda) esta tensión con heijunka, pero en realidad la nivelación/estabilización no es antagónico a JIT sino una precondición del mismo, (o como vimos en 4.2.5, la reducción de stocks es un camino hacia JIT). Otra precondición de JIT es Kanban en el sentido que los procesos deben estar sincronizados entre si. Es decir, como el lector puede ya imaginar, JIT no tiene sentido sin Kanban o/ni producción estabilizada. (4.2.5) No (Nivelación o/ni Kanban) No cultura JIT Naturalmente, la existencia de heijunka o Kanban no implica la existencia de una cultura Just-in-Time. Ejemplo épico de Just-in-Time. En 2006 hubo un gran terremoto en la prefectura de Yamagata. El terremoto no solamente provocó la parada de trenes, factorías (porque había que reajustar delicadas máquinas) sino que muchas casas se derrumbaron o quedaron en peligroso estado de semi ruina. Mucha gente tuvo que ir vivir durante meses a polideportivos y tiendas de campaña habilitadas por el ejército. La cadena de distribución también se vio afectada hasta el punto de que en zonas donde las carreteras habían quedado en peor estado supermercados quedaron desabastecidos. Pero hubo una cadena de tiendas que no quedo desabastecida. La cadena de convenience stores: 7 Eleven (una tienda abierta 24 horas al día que viene a ser 40
  • 40. Jose Berengueres como un supermercado-kiosko-bar en miniatura donde se venden sobretodo bebidas y comidas preparadas como obentos, sushi y oniguiris). La red 7Eleven no se desabasteció ni un día. Siguió funcionando porque sus proveedores y fábricas de comida propias son JIT. Además 7Eleven tuvo la audacia de abastecer por helicóptero las tiendas a donde los camiones diarios de reparto no podían llegar a causa de los desperfectos causados por terremoto (puentes rotos, carreteras con grietas). Un ejemplo de flexibilidad, responsabilidad social y Just-in-Time que los habitantes de la zona no olvidarán por mucho tiempo.4.8 Gemba & Genchi Genbutsu “Gembano nioiwa kōsuino nioi janai, abura desu.” El lugar de la acción no es el del perfume, es el del aceite. Osamu Suzuki Gemba es una palabra formada por: Gen (real, auténtico, original) + Ba (lugar plano) = el sitio auténtico Es decir, el lugar de los hechos, donde ocurre la acción. En Toyota ese lugar no es otro que la cadena de montaje. Genchi genbutsu por otro lado se compone de: Gen (real, auténtico, original) + Chi (sitio) + Gen (real, auténtico, original) + Butsu (cosa) Es un término que se refiere a que hay que averiguar las cosas por uno mismo yendo al lugar de los hechos (gemba) para poder tomar decisiones con información de primera mano. Pero esto no significa que en Toyota no se delegue. Al contrario se delega y mucho porque 41
  • 41. Jose Berengueres el crecimiento sostenido ha estirado a la Compañía durante décadas. (Muchos empleados jóvenes han tenido la oportunidad de poder experimentar posiciones de responsabilidad a edades más tempranas de lo común). Lo que genchi genbutsu significa es que estar alejado del lugar de la Acción es estar alejado de la realidad y la realidad es que Toyota hace coches en las cadenas de montaje y en las fábricas no en despachos. La cercanía de la dirección al lugar (gemba) no solo es buena para la moral de los empleados sino que es una constante en empresas excelentes. Esta filosofía además tiene beneficiosos efectos laterales. Cuando los jefes comen en el mismo comedor que el resto de los empleados la comida acostumbra a no estar tan mala. En Denso dicen: Are you a genchi genbutsu?4.9 Kanban Kanban es una palabra compuesta de dos kanjis: Kan i ban. Kan = mirar, esta compuesto de una mano encima de un ojo, como cuando uno otea al horizonte y se pone la mano de visera); ban significa póster o placa, que antiguamente eran de madera, de ahí el radical de árbol. Kanban = ficha. El sistema kanban es una manera fiable de comunicación entre procesos al estilo poka-yoke, es decir por diseño es muy difícil que haya un malentendido algo muy apreciado en cualquier tipo de comunicación. La idea de kanban se basa en cajas llenas y cajas vacías. Ej. Pongamos que un proveedor tiene lista una caja llena de bujías para coches Toyota. Cuando debería enviar la caja al Sr. Toyota? Si la envía demasía temprano y todos los proveedores hacen lo mismo se acumularán muchas cajas a la puerta de Toyota. Si se demora provocara una parada en la línea de producción del Sr. Toyota! Lo cual es peor. Lo ideal es pues esperar que desde Toyota le llamen por teléfono y le indiquen cuando enviar la caja. Pero Toyota no puede estar llamando continuamente a su lista de miles de proveedores cada 20 minutos... La genialidad de kanban reside en que una vez una caja de bujías se ha acabado en Toyota, Toyota envía la caja vacía de vuelta a por más. Es en esta caja vacía donde se coloca un kanban que representa un pedido de bujías a nivel de caja. Las cajas normalmente lucen el logo de Toyota o Denso. El kanban puede ser un papel, documento o fichas de plástico (como en el casino). Así pues el sistema kanban por diseño tiene la propiedad de adaptarse perfectamente a cambios en ritmo de producción. Descentraliza el sistema de pedidos. Por su simplicidad equivocarse en un pedido es casi 42
  • 42. Jose Berengueres imposible. Además es fácil de usar ya que no hay que escribir solo colocar unas fichas en una caja. En la actualidad ya casi ya no hay kanban físicos en el grupo Toyota sino que esta todo digitalizado. El método kanban asegura que nunca se piden más piezas de las que se han usado4.10 Andon Andon es un palabra formada por: An (evento) + Don (lámpara) = luz que se enciende cuando pasa cierto evento Si el lector recorre una línea de montaje de Toyota vera que por encima siempre hay a mano un cordel o dos del que cualquiera de los que trabajan a destajo en la cadena puede tirar. Uno de los cordeles activa una luz naranja que significa: Tengo un problemilla o creo que de detectado un problema. Por ej. Este plafón no lo puedo montar tan fácilmente como los anteriores. Cuando un montador señaliza la luz naranja en su puesto de montaje el supervisor de la línea acude para evaluar la gravedad del problema. Cuando el problema es realmente serio esta el cordel de parada de línea. Nunca he visto a nadie tirar del cordel de parada pero debe ser un espectáculo. Hay dos cosas a aprender de andon: (i) Andon, unas lucecitas atadas a unos cordeles es una manera de visualizar el estado de la línea. Cuando hay un problema todo el mundo sabe que algo pasa. Una forma muy eficiente de comunicar. (ii) El gemba se convierte en un lugar más emocionante... antes solo había una cadena de montaje ahora hay unas lucecitas de colores, la cadena se ha vuelto más interactiva la comunicación entre los técnicos más fluida. (iii) Empowerment (Autosugestión). Los empleados se sienten más responsables de sus procesos solo por el hecho de confiarles la potestad de parar la línea. (iv) Peer presure. Imagine que se para la línea. De que se habla en el comedor de la empresa. Quien la paro? Porque causa? Quien era el responsable? Recuerde: Andon es a una cadena de montaje como la música es a un videojuego. 43
  • 43. Jose Berengueres … TM O RI O BJETI VO=9 / h… … TM ACTUAL=8 . 2 / h… RI O Vamos ret rasados JEFE JEFE (a) Gestión verbal (b) Gestión visual Diagrama 2. En b el mensaje de acelerar el ritmo se comunica efficientemente.4.11 Multi-Producción en mini-lote Multiproducción (mezclar productos) en minilotes (hacer lotes pequeños) es una consecuencia de: (i) Minimizar el número de elementos en un sistema para manejar la complejidad. (ii) Minimizar stock innecesario (sobrestock) Una de las ventajas (poco remarcadas) de introducir un mix (mezcla) productos en una misma cadena de montaje al estilo: ABAABACBCAAB... (sistema de multiproducción) comparado con, AAAAAA(changeover)BBBB(changeover)CC... (sistema de grandes lotes) donde A,B,C son tres modelos distintos de coche, y changeover es el tiempo necesario para cambiar de modelo, es que la primera (multiproducción) es menos tediosa (por mayor variedad) para el montador y por tanto esta sujeta a menos fallos de concertación. Otra ventaja es que nos ahorramos el tiempo de changeover. (ver Honda en 4.13.2.1 Seiri) Cuando el tamaño del lote se hace mínimo, es decir ‘1’ se dice que la producción es en flujo (one-piece-flow o flujo pieza a pieza). Las ventajas de producción en flujo comparadas con el sistema de lotes (grandes o pequeños) se resumen en la siguiente tabla. Flujo vs. Lote 44
  • 44. Jose Berengueres Tipo de producción Flujo pieza a pieza en Lotes (grande o pequeño) Tiempos de espera Muy cortos o cero Proporcionales al Tamaño Almacén Minimiza stocks tamaño del Lote Pedidos Más continuos Pausas en el trabajo Mínimas grandes Defectos 1 pieza Un lote entero Motivación empleado Alta Tedio Kaizen Problemas más visibles Escondidos en el lote Tabla 6. Comparación de dos filosofías de montaje (Adaptado de Igarashi 2007)4.12 Sentido de Crisis Solo los paranoicos sobreviven Andy Groove, Intel Sobra personal (pero yo no voy a despedir a nadie), pero a cambio de eso os pido una cosa: esforzaos por favor El presidente Denso Corp. (de ronda en una fabrica) en tiempos difíciles, 1996 Como dijo Andy Groove, sólo los paranoicos sobreviven. Una vez se ha alcanzado la cima es fácil (como la cigarra tumbada al sol del verano) caer en la complacencia. En Toyota, la responsabilidad de evitar que los empleados caigan en la complacencia recae en los managers y la manera de hacerlo es remover las aguas cuando estas aparecen tranquilas en demasía (ver episodio Chrisler 1.3). El sentido de crisis esta profundamente embebido en todos los niveles de Toyota y se desata a la mínima critica. Comparado con otras Compañías se podría decir que en general los empleados de Toyota viven en una cultura que es sensible a fallos, reveses, malas noticias pero que al mismo les dota de herramientas (5S), medios y una cultura donde se pueden hacer cosas para mejorar. TPS y en particular Just-in-Time es como una medicina que tiene muy mal sabor: nadie se la quiere tomar hasta que las cosas no se ponen realmente feas. En el mundo de la empresa ocurre otro tanto, la empresa como cualquier organización jerárquica es reactiva al cambio externo. Así pues es más fácil implementar TPS en Compañías que están en quiebra que en aquellas que van tirando. 45
  • 45. Jose Berengueres4.13 5S – Kaizen Kaizen es una palabra que significa mejora continua. Hay muchas maneras de mejorar un servicio, oficina o fábrica. La más fácil suele ser preguntar a los usuarios de las mismas. Herramientas reconocidas para generar ideas son concursos de ideas, brainstorming y sesiones a la de Bonno. Pero el problema no son las ideas en sí sino la implementación, que como vimos en la sección 4.5 suele requerir de disciplina. Kaizen y 5S puede ayudarnos a ello del mismo modo que El método de los siete sombreros ayuda a generar ideas proveyendo un marco (setting) que libera a los individuos de las inhibiciones sociales que normalmente hacen que soluciones geniales queden bloqueadas en el fondo de los cerebros. (un terrible derroche de recursos). En este sentido 5S y los métodos del Sr. de Bonno son fundamentalmente idénticos De Bonno desbloquea ideas, 5S desbloquea implementaciones. 4.13.1 Orígenes históricos Como hemos dicho 5S no son ideas made in Toyota, son ideas made in Japan y usadas a lo largo y ancho del paisaje industrial. Así pues, aunque 5S no es originario de Toyota si es una parte integral de TPS. Como hemos dicho en la sección anterior 5S es un conjunto de herramientas que desbloquean la mejora (kaizen) en el entorno de trabajo proveyendo a los empleados de un “setting” mental en el que las inhibiciones sociales comúnmente presentes que bloquean kaizen se neutralizan en virtud de 5S. Los orígenes de 5S son de la época llamada de “rápido crecimiento” (kousokuseichou el paralelo Ibérico del desarrollismo) que culmina con las Olimpiadas de Tokyo ’64. Es en esta época (1955-1970) cuando muchas empresas empiezan implantar 5S en su seno ante la necesidad adaptar los métodos de producción a la época de alto crecimiento. 5S es hoy en día popular entre muchas empresas. Empresas conocidas por usar 5S son: Matsushita denki, Mitsubishi denki, Aisin, Denso, INAX (sanitarios), Duskin (limpieza). Dependiendo de la empresa 5S toma la forma de 4S, o 6S. Como en Itsutsu no Naze una precondición para el éxito de 5S es la disciplina. 46
  • 46. Jose Berengueres4.13.2 5S explicado El objetivo de 5S no es más que aumentar el beneficio. (Un objetivo, como hemos dichoantes, honorable en Asia porque se considera que una empresa que tiene más beneficioscontribuye más impuestos a la sociedad). La manera de incrementar el beneficio es de laaplicación de preceptos para hacer kaizen sobre la: Calidad total Coste de producción Tiempos de entrega Seguridad laboral Moral de los empleados A través de 5S: Seiri – Reorganizar el trabajo Seiton – Tener todo ordenadito Seiso – Limpio (como los chorros del oro) Seiketsu – Mantener (hacer el cambio sostenible) Shitsuke – Disciplina (Hacer hombres que sigan la reglas) La clave detrás de toda iniciativa 5S - kaizen es: Confiar en el sentido común de los empleados para que ellos mismos (por consenso) decidan como mejorar su propio trabajo.Hay tres reglas de oro para llevar a buen puerto una iniciativa kaizen -5S: Cuando hay una actividad 5S (como una reunión) todos los empleados del jefe al último de la fila son iguales. Las cosas que se deciden entre todos (por ej. Una nueva regla) son sagradas y deben seguirse por lo que se requiere de empleados que entiendan la importancia de seguir las reglas. Del mismo modo que las cajas fuertes mantienen a los hombres honrados. Una vez un comité kaizen propone una idea y esta se decide implementar es necesario implementar también un control sistemático y periódico para saber como se implementa en realidad la idea y si los efectos son los previstos o no. 47
  • 47. Jose Berengueres 4.13.2.1 Seiri Sei (ordenar) Ri (lógicamente) = (reordenación, reajuste)Seiri debería ser la primera de las 5 S en examinarse. Si no puede hacer Seiri no podrá conninguna de las demás. Seiri esta relacionado con el concepto de muda. Definición – Seiri consiste en distinguir estrictamente las cosas que ahora se necesitande las que no. Ahora significa, el momento dado de una tarea, operación, proyecto. De este modo se simplifica el entorno de trabajo, es más fácil moverse, las cosas seencuentran antes, es más difícil equivocarse y sube la productividad. Al hacer un seirisobre herramientas, por ejemplo, siempre habrá resistencias. Siempre habrá quién diga queésta o tal herramienta de vez en cuando se usa. (Acepte la resistencia como algo humano). Ejemplo de seiri Honda, en contraposición a Toyota tiene un sistema de producción muy diferente alflujo de modelos mezclados en la misma línea. Supongamos que una línea de montaje deHonda tiene encomendado producir dos modelos distintos: 300 Civics y 200 CRVs. EnToyota una línea de Toyota veríamos que más o menos cada 3 Civics van seguidos de 2CRV. En Honda primero se producen los Civics de una tirada y luego los CRV de otratirada. El montaje en las dos empresas es básicamente similar. Operarios a ambos lados dela línea de montaje van cogiendo componentes de raks paralelos a la línea y los montan enlos vehículos que van avanzando. En Honda cuando se “cambia” (el llamado changeover)de CRV a Civic algo espectacular pasa: los empleados empujan a parte los rackscomponentes exclusivos de CRV y se acercan los racks de componentes exclusivos deCivic: Todo un ejemplo de Seiri (aunque no comulga con el precepto mini-lote de Toyota). Por supuesto, en Denso un proveedor de Honda, creen que esto que hace Honda(producción en grandes lotes) es una locura y además se asombran de que los pedidos queles hace Honda son siempre espaciados en el tiempo pero de gran número. (Los pedidos deToyota son siempre más pequeños y frecuentes en el tiempo: minilote multiproducto). -Se puede aprender mucho en una empresa como Denso porque suministramos aempresas de caracteres muy diferentes.- Kenji Kurihara, Seisan Kanribu 1, Denso. 48
  • 48. Jose Berengueres 4.13.2.2 Seiton Sei (ordenar) Ton (diligentemente)= (ordenadito y lindo) Seiton (clasificar) es la segunda S. Significa acabar con la desidia, desorden, caos ydejadez. Definición – Seiton significa tener el entorno de trabajo ordenadito (etiquetado...etc)de modo que cualquiera que necesite de algo (por ejemplo, una herramienta) no derrochetiempo en buscarla. 4.13.2.3 Seiso Sei (puro) So (frotar)= (limpiar)Seiso (limpiar). Aquellas medias encaminadas a prevenir/evitar ensuciar, lo sucio, lageneración innecesaria de residuos y/o su esparcimiento. Definición – Seiso significa tener el entorno de trabajo lindo como los chorros de oro.Siempre. Una medida típica seiso puede consistir en poner un aspirador acoplado a una sierraeléctrica de modo que las virutas se capturen automáticamente. En Japón siempre ha sidomuy costoso deshacerse de residuos incluso a nivel doméstico. Tirar un electrodomésticocuesta 9 euros. Hay que separar residuos orgánicos (lunes y jueves), de plásticos(miércoles) y papel, cartón, vidrio y latas (viernes). Así pues los deshechos orgánicos,solamente se pueden tirar dos predeterminados días a la semana y durante la mañana antesde las 9 horas. (En Japón no hay contenedores). Personalmente me estresa esta situación y 49
  • 49. Jose Berengueressiempre intento comer fuera a fin de ahorrarme el engorro de perder tiempo mentalgestionando residuos. No es una anécdota fuera de lo común que una abuela del vecindariorevuelva entre bolsas de basura y descubra que algún vecino (normalmente extranjero) seha equivocado de día. (The Japan Times 2006) Hay mucho peer-presure sobre la basura anivel de vecindad/civismo. 4.13.2.4 Seiketsu Sei (puro) Ketsu (derecho,galante)= (mantener limpio de impurezas) Seiketsu (Standarizar/ Mantener) es la cuarta S. Significa hacer que los cambios de las3 S anteriores se mantengan y no un episodio pasajero. Es decir seiketsu = sostenibilidad. Definición – Seiketsu hacer que las cambios 3S pasen de simple cambio a pegarse(kutsuku) en la mentalidad de los empleados. 4.13.2.5 Shitsuke Shitsuke (imponer) Shitsuke (Disciplina/ Imponer) es la quinta y última S. Significa crear una culturadónde se respeten las propias reglas porque se entiende su importancia. Definición – Shitsuke las cosas (reglas, maneras de hacer) que los propios empleadoshan decidido, deben suceder tal y como se ha decidido, sin falta.En la siguiente sección le explicamos como iniciar un movimiento kaizen en su empresa oentorno de trabajo. 50
  • 50. Jose Berengueres4.13.3 Organice un comité Kaizen Como iniciar actividades kaizen en su empresa? La manera más estándar de iniciaractividades 5S es a través de la creación de un comité kaizen. 1. Elija un jefe del comité En cada unidad de producción/sección elija a dos personas para ser responsables (elprimero será el responsable principal y el segundo el suplente en caso de que el responsableprincipal no este algún día). Lo normal es elegir al jefe de sección como responsable. Esbuena idea incluir a mujeres en el comité, las mujeres acostumbran a hacer un mejortrabajo que los hombres como miembros de un comité kaizen ya que tienen un ojo máscrítico a la hora de examinar actividades. 2. Decida Roles en el comité Se confiere autoridad al comité para conducir actividades de investigación. Un comitétiene menos autoridad que el presidente de la empresa. Una vez se ha elegido al jefe ysubjefe, se elige el secretario y el fotógrafo (cameraman). El rol del jefe es el defacilitador/moderador. El secretario toma notas y cada mes hace un resumen de lodiscutido y las soluciones que se hayan propuesto durante las sesiones de discusión. Elcameraman tomara fotos/videos que sirvan como referencia visual de problemas que sehayan identificado. Por ejemplo una foto de herramientas desordenadas en la sección B. 3. Discierna responsabilidades Visualice en un póster un plano de su lugar de trabajo y asigne las responsabilidades decada persona. Quien es responsable de tal o cual área detallando espacios de trabajo perotambién lugares como el Parking, escaleras, el comedor, estanterías. (Para zonas de usocomún instale un sistema de rotación mensual de responsables que sea justo para todos.) 4. Inspecciones Cada mes el comité elige un área y la inspecciona a fondo. Asesorando puntosmejorables, tomando fotos para posterior referencia. Los problema detectados se puedenapuntar en el plano para que todos los vean. Mes a mes se compara la evolución de cadaárea para comprobar si realmente cada área en cuestión mejora mediante lasrecomendaciones del comité (en forma de reglas/ modo de emplear las cosas/ cambios en ellayout....). Un comité kaizen no es como la gestapo pero es efectivo que haya tantoinspecciones periódicas como sorpresa para mantener a todos los empleados alerta ymotivados (por que hay alguien que se preocupa). 51
  • 51. Jose Berengueres “Fuimos inspeccionados por sorpresa por el comité 5S” 5. Ranking Con los datos de las inspecciones puede hacer un ranking (con checklists) por puntos ygráficos que indiquen la evolución de cada área de responsabilidad. También puedeentregar premios a las áreas de responsabilidad que lo merezcan. No subestime el efecto deconceder premios en adultos. (The power of Ranking, 2007) “Nuestro equipo ganó un premio al mejor equipo de trabajo”. 52
  • 52. Jose Berengueres 6. Checklists La siguiente tabla muestra un pequeño cuestionario por puntos para diagnosticar sunivel de 5S. Cuestionario 5S – Ranking por puntos Puntos 5S Check List 4 3 2 1 0 No hay cosas inecesarias en el sitio de trabajo No hay herramientas inútiles/inservibles Reorganice No hay herramientas a la vista que no se han usado durante Seiri más de 6 meses La gente puede justificar la existencia de objetos que en apariencia son inútiles Todo tiene su sitio Ordenadito Todo esta en su sitio Seiton Las cosas se devuelven a su sitio correcto cada vez Todo esta etiquetado Las ventanas estan limpias Las maquinas estan limpias Limpio Seiso No hay polvo en los monitores de PC Ni detras de la nevera Se podria comer en el suelo Hay inspecciones sorpresa Hay mantenimientos periodicos para todo el cambio Sostener Seiketsu Hay checks periodicos para todo El contenido de los ordenadores se inspecciona Lineas de division entre areas de trabajo estan nuevas La gente es siempre puntual Disciplina Shitsuke Los documentos se rellenan conforme las reglas La gente lleva uniformes conforme las reglas Las reglas son seguidas a rajatabla Total = ____________Tabla 7. Auto cuestionario 5S adapatado de (Matsuzaki 2006) 53
  • 53. Jose Berengueres Puntuación Total: 92~82 Excelente. Continue así. 81~76 Mejorable Menos de 76 Continue leyendo sobre 5S Empecemos lo fácil como si fuese y lo difícil como si fuese fácil Baltasar Gracián4.13.4 Ejemplo de Kaizen en Denso El lector pensara que todo esto de kaizen esta muy bien pero como empezar kaizen enuna empresa donde nunca se ha oído esa palabra sin que caiga por el barranco delescepticismo? He aquí como la filial de Toyota, Denso empieza normalmente unainiciativa kaizen: - Lo primero que hacemos es fijarnos en una línea con problemas de performance. - Entonces llamamos al line manager (el responsable de la línea) - Supongamos que la línea tiene asignada un objetivo (target) de producción para ese día de 10 unidades. (bueno, en Denso-Japan los targets cambian cada hora pero supongamos que una línea Denso-Barcelona tiene un target para ese día de 10 unidades) - Llamas al line manager y le dices: Vas a hacerme un dekidakakanrihyo. - es decir, una Hoja de Gestión de la Producción ( o H.G.P), una hoja A3* donde se escribe la producción objetivo para ese día y la que en realidad fue. Pongamos que el objetivo para ese día eran 10 unidades pero solamente se producieron 8. Entonces al finalizar el día escribes las razones por las que no se pudo alcanzar al producción objetivo... por ejemplo: - porque una máquina esta mal reglada, porque se producieron 3 unidades con defectos... - Esta hoja se cuelga en un sitio bien visible y se va rellenando cada día para que todo el mundo la vea... y los mismos miembros de la línea puedan: o Añadir sugerencias 54
  • 54. Jose Berengueres o Reflexionar sobre como solucionar los problemas que impiden alcanzar el objetivo y también para o Ejerce una de las presiones más efectivas que hay: peer-presure (o presión de los iguales)Dekidakakanrihyo (HGP) es un método muy simple que inicia al personal (casi sin darsecuenta) a hacer kaizen de forma natural en 4 conceptos TPS que hemos vistoanteriormente: (i) Estandarización de la cantidad de producción (ii) Visualización de problemas (no se llega la producción objetivo) (iii) Herramientas de razonamiento estilo Itsutsu no Naze (iv) Es un gran motivador ya que atiza el Sentido de crisis 55
  • 55. Jose BerengueresApéndice: Curiosiades sobre Toyota, Suzuki, Nissan yHondaQue simboliza el logo de Toyota?El logotipo de Toyota esta compuesto de dos óvalos en forma de T dentro de un óvalo más grande.La T se refiere a Toyota. El óvalo grande es el mundo. Y los dos espacios a lado y lado de la Tsignifican el espacio necesario para la expansión. Toyota produce uno de cada dos coches vendidosen Japón. En todos los coches Toyota, excepto Lexus, el logo va en el capó, nunca en la parrilla. Enla parrilla se usa un logo diseñado especialmente para cada modelo. Foto 1. Anuncio de una filial de Toyota en Takashiamya Times Square, ShinjukuCual es la joya de la corona del grupo Toyota?Es Denso. La empresa que ha crecido el doble de rápido que Toyota en los últimos 10 años. Densoes el equivalente de Bosch en Europa. En los inicios Denso colabora técnicamente con Bosch.Denso al igual que Bosch entra en el mercado de móviles en los 90 y sale escaldada. La razón esque se pensó que las comunicaciones serian un core technology en el futuro del automóvil. No hasido así. Los empleados de Denso sonríen más y son en media más jóvenes que los de Toyota. Lareputación de Denso es muy buena tanto entre inversores extranjeros como domésticos. Tanto esasí que no pocos empleados de Toyota recomiendan a sus hijos Denso antes que Toyota. Losnuevos graduados de Denso cobran aproximadamente un 10% menos de media el primer año queen Toyota. 56
  • 56. Jose BerengueresPorque no llega el tren las factorías de la filial Denso?Según la leyenda... porque cuando había que decidir si tender vía de tren hasta la fábrica o no elmanagement se inclino por el no. No sea que los empleados vengan en tren y vendamos menoscoches.Cual es el la marca que más empleados de Toyota preferirían conducir?BMW. Y la que más conducen en realidad? Toyota. (Si te compras un Toyota, aparte del descuentopor ser empleado, la empresa paga el pase de la autopista)Cual es el código de vestir?Los empleados de empresas de trabajo temporal pueden ir sin uniforme, como se sientan máscómodos. La gorra de seguridad es obligatoria.Es Toyota una organización centralista?Si, y además no es menos elitista que otras.Que idioma? usan los ingenieros Japoneses en el extranjero?En la planta de Toyota en Turquía el idioma más común entre ingenieros japoneses y turcos es: eljaponés.Que opinan los empleados de Toyota sobre sus propios coches?Omocha kusai – que parecen/recuerdan a juguetes por su factura.Cual es la diferencia ente Honda y Suzuki Nissan Toyota?Honda, otakusEs una Compañía que busca reclutar otakus del mundo del automóvil (esta es la razón que muchosestudiantes Japoneses ni se les pasa por la cabeza ir a Honda – Honda? Estas loco? Quieres pasarel resto de tu vida rodeados de otakus* del automóvil?) Otaku (traducible por tío, tu) es una palabraque usada antiguamente para dirigir la palabra a una persona que expone su propio arte en feriasinformales (normalmente de manga pero no necesariamente). Otaku deriva por metonimia aalguien que tiene una afición muy profunda por algo. El grupo de otakus más numeroso hoy en díaes el de manga.Toyota minimizar riesgoEs una compañía que intenta hacer vehículos de transporte seguros y eficientes aunque sean 57
  • 57. Jose Berengueresanodinos y omocha kusai.Nissan es una burocracia(Un alto ejecutivo de Nissan cobra mucho más que uno de Toyota: 3 y 4 veces más; mientras que unobrero de Nissan cobra menos que uno de Toyota (más de un 10% menos de media). Como puedeser? Un día de 2006, Carlos Gohn decidió aumentar un poco más esa diferencia a favor de losejecutivos de Nissan. Le pregunte a una chica que trabajaba en la sección de marketing de Nissan:Como es posible que Carlos Gohn, le-cost-killer de Francia contribuya a aumentar estadisparidad?! –Carlos no tenía elección, Nissan es una empresa dominada por la burocracia y Carlos necesitasu apoyo para gobernar–Suzuki, la ultralow costSuzuki es una llamada one-man-company (o empresa-de-un-solo-hombre), donde las riendas de laCompañía están en manos del fundador: Osamu Suzuki. Suzuki es una empresa más astuta queToyota: en los últimos diez años la cotización de Toyota se ha multiplicado por 4, la de Suzuki por5. Suzuki fue la pionera de la deslocalización en España, el modelo de coche más vendido en Japónes un Suzuki y Suzuki es sinónimo de coche en India.Cual es la queja típica del recién empleado de Toyota?Porque no hay cocina en los dormitorios de la Compañía? Porque no pueden entrar chicas? Nihacerse fiestas? Las chicas en Nagoya no son particularmente famosas por su belleza. Tengo dineropero en medio del campo no hay muchos lugares donde gastarlo. No hay ningún bar decente enkilómetros a la redonda de mi fábrica. Si no tengo coche parezco un alien. Todos mis amigostrabajan en Toyota. Mi jefe de sección a ha recibido un aviso por trabajar demasiadas horas extrasdos meses seguidos y por ello voy ha tener que trabajar mas duro para apoyarle. 58
  • 58. Jose BerengueresREFERENCIASBaraniuk Richard (2006) TED February 2006 Monterrey CAGladwell Malcolm (2000) The Tipping Point, Little, Brown & Company.HCI (2002) Human Computer Interface, McGraw-HillIgarashi Ryou (2007) Nikkei Monzukuri 2006.01, p.138-142, Nikkei Publishing Group.Liker Jeffrey (2003) The Toyota Way, McGraw-HillMagee David (2003) Turnaround: How Carlos Ghosn Rescued Nissan, Harper CollinsMatsuzaki (2005) Matsuzaki Hisafumi and Toshifumi Yamana, SanShuShaOEMC (2007) Osaka Entrepreneurial Museum of Challemge and Innovation, 1-4-5Motomachi Chuo-ku, OsakaR25 (2004) R25 Aruniju’go 2004.10.07 Recruit Ltd.The Nikkei Weekly (2006) December 2006, Nikkei Publishing GroupThe Japan Times (2006), The Japan TimesTM (2005) Toyota Commemorative Museum of Industry and Technology, 4-1-3Nathan John, (1999) Sony the private life, BPI ComunicationsNoritake Shinmachi, Nishi-Ku, Nagoya CitySala-i-Martin Xavier (1999). Apuntes de Crecimiento Económico. Segúnda edición.Antonio Bosch editor. (ver capítulo 1)Womack (1990) Womack James, Jones James and Roos Daniel. The Machine the Changedthe world, Simon & Schuster 59
  • 59. Jose Berengueres60