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  • 1. CURSO BÁSICO DE EMPREENDEDORISMO E GESTÃO ESTRATÉGICA DA EMPRESA
  • 2. Prof. Jorge Roberto Graduação: Direito – foco em Direito Econômico – Universidade Gama Filho – UGF. Pós-Graduação: MBA - Planejamento e Gestão Estratégica - Fundação Getulio Vargas/ FGV/EBAPE/EPGE. Pós-Graduação Lato Sensu: Docência Superior – Instituto Superior de Estudos Pedagógicos - ISEP. Extensão: Introdução ao Planejamento Estratégico – FGV/Cademp. Pensamento Estratégico – FGV Online. Inteligência Competitiva – FGV Online. Tutorial de Professores – FGV Online. Metodologia do Ensino Superior – Tutorial – FGV Online. Magistério Superior: Professor da Fundação Getulio Vargas – FGV/Cademp, no curso: Como Gerenciar em Pequenos e Médios Negócios (2012). Coordenador Acadêmico do Curso de Pós-Graduação (MBA Executive) de Direito Econômico e Empresarial – FGV/EPGE – ACEI, 1997/1998. Treinamento: Micro e Pequenas Empresas. É membro associado da ACIT – Associação do Comércio e Indústria da Tijuca. 2
  • 3. JoRoberto Cursos Livres www.joroberto.blogspot.com.br www.facebook/jorobertocursoslivres twitter@ProfJorgeRobert Cel.: (21) 8687-2439 CURSO BÁSICO DE EMPREENDEDORISMO E GESTÃO ESTRATÉGICADA EMPRESA Programa: Introdução – Reflexão. Módulo I - Elementos de empreendedorismo estratégico. Módulo II - Gestão empreendedora. Módulo III - Organização das empresas: visão e missão. Contrato social. Princípios administrativos. Módulo IV - Estrutura do departamento financeiro, comercial, material e patrimônio. RH – recursos humanos. Módulo V - Liderar, dirigir e tomar decisões para alavancar os negócios: produção, conduta estratégica na prestação de serviços. Módulo VI - Noções sobre plano de negócios. Público Alvo: pessoas com perfil gerencial e inovador que buscam atingir sucesso profissional, bem como empreendedores iniciantes que tenham por objetivo atuar de forma estratégica no mercado como MEI - microempreendedor individual, micro ou pequena empresa no cenário cada vez mais competitivo e turbulento da globalização e do mercado consumidor interno. Metodologia: aulas expositivas em PowerPoint e debates em grupo. Carga Horária: 24 horas/aula. 3
  • 4. Introdução Se o seu projeto de vida profissional é enfrentar riscos e incertezas de um negócio próprio que poderá levá-lo ao sucesso, ou não, dependendo de sua determinação, estudo e estratégias de negócio, então você está no caminho certo! Entretanto, ser você não tem esse perfil, desista de tal ideia e procure aperfeiçoar-se numa profissão, cujo objetivo é lidar com o chefe, a rotina do dia-a-dia e o relógio de ponto. Finalmente, desejo-lhe sucesso! 4
  • 5. Muitos empreendedores de sucesso iniciaram seu empreendimento praticamente do zero  Henry Ford criou a linha de montagem para seus veículos. Com o Ford T revoluciona a indústria automobilística.  Bill Gates, após a venda do 86-DOS por USS 8 milhões, cria a Microsoft.  Steven Paul Jobs, cria a Apple inc. 5
  • 6. Há certos conceitos básicos que todo empreendedor precisa conhecer para tocar de maneira estratégica o seu negócio. Eis portanto a razão pela qual sempre daremos ênfase a pensamentos e conceitos emanados da mente de respeitáveis autores e/ou empreendedores que muito ajudarão o participante do presente curso em sua jornada empresarial. 6
  • 7. Módulo I - Elementos de empreendedorismo estratégico Chris Robson nos explica, com maestria, em sua obra “A MENTE DE UM EMPREENDEDOR”, “o inicio das atividades de uma empresa pode durar menos de um ano para algumas pessoas e mais de cinco para outras, mas o processo é parecido, independentemente da duração.” E o que não dizer do processo emocional, também enfatizado em sua obra. Assim sendo, todo empreendedor atravessa a fase da agitação e da ansiedade, para depois, vencida esta etapa, entrar na pressão do dia-a-dia do mercado. E o que não dizer, se o empreendimento não for para frente. Cabe, portanto, pensar o seguinte: “Você já se perguntou o que é realmente se um empreendedor? Você sabe o que precisa enfrentar enquanto persegue sonhos e fortunas? Já imaginou que terá de viver os altos e baixos de uma empresa e terá de manter a emoção sob controle, os olhos fixos no presente e os ouvidos para o futuro?”
  • 8.  Pessoas empreendedoras podem encontrar-se “nas mais diversas situações”, tais como os que possuem uma boa ideia e não sabem como colocá-la na prática; como também aqueles empreendedores que pretendem ultrapassar o estágio de Empreendedor Individual para Microempresário, ou mesmo de Pequeno ou Médio Empresário.  Assim sendo, no transcorrer do curso estaremos entrando em contato com uma visão mais sistêmica e estratégica do empreendedorismo quando implementado. Serão, então, abordados alguns elementos essenciais para compreensão do Marketing, bem como das Finanças, das Operações, dos Recursos Humanos, todavia sempre dando ênfase a estratégia para que o empreendedor não fique a deriva no cenário turbulento da concorrência. 8
  • 9. GUIA PARA O SUCESSO Veja o que dispõe nos estudos de A. Ibrahim e J. Goldwin, publicado no periódico American Journal of Sma:ll Business (1986), identificando fatores de sucesso das empresas: 1. Em primeiro lugar, estão os valores associados à pessoa do empreendedor, ou seja, as virtudes que são características de quem quer iniciar seu próprio negócio. 2. Em segundo lugar, estão as habilidades gerenciais, que incluem estratégias de nicho, gerenciamento do fluxo de caixa, um sistema orçamentário simples, mas eficiente, experiência anterior, educação e cultura organizacional simples. 3. Por fim, estão as habilidades pessoais, que incluem um bom relacionamento com um representante de crédito, boas relações com clientes e boas relações com os empregados. Ibid: MENDES, Jerônimo. Empreendedorismo para jovens: ferramentas, exemplos reais e exercícios para alinhar a sua vocação com o seu projeto de vida. São Paulo: Atlas, 2012, p. 60.
  • 10. “A concorrência representa apenas uma das forças no ambiente em que a empresa opera [...] o ambiente tarefa inclui os participantes imediatos envolvidos na produção, distribuição e promoção da oferta. Os participantes principais são a empresa, os fornecedores, os distribuidores, os revendedores e os clientes-alvo [...] o ambiente geral é formado por seis componentes: o ambiente demográfico, ambiente econômico, ambiente natural (meio ambiente), ambiente tecnológico, ambiente político-legal e ambiente sociocultural.” (KOTLER; Philip. Administração de marketing: análise, planejamento, implementação e controle. 4. ed. São Paulo: Atlas, 1998. KELLER, Kevin L. Administração de marketing. 12. ed. São Paulo, Pearson Prentice Hall, 2006, p. 24). 10
  • 11. “A arte de vencer é a arte de ser ora audacioso, ora prudente.” Napoleão Bonaparte 11
  • 12. Sun Tzu, também conhecido como Sun Zi ou Sun Wu, natural do estado de Ch'i, viveu durante o período histórico da China conhecido como o dos "Reinos Combatentes" (476-221 a.C.). Arte da Guerra: Obra inserida nos "clássicos marciais", A Arte da Guerra foi estudada por centenas de oficiais chineses e japoneses durante vários séculos, sendo os comentários dos grandes generais acrescentados à cada nova versão, até ser considerada obra padrão por volta do fim do século XVIII. 12
  • 13. Cinco fatores fundamentais para fazer comparações entre diversas condições dos contentores com vistas ao resultado da guerra. Doutrina; Tempo; Terreno; Comando e Disciplina. Doutrina: o povo deve estar em harmonia com seu governante, de modo que o siga onde esse for, sem temer por suas vidas, nem de correr qualquer perigo. Tempo: significa a noite e o dia, o frio e o calor, dias ensolarados ou chuvosos e a mudança das estações. Terreno: são as distâncias, ou seja, se é fácil ou difícil deslocar-se, se é em campo aberto ou lugares estreitos, objetivando a sobrevivência. Comando: possuir qualidades, tais como a sabedoria, bem como sinceridade, benevolência, coragem e disciplina. Disciplina: refere-se a organização do exército, as graduações e classes entre os oficiais, a regulação das rotas de mantimentos, bem como a provisão de material bélico. 13
  • 14. ARTE DA GUERRA “Se conhecemos o inimigo (ambiente externo) e a nós mesmos (ambiente interno), não precisamos temer o resultado de uma centena de batalhas. Se nos conhecemos, mas não conhecemos o inimigo, para cada vitória sofreremos uma derrota. Se não nos conhecemos nem conhecemos o inimigo, sucumbiremos em todas as batalhas.” 14
  • 15. O mercado como um campo de batalhas “Muitos autores de planejamento estratégico defendem que o mercado nada mais é do que um mero campo de batalhas. Vivendo as empresas em uma permanente guerra de competição, é comum nas organizações militares. A propósito, um bom comandante, mesmo diante de situações que podem escapar ao seu controle, e desejando assegurar-se de que todos os fatores do combate vão receber consideração lógica e ordenada, antes de planejar e tomar as suas decisões, deve saber, a priori, onde está a tropa, de que meios ela dispõe e para onde precisa levá-la. 15
  • 16. Os comandantes militares, assim como os dirigentes das organizações, devem determinar, então, que suas equipes de Inteligência trabalhem para obter informações qualificadas a respeito do inimigo (o concorrente) e do terreno (o ambiente externo, o mercado) em que deverão combater. O esforço de reunir, processar e disseminar informações no campo de batalhas caracteriza a essencia da atividade de Inteligência Militar, gênese do moderno tratamento de informações com objetivos corporativos, constituindo a Inteligência Competitiva.” * JUNIOR, Walter Felix Cardoso. Inteligência empresarial estratégica. Brasília: ABRAIC, 2007, p. 49. ATIVIDADE: Leitura em grupo e troca de ideias 16
  • 17. MACROAMBIENTE Hoje a sociedade é dinâmica, instável e evolutiva  No mundo atual tudo muda rapidamente em razão da globalização e do ciclo de vida curto dos produtos.  O período que vai desde a introdução do produto no mercado até o seu declínio dura seis meses na telefonia.  Mercearia tinha ciclo de 20 anos. Hoje não chega a dois anos em face das grandes redes de supermercados.  Produtos que há uns 50 anos durava 10 anos, hoje, dependendo do tipo de negócio, não chega a durar um ano.  Solução: a busca de novas formas de gestão, com base estratégica. Entretanto, o foco será na informação, pois o tempo dirá quem manterá ou melhorará a melhor posição.  Entretanto, para que a estratégia seja produtiva, o objeto de ação da empresa deve sempre ser a satisfação do cliente. Este exige preço, qualidade e prazo. 17
  • 18. “Comparando o ambiente da empresa ao ambiente de um país em guerra podemos dizer que o “campo de batalha” é o mercado, as “armas” são os produtos, o “inimigo” é o concorrente e o “objetivo” a ser conquistado é a preferência do cliente.” Adminstração Empreendedora. Salim, Cesar Simões. Nasajon, Claudio. Slim, Helene. Mariano, Sandra. Rio de Janeiro: Campus, 2004, p. 20. 18
  • 19. Ao comparar o mercado com uma situação de guerra podemos vislumbrar que > > “O papel da empresa no novo contexto mundial, onde o dinheiro está cada vez mais escasso, é orquestrar comercialmente todas as áreas da empresa. Orquestrar comercialmente é fazer com que cada colaborador seja e se sinta membro do time; e que esse time seja energizado de forma a que cada componente trabalhe para o sucesso do negócio. Que seja olhos e ouvidos da organização.” Antomar Marins e Silva. In Sonhar é para Estrategista 19
  • 20. LUPO Valquírio Cabral. Diretor comercial da Lupo. “Os riscos existem em qualquer época, independentemente da conjuntura econômica do país. O empreendedor tem que conhecer bem o mercado e acima de tudo os concorrentes antes de se lançar em um novo empreendimento.” “Investir em um produto porque está na moda pode ser fatal. Você tem de conhecer a fundo o seu negócio e estudar se o mercado que muda a toda hora ou se tem vida longa, se é internacional ou não, quem é o consumidor e qual o caminho a seguir.” In, Abra uma loja de sucesso. Ferreira, Orlando; Pivetti André; Araújo, Luisa. Bom Texto Editora Capitulo XVI > O que as empresas de sucesso têm a dizer, p. 230. 20
  • 21. ESTUDAR EMPREENDEDORISMO “Existe um crescente interesse nacional e internacional em estudar temas voltados ao empreendedorismo, uma vez que a geração de negócios está diretamente ligada à prosperidade das nações, e a ação empreendedora é o processo dinâmico pelo qual se pode gerar mais riquezas. Essa prosperidade é obtida por pessoas que assumem riscos, em termos de patrimônio ou comprometimento. Tais pessoas são chamadas empreendedores e podem ser encontradas em diversas situações.” FARAH, Osvaldo Elias. CAVALCANTI, Marly. DIAS, Elaine Aparecida. JUNQUEIRA, Carmen Rita Cardoso. Capítulo 1 - O Empreendedor. Empreendedorismo estratégico: criação e gestão de pequenas empresas. FARAH, Osvaldo Elias. CAVALCANTI, Marly. MARCONDES, Luciana Passos (orgs.). São Paulo: Cengage Learning, 2008, p. 1. 21
  • 22. Sem dúvida que o objetivo de um empreendedor é conseguir lucro, pois nenhum homem de negócios que assim se considere investirá capital e tempo onde os demonstrativos não mostram um potencial definido de lucro. Andar na ‘corda bamba’ jamais será seu foco, mas isto não quer dizer que a turbulência do mercado não provoque alguma instabilidade a ser superada. Portanto, a mente do empresário sempre funciona na busca da estabilidade, controle e bons resultados financeiros. Lucratividade e sustentabilidade são palavras de ordem no mercado! 22
  • 23. AS DEZ CARACTERÍSTICAS DO EMPREENDEDOR Busca de oportunidade e iniciativa (se antecipar aos fatos e criar novas oportunidades de negócios) Persistência (enfrentar os obstáculos decididamente) Correr riscos calculados (assumir desafios ou riscos moderados e responder pessoalmente por eles) Exigência de qualidade e eficiência (decisão de fazer sempre as expectativas de prazos e padrões de qualidade) Comprometimento (com o cliente e com o próprio empresário) Busca de informações (busca pessoalmente, consulta especialistas) Estabelecimento de metas (estabelece metas de longo e curto prazo mensuráveis) Planejamento e monitoramento sistemáticos (planeja e aprende a acompanhá-lo sistematicamente a fim de atingir as metas a que se propôs) Persuasão e rede de contatos (saber persuadir e utilizar sua rede de contatos atuando para desenvolver e manter relações comerciais) Independência e autoconfiança (busca autonomia em relação a normas e procedimentos para alcançar o sucesso). http://empretec.sebrae.com.br/2010/05/05/as-dez-caracteristicas-do-empreendedor/ Acesso: 12.09.2012/19:40. 23
  • 24. - Otimiza os recursos visando atingir metas - Estabelece as metas e os objetivos para preestabelecidas depois conseguir recursos - Busca adaptar-se às mudanças - Busca iniciar mudanças - Trabalha dentro de uma estrutura existente Define tarefa e papéis que criam uma estrutura na organização - Busca conhecimentos gerenciais e técnicas - Apoia-se na autoconfiança, na sua própria visão e na capacidade de inovação e criação de valor - Padrão de trabalho implica análise racional - Padrão de trabalho implica imaginação e criatividade - Foca o trabalho em grupo - Foca a evolução individual e a comunicação do grupo - Trabalha centrado em processosque levam - Trabalha centrado no planejamento de em conta o meio em que eles se desenvolve m processos que resultam de uma visão diferenciada do meio - Apoia-se na cultura da afiliação - Apoia-se na cultura da liderança - Desenvolve padrões em busca de aplicações - Desenvolve padrões em busca de regras concretas e específicas gerais e abstratas - Enfatiza a adaptabilidade - Enfatiza a perseverança - Busca do conhecimento em gerenciamento de - Busca do conhecimento que elevam a recursos da própria especialização ocupação de espaço no mercado Fonte adaptada: Adminstração.com.br, 2009. 24
  • 25. MOTIVAÇÕES EMPREENDEDORAS 1. São as motivações pessoais: • Tradição familiar • Colocar conhecimentos adquiridos em prática • Necessidade de autorrealização profissional • Necessidade de reconhecimento (status) • Contribuir para o desenvolvimento social • Necessidade de ser seu próprio chefe 2. E as motivações materiais • Ganhar dinheiro (Aumentar renda ou ficar rico) • Disponibilidade de recursos • Porque estava desempregado • Visualização de oportunidade inovadora • Existência de órgão de apoio e financiamento • Mercado aquecido Fonte: Adaptado da Unipem 25
  • 26. KOPENHAGEN Renata de Moraes Vichi, vice-presidente da empresa. “O empreendedor tem que estar sempre atento às mudanças de mercado, visando inovar e ir ao encontro das preferências dos seus consumidores, com a preocupação de atender o interesse do investidor, motivar o colaborador e garantir a satisfação do público. Esta é a missão e a mensagem da Kopenhagen para todos que, assim como nós, lutam por um Brasil melhor.” In, Abra uma loja para o sucesso. Ferreira, Orlando; Pivetti André; Araújo, Luisa. Bom Texto Editora. Capitulo XVI > O que as empresas de sucesso têm a dizer, p. 211. 26
  • 27. VEJA A VANTAGEM DE SER EMPREENDEDOR: • Autonomia para tomar decisões • Desafio • Controle financeiro MAS, OBSERVE TAMBÉM AS DESVANTAGENS DO SER EMPREENDEDOR: • Grande sacrifício pessoal • Sobrecarga de responsabilidades • Pequena margem de erro em razão de não poder absorver impactos de decisões erradas. • ATIVIDADE: Leitura em grupo e troca de ideias 27
  • 28. GUIA PARA O SUCESSO > Veja o que dispõe os estudos, A. Ibrahim e J. Goldwin, na publicação do periódico American Journal of Sma:ll Business (1986), ao identificar fatores de sucesso das empresas: 1. Em primeiro lugar, estão os valores associados à pessoa do empreendedor, ou seja, as virtudes que são características de quem quer iniciar seu próprio negócio. 2. Em segundo lugar, estão as habilidades gerenciais, que incluem estratégias de nicho, gerenciamento do fluxo de caixa, um sistema orçamentário simples, mas eficiente, experiência anterior, educação e cultura organizacional simples. 3. Por fim, estão as habilidades pessoais, que incluem um bom relacionamento com um representante de crédito, boas relações com clientes e boas relações com os empregados. Ibid: MENDES, Jerônimo. Empreendedorismo para jovens: ferramentas, exemplos reais e exercícios para alinhar a sua vocação com o seu projeto de vida. São Paulo: Atlas, 2012, p. 60. 28
  • 29.  Inimigo maior que a concorrência é a postura de vendedor (ra) arrogante, com sentimento de autossuficiência;  O vendedor deve conhecer os prazos de pagamento, bem como as condições para fechamento da venda e política de descontos. “Ética é a ciência da conduta humana, segundo o bem e o mal, com vistas à felicidade. É a ciência que estuda a vida do ser humano, sob o ponto de vista da qualidade da sua conduta.”  Ética: deve haver sinergia na equipe, bem como a capacidade de relacionar-se bem com os clientes; Portanto, podemos destacar: responsabilidade, sigilo, iniciativa, prudência, honestidade, perseverança, compreensão e imparcialidade. ALONSO, Félix Ruiz. LÓPES, Francisco Granizo. CASTRUCCI, Plínio de Lauro. Curso de ética em administração empresarial e pública. 3ª ed. São Paulo: 2012, p. 3. 29
  • 30.  Ética: deve haver sinergia na equipe, bem como a capacidade de relacionar-se bem com os clientes; 30
  • 31. Segundo Salomon (2002, p. 33): “Ética Comercial envolve regras de conduta que guiam ações no mercado – os padrões contra os quais a maioria das pessoas em uma cultura julga o que é certo e o que é errado, bom ou ruim. Esses valores universais incluem honestidade, confiabilidade, imparcialidade, respeito, justiça, integridade, interesse pelos outros, responsabilidade e lealdade. Ética e responsabilidade social das organizações são elementos que estão muito próximos. Não dá para falar em ética nas empresas sem tocar no assunto de responsabilidade social empresarial”. Apud.: LAS CASAS, Alexandre Luzzi. Excelência em atendimento ao cliente – atendimento e serviço ao cliente como fator estratégico e diferencial competitivo. São Paulo: M. Books do Brasil Editora, 2012, p. 62. ATIVIDADE: Leitura em grupo e troca de ideias 31
  • 32. CUIDADO COM AS PESSOAS NEGATIVAS, POIS PODERÃO LIQUIDAR COM SEUS SONHOS! “Foi estabelecido cientificamente que a mamangava não pode voar. Sua cabeça é grande demais e suas asas pequenas demais para sustentar o corpo. Segundo as leis da aerodinâmica, ela simplesmente não poderia voar. Mas ninguém disse isso a mamangava. E assim ela voa.” Autor desconhecido 32
  • 33. “O sábio pergunta a si próprio a causa de seus fracassos. O insensato pergunta aos outros.” Confúcio 33
  • 34. Dez mandamentos da criatividade 1. seja curioso; 2. faça perguntas; 3. seja analítico; 4. olhe o futuro; 5. seja persistente; 6. fuja do convencional; 7. seja inconformado com a rotina; 8. seja flexível; 9. tenha visão ampla; 10. crie clima propício. (Autor desconhecido) 34
  • 35. “todo mundo sabia que era impossível de ser feito até que um dia veio alguém e fez.” Winston Churchill “E como ele não sabia que era impossível, foi lá e fez.” Jean Cocteau 35
  • 36. TENHA DETERMINAÇÃO, POIS MUITAS OPORTUNIDADES TE ESPERAM NO MERCADO! Massa de renda (em bilhões de R$) Classe A 216, 1 Classe B 329,5 Classe C 427,6 Classe D 381,2 Classe E 25,0 Fonte: IBGE, PNAD 2002 – 2008 (adaptada) Revista Meu Próprio Negócio – Editora Online 36
  • 37. Segundo o Data Popular, o Brasil deverá ter cerca de 197 milhões de habitantes, assim distribuídos: Classe A : 3,3 % Classe B: 8,7 % Classe C: 58,3 % Classe D: 26,8 % Classe E: 2,9 % 37
  • 38. CENÁRIO DO MERCADO ATUAL  aumento considerável da concorrência;  cliente mais exigente e com respaldo do Código do Consumidor;  poder aquisitivo em baixa;  entrada de produtos estrangeiros no país;  alta carga de tributos;  falta de profissionais qualificados;  mudanças constantes nas motivações de consumo;  outras situações turbulentas. 38
  • 39. Nota-se que há muitas oportunidades no mercado, mas é preciso ter cautela e elaborar uma boa estratégia, pois nem tudo está às claras para o empreendedor. 39
  • 40. ESTAMOS NA ERA DA CONVERGÊNCIA – “Tudo em Um” *  Qual a melhor estratégia em relação a clientes, consumidor e fornecedores?  Para ganhar o mercado precisa ser o melhor.  A melhor empresa do mercado.  Paradigma ligado a era da Revolução Industrial: eficácia operacional, qualidade total – são requisitos. São vantagens comparativas; não são vantagens competitivas.  A vantagem competitiva da era atual: é ser percebido pelos seus clientes como único; ou seja, dar posicionamento de unicidade.  Posicionamento: como somos percebidos pelo mercado em função dos nossos esforços de marketing?  Mostrar aos nossos clientes, fornecedores e clientes: que somos diferentes/especiais/estamos a parte da competição.  Se v. competir nos mesmo quesitos dará origem a um processo de comparação dos clientes e entrará num processo de competição por preço.  Se v. for percebido como único: não significará estar sem concorrentes. Significa que v. encontrou uma essencia que fala muito mais alto do que a semelhança entre seus concorrentes.  Posicionamento de unicidade: cativa e fideliza os clientes, bem como gera comprometimento dos colaboradores internos. Ele passa a viver como valor na empresa.  Fornecedores: nasce relação de curto, médio e longo prazo.  Vem a seguinte pergunta: como é que nós podemos crescer juntos no mercado? * Carlos Hilsdorf – escritor e palestrante. 40
  • 41. FUNDAMENTOS DA TEORIA ECONÔMICA DA EXPERIÊNCIA  É baseada nas emoções e nas sensações que nossos clientes sentem na relação negocial.  Baseada no teatro, ou seja: “Todos os homens e mulheres são atores e atrizes em suas entradas e em suas saídas, no drama da comédia humana representando múltiplos papéis” . Willian Shakespeare.  As pessoas não querem o produto pelo produto, nem o serviço pelo serviço.  O vendedor não vende para o cliente, mas vende com o cliente (interatividade).  Muita informação/muito stress, pouco conhecimento.  O contato com a empresa poderá levar a 3 situações: decepções/sensação /encantamento.  Causar prazer estético e sensorial: atacar os cinco sentidos – visão, audição, tato, paladar e olfato para criar uma experiência memorável.  Liderança: inovação, competitividade, sustentabilidade e unicidade.  é preciso entender que liderança tem relação com pessoas que fazem a diferença. É capital humano.  Aprender com os erros dos concorrentes sem custo para a empresa.  O líder de hoje desenvolve equipes de alta performance. Deve ser multidisciplinar/respostas especializadas no mundo global pode ser temerário/melhorar/aprender.  Legado: cultura de uma empresa totalmente orientada para o cliente, deixando no seu lugar novos líderes preparados por ele para dar continuidade ao seu processo. Carlos Hilsdorf – escritor e palestrante.41
  • 42. Planeje sempre antes de colocar a ideia em prática para não se perder no caminho Diálogo entre Alice e o Gato Cheshire em Alice no País das Maravilhas do Inglês Lewis Carroll “Pode dizer-me que caminho devo tomar?” - perguntou Alice. “Isso vai depender do lugar para onde quer ir” - respondeu o Gato. “Não tenho destino certo” - disse Alice. “Nesse caso, qualquer caminho serve” - disse o Gato. 42
  • 43. Faz-se oportuno conhecermos alguns personagens importantes para o estudo e desenvolvimento sobre o tema empreendedorismo. 43
  • 44.  Empreendedorismo: termo desconhecido na idade média.  1725: Richard Cantillon , investidor irlandês, denomina de entrepreneurship o individuo inovador, ou seja, aquela pessoa que assume riscos.  1800: o termo empreendedor – entrepreneur - foi cunhado e muito usado pelo economista francês Jean-Baptiste Say. Este considerava o desenvolvimento econômico como consequência da criação de novos empreendimentos. 44
  • 45. O tema EMPREENDEDORISMO ganhou fama mundial após as pesquisas coordenadas pelo GEM – Global Entrepreneurship Monitor, em 1999.  GEM: É pioneiro em pesquisa mundial sobre empreendedorismo.  Pesquisa realizada em 2011 pelo GEM constatou que o Brasil possui a mais alta taxa de empreendedorismo entre o grupo das 20 maiores economias do mundo : G-20.  Empreendedores formais ou informais: 68% abriram negócio por terem vislumbrado uma oportunidade de negócio, enquanto 32% abriram negócio por necessidade. > É executado no Brasil através do Instituto Brasileiro de Qualidade e Produtividade – IBQP, desde 2000. 45
  • 46. Assim disse SCHUMPETER, referindo-se ao personagem empreendedor: “O empreendedor é o responsável pelo processo de destruição criativa, sendo o impulso fundamental que aciona e mantém em marcha o motor capitalista, constantemente criando novos produtos, novos métodos de produção, novos mercados e, implacavelmente, sobrepondo-se aos antigos métodos eficientes e mais caro.” SCHUMPETER, J. “Managers and entrepreneurs: a useffill disction.” Administrative science quaterly. V. 42, p. 429-51, 1959. “Teoria do Desenvolvimento economico.” Joseph Alois Schumpeter (1883-1950). 46
  • 47. Continuando, SCHUMPETER descreve cinco fatores que modificam o ambiente econômico: 1 – Criação de novo negócio; 2 – Introdução de novo método de produção; 3 – Introdução de novo bem (produto ou serviço); 4 – Abertura de novos mercados; 5 – Descoberta de novas fontes de matéria prima. 47
  • 48. “Em tempos de mudanças drásticas , os aprendizes é que herdarão o futuro. Os instruídos estão equipados para viver em um mundo que não existe mais.” Eric Hoffer 48
  • 49. • Considerado como o pai da gestão, transformando-a em disciplina acadêmica; • Dividiu as atividades dos gestores nas seguintes tarefas: definir objetivos, organizar, comunicar, controlar, formar , bem como motivar pessoas; • Cunhou as seguintes ideias: privatização, cliente em primeiro lugar, o papel do líder da descentralização, da era do conhecimento, e da gestão por objetivos. 49
  • 50. Para Peter Drucker, “empreendedorismo é um comportamento e não um traço de personalidade e suas bases são o conceito e a teoria, e não a intuição.” No pensamento de Peter Drucker, o empreendedorismo é um comportamento; não uma característica da personalidade do indivíduo. Tem como elementos básico o conceito e a teoria, mas não a intuição. 50
  • 51. Inovar “Inovação é o ato de atribuir novas capacidades e recursos (pessoas e processos) existentes na empresa para gerar riquezas.” Peter Drucker 51
  • 52. EXEMPLO DE INVENÇÃO “Criatividade, frequentemente, consiste em girar em torno do que já existe. Você sabia que sapatos em formato diferente para os pés direito e esquerdo só foram inventados no fim do século XIX?” Bernice Fritz-Gibbon 52
  • 53. Todavia, >  “Para os medíocres, nada ameaça mais do que uma nova ideia.” Napoleão Bonaparte 53
  • 54. Em 1930, dois personagens de proa nos negócios dos Estados Unidos dão destaques ao uso as estratégia: Alfred Sloan, principal executivo da GM (1023-1946) Chester Bernard, executivo da New Jersey Bell, ao referir-se aos “fatores estratégicos de uma empresa.” 54
  • 55. Após 1912: A Harvard Business inclui como disciplina obrigatória a política de negócios. Nesse ambiente destacam-se os professores Roland Christensen e Kenneth Andrews. Década de 1950: Estes desenvolvem a clássica análise Swot 55
  • 56. Alfred D. Chandler, Jr foi um professor de Administração e História Econômica na Harvard Business School. Seu pensamento sobre a estrutura organizacional corresponde ao desenho da organização, bem como sua sinergia, envolvendo 4 fases, quais sejam: Acumulação de recursos; Racionalização do uso de recursos; Continuação do crescimento; Racionalização do uso dos recursos em expansão. Suas pesquisas levaram-no a uma nova forma de ver a gestão: a abordagem contingencial. 56
  • 57. Na visão de Prahalad , as empresas e as instituições financeiras ainda não aprenderam a lidar com a população da base da pirâmide, pois no mundo quatro bilhões de pessoas que vivem apenas com cerca de cinco dólares por dia. Também um terço dessa população sobrevive com menos de um dólar por dia. Assim, segundo Prahalad, as empresas, ao agir simplesmente no próprio interesse próprio, podem melhorar a vida dessas pessoas. Assim sendo, o caminho é criar produtos e serviços sob medida para atender a essa parcela da população, transformando-a num gigantesco mercado consumidor. Hamel, com o inseparável Prahalad, explicam que muitos dos gestores desprezaram o seu papel de arquitetos do futuro. “Qualquer empresa pode influenciar o futuro do seu sector. As competências-chave de hoje serão vantagens competitivas no futuro.” 57
  • 58. Pensar nova abordagem sobre o pensamento estratégico Ambiente interno > competências essenciais > ambiente externo > competição para liderança dos produtos. COMPETÊNCIAS ESSENCIAIS: Recursos + Capacidades = Vantagem competitiva 58
  • 59. A estratégia está menos preocupada em garantir uma adequação total entre metas e recursos e mais preocupada em criar metas que superem os limites e desafiam os funcionários a conseguir o aparentemente impossível (...) vai além da locação de recursos escassos e projetos que competem entre si; estratégia é a luta para superar limitações de recursos através de uma busca criativa e infindável da melhor alavancagem de recursos.” C. K. R. Prahalad e Gary Hamel. 59
  • 60. “O segredo está em competir para ser único, diferente. Ser o melhor não é mais suficiente, porque todos estão empenhados em ser o melhor.” Michael Porter 60
  • 61. “Uma estratégia competitiva efetiva assume uma ação ofensiva ou defensiva de modo a criar uma posição defensável contra as cinco forças competitvas (...).” Michael Porter 61
  • 62. A ESTRATÉGIA DO OCEANO AZUL W. Chan Kim e Reneé Mauborne “As empresas que se perderam no oceano vermelho adotaram uma abordagem convencional, empenhando-se para vencer a concorrência por meio da construção de posições defensáveis no âmbito da ordem setorial vigente. Surpreendentemente, as empresas criadoras de oceanos azuis não recorreram aos concorrentes como paradigmas. Em vez disso, adotaram uma lógica estratégica diferente, que denominamos inovação de valor.” Conclusão: Não ficar se digladiando no oceano vermelho, pois melhor seria uma nova abordagem, ou seja, inovar no oceano azul, criando novo bem e novo mercado. 62
  • 63. CICLO DE VIDA DA ESTRATÉGIA Estratégia Pretendida Estratégia Deliberada Estratégia Realizada Henry Mintzberg MINTZBERG, Henry. AHLSTRAND, Bruce. LAMPEL, Joseph. Safári da estratégia. 2ª ed. Porto Alegre: Bookman, 2010, Capítulos 1 e 2. 63
  • 64. COMPARAÇÃO ENTRE A ESTRATÉGIA MILITAR E A ESTRATÉGIA EMPRESARIAL • Objetivo da estratégia militar: conquista de território; • Objetivo da estratégia empresarial: conquista de mercado. • Análise militar: condições do clima e terreno, bem como distribuição de forças e estrutura de comando; • Análise da estratégia empresarial: estudo de mercado, estrutura da indústria, pontos fortes e fracos, bem como organização me liderança. Resultado: • Na área militar – estratégia militar e plano de campanha; • Na área empresarial – estratégia empresarial e plano estratégico. 64
  • 65. EVOLUÇÃO DO PENSAMENTO ESTRATÉGICO 1950 – 1ª fase: planejamento financeiro/Orçamento/? Miopia 1960: Planejamento empresarial a longo prazo/? Falta de previsão nas surpresas 1970: Estratégia corporativa/planejamento estratégico/? Falta de foco na implementação 1975/85: Análise da indústria e competição/ ? Foco somente nas indústrias 1985/90: Vantagem competitiva/administração estratégica/? Desalinhamento com a filosofia organizacional 1990: Valor da empresa. A gestão estratégica tem como foco a integração entre o planejamento e o controle, na organização estratégica, bem como na coordenação de todos os recursos para atingir o objetivo definido Atualmente: Renovação dinâmica da empresa, bem como inovação, alianças estrangeiras e criação de redes empresariais. 65
  • 66. O QUE É ESTRATÉGIA? “Estratégia é a determinação das metas e dos objetivos básicos de longo prazo de uma empresa e adoção de cursos de ação e alocação de recursos necessários para realizar as metas.” Alfred Dupont Chandler Apud David Besanko * “Cada movimento no jogo de xadrez altera a visão de futuro.” “Cada avanço é causa, cada reação é efeito.” * AGEU, Barros. Gestão estratégica nas pequenas e médias empresas. Rio de Janeiro: Ciência Moderna, 2005, p. 123. 66
  • 67. “Um estrategista empresarial estuda a situação com que sua empresa se defronta, estabelece objetivos a serem alcançados, determina os cursos de ação a serem percorridos para alcançá-los e aloca os recursos necessários para que tais cursos sejam eficazmente percorridos e os objetivos empresariais sejam atingidos.”* * CASTOR, Belmiro Valverde Jobim. Estratégias para a pequena e média empresa. São Paulo: Atlas, 2009, p. 13. 67
  • 68. “Pensar estrategicamente significa estar com a atenção voltada para o futuro sem desconhecer o passado, mas viver o momento presente.” “Pensar estrategicamente é pensar com disciplina e tomar decisões bem fundamentadas sobre a direção que você deseja seguir.” JOHN WOODS Idalberto Chiavenato. Edgard Pedreira de Cerqueira Neto. Administração Estratégica. São Paulo: Saraiva, 2003. 68
  • 69. HABILIDADES EM PENSAMENTO ESTRATÉGICO • Atrelar o plano pessoal à visão e objetivos da organização; • A estratégia pessoal deve incluir um sistema de acesso regular as novas necessidades dos clientes; • Compreensão clara sobre a concorrência no momento atual e pensamento futuro; • Possuir um sistema para examinar e avaliar novas formas de fazer as coisas; • Será preciso fazer uma verificação constante para mudar e prevenir problemas. Estes poderão exigir urgência ou causar impacto na empresa; • O plano deverá ter durabilidade a longo prazo, pois faze parte do processo de planejamento estratégico considerar possibilidades futuras. 69
  • 70. ESTRATÉGIA EMPRESARIAL “A estratégia empresarial (ou de negócios) da organização consiste em um conjunto de políticas, objetivos e planos com a finalidade de desenvolver condições para a empresa competir prosperamente em seus mercados. “ Segundo Prahalad e Hamel, a definição das competências centrais da empresa devem ser mais bem desenvolvidas que as da concorrência levando sempre em conta a vantagem competitiva. Estas deverão ser estabelecidas pela alta administração através de um comitê executivo, dentre os quais, o presidente, o vice-presidente e um executivo de alta performance que será responsável pela implementação do plano estratégico, onde se destacará a necessidade de atendimento rápido ao cliente, com qualidade eficiência e eficácia, principalmente nas empresas de pequeno porte. “Para elaboração da estratégia empresarial, é necessário contar com as informações de todas as atividades desenvolvidas na organização. Ao mesmo tempo, essa estratégia deve funcionar como orientação geral de apoio às atividades produtivas.” MASIERO, Gilmar. Administração de empresas. 3ª ed. São Paulo: Saraiva, 2012, pp. 74-75. ATIVIDADE: Leitura em grupo e troca de ideias 70
  • 71. OBRAS RECOMENDADAS PARA APROFUNDAMENTO DO TEMA HITT, Michael A. IRELAND, R. Duane. HOSKISSON, Robert E. Adminstração estratégica. 7ª ed. Norte-americana. São Paulo: Cengage Learning., 2008, Capítulo 1. MINTZBERG, Henry. AHLSTRAND, Bruce. LAMPEL, Joseph. Safári da estratégia. 2ª ed. Porto Alegre: Bookman, 2010, Capítulos 1 e 2. 71
  • 72. DIRETRIZES ESTRATÉGICAS  Processo de definição do negócio: o que fazemos hoje? O que devemos continuar fazendo? O que nossos concorrentes estão fazendo? Qual o interesse em nossos produtos? Quem são nossos clientes? Qual é a nossa vantagem competitiva?  Elaboração da visão: Nokia: Vendemos celulares (visão restrita) ou conectamos pessoas? (visão ampla).  Determinação da missão: a razão da existência da organização;  Determinação dos valores fundamentais: Empresa Perdigão. Confiabilidade: confiáveis, éticos e transparentes; Qualidade: obsessão pela qualidade; Participação: Somos comprometidos com o que fazemos e fazemos com garra; Simplicidade: resolvemos problemas de forma rápida e prática; Pessoas: valorizamos o espírito de equipe; Eficiência: praticamos uma gestão que valoriza a eficiência e a lucratividade, evitando desperdício; Responsabilidade socioambiental: temos e teremos , cada vez mais, um papel importante como agente de desenvolvimento social nas localidades onde atuamos.* * Este texto foi adaptado para aula de diretrizes estratégicas. Texto completo no saite da Perdigão. 73
  • 73. PASSOS A SEGUIR:  Definir a missão e a visão do negócio;  Fazer análise FOFA;  Estipular metas e objetivos;  Elaborar estratégias;  Criar mecanismos de implementação do planejado;  Controlar os processos, bem como dar e receber feedback. 74
  • 74. Visãoé onde o empreendedor deseja chegar daqui a alguns anos. Entretanto, “Toda a organização deve estar voltada para o cliente, pois a imagem da empresa é o resultado do trabalho de todos os seus funcionários. O modelo de estrutura adotado deve permitir que, da expedição à telefonista, da cobrança ao atendimento direto por vendedores, todos, empreendedor e equipe, contribuam para criar e manter a imagem da empresa. É preciso um conjunto harmonioso e solidário.” 75
  • 75. Mas cuidado! “Visão sem ação é só um sonho; ação sem visão é um passatempo; visão e a ação juntas podem mudar o mundo.” Joel Baker O enigma dos paradigmas – (filme de treinamento) 76
  • 76. Missão: é a razão da existência da empresa. Antes de sua definição será preciso meditar e responder: A que veio nossa empresa? Qual será a sua utilidade para o cliente? Quais necessidades serão atendidas? Que preço nossos clientes estarão dispostos a pagar pelo nosso produto? Trata-se, pois do papel a ser desempenhado pela organização. Valores: são os princípios básicos, tais como credibilidade, comprometimento, respeito ao meio ambiente e valorização das pessoas como diferencial ético. competitivo. Objetivos: são os resultados desejados que a empresa deseja alcançar, ou seja, é a definição de onde se quer chegar através dos recursos e esforços disponíveis na organização. Há sempre um elo forte entre a estratégia e os objetivos estratégicos. Melhor dizendo, são aspectos a ser em concretizados conforme a estratégia estabelecida. Metas: Segundo MASIERO, “AS metas indicam objetivos da empresa, considerando questões como áreas de atuação, posicionamento no mercado, faturamento etc., em um horizonte curto, médio e longo prazos.” Metas, portanto, são valores definidos e/ou quantificados a serem alcançados no transcorrer do tempo. Políticas: são regras a ser seguida para as decisões repetidas. MASIERO, Gilmar. Administração de empresas. 3ª ed. São Paulo: Saraiva, 2012. ATIVIDADE: Leitura em grupo e troca de ideias 77
  • 77. INTRODUÇÃO AO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO  O planejamento estratégico é sofisticado quando se trata de médias e grandes empresas.  Para as micro e pequenas empresas é necessário atuar com profissionais que tenham visão das mudanças ambientais e respectivas influencias na política e na economia do país.  A razão do planejamento estratégico é estabelecer um caminho a ser seguido, com flexibilidade, pela empresa, com segurança e competência profissional. 78
  • 78. IMPORTANTE! Planejar é saber enfrentar a incerteza do futuro, definindo a estratégia. Quando inicia-se o planejamento de uma empresa, já se dá início ao planejamento estratégico mesmo antes dela existir, pois o empreendedor deve considerar desde logo a visão, a missão e o objetivo do novo negócio. Deve-se também avaliar as condições do mercado, bem como a concorrência, os pontos fortes e fracos; as oportunidades e ameaças. Após, mobiliza-se os recursos necessários para o plano de ação fazer funcionar o empreendimento. Depois vem a prática da parte técnica, onde vislumbra-se as finanças, o marketing e vendas, recursos humanos, produção e estrutura organizacional, onde será definido um processo de departamentalização, conforme o porte da empresa. Entretanto pode haver estruturas orientadas por projetos quando as empresas trabalham por encomenda dos clientes. 79
  • 79. Diagnóstico Estratégico Faça um exercício mental - Pontos Fortes, Oportunidades, Pontos Fracos, Ameaças: MATRIZ ou Análise FOFA – - A empresa pesquisa informações? - Para onde caminha o seu negócio? - Qual é o seu negócio? - O que gostaria de vir a fazer e ser? - Quem é o responsável pelas informações? - O que se colhe em termos de informações? - Por que a informação é importante? - Quando a informação é coletada? Diariamente? semanalmente? Mensalmente? - Onde v. encontra as informações? Lojas? ruas? bairros? Catálogos? Internet? Jornais dominicais ou em seus encartes? - Quem faz a análise das informações? - Quais informações ajuda a compreender melhor as ações da concorrência e que impactam sua empresa nas Oportunidades ou Ameaças? - Antes de decidir, as informações são analisadas? 80
  • 80. O PLANEJAMENTO DA EMPRESA ENVOLVE  Análise do contexto: quais são os nichos de mercado ou consumidores em potencial?  Definição de objetivos: como firmar a marca no mercado?  Previsão de atividades: definir as metas, prazos e as responsabilidades envolvidas.  Controle orçamentário: os recursos são aplicados devidamente?  Operacionalização do planejamento: colocá-lo em prática, ou seja: partir para ação. 81
  • 81. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO: pensar sobre o futuro! Assim, será preciso: • definir onde quer chegar. • qual o público deseja atingir: quem são nossos clientes? • qual a missão da empresa : o que deseja oferecer ao mercado consumidor? • auxilia a desenvolver cenários com fatos portadores de futuro. • o planejamento estratégico é predominantemente qualitativo (mundo das ideias), ao passo que o tático busca a eficiência (fazer bem). Est e tem como foco o orçamento, sendo predominantemente , quantitativo e, as vezes, de longo prazo. 82
  • 82. O PLANEJAMENTO PODE SER:  Estratégico - Habilidade conceitual – compreensão para agir na complexidade da organização e no contexto externo, A estratégia foca a direção a ser tomada pela organização, adaptando-a ao meio ambiente na busca da eficácia nos resultados.  Tático - Habilidade interpessoal – identifica necessidades, interesses e atitudes das pessoas no sentido de engajá-las nos trabalhos de equipes para atingir objetivos corporativos. Envolve recursos humanos, finanças, marketing etc. A Ciência da Administração desenvolve inúmeras técnicas para o aumento da eficiência nas empresas no sentido de conseguir, com o menor esforço possível, o melhor resultado (efetividade), pois eficiência + eficácia = efetividade.  Operacional - Habilidade técnica – deve dominar conhecimentos, métodos e equipamentos no sentido do cumprimento de tarefas dentro de sua especialidade profissional. Cuida, pois das operações da organização, tais como atendimento ao cliente, produção, dentre outras concernentes a ente nível na estrutura organizacional. 83
  • 83. Conclusão: o plano estratégico é a última fase do planejamento estratégico. Define a missão, bem como os objetivos e estratégias da organização em um longo prazo.  O nível tático traduz tais objetivos em ações que serão executadas pelo nível operacional; É utilizado para elaboração de Planos de produção; Planos Financeiros; Planos de marketing e Planos de Recursos Humanos.  O nível operacional tem planos voltados para a eficiência, enquanto que o estratégico enfatiza a eficácia, ou fins a serem atingidos pela organização. Portanto, o operacional busca “o que fazer” e “como fazer”.  Procedimentos: são os passos seguidos para execução de um plano, tendo como foco as metas estabelecidas.  Programas; trata-se de planos operacionais atrelados ao fator tempo e atividades a serem realizadas. São concretizados em cronograma, gráficos e técnicas de acompanhamento e avaliação concernentes ao progresso de projetos.  Regulamentos: plano operacional que fornece detalhes como os membros da organização devem se comportar. 84
  • 84. O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO >  Dinamiza a tomada de decisão;  Facilita a comunicação entre os níveis: estratégico, o tático e o operacional;  Otimiza a gerencia em suas decisões;  Fomenta a consciência coletiva;  Proporciona visão holística da organização;  Facilita a delegação de atribuições e respectivo controle;  Oferece direção única a todas as equipes;  Orienta os programas de qualidade e sustentabilidade. 85
  • 85. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Deve verificar os componentes do Ambiente, quais sejam: AMBIENTE GERAL/MACROECONOMICO/ÓRGÃOS PÚBLICOS/AMBIENTE EXTERNO: • Política, Economia, Demografia, Social e Tecnológica – análise (PEST). • Acrescenta-se: Natureza e Cultura. AMBIENTE INTERNO – que recursos dispõe para atingir o objetivo da empresa? • Recursos : (Humanos, Financeiros, Materiais, Tecnológicos e Organizacionais), processos produtivos, estrutura organizacional, governança corporativa. • Ambiente operacional/ambiente de tarefa – Recursos Humanos, clientes recursos de informação. 86
  • 86. Veja, agora, o que vem a ser modelagem estratégica! Modelagem estratégica é uma metodologia derivada do planejamento estratégico para avaliar as relações de causa/efeito em cada etapa do caminho decisório, delimitar a incerteza, monitorar o ambiente e assegurar o melhor resultado, tudo dentro de uma moldura de probabilidades. A modelagem estratégica se apoia em ferramentas quantitativas. Estas pode ser: planilhas eletrônicas abertas, tais como o Excel, bem como integradas, como é o caso do Business Intelligence. AGEU, Barros. Gestão estratégica nas pequenas e médias empresas. Rio de Janeiro: Ciência Moderna, 2005, p. 4. 87
  • 87. O PLANO ESTRATÉGICO Técnica administrativa que, através de uma análise do ambiente de uma organização busca oportunidades, bloqueia as ameaças, bem como estuda os pontos fortes e pontos fracos da empresa. Procura harmonizar a eficiência, com a eficácia, buscando atingir a efetividade. Conforme lição de MASIERO, “a elaboração de um plano estratégico contempla as seguintes etapas:  desenvolvimento da missão e dos objetivos da empresa;  diagnóstico das oportunidades e das ameaças;  diagnóstico dos pontos fortes e fracos da empresa;  desenvolvimento de estratégias de ação;  preparação de um plano estratégico;  preparação de planos táticos;  implementação, controle e acompanhamento dos resultados;  reajuste e continuidade do processo. MASIERO, Gilmar. Administração de empresas. 3ª ed. São Paulo: Saraiva, 2012, p. 73.
  • 88. Principais funcionalidades da planilha de planejamento estratégico: Planejar ações para a perspectiva financeira; Planejar ações para a perspectiva de marketing; Planejar ações para a perspectiva de RH; Planejar ações para a perspectiva operacional e tecnológica; Planejamento de ações estratégicas. 89
  • 89. Conclusão: Alguns aspectos importantes do planejamento estratégico podem assim ser resumido:  Descubra a oportunidade a ser aproveitada pela organização;  Analise quais são os recursos e competências disponíveis;  Formule a estratégia, ouse já, o caminho a seguir e elabore as ações (planos);  Elabore indicadores para acompanhamento do desempenho;  Comprometa a equipe no plano, mas com espírito de liderança e estratégia;  Ao implantar os planos, fique sempre atento aos resultados. 90
  • 90. Na análise Interna o analista tem os olhos voltados para o ambiente interno da empresa. O que deve vir a mente do analista:  De que recursos dispõe para atingir seus objetivos?  Como combina recursos para criar valor?  A que é direcionado o valor? 91
  • 91. O PROCESSO EMPREENDEDOR TEM A FINALIDADE DE 1. IDENTIFICAR E AVALIAR OPORTUNIDADE; 2. DESENVOLVER O PLANO DE NEGÓCIOS; 3. DETERMINAR E CAPTAR OS RECURSOS NECESSÁRIOS; 4. GERENCIAR A EMPRESA CRIADA 92
  • 92. GESTÃO DE EMPRESAS NA ERA DO CONHECIMENTO Conforme os autores abaixo transcritos, nota-se que, “Na base desse modelo de Inteligência Empresarial encontramos a gestão do conhecimento. Ela se estrutura em quatro capitais: o capital ambiental, o capital estrutural, o capital intelectual e o capital de relacionamento. Eles compõem o que chamamos de capitais do conhecimento, e a interação entre eles é o mapa da mina para o sucesso das organizações na Sociedade do Conhecimento.” FONTE: Gestão de Empresas na Sociedade do Conhecimento - Marcos Cavalcanti; Elisabeth Gomes; André Pereira. Rio de Janeiro: Campus, 2001, p. 152. 93
  • 93. 94
  • 94. Na verdade, o Plano de Negócio deriva do Planejamento Estratégico, pois o Planejamento Estratégico, segundo Philip Kotler “é um método gerencial que permite estabelecer a direção a ser seguida pela empresa, visando maior grau de interação com o ambiente.” 95
  • 95. Como se elabora um Plano? Para realizá-lo torna-se necessário responder as seguintes perguntas: • O que pretendo fazer? • Qual a melhor maneira de executar? • O que me motiva levar adiante essa ação? • Onde serão exercidas as minhas atividades? • Quais as pessoas que, além de mim, estarão comprometidas com o tema? • Quando devo iniciar, completar cada etapa e terminar o plano? • Que recursos possuo para a realização do plano? • Que ameaças e oportunidades me defrontarei? • Que conduta exercerei caso as ameaças e turbulências apareçam no caminho? 96
  • 96. VEJAMOS ALGUNS ELEMENTOS DE UM PLANO DE NEGÓCIO  Faça primeiro uma minuciosa pesquisa de mercado para definir potenciais clientes e concorrentes;  Determine quais são as principais vantagens competitivas de seu produto ou serviço;  Planeje a estratégia mercadológica considerando segmento de mercado, bem como preços, métodos promocionais e de venda;  Escolha qual será o método de distribuição mais adequado ao seu tipo de negócio;  Determine quais serão os requisitos operacionais, quais sejam: recursos, equipamentos, pessoal e respectivas competências;  Analise as questões de conteúdo legal , tais como: patentes, propriedade intelectual e outros bens intangíveis, bem como a constituição, porte da empresa e contratos com os cooperadores;  Faça o esboço do plano. Este não deve ultrapassar vinte páginas em seu total;  Revise o texto, verificando se há erros ortográficos, gramaticais e de cálculo;  Elabore um resumo enfatizando os aspectos mais relevantes do plano de negócios;  Imprima a versão final do plano de negócios e providencie encadernação e capa de qualidade, bem como com boa estética. * Ver modelo simplificado de um Plano de Negócios no anexo nº 1. 97
  • 97. EIS OS ITENS QUE DÃO ESTRUTURA AO PLANO DE NEGÓCIOS Sumário executivo Descrição da empresa Análise estratégica Produtos e/ou serviços Análise do mercado Estratégia de marketing Operação, métodos e processos Análise dos recursos utilizados Análise financeira Apresentação de cenários Agenda de atividades Anexos 98
  • 98. VEJA OUTRO MODELO DE UM PLANO DE NEGÓCIO 1. CAPA/FOLHA DE ROSTO: colocar o título do projeto, nome da empresa e do responsável pela execução, telefone para contato, local e data da conclusão. 2. SUMÁRIO EXECUTIVO: na verdade é uma síntese do plano de negócio onde contém cada ponto abordado no respectivo capítulo no sentido de instigar o interesse do investidor. 3. CONCEITO DO NEGÓCIO: qual é o negócio? Quem são os clientes em potencial? O que pretende fazer para conquistar os clientes e qual é o diferencia ml competitivo? 4. DESCRIÇÃO GERAL DA EMPRESA: descrever as diretrizes estratégicas, ou seja: a visão, missão e valores. Elaborar a estrutura legal, bem como a composição das quotas para cada sócio. Descrever as responsabilidades dos sócios e dirigentes do negócio. 5. PLANO DE MARKETING E VENDAS: fazer a análise SWOT, bem como a estratégia de marketing. 6. PLANO DAS OPERAÇÕES: é o plano operacional que comtempla a estrutura organizacional, bem como a estrutura física – máquinas, móveis, tecnologia, fornecedores, processo de produção etc. 7. PLANO FINANCEIRO: investimento inicial. Previsão de vendas. Projeção de fluxo de caixa. Análise do ponto de equilíbrio. Análise dos indicadores. Demonstração do resultado dos exercício – DRE. Balanço patrimonial. Análise dos indicadores: retorno sobre o investimento (payback). Taxa interna de retorno - TIR. Valor presente líquido – VPI. Adaptação: MENDES, Jerônimo. Empreendedorismo para jovens: ferramentas, exemplos reais e exercícios para alinhar a sua vocação com o seu projeto de vida. São Paulo: Atlas, 2012, p. 82. 99
  • 99. Conforme vimos em slide atrás, cabe lembrar que para elaborar um Plano de Negócio será necessário fazer “o estudo completo do mercado é essencial para o sucesso. Ele vai revelar a maneira como você vai se ajustar dentro do quadro geral. Deve também fornecer um quadro qualitativo e quantitativo das empresas concorrentes, em termos de pessoal, métodos operacionais, produtos, pontos fortes, fraquezas, capacidades, limitações, política de preços, política de descontos e cota de mercado.” McLAUGHLIN – 1995. 100
  • 100. No Diagnóstico Estratégico será preciso fazer um exercício mental para verificar: - Os Pontos Fortes, Oportunidades, Pontos Fracos, Ameaças: MATRIZ ou Análise FOFA – - Se a empresa analisada pesquisa informações? - Para onde caminha o seu negócio? - Qual é o seu negócio? - O que gostaria de vir a fazer e ser? - Quem é o responsável pelas informações? - O que se colhe em termos de informações? - Por que a informação é importante? - Quando a informação é coletada? Diariamente? semanalmente? Mensalmente? - Onde são encontras as informações? Nas Lojas? ruas? bairros? Catálogos? Internet? Jornais dominicais ou em seus encartes? - Quem faz a análise das informações? - Quais informações ajuda a compreender melhor as ações da concorrência e que impactam sua empresa nas Oportunidades ou Ameaças? - Antes de decidir, as informações são analisadas? 101
  • 101. NA ANÁLISE DO AMBIENTE EXTERNO SERÃO FOCADOS:  A demografia: crescimento populacional; faixa etária; etnia; movimentos geográficos etc.  A conjuntura econômica: distribuição de renda; baixas poupanças; gastos dos consumidores, etc.  A parte tecnológica: variações nos orçamentos de P&D e regulamentações; oportunidade de inovações, etc.  O aspecto político-legal: mostra a regulamentação dos negócios, etc.  O aspecto sócio-cultural: as mudanças que os indivíduos estão fazendo de si próprios, etc. 102
  • 102. TAMBÉM DEVE SER VERIFICADA A CONCORRÊNCIA QUANTO A (AOS)  ESTRATÉGIA: Foco (abordagem); Liderança no custo total (investimento em produtividade)  ESTRUTURA: Flexível para reagir as mudanças; adaptação aos diferentes ambientes de negócios.  PESSOAS: Competências (agressivos ou conservadores); habilidades; nº de níveis hierárquicos; treinamentos.  CULTURA ORGANIZACIONAL: Quem aprova e que executa o quê? Burocracia; país de origem; foco no cliente?  NÚMEROS: Custos;lucros; produtividade; investimentos (ler balanços); (menções na mídia (presença na mídia) 103
  • 103. Quanto aos aspectos organizacionais: • redes internas de equipes e grupos; • células de produção; • unidades estratégicas de negócios; • simplicidade e flexibilidade; • competitividade; • excelência; • adequação ao negócio e À missão; aprendizagem organizacional. Quanto ao aspectos culturais: • Participação e envolvimento; • comprometimento pessoal; • orientação para o cliente ou usuário; • focalização em metas e resultados; • melhoria continua; • comportamento ágil e proativo; • visão global e ação local; • proximidade/intimidade com o cliente; • mudança cultural e comportamental. CHIAVENATO, Idalberto. Administração nos novos tempos. São Paulo: Makron Books, 1999:60: 104
  • 104. 105
  • 105. No sentido de decidir quais são as estratégias de uma determinada empresa, bem como seu posicionamento no mercado, desde o ano de 1950, muitos modelos teóricos foram desenvolvidos. Entretanto, nem todos servem para alguns tipos de empresas. Deve-se adaptar considerando o porte de cada qual para um melhor trabalho de análise e tomada de decisão. Para o presente curso, cujo foco são empresas que ainda estão no início, recomendamos a análise SWOT. PASSOS A SEGUIR:  Definir a missão e a visão do negócio;  Avalia obstáculos e o recursos a considerar perante os desafios;  Fazer análise FOFA;  Estipular metas e objetivos;  Elaborar estratégias;  Criar mecanismos de implementação do planejado;  Controlar os processos, bem como dar e receber feedback. 106
  • 106. PERGUNTAS FREQUENTES Muitos ainda perguntam: Ainda há espaço para a análise SWOT? Eis o que ensina Cynthia Montgomery: “Com certeza. Esta é uma ferramenta atemporal que ajuda a levantar muitas informações importantes. É um resumo de alto nível que permite analisar a empresa e seu ambiente competitivo ao mesmo tempo. Fornece um contexto essencial que ajuda a refinar a finalidade e desenvolver a estratégia de uma empresa.” Se você não está familiarizado com o termo, a análise SWOT (ou FOFA) disseca as forças (Strenghts) e fraquezas (Weaknesses) de uma empresa e as oportunidades (Opportunities) e ameaças (Threats) presentes em seu ambiente, às vezes utilizando uma matriz como a que se segue abaixo.” NOTA IMPORTANTE: Cada empresa deve procurar indicadores específicos para o seu ramo de negócios. Fonte: O ESTRATEGISTA: seja o líder de que sua empresa precisa. MONTGOMERY, Cynthia. A. Rio de Janeiro: Sextante, 2012, p. 173. 107
  • 107. REFLITA NOVAMENTE SOBRE AS FASES DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO PARA UM MELHOR DOMÍNIO DA ANÁLISE SWOT  Análise interna da organização – verificar as forças e fraquezas da empresa: • Análise dos indicadores financeiro; • Capacidade gerencial na organização; • Capacidade competitiva; • Capacidade financeira – evolução da receita; • Capacidade tecnológica; • Competências em RH; • Interpretação.  Análise externa da organização: • Capacidade econômica; • Capacidade político-legal; • Capacidade sócio-cultural; • Capacidade tecnológica; • Análise demográfica; • Competitividade no mercado internacional.  Market share: indicador de desempenho, ou seja, sua participação no mercado. 108
  • 108. ANÁLISE DO AMBIENTE EXTERNO  Demográfica: crescimento populacional; faixa etária; etnia; movimentos geográficos etc.  Econômica: distribuição de renda; baixas poupanças; gastos dos consumidores, etc.  Tecnológica: variações nos orçamentos de P&D e regulamentações; oportunidade de inovações, etc.  Político-legal: mostra a regulamentação dos negócios, etc.  Sócio-cultural: as mudanças que os indivíduos estão fazendo de si próprios, etc. 109
  • 109. VERIFICAR A CONCORRÊNCIA  ESTRATÉGIA: Foco (abordagem); Liderança no custo total (investimento em produtividade)  ESTRUTURA: Flexível para reagir as mudanças; adaptação aos diferentes ambientes de negócios.  PESSOAS: Competências (agressivos ou conservadores); habilidades; nº de níveis hierárquicos; treinamentos.  CULTURA ORGANIZACIONAL: Quem aprova e que executa o quê? Burocracia; país de origem; foco no cliente?  NÚMEROS: Custos;lucros; produtividade; investimentos (ler balanços); (menções na mídia (presença na mídia) 110
  • 110. VAMOS CONHECER UM POUCO DA MATRIZ BCG? 111
  • 111. CONQUISTA DE FATIA DE MERCADO A Matriz BCG é uma análise gáfica desenvolvida por Bruce Henderson para a empresa de consultoria empresaqrial Boston Consulting Group em 1970. Seu objetivo é suportar a análikse de portifólio de produtos ou de unidades de negócio baseado no conceito de ciclo de vida do produto. É muito utilizada na análise de investimento empresarial, para decidir onde investir e quando vender o produto. • Produto estrela: possui alto potencial de crescimento no mercado, porém já conquistou alta participação. • Produto “vaca leiteira”: teve alta participação no mercado, mas agora tem baixo potencial de crescimento. Este quadrante abrange produtos geradores de caixa. • Produto” abacaxi”: tem baixo potencial de crescimento e penetração no mercado. • Produto “oportunidade”: embora com alto potencial de mercado, ainda possui baixa penetração, precisando, portanto, de uma estratégia eficaz para se tornar bom negócio. 112
  • 112. E as Cinco Forças de Porter? - Trata-se de um modelo concebido por Michel Porter em 1979. - Tem por finalidade analisar a competição entre empresas. - Leva em consideração cinco fatores, ou forças competitivas como elementos para estudo e reflexão no desenvolvimento da estratégia empresarial. - Michel Porter aborda tais forças como microambiente que encontra-se em contraste com o macroambiente. - Cada mudança ocorrida numa das forças gera a necessidade de elaboração de novas análises para avaliar as condiçoes do mercado. 113
  • 113. E o Balanced Scorecard! Para que serve? Trata-se de uma metodologia que mede a gestão de desempenho. Foi desenvolvida pelos professores da Harvard Business School, Robert Kaplan e David Norton em 1992. Os métodos usados na gestão do negócio, bem como dos serviços e da infra-estrutura tem por base metodologias que utilizam tecnologia da informação e softwares de ERP, o que proporciona condição para definir a estratégia empresarial, gerencia de serviços e gestão da qualidade por meio de indicadores de desempenho. Não se vê necessidade de aplicá-lo nas micro empresas ou mesmo nas de pequeno porte. É a opinião de alguns autores, pois essas categorias empresarias ainda não possuem um nível de complexidade que necessite tal aplicação. Mas nada impede sua aplicação, caso o empreendedor assim entenda como viável. Todavia, será necessário um estudo mais aprofundado, o que levará anecessidade de um curso para melhor usos da ferramenta. 114
  • 114. OUTRAS ATIVIDADES DESENVOLVIDAS PELAS ORGANIZAÇÕES  Benchmarking – tem como objetivo planejar e implementar planos e estratégias de ação. Trata-se de uma atividade de comparação do desempenho da empresa com outra com melhor desempenho alcançado, mas é preciso conhecer bastante a organização que realiza as comparações, como, por exemplo, os seus pontos fortes e pontos fracos e, consequentemente, escolher os melhores líderes do mercado e buscar o que há de melhor. Todavia, tudo tem que estar apoiado pela direção. As pessoas não se reúnem no mesmo local e as informações serão trocadas via –e-mail. Desavenças devem ser eliminadas de plano.  Brainstorming – trata-se de um método de desenvolvimento de ações criativas, envolvendo a geração e julgamento de ideias para formulação de sugestões. Os que participam do método devem ser provenientes de várias áreas da empresa. Os participantes não devem sofrer nenhum tipo de bloqueio para que expressem, com segurança, suas maneiras de ver o problemas apresentado. Depois de gerar as ideias, buscar-se-á a melhor ideia para solução do problema.  Técnica Delphi – primeiramente será escolhido um coordenador para o respectivo grupo. Ele será a comunicação entre os participantes e terá atribuições tais como: identificar o problema e solicitar solução aos membros participantes, que terão que responder a questionários e gerar ideias plausíveis para encerrar o assunto tratado. Os membros do grupo não precisarão se identificar. Após respostas ao primeiro questionário, o coordenador enviará outro, contendo todas as ideias recebidas. Ao receber o questionário, cada membro terá que refinar as ideias . Todo o processo deve ser repetido até que se torne bem claro que já não se tem condições de gerar novas ideias. As ideias serão avaliadas numa escala de 1 a 5. . 115
  • 115. O EMPREENDEDOR DEVE POSSUIR VISÃO E ESTRATÉGIA ÁREAS BÁSICAS PARA MEDIÇÃO: FINANCEIRO: como os acionistas querem nos ver? Objetivos. Medidas. Metas. Incentivos. PROCESSOS: como medir o valor que criamos? Objetivos. Medidas. Metas. Incentivos. CLIENTES: como percebem nossa empresa? Objetivos. Medidas. Metas. Incentivos. APRENDIZADO: como avaliar nossos colaboradores? Objetivos. Medidas. Metas. Incentivos. 116
  • 116. NINGUÉM DUVIDA QUE ESTAMOS NA ERA DA INFORMAÇÃO E BUSCA DO CONHECIMENTO, POIS TAL CONQUISTA SIGNIFICA PODER DE DECISÃO ESTRATÉGICA • O conhecimento substitui o capital financeiro como recurso importante para organização. • A era digital ou do capital intelectual ainda não foi contemplada com uma nova teoria da administração, mas, segundo Idalberto Chiavenato, há um corpo de ideias que se direcionam as seguintes orientações: 117
  • 117. “A informação é o combustível que impulsiona o Novo Consumidor. A Internet tornou-se mais barata e acessível do que nunca. A atração pela informação, pelo menos em parte, é porque permite maior controle sobre os gastos. Abre opções e dá lugar a julgamentos mais criteriosos sobre as futuras compras. [...] Os Novos Consumidores verificam rótulos, estudam conteúdos, comparam preços, examinam promessas, ponderam ações, fazem perguntas pertinentes e sabem quais são seus direitos”. (LEWIS, dAVID; BRIDGER, Darren. A alma do consumidor. São Paulo: Makron Books do Brasil., 2004, p. 16). 118
  • 118. “Só as organizações que convertem informações em Inteligência estão aptas a competir.” * Dados > Informações > Conhecimento > Ação Estratégica Elementos brutos Análise Síntese Mercado * MENDES, Andréa. MARCIAL, Elaine. FERNANDES, Fernando. Fundamentos da Inteligência Competitiva. Brasília: Thesaurus, 2010, p. 34. 119
  • 119. “Quanto mais se reúne e analisa informações competitivas, mais se percebe que os outros estão fazendo o mesmo em relação à organização para a qual você trabalha (FULD).” MENDES, Andréa. MARCIAL, Elaine. FERNANDES, Fernando. Fundamentos da Inteligência Competitiva. Brasília: Thesaurus, 2010, p. 55. 120
  • 120. O empreendedor deve estar atento as informações do mercado para tomar decisões estratégicas que venham agregar valor ao seu negócio e correr para o abraço. Inteligência Competitiva é o processo sistemático e ético que visa descobrir as forças que regem os negócios, reduzir o Risco e conduzir o tomador de decisão a agir proativamente, Bem como proteger o conhecimento sensível produzido. Caracteriza-se pela produção de informações acionáveis (ou seja, Inteligência) que não são facilmente obtidas, por estarem ocultas e/ou desconexas, ou camufladas, ou mesmo distorcidas por interesse de quem as produziu.” MENDES, Andréa. MARCIAL, Elaine. FERNANDES, Fernando. Fundamentos da Inteligência Competitiva. Brasília: Thesaurus, 2010, p. 41. 121
  • 121. “É uma disciplina que promove, com visão integrada, o gerenciamento e o compartilhamento de todo o ativo de informação possuído pela empresa. Esta informação pode estar em um banco de dados, documentos, procedimentos, bem como em pessoas, através de suas experiências e habilidades.” Fonte: Gartner Group 122
  • 122. INTELIGÊNCIA COMPETITIVA – IC – envolve: Administração  Ciência da Informação  Tecnologia da Informação  Produção de Inteligência  Contra-Inteligência * É configurada em um pentágono. 123
  • 123. Para prática da IC será preciso analisar > “Dados são números e fatos brutos, não analisados; informações são dados que foram organizados ou analisados de algum modo significativo .” Stonner, 1985:488.  Dado: simples observação sobre o estado do mundo - facilmente estruturado; facilmente obtido por máquinas; frequentemente quantificado e facilmente transferível.  Informação: dados dotados de relevância e propósito - requer unidade de análise; exige consenso em relação ao significado; exige necessariamente a mediação humana.  Conhecimento: informação valiosa da mente humana. Inclui reflexão, síntese e contexto - de difícil estruturação; de difícil captura em máquinas; frequentemente tácito; de difícil transferência. (adaptação: Fonte: Davenport, 2000, p. 18). 124
  • 124. Segundo a ABRAIC – Associação Brasileira dos Analistas de Inteligência Competitiva Inteligencia Competitiva – IC É, “um processo informacional pró-ativo que conduz à melhor tomada de decisão, seja ela estratégica ou operacional. É um processo sistemático que visa descobrir as forças que regem os negócios, reduzir os riscos e conduzir o tomador de decisão a agir antecipadamente, bem como proteger o conhecimento gerado. Esse processo informacional é composto pelas etapas de coleta e busca ética de dados, informes e informações formais e informais (tanto do macro-ambiente competitivo e interno da empresa), análise de forma filtrada, integrada e respectiva disseminação”. (Apud. Afredo Passos. Inteligência Competitiva para Pequenas e Médias Empresas. LTC Editora, 2007, p. 33) ABRAIC – Associação Brasileira de Analistas de Inteligencia Competitiva – www.abraic.org.br 125
  • 125. ORIGEM DA INTELIGÊNCIA COMPETITIVA “a inteligência Competitiva nas empresas se beneficiou grandemente de praticas e conhecimentos da inteligência militar e governamental. Muitos dos pioneiros da comunidade de inteligência empresarial são originários de várias organizações governamentais. Eles trouxeram consigo um conjunto de conceitos e visões decantadas ao longo de séculos.” 126
  • 126. A INTELIGÊNCIA COMPETITIVA TEM COMO OBJETIVO O > > Crescimento de uma empresa de forma sustentável • Passa pela análise do mercado de atuação de seus concorrentes; • Acima de tudo: de seus clientes e demais consumidores. Sem informações metodológicas (...) (...) Aumenta o risco na tomada de decisão dos dirigentes. • Aumentam os riscos da empresa, tais como: • perda de vendas; • perda de mercado; • perda de rentabilidade. * Inteligência Competitiva para Pequenas e Médias Empresas. Alfredo Passos. São Paulo: LCTE Editora, 2007.127
  • 127. INTELIGÊNCIA COMPETITIVA SE FAZ PRESENTE QUANDO OCORRE: * elaboração de planos estratégicos; • planos de marketing; • planos de vendas; • planos de desenvolvimento de negócios. 128
  • 128. DO QUE VIMOS ATÉ AQUI JÁ NOS CAPACITA A CONCLUIR QUE > > A Inteligência Competitiva “ – visa atingir objetivos corporativos, pois > • > É programa sistemático; • Ético; • Coleta informações sobre as atividades dos concorrentes; • Coleta informações sobre as tendências de negócios; • Programa sistemático de coleta, tratamento, análise e disseminação da informação sobre as atividades dos concorrentes, tecnologia e tendências gerais do negócio para atingir as metas e obter vantagem de posicionamento no mercado e defender-se contra outras forças competitivas. 1 – pensando sua empresa para identificação das informações relevantes; 2 – como v. classifica o grau de competição de sua empresa? Alto, Médio, Baixo; 3 – Como classifica o grau de conhecimento sobre as atividades da concorrência, por parte da sua empresa? A, M, B.” 129
  • 129. INTELIGÊNCIA COMPETITIVA  Programa sistemático de coleta e análise da informação: * sobre as atividades dos concorrentes; • sobre as tendências gerais dos negócios; • visando atingir as metas da empresa. 130
  • 130. SISTEMA DE INTELIGÊNCIA COMPETITIVA A. Quatro etapas principais: 1. Estabelecimento do sistema; 2. Coleta de informações; 3. Avaliação e análise dos dados; 4. Disseminação das informações e respostas ao mercado (planejamento de marketing – demonstrar qual a contribuição que o plano dará aos lucros da empresa). ATIVIDADE: Leitura em grupo e troca de ideias 131
  • 131. Marketing: Para Philip Kotler, marketing e estratégia de negócios são a mesma coisa. * Trata-se da ciência de observação e análise do comportamento e hábitos dos consumidores, bem como das turbulências e mudanças do mercado local ou global, sempre levando em conta as tendências , ameaças e oportunidades do mercado para alcançar a > > Fidelização: • Passante; Entrante; • Comprante; • Recomprante; • Recomendante. Verificar o comportamento do consumidor: • Procura novidade; • Modinha – quando já ocorreram os lançamentos; • Procura preços baixos. 132
  • 132. As informações e análise vista na IC serão transformadas em MARKETING: Vendas , Promoção, Pesquisa e Assistência técnica. Qual a categoria principal do produto na empresa:  Busque informações em que sua empresa atua em revistas Exame, etc.  Faça breve relato sobre: fatores ambientais que afetam seu produto, comportamento dos consumidores, se há expansão do mercado, ou baixa taxa de crescimento, distribuição, comunicação com o mercado, posicionamento do produto.  Há tendência para formação de grupos estratégicos? Segundo Kotler,, trata-se de “um conjunto de empresas que adotam a mesma estratégia em determinado mercado-alvo”.  Procura de informações sobre estratégias, objetivos, forças, fraquezas e padrões de reação dos concorrentes.  Padrão de reação dos concorrentes: cauteloso ou omisso (não reage); arrojado (reage aos ataques), imprevisível (não exibe reação previsível). 133
  • 133. MARKETING “A meta do marketing é conhecer e entender o consumido tão bem, que o produto ou serviço se molde a ele e se venda sozinho.” Peter Drucker 134
  • 134. Vejamos o conceito de mercado. Segundo Barros Ageu,  Mercado é o conjunto de agentes econômicos, possíveis clientes que, em dado momento, habitam o universo estratégico de uma empresa. Universo estratégico pode ser uma região, um continente, todo um segmento profissional (dentistas, advogados, etc.), toda uma faixa etária ou um conjunto específico de empresas (todas as empresas que fabricam ou compram autopeças, por exemplo). AGEU, Barros. Gestão estratégica nas pequenas e médias empresas. Rio de Janeiro: Ciência Moderna, 2005, p. 14.
  • 135. Aspectos básicos da Administração em Marketing As empresas conduzem seus negócios de cinco maneiras: • Foco na produção: No período da revolução industrial bastava produzir para alcançar sucesso; • Foco no produto: Com o aumento da concorrência, os consumidores alcançaram poder na relação negocial gerando uma corrida pela excelência de produtos, bem como na dicotomia custo/benefício; • Foco no preço: hoje a concorrência pode oferecer a mesma qualidade nos produtos oferecidos ao mercado, daí a necessidade de sempre oferecer o melhor custo/benefício aos clientes, bem como descobrir novas técnicas de abordagem; • Foco na venda: Com o crescimento da concorrência passou-se a preocupar-se pelas técnicas de distribuição e promoção; • Foco no marketing: hoje a chave para o sucesso do negócio consiste em trabalhar sobre as necessidades e desejos dos consumidores. 136
  • 136. O Planejamento estratégico de marketing sustenta-se em três pilares, quais sejam: Definição e análise dos segmentos de mercado, a escolha do mercado-alvo e a definição do marketing mix (composto de marketing). Este é o conjunto das decisões de cada empresa no que diz respeito aos quatro Os – produto, preço, praça e promoção. Apesar de ser controlado pelo empreendedor, fica sempre sujeito as influências do ambiente. O Plano de marketing envolve: • Mix de produtos – posicionamento; • Projeto da loja ou outro estabelecimento; • Política de relacionamento com a clientela; • Política de preço; • Plano de mídia – Impressa? Rádio? TV? • Controle de estoque de forma racional; • Localização do estabelecimento. 137
  • 137. O que significa Planejar o Marketing? Segundo a lição de Ambrósio, “Planejamento de marketing é um processo de intenso raciocínio e coordenação de pessoas, recursos financeiros e materiais, cujo foco central é a verdadeira satisfação do consumidor. Em outras palavras, é ajudar o consumidor a se sentir um pouco mais feliz e, em consequência, gerar resultados positivos para a empresa e a sociedade. Planejamento é a reflexão sobre a realidade. Um plano é um guia, a linha central da estrada que nos leva ao objetivo. O planejamento bem feito permite ações rápidas e precisas, base da força de uma empresa, e o plano de marketing nos orienta quando aparecem obstáculos imprevistos. Sem planejar corremos o risco de parar na contramão do mercado.” AMBRÓSIO, 1999, p. 1. 138
  • 138. Fala-se muito em posicionamento, quando o foco é o produto ou a empresa. Assim sendo, podemos dizer com Ries e Trout, que > > “(...) posicionamento não é o que você faz com o produto; posicionamento é o que você faz na mente do cliente em perspectiva. Ou seja, você posiciona o produto na mente do comprador em potencial. O posicionamento é o primeiro sistema de pensamento que enfrenta, para valer, o difícil problema de se fazer ouvir nesta sociedade saturada de comunicação.” RIES e TROUT, 1999, p. 2. 139
  • 139. O MIX DE MARKETINK abrange: Produto, Preço, Promoção e Praça Aspectos do Produto: • Variedade • Qualidade • Características • Design • Embalagem • Tamanho • Garantia • Devolução Aspectos do Preço: • Preço de lista • Descontos • Prazo de pagamento • Condições de financiamento O mix de marketing envolve também a Promoção e a Praça. 140
  • 140. A REGRA DOS SEIS CS NA ANÁLISE DE MARKETING É PRECISO FOCAR: 1. A companhia > analisar a própria empresa; 2. Os concorrentes > você não está sozinho; 3. Os canais > canais de venda; 4. Os custos > contabilidade de custos gera valores para contabilidade gerencial; custos operacionais administrativos; tempo de retorno do capital investido; 5. Os consumidores finais > clientes; 6. O contexto > ambiente de negócios. ATIVIDADE: Leitura em grupo e troca de ideias 141
  • 141. VANTAGEM COMPETITIVA São fontes genéricas de vantagem competitiva: • Liderança: com base no custo, ou seja, custos mais baixos do que os concorrentes; • Diferenciação: criar um produto ou serviço que seja visto pela indústria como único; • Focalização: combinar as duas estratégias, direcionando-as para um alvo específico. 142
  • 142. A COMPLEXIDADE DA CADEIA DE VALORES A vantagem competitiva não pode ser compreendida observando-se a empresa como um todo. Ela tem sua origem nas inúmeras atividades que uma empresa executa, desde o projeto até a entrega e o suporte de seu produto. Cada uma dessas atividades pode contribuir para a posição dos custos relativos, além de criar uma base para a diferenciação. Colozzi & Toledo 143
  • 143. ALGUNS ASPECTOS DOS SERVIÇOS “Os serviços são mais intangíveis do que tangíveis. Um produto é um objeto, algo palpável; o serviço é o resultado de uma ação, um esforço. Quando o serviço é vendido ele ainda não foi fabricado, não tem uma existência física sensorial, portanto, os serviços são consumidos, mas não geram propriedade.” “é impossível proteger os serviços. Os serviços são facilmente copiados e não podem ser protegidos por patentes. Por isso, é importante uma boa imagem de marca, diferenciando-se estrategicamente dos similares.” “Venda A decisão de compra assemelha-se a uma aposta, porque o consumidor só pode imaginar o serviço, já que ele só será executado a partir do momento em que a compra for efetivada.”
  • 144. RESUMINDO O CONTEÚDO DE ALGUNS SLIDES • Estratégia: o caminho a ser seguido, um conjunto de ações. • Diretrizes estratégicas: Visão, Missão e Valores. • Posicionamento estratégico: como você deseja ser lembrado na mente das pessoas. • Plano de ação: a execução da estratégia e do conjunto de escolhas que você faz para chegar aonde você quer chegar. • Competências: conhecimento, habilidades, características e virtudes necessárias para quem deseja empreender e atingir objetivos. • Vantagens competitivas: o que você, como cidadão e profissional, ou sua empresa fazem de diferente em relação à concorrência. • Downsizing: demitir pessoas de forma estruturada e eliminar cargos hierárquicos/anos 80 as empresas cresceram de maneira desordenada/1990 inicia o processo em tela. • Empowerment: as empresas dão mais poder aos funcionários/autonomia. • Reengenharia: redesenho radical dos processos de negócio para obtenção de melhorias drástica nas áreas de custos, serviços e no tempo. • Ciclo de vida: expressão usada em planejamento estratégico, significa introdução, crescimento, maturidade e declínio de produto. • Just-in-time: ferramenta criada pela Toyota em 1960, significa minimizar capital de giro através de um rígido controle de estoque. É regra no mercado automotivo. • Coaching: aconselhamento, muito utilizado em empresas familiares. • Benchmarking: é uma marca ou medida a ser imitada das melhores empresas. • Brainstorming: técnica de reunião para gerar ‘chuva de ideias’, criada por Osborn em 1960.
  • 145. O QUE É ADMINISTRAR ? Na lição de Newman, administrar, “consiste em orientar, dirigir e controlar os esforços de um grupo de indivíduos para um objetivo comum. E o bom administrador é aquele que possibilita ao grupo alcançar um objetivo comum. E o bom administrador é aquele que possibilita ao grupo alcançar esses objetivos com o mínimo dispêndio de recursos e de esforços e com menos atritos com outras atividades úteis.” Todavia, não se pode perder de vista a necessidade do administrador também ser um estrategista, pois do contrário não estará capacitado a enfrentar os desafios e turbulência da globalização. William Newman, in Ação Administrativa: as técnicas de organização e gerência. 146
  • 146. Quando se administra o gestor utiliza-se de várias modalidades de conhecimentos, dentre os quais, finanças, marketing e outras técnicas, bem como de estratégias e ações que objetivam atingir metas e bons resultados na produtividade e lucratividade. Eficiência, eficácia e efetividade são as palavras de ordem. “Ser eficiente é realizar uma tarefa na forma, no tempo e com qualidade predeterminados.” (...) “Sendo eficientes e eficazes, os administradores conseguem gerir os negócios na busca sempre crescente de maior produtividade dos fatores de produção.” MASIERO, Gilmar. Administração de empresas. 3ª ed. São Paulo: Saraiva, 2012, p. 9. 147
  • 147. GESTÃO ADMINISTRATIVA  ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO (ou das operações): produção de bens ou serviços; planejamento da produção; manutenção; compras , almoxarifado e abastecimento.  ADMINISTRAÇÃO FINANCEIRA: tesouraria; faturamento; relações bancárias; planejamento orçamentário; contabilidade.  ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS: recrutamento e seleção de pessoal; treinamento; administração de cargos e salários; avaliação de desempenho.  ADMINISTRAÇÃO MERCADOLÓGICA: pesquisa de mercado; previsão de vendas; vendas; propaganda; promoção; relações com clientes; preços. Fonte: Iniciação a Administração Geral. Idalberto Chiavenato. 148
  • 148. ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA A administração estratégica é o processo pelo qual ocorre uma tomada de decisão que tem por base a integração das decisões administrativas e operacionais com a estratégia da organização e foco na eficácia, ou seja, no resultado pretendido e/ou planejado. 149
  • 149. GESTÃO ESTRATÉGICA COMPETITIVA Características principais: Atuação global;  Proatividade e foco participativo;  Incentivo à criatividade;  Controle pelo BSC – Balanced scorecard;  Organização em UEN – unidades estratégicas de negócios;  Ênfase em alianças;  Sustentabilidade;  Aprendizagem contínua. 150
  • 150. QUE TEORIA VOCÊ SE INSPIRA PARA EXERCER A GESTÃO DO NEGÓCIO? TEORIA CLÁSSICA: • A organização é uma máquina • Enfatiza as tarefas e a tecnologia • Busca inspiração em sistema de engenharia • A autoridade está sempre centralizada • Valoriza a especialização e a competência técnica 151
  • 151. TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS – motivação, liderança e dinâmica de grupo. • A organização é um grupo de pessoas • Enfatiza nas pessoas • Inspira-se em sistemas de psicologia • Delega a autoridade • Autonomia, confiança e abertura nos diálogos 152
  • 152. Teoria contingencial enfatiza que não há nada de absoluto nas organizações, pois tudo é relativo, pois existe uma relação funcional entre as condições do ambiente e as técnicas administrativas para o alcance eficaz dos objectivos da organização. Portanto, as variáveis ambientais são variáveis independentes, enquanto as técnicas administrativas são variáveis dependentes dentro de uma relação funcional. CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da gestão. 4ª Edição, Ed. Makron Books. 153
  • 153. FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS  PLANEJAMENTO: visualiza o futuro, bem como define os objetivos e traça plano de ação no sentido de alcançá-los.  ORGANIZAÇÃO: estrutura os órgãos, bem como os cargos da empresa, define as relações entre os mesmos e elabora métodos de trabalho.  DIREÇÃO: conduz e orienta o pessoal fornecendo meios de comunicação e lideranças.  CONTROLE: avalia e verifica se o que foi planejado e organizado está sendo executado adequadamente. Fonte: Iniciação a Administração Geral. Idalberto Chiavenato. 154
  • 154. Henry Fayol prescreve os seguintes princípios para uma boa administração Divisão do trabalho – o administrador deve segmentar as tarefas elementares, bem como simplificar ao máximo as tarefas para que qualquer pessoa possa executá-la. Autoridade e responsabilidade – trata-se do poder de mando e punição caso ocorra desobediência. Tal poder, somente a autoridade é passível de delegá-la. Disciplina – é o cumprimento das normas estabelecidas pelos escalões superiores, dentro da hierarquia da organização. Unidade de comando – cada subordinado deve se reportar a um só chefe. Subordinação do interesse particular ao interesse geral – os objetivos organizacionais são mais importantes que os pessoais. Equidade – as pessoas iguais devem ter o mesmo tratamento. Remuneração – o pagamento dos serviços prestados devem respeitar a equidade e justiça. Centralização – diretrizes, normas e procedimentos devem ser emanados da alta administração. Hierarquia – trata-se dos diferentes níveis da estrutura da empresa, por onde fluem as ordens e informações ao bom andamento das atividades. Iniciativa – é a capacidade e habilidade para realizar, ou modificar métodos para melhor. União – trata-se da busca de cooperação entre os empregados da empresa.
  • 155. Desde os estudos de Taylor e Fayol, existem várias abordagens após ser dado um caráter científico a administração. Dentre outras, podemos citar: Abordagem das relações humanas; teoria estruturalista, cujos autores receberam muita influência do sociólogo Max Weber; teoria comportamental; teoria geral dos sistemas. Apenas citamos tais teorias, mas para não fugir a praticidade do presente curso é de bom a grado que se foque apenas alguns aspectos sobre as mais presentes no mundo de hoje. Isto não quer dizer que os postulados das demais foram abandonados. Muito pelo contrário, pois ainda estão presentes em vários tipos de empresas. Teoria da contingência: sendo uma teoria eclética e integradora, é ao mesmo tempo situacional e relativista, pois o termo contingência significa dúvida, incerteza, eventualidade de uma ação. Portanto, para seus seguidores não existe uma única maneira para se administrar. Assim sendo, a ciência e a teoria da administração não possui um modelo que possa ser implementado em todas as empresas de forma igual, pois fatores ambientais externos tais como concorrentes, fornecedores, consumidores, governo, culturas, tecnologias e políticas públicas é que influenciam sobremaneira quais estratégias de devem ser implantadas pelas empresas, muito embora as teorias da administração sejam elaboradas tendo como foco as pessoas e o seu ambiente de trabalho (cultura organizacional). Isto porque, em cada organização existem tipos próprios de valores, ritos, símbolos e práticas de rotinas ao longo da existência da empresa. 156
  • 156. Portanto, não há dúvida que a cultura organizacional reflete a visão e a missão dos primeiros donos do negócio, ou seja, os seu criadores. Daí, quanto mais os colaboradores entenderem e aceitarem os valores da empresa, mais profunda e fortalecida estará a sua cultura. Assim sendo, os objetivos ficarão mais claros a toda organização . Os planos estratégicos, táticos e operacionais serão melhor desenvolvidos. Empresas são consideradas sistemas abertos, mas que, mediante a turbulência exterior provocadas por inúmeras mudanças, provoca inúmeras ameaças ao processo decisório. PROCESSO DECISÓRIO: considerando a teoria da contingência, já se pode ter uma ideia da dificuldade que o decisor encontrará todas as vezes que tiver que decidir pelo desenvolvimento dos objetivos e planos da empresa. Abarcará questões muitas vezes de sobrevivência, crescimento e eficácia, pois estará envolvido nos complexos relacionamentos da empresa com seu ambiente externo. Portanto, os executivos tecnicamente preparados que irão decidir, devem buscar sempre informações para uma consciente e eficaz tomada de decisão. Daí, as lições de Simon, teórico sobre as fases do processo decisório: coleta de informações; identificar cursos de ações – estruturação – e decidir entre eles – escolha. SIMON, Herbert A. Comportamento administrativo: estudo dos processos decisórios nas organizações administrativas. Rio de Janeiro: FGV, 1970. 157
  • 157. Portanto, administração estratégica consiste no exercício dos seguintes atributos: • Pensar estrategicamente: abordar o problema de maneira multidimensional, ou seja, pelos aspectos econômicos, tecnológicos, sociais, culturais, políticos e ambientais. • Planejar estrategicamente: é o pensamento estratégico aplicado a realidade de uma empresa em particular no sentido de adaptar-se as mudanças. • Obter eficácia nas estratégicas definidas no Planejamento Estratégico: se a estratégia não for executada, ficará apenas no mundo das ideias. • Controlar os resultados estratégicos: serve para acompanhar a dinâmica dos concorrentes, pois estes não ficarão passivos frente as ameaças. Ver: CASTOR, Belmiro Valverde Jobim. Estratégias para pequena e média empresa. São Paulo: Atlas, 2009, pp. 6- 7. 158
  • 158. DIFERENÇA ENTRE GERENCIA E GESTÃO: Gerencia: seu foco está no volume de vendas>>>>> Gestão: seu foco está nos resultados >>>>>>>>>>>> 159
  • 159. A GESTÃO ADMINISTRATIVA ENVOLVE:  ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO (ou das operações): produção de bens ou serviços; planejamento da produção; manutenção; compras , almoxarifado e abastecimento.  ADMINISTRAÇÃO FINANCEIRA: tesouraria; faturamento; relações bancárias; planejamento orçamentário; contabilidade.  ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS: recrutamento e seleção de pessoal; treinamento; administração de cargos e salários; avaliação de desempenho.  ADMINISTRAÇÃO MERCADOLÓGICA: pesquisa de mercado; previsão de vendas; vendas; propaganda; promoção; relações com clientes; preços. Fonte: Iniciação a Administração Geral. Idalberto Chiavenato. 160
  • 160. Afinal, além do foco no mercado, o que mais ocorre numa empresa? A espiritualidade na empresa. Esta identifica-se com:  Filosofia empresarial – a descrição dos valores e crenças internalizadas e condensadas que se traduzem na Missão Organizacional.  Políticas – formulação de diretrizes que orientam os negócios e os comportamentos, tendo por foco a lucratividade com Valorização Humana.  Estratégias – implementação de ações que façam acontecer os empreendimentos à base da ética e do Bem Comum.  Integração – promoção de atividades que induzam à prática da integração de equipes em torno dos objetivos e cujo processo conduza à Afetividade no Relacionamento.  Programas Socioculturais e Recreativos – criação de condições que oxigenem o clima social na empresa relaxando os espírito à criatividade e ao Viver a Amizade. Tais práticas são espiritualizadoras quando através delas o ser humano se engrandece.” * MATOS, Francisco Gomes de. Empresa que sonha. 2ª ed. São Paulo: Makron Books, 1999, p. 52.
  • 161. VEJA ALGUMAS FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS  PLANEJAMENTO: visualiza o futuro, bem como define os objetivos e traça plano de ação no sentido de alcançá-los.  ORGANIZAÇÃO: estrutura os órgãos, bem como os cargos da empresa, define as relações entre os mesmos e elabora métodos de trabalho.  DIREÇÃO: conduz e orienta o pessoal fornecendo meios de comunicação e lideranças.  CONTROLE: avalia e verifica se o que foi planejado e organizado está sendo executado adequadamente. Fonte: Iniciação a Administração Geral. Idalberto Chiavenato. 162
  • 162. HIERARQUIA PIRAMIDAL CLÁSSICA DIRETORES GERENTES SUPERVISORES FUNCIONÁRIOS CLIENTES HIERARQUIA PIRAMIDAL INVERTIDA CLIENTES FUNCIONÁRIOS SUPERVISORES GERENTES DIRETORES 163
  • 163. CLIENTE COMO VALOR “Toda a organização deve estar voltada para o cliente, pois a imagem da empresa é o resultado do trabalho de todos os seus funcionários. O modelo de estrutura adotado deve permitir que, da expedição à telefonista, da cobrança ao atendimento direto por vendedores, todos, empreendedor e equipe, contribuam para criar e manter a imagem da empresa. É preciso um conjunto harmonioso e solidário.” SANTOS; PEREIRA, 1995, p. 127. ATIVIDADE: Leitura em grupo e troca de ideias 164
  • 164. Veja que o cliente hoje em dia é quem diz o que está interessado em pagar: preço. “a empresa que mantém seus clientes felizes é virtualmente imbatível. Seus clientes são mais leais. Eles estão dispostos a pagar um pouco mais por produto da empresa e a permanecer vinculados a ela através de períodos difíceis, dando-lhe tempo para adaptar-se às mudanças.” (BARROS, C. D. C. Excelência em serviço: uma questão de sobrevivência. 2. ed. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1999, p. 39). 165
  • 165. REFLEXÃO INTRODUTÓRIA Conforme lição de Wellington Moreira, vejamos o que se pode esperar do futuro da Gestão Intermediária nas organizações: • “O gestor intermediário precisará compreender cada vez melhor o modelo de negócio da companhia onde trabalha. • O gestor intermediário deverá promover a organização do trabalho multidisciplinar que os grupos autônomos serão incumbidos de realizar. • A gerência média atuará prioritariamente na gestão de processos e equipes, além de ser o principal ouvinte das demandas levantadas pelos clientes. • Independentemente da área onde atue, o gestor intermediário terá que aprofundar seus conhecimentos em RH, marketing e logística, pois assumirá a função de responsável direto pela obtenção de resultados excepcionais da organização como um todo.” 166
  • 166. E assim conclui o professor Wellington Moreira: “Demandas que muito fogem da antiga visão na qual os gerentes intermediários representavam uma grande barreira à criatividade organizacional devido à imposição de regras burocráticas que minavam a espontaneidade e a capacidade criadora de seus colaboradores.” Conclusão: O GI deve possuir visão holística e empreendedora MOREIRA, Wellington. O gerente intermediário: manual de sobrevivência dos gerentes, supervisores, coordenadores e encarregados que atuam nas organizações brasileiras. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2010, p. 13. 167
  • 167. CARACTERÍSTICAS DE PERSONALIDADE QUE MERECEM REFLEXÃO:  CONTROLADOR – não confia em ninguém;  DOMINADOR – não tem espírito de liderança;  INFLEXÍVEL – Odeia erros dos outros;  OBSCURO - não possui clareza nas instruções;  AGRESSIVO: não tem controle sobre si mesmo;  TEIMOSO: difícil conversar com ele, pois não é receptivo a influenciar-se pelas idéias alheias;  AUTORITÁRIO – não conhece o “por favor” faça isso e venha cá é a sua regra de convivência;  MANIPULADOR: joga uns contra outros;  PODEROSO: não ajuda ninguém e não prepara sucessores;  SEM GRAÇA: não tem senso de humor;  INSENSÍVEL: não tem espírito de solidariedade e possui desinteresse pela vida dos subordinados;  NÃO SABE OUVIR: somente ouve a própria voz;  INSEGURO: desconfiado e sempre preparado para represálias;  DESAGREGADOR: detesta união entre subordinados, pois podem se revoltar contra ele;  MALRESOLVIDO: não possui auto-conhecimento. * Adaptação: Manual do Chefe. Coleção Você em Ação. VocêS/A. Abril. 168
  • 168. ATRIBUTOS DE CHEFE OU GERENTE  ESTILO AUTOCRÁTICO – centro das decisões – manda quem pode e obedece quem tem juízo;  ESTILO DEMOCRÁTICO – decisões são tomadas com a oitiva do grupo ou equipe, pois seus membros são colaboradores;  LIDERANÇA – se o chefe é aceito pelo grupo e reconhece suas competências de livre e espontânea vontade;  CRIATIVIDADE – é criativo e motivador da equipe;  INSTRUI/APRENDE – não se faz dono da verdade. Sabe ouvir com sinceridade. NOTE BEM! O chefe impõe opinião, é individualista, ordena e gera medo. O líder sabe ouvir, motiva a equipe, valoriza o grupo, gera e inspira respeito. “Mestre não é o quem sempre ensina, mas quem, de repente, aprende” Guimarães Rosa. 169
  • 169. “Chefes sem atitudes de líder são desastrosos; líderes sem conhecimento e habilidades de chefe são perigosos.” Mario Donadio Revista, Meu Próprio Negócio. P. 24 Livro: Chefiar: simples assim!... 170
  • 170. CARACTERÍSTICAS DE GERENTE EFICIENTE  COMUNICAÇÃO - transmitir de forma clara e objetiva;  CORAGEM – assume riscos calculados;  CAPACIDADE DE DECISÃO – detecta o problema antes da turbulência e decide;  EMPREENDEDORISMO – pró-ativo – visão de curto, médio e longo prazo;  DELEGA TAREFAS E POSSUI CAPACIDADE DE NEGOCIAÇÃO – sabe ouvir e argumentar, bem como aceitar a discordância;  VISÃO HOLISTICA – visão geral de todos os departamentos ou setores. 171
  • 171. GERENTE LÍDER  Sua meta é manter a harmonia entre o objetivo da empresa, mas também o crescimento das pessoa. Consequentemente, em relação a sua equipe:  Deve ter postura ágil, proativa e criativa;  Determine as prioridades;  Siga normas mas com bom senso. O gerente é um facilitador de processos e não um juiz.  Conclusão: Saber delegar; motivar; debater; informar; ouvir; servir; transformar; compartilhar. 172
  • 172. Para ser um gerente eficaz, dentre outros atributos, será preciso que • você compreenda o perfil dos proprietários do negócio; • possua amplo conhecimento do ambiente onde a empresa está localizada; • da potencialidade do desenvolvimento do negócio e de sua performance; • conheça os clientes; • tenha boa capacidade de prospecção de novos clientes, bem como: • dos fornecedores; • dos consumidores; • dos concorrentes; • e seja capaz de fazer planejamento, com capacidade de reflexão. 173
  • 173. • capacidade de traçar metas para definir o rumo do negócio; • tenha dinamismo, boa observação, bem como análise, desenvolvimento estratégico , tático e sinergia com o operacional no sentido de manter a equipe sempre motivada; • ser um bom líder, sabendo envolver a equipe da realização do negócio proposto. “Gerenciar pessoas pode ser uma experiência gratificante, desde que você não a encare como uma atividade metódica, rotineira e previsível. Flexibilidade e maturidade são bem-vindas, assim como uma boa dose de bom humor para dar brilho ao dia-a-dia.” Você S/A – O Manual do Novo Gerente – Morey Stettner, Sextante, 2006. 174
  • 174. A conduta dos gerentes sem coragem é caracterizada por:  Esquivar-se das dificuldades;  Corrigir os sintomas, não as causas; Varrer coisas para debaixo do tapete.  Conversar somente com aqueles que concordam com ele;  Culpar os outros por suas dificuldades. 175
  • 175. GESTÃO ESTRATÉGICA  Liderança;  Intra-empreendedorismo;  Gestão por competências;  Gestão do conhecimento;  Cultura de inovação;  Planejamento estratégico;  Política de remuneração variável;  Tecnologia da informação. 176
  • 176. ALGUNS ATRIBUTOS DO GERENTE ESTRATÉGICO  Saber o momento do fechamento do negócio;  Não medir hora de entrar ou sair do estabelecimento;  Possuir um método de trabalho e espírito de organização;  Ser diligente e saber analisar as diversas situações;  Possuir qualidade técnica, mas também inteligência emocional;  Trabalhar com a visão do proprietário;  Pensar em ganhar dinheiro, mas com idealismo profissional;  Estratégias devem sempre ser estabelecidas, mas com ouvidos na equipe;  Liderar é conquistar a confiança dos liderados pelo próprio exemplo de conduta;  Exerça a liderança e não o poder; Seja solicito sem ser subserviente aos subordinados;  Observe sempre o Código de Defesa do Consumidor;  Estimule a equipe, mas sem arrogância nas perguntas: por que v. não está alcançando as metas? Quais são seus pontos fracos e fortes nesse momento?  Estimule a auto-estima de seus colaboradores;  Nunca discuta futebol, religião ou política no trabalho, pois os ânimos se exaltam;  Aproveite o tempo ocioso para estudar os produtos e aperfeiçoar as técnicas de vendas;  Se o produto for imóveis, procure prospectar clientes. 177
  • 177. Medidas estratégicas, segundo Adriano Godoy • comprar bem para vender bem; • expor bem as mercadorias; • acertar no projeto da loja; • caprichar na marcação do preço; • ajustar o marketing; • acompanhar o fluxo de caixa; • ficar de olho no controle do estoque; • administrar o mix de produtos; • gerir bem o seu capital de giro; 178
  • 178. • acompanhar bem a questão do giro e das margens dos produtos; • vender com segurança, quando for a prazo; • não deixar faltar o produto que identifica sua loja; • observar o foco da loja; • controlar, se possível, todas as operações; • manter uma loja limpa e organizada; • prepara-se para crescer no momento propício. GODOY, Adriano. 4 F’S do varejo. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2006, p. 4. ATIVIDADE: Leitura em grupo e troca de ideias 179
  • 179. MAGAZINE LUIZA Luiza Helena Trajano Inácio Rodrigues. “Por anos, ninguém na empresa tinha cartão. Eu, os diretores, os gerentes éramos todos vendedores.’ “O vendedor tem uma imagem negativa, de pessoa desonesta. Mas venho de uma família de vendedores e cresci ouvindo minha tia Luiza, fundadora do Magazine Luiza, dizer: “Se o cliente achar que está errado, devolva o dinheiro. Não venda aquilo que ele não gosta”. “Acredito que é possível fazer com que a empresa ganhe dinheiro e os funcionários sejam felizes. Entendo que a motivação só será duradoura se atingir a cabeça, o bolso e o coração dos funcionários. Esperamos que nossos vendedores se tornem especialistas em gente. Para trabalhar no Magazine Luiza é preciso ter espírito empreendedor. Quem espera receber um salário fixo todo mês não serve para trabalhar conosco”. “Nossos vendedores ganham sobre o lucro do produto, sobre o volume de venda e também sobre o recebimento da carteira vendida a prazo. Assim, eles tiveram de adquirir mais conhecimento intelectual e técnico. A habilidade de falar e de vender, sozinha, não basta.” In, Abra uma loja para o sucesso. Ferreira, Orlando; Pivetti André; Araújo, Luisa. Bom Texto Editora Capitulo XVI > O que as empresas de sucesso têm a dizer, p. 221. 180
  • 180. Os tempos mudaram! Veja o que diz MASIERO a respeito da função de controle da administração: “Muitos funcionários afirmam que as empresas mudaram e que, dessa forma, a direção e o controle também se modificaram; chegam a reivindicar o fim do exercício do controle por parte da administração. Eles acreditam que a administração deve existir para apoiar os esforços dos empregados, de maneira que estes sejam produtivos para a empresa e para a comunidade, e não para controlá-los, o que seria impróprio e improdutivo. A palavra controle tem conotação negativa, podendo ser interpretada como dominação ou coerção e, por muitos autores e administradores preferem empregar em seu lugar o termo coordenação.” Controlar, portanto, significa fazer comparação com os objetivos, metas e padrões previamente estabelecido. Quanto aos funcionários, empregados, hoje cai bem a palavra colaborador. A equipe, composta de vários colaboradores, desempenham um papel muito importante na estratégia, pois já há consenso entre os autores mais alinhados com a visão de mercado, que nada se consegue sem os membros do grupo não estiverem bem informados sobre a visão, missão e objetivos da empresa. MASIERO, Gilmar. Administração de empresas. 3ª ed. São Paulo: Saraiva, 2012, p. 94. 181
  • 181. ABRIR UMA EMPRESA? Ora, para abrir uma empresa não basta apenas o espírito empreendedor, mas também competência técnica e capital. Portanto, é recomendável a procura de uma assessoria contábil idônea para o contador cuidar de todo o processo de legalização da empresa, bem como comprometer-se com a escrituração contábil. Apesar da recomendação em tela, focaremos abaixo alguns slides sobre a parte tributária no sentido de oferecer uma noção sobre os tributos mais cobrados pelo poder público, sem prejuízo de outros conforme a atividade econômica e o respectivo segmento. A lista de exigência para abrir uma empresa abrange, dentre outras, alvarás, licenças, livros ou documentos e nota fiscal eletrônica. 182
  • 182. MASSA CRÍTICA Entende-se por MASSA CRÍTICA, o tamanho mínimo que um negócio precisa para alcançar eficácia no mercado. 183
  • 183. LUPO Valquírio Cabral. Diretor comercial da Lupo. “Os riscos existem em qualquer época, independentemente da conjuntura econômica do país. O empreendedor tem que conhecer bem o mercado e acima de tudo os concorrentes antes de se lançar em um novo empreendimento.” “Investir em um produto porque está na moda pode ser fatal. Você tem de conhecer a fundo o seu negócio e estudar se o mercado que muda a toda hora ou se tem vida longa, se é internacional ou não, quem é o consumidor e qual o caminho a seguir.” In, Abra uma loja de sucesso. Ferreira, Orlando; Pivetti André; Araújo, Luisa. Bom Texto Editora Capitulo XVI > O que as empresas de sucesso têm a dizer, p. 230. 184
  • 184. PARA ABERTURA DA EMPRESA Será necessário o registro da empresa no seguintes órgãos: •Junta comercial; •Secretaria da Receita Federal (CNPJ); • Secretaria Estadual de Fazenda - ICMS; • Secretaria Municipal de Fazenda – ISS; •Prefeitura do Município para obter alvará de funcionamento; • Enquadramento da Empresa na Entidade Sindical Patronal (a empresa ficará obrigada •A recolher anualmente a Contribuição Sindical Patronal; • Cadastramento junto à Caixa Econômica Federal no sistema “Conectividade Social –n INSS/FGTS”; • Corpo de Bombeiros; • Visita prévia do fiscal da Prefeitura local; • Obtenção de alvará conforme o Código Sanitário. Se for no âmbito federal, caberá a Agencia Nacional de Vigilância Sanitária. No que concerne a parte estadual e municipal, fica a cargo das Secretarias Estadual e Municipal de Saúde. 185
  • 185. SER MICROEMPREENDEDOR É UM BOM COMEÇO PARA QUEM ENCONTRA-SE NA INFORMALIDADE E POSSUA POUCO RENDIMENTO NO MNEGÓCIO, MAS QUE DESEJA OBTER BENEFÍCIOS DO SISTEMA PREVIDENCIAÁRIO, DENTRE OUTRAS POSSIBILIDADES. Veja: http://www.portaldoempreendedor.gov.br O único custo para a formalização é o pagamento mensal de R$ 31,10 (INSS), R$ 5,00 (prestadores de serviço) e R$ 1,00 (comércio e indústria) que é feito por meio de carnê emitido exclusivamente no Portal do Empreendedor. LC 130/2007. Teto do microempreendedor: atualmente é de R$ 60.000,00/ano. A DUMEI Unificará: Guia de recolhimento FGTS (GFIP) RAIS, CAGED e Relatório Anual/Receitas brutas. Definição do Microempreendedor Individual - MEI Microempreendedor Individual (MEI) é a pessoa que trabalha por conta própria e que se legaliza como pequeno empresário. Para ser um microempreendedor individual, é necessário faturar no máximo até R$ 60.000,00 por ano e não ter participação em outra empresa como sócio ou titular. O MEI também pode ter um empregado contratado que receba o salário mínimo ou o piso da categoria. A Lei Complementar nº 128, de 19/12/2008, criou condições especiais para que o trabalhador conhecido como informal possa se tornar um MEI legalizado. Entre as vantagens oferecidas por essa lei está o registro no Cadastro Nacional de Pessoas Jurídicas (CNPJ), o que facilita a abertura de conta bancária, o pedido de empréstimos e a emissão de notas fiscais. Além disso, o MEI será enquadrado no Simples Nacional e ficará isento dos tributos federais (Imposto de Renda, PIS, Cofins, IPI e CSLL). Assim, pagará apenas o valor fixo mensal de R$ 32,10 (comércio ou indústria) ou R$ 36,10 (prestação de serviços), que será destinado à Previdência Social e ao ICMS ou ao ISS. Essas quantias serão atualizadas anualmente, de acordo com o salário mínimo. Com essas contribuições, o Microempreendedor Individual tem acesso a benefícios como auxílio maternidade, auxílio doença, aposentadoria, entre outros. Consulte o Manual do Manual do Processo Eletrônico de Inscrição do MEI (em PDF). http://www.portaldoempreendedor.gov.br/mei-microempreendedor-individual 186
  • 186. O que é Contrato Social? > É o documento principal para constituição de uma empresa. Tem como teor a formação e funcionamento da sociedade empresarial . > Em se tratando de Sociedade Limitada (Ltda) o contrato deve trazer, principalmente: - a sede da empresa e seu objeto; - o quadro social (quem são o sócios e em que proporção é a participação de cada); - a composição da administração e os poderes do administrador - sócio ou não; - se existirem mais de doze sócios se farão necessárias cláusulas adicionais, como formação e periodicidade das reuniões para aprovação de balanço, etc. Capital Social É o valor do negócio aos acionistas. Inclui o valor das cotas/ações emitidas mais as reservas de lucro, igualando-se, portanto, ao valor líquido no mercado. Capital de Giro É o valor do capital em dinheiro e está vinculado à gestão cotidiana do respectivo negócio tais como estoques, contas a receber, caixa pequeno, tributos devidos. ATIVIDADE: Leitura em grupo e troca de ideias 187
  • 187. Porte de empresa A classificação de porte de empresa adotada pelo BNDES e aplicável a todos os setores está resumida no quadro a seguir: Classificação do porte da empresa Classificação Receita operacional bruta anual Microempresa Menor ou igual a R$ 2,4 milhões Pequena empresa Maior que R$ 2,4 milhões e menor ou igual a R$ 16 milhões Média empresa Maior que R$ 16 milhões e menor ou igual a R$ 90 milhões Média-grande empresa Maior que R$ 90 milhões e menor ou igual a R$ 300 milhões Grande empresa Maior que R$ 300 milhões Entende-se por receita operacional bruta anual a receita auferida no ano-calendário com: o produto da venda de bens e serviços nas operações de conta própria. http://www.bndes.gov.br/SiteBNDES/bndes/bndes_pt/Navegacao_Suplementar/Perfil/porte.html 188
  • 188. NATUREZA JURÍDICA DA EMPRESA As empresas poderão ser enquadradas em uma das categorias, tais como: Sociedade simples, Sociedade empresária, Sociedade limitada, Sociedade por ações, dentre outras. A EPP optante pelo Simples Nacional em 31 de dezembro de 2011 que durante o ano-calendário de 2011 tenha obtido receita bruta total anual entre R$ 2.400.000,01 (dois milhões, quatrocentos mil reais e um centavo) a R$ 3.600.000,00 (três milhões e seiscentos mil reais) continuará automaticamente incluída no Simples Nacional, ressalvado o direito de exclusão por comunicação da optante.  União: IRPJ, IPI, CSLL, PIS/PASEP, COFINS e INSS patronal  Estados: ICMS  Município: ISS 189
  • 189. Sociedade Empresária Limitada Sociedade por quotas com responsabilidade limitada É constituida quando duas ou mais pessoas se juntam para criar uma empresa, formando uma sociedade empresária, através de um contrato social onde constará seus atos constitutivos, bem como as formas de operação, as normas da empresa e o capital social, sendo que este será dividido em cotas de capital, o que indicará que a responsabilidade pelo pagamento das obrigações da empresa será limitada à participação dos respectivos sócios. 190
  • 190. Sociedade simples Trata-se de sociedades que exploram a atividade de prestação de serviços decorrentes de atividades intelectuais e de cooperativa. Organizada por no mínimo duas pessoas, tem o objeto lícito descrito em seu contrato social, de natureza essencialmente não mercantil, onde para a execução de seu objeto, os sócios recaiam na exceção prevista acima, ou seja, exerçam profissão intelectual, de natureza científica, literária ou artística, mesmo que para a execução necessitem de auxiliares ou colaboradores. Exemplos: Cooperativas e representações comerciais. União: IRPJ, IPI, CSL, PIS/PASEP, COFINS e INSS patronal  Estados: ICMS  Município: ISSQN Lei nº 10.406, de 10 de janeiro de 2002. 191
  • 191. Lei nº 12.441, DE 12 DE JULHO DE 2011 Altera a Lei nº 10.406, de 10 de janeiro de 2002 (Código Civil), para permitir a constituição de empresa individual de responsabilidade limitada. Capital integralizado: 100 salários mínimos. DA EMPRESA INDIVIDUAL DE RESPONSABILIDADE LIMITADA Art. 980-A. A empresa individual de responsabilidade limitada será constituída por uma única pessoa titular da totalidade do capital social, devidamente integralizado, que não será inferior a 100 (cem) vezes o maior salário-mínimo vigente no País. 192
  • 192. Critério adotado para conceituar micro e pequena empresa é a receita bruta anual, cujos valores foram atualizados: Lei Federal nº 9.641/99 – Estatuto da Micro e Pequena Empresa, modificada pelo Decreto nº 5.028/04 utiliza o faturamento como critério para enquadramento em uma ou outra categoria: • Microempresa: receita bruta anual igual ou inferior a R$ 433.755,14 (quatrocentos e trinta e três mil, setecentos e cinqüenta e cinco reais e quatorze centavos); • Empresa de Pequeno Porte: receita bruta anual superior a R$ 433.755,14 e igual ou inferior a R$ 2.133.222,00 (dois milhões, cento e trinta e três mil, duzentos e vinte e dois reais). Lei Geral das Micro e Pequenas Empresas aprovadas no Congresso Nacional em 2006 amplifica e unifica o conceito, estendendo benefícios fiscais e burocráticos a um maior número de estabelecimentos: • Microempresa: receita bruta anual igual passa de R$ 240 mil para R$ 360 mil; • Empresa de Pequeno Porte: receita bruta anual sobe de R$ 2,4 milhões para R$ 3,6 milhões; • Empreendedor Individual: sobe de R$ 36 mil para R$ 60 mil; O Simples Nacional reúne seis impostos federais - IRPJ, IPI, PIS, Cofins, CSLL e INSS patronal, mais o ICMS recolhido pelos estados e o ISS recolhido pelos municípios. 193
  • 193. IR - Imposto de Renda C – o titular da aquisição da disponibilidade econômica ou jurídica de renda ou de proventos, sem prejuízo da lei atribuir essa condição ao possuidor, a qualquer título, dos bens produtores de renda ou de proventos tributáveis; FG – a aquisição da disponibilidade econômica ou jurídica de renda e proventos de qualquer natureza; BC – o montante real, arbitrado ou presumido; • Adições, exclusões e compensações – LALUR (faturamento acima de R$ 48 milhões ou conforme a lei dispuser). • Montante presumido: Tem como referência um percentual fixo a ser aplicado sobre a receita bruta apurada. Faz- se uma estimativa, ou seja, presunção de lucro. Estes variam de 8% (empresas comerciais e industriais em geral) 12% ou 32 % (empresas prestadoras de serviços de crédito). Faturamento até R$ 48 milhões. A – conforme tabela do imposto de renda. Tem função fiscal, sendo o seu lançamento por homologação. 194
  • 194. ICMS - O ICMS é imposto não-cumulativo: pode ser compensado o que for devido em cada operação relativa à circulação de mercadorias ou prestações de serviços com a quantia cobrada nas anteriores. Vejamos quais são seus elementos. C – o estabelecimento que efetivou a circulação da mercadoria ou o prestador de serviço de transporte interestadual, intermunicipal e de comunicação; FG – circulação de mercadorias ou prestação de serviços de transporte interestadual, intermunicipal ou de comunicação, seja local, intermunicipal ou interestadual; BC – valor das mercadorias ou dos serviços de transporte interestadual, intermunicipal ou de comunicação; A – 19%. 195
  • 195. ISS - Imposto sobre serviços de qualquer natureza C – qualquer das partes envolvidas; FG – prestação dos serviços previstos na lista do Decreto-lei 406/68, alterado pela LC nº 56/87; LC nº 100/99 – EC nº 37, de 12.06.2002; Lei Complementar nº 116, de 31.07.2003, no artigo 3º estabelece que: considera-se o serviço prestado e devido o imposto no local do estabelecimento prestador do serviço ou na falta deste o local do domicílio do prestador, exceto nas hipóteses aludidas nos respectivos incisos, que indicam o local em que será devido o imposto. BC – valor total dos serviços; A – a alíquota mínima é de 2%, até que advenha a lei complementar respectiva, exceto para serviços relativos à construção civil. Sua apuração é mensal, sendo a alíquota variável, conforme o Município, ou seja, de 2% a 5%. * OBRIGAÇÕES ACESSÓRIAS: Livros Contábeis, Livros Fiscais, Documentos e Notas Fiscais. 196
  • 196. SPED - Escrituração Contábil Digital - ECD A Constituição Federal determina que as administrações tributárias da União, dos Estados, do Distrito Federal e dos Municípios, atuarão de forma integrada, inclusive com o compartilhamento de cadastros e de informações fiscais, na forma da lei ou convênio. Assim sendo, foi instituído o Sistema Público de Escrituração Digital - SPED, que compreende três grandes subdivisões: a) a Escrituração Fiscal Digital - EFD; b) a Escrituração Contábil Digital - ECD. A ECD, visa a substituição da emissão de livros e documentos contábeis em papel pela sua existência apenas digital. Isto beneficiará os contribuintes na forma de simplificação e racionalização das obrigações acessórias. Também a administração tributária será beneficiada em face da racionalização de custos e maior eficácia na fiscalização. Documentação: Nota Fiscal Eletrônica (NF-e) Nota Fiscal Eletrônica de Serviços (NFS-e) Comprovante de Transporte Eletrônico (CT-e) Cupom Fiscal Eletrônico (CF-e) Equipamentos: Novo Emissor de Cupom Fiscal em emissão de (CF-e) (ECF-CF-e), e Sistema de Autenticação e Transmissão de CF-e (SAT-CF-e) Aplicativos: Programa Aplicativo Fiscal (PAF-ECF) e Sistema Emissor de Doc. Fiscais (e-Doc) 197
  • 197. VEJA ALGUNS CRIMES CONTRA A ORDEM TRIBUTÁRIA Segundo a Lei nº 8137 DE 27.12.1990  Omitir informação ou prestar declaração falsas às autoridades fazendárias;  Fraudar a fiscalização tributária, inserindo elementos inexatos ou omitindo operação em documentos ou livros exigidos pelas leis fiscais;  Falsificar ou alterar nota fiscal ou qualquer outro documento relativo à operação tributável;  Negar ou deixar de fornecer, quando obrigatório, nota fiscal ou documento equivalente, relativo à venda de mercadorias ou prestação de serviços, ou fornecê- los em desacordo com a legislação;  Falta de atendimento a autoridade fiscal;  Deixar de recolher, no prazo legal, valor de tributo ou de contribuição social descontado ou cobrado na qualidade de contribuinte ou responsável legal. 198
  • 198. Plano Financeiro: • Projeto da loja ou outro estabelecimento; • Taxas de instalação – bombeiro, alvará, Junta comercial, outros; • Estoque inicial – capital de giro; • Mobiliário e materiais diversos; e aluguel; • Folha de Pagamento – salários e comissões; Telefone, água, luz, seguro; • Publicidade inicial; Despesas não-previstas anteriormente; • Despesas de ordem legal ; • Honorários – contador, advogado – outros. CUSTOS INICIAIS: ________?_______ 199
  • 199. MEDITE SOBRE A ESTRUTURA DE UM DEPARTAMENTO FINANCEIRO Administração financeira • Controladoria – supervisiona e controla as questões financeiras; • Tesouraria – responsável pelo caixa da empresa; • Contabilidade – registra e controla as operações econômico-financeiras. DOCUMENTAÇÃO CONTÁBIL: • Livro-diário – registra em ordem cronológica as ações que modificam o patrimônio da empresa; • Livro-razão – registra, individualmente, a movimentação ocorrida em cada conta, buscando apresentar seu saldo; • Livro-caixa – registro de entradas e saídas de dinheiro e saldo diário. • Livros fiscais – conforme o regime de tributação. 200
  • 200. CONTABILIDADE: seu objetivo principal é oferecer condições para que se avalie a situação econômico-financeira do respectivo negócio em um determinado momento, bem como as tendências futuras. Assim sendo, a contabilidade gera relatórios contábeis e demonstrações financeiras dentro de normas e padrões previamente estabelecidos. Recomenda-se ao empreendedor contratar contador idôneo, de preferência indicado por amigos ou conhecidos que já tiveram experiência com o profissional. Lucro operacional: é a diferença entre a receita operacional – faturamento – e o seu custo total – custos fixos, pagamento de pessoal, matéria-prima, material de consumo, comissões impostos etc, antes do recolhimento do imposto de renda e da contribuição sobre o lucro. A CONTABILIDADE IRÁ GERAR OS SEGUINTES RELATÓRIOS:  Balanço Patrimonial – este retrata a posição financeira da empresa em dado momento. É constituído de Ativo, Passivo e Patrimônio Líquido.  Demonstração do Resultado do Exercício – demonstra se ocorreu lucro ou prejuízo, sendo um resumo ordenado das receitas e despesas, geralmente em períodos de 12 meses. Receitas (-) Despesas = Lucro ou Prejuízo.  Fluxo de Caixa – faz uma projeção futura de dados de entrada e saída de caixa.;  Demonstração das origens e das aplicações de recursos;  Alterações do patrimônio líquido. 201
  • 201. REGIME DE COMPETÊNCIA – ocorre o lançamento das transações tão logo ocorram, embora não ocorra efetivamente o pagamento. REGIME DE CAIXA – muito utilizado nas pequenas empresas. Somente ocorre o lançamento quando o dinheiro entra no caixa. FLUXO DE CAIXA – regime de competência não se preocupa com a entrada e saída de dinheiro do caixa. As empresas utilizam o FC para gerenciar os fundos disponíveis. Os ajustes do FC estão divididos em 3 grupos: operações, investimentos e financiamentos, sendo que começa com o lucro líquido e outras informações retiradas. Não é preciso entender os ajustes . Basta conferir o resultado da direita, ou seja ,o resultado liquido desse relatório contábil. DEMONSTRATIVO FINANCEIRO: • Balanço patrimonial: é constituído de ativo, passivo e patrimônio liquido. Este é o valor da empresa para os respectivos acionistas. • Demonstração do resultado: deduz as despesas da receita para chegar ao lucro liquido. • Demonstração do fluxo de caixa: demonstra as fontes, bem como a utilização e disponibilidade de dinheiro. • NBC – regras de conduta profissional e de procedimentos técnicos do contador. • PFC – princípios fundamentais de contabilidade. 202
  • 202. FLUXO DE CAIXA: Importantíssimo para qualquer categoria de empresa. Após reflexão sobre seu conceito logo abaixo, v. poderá acessar meu blog e verificar como se opera em software, pois lá está postado um exemplo sintético mas que ajudará no entendimento desta ferramenta de gestão. “a eficiente gestão do fluxo de caixa pressupõe que o seu fluxo seja administrado racionalmente, contribuindo para aumentar o patrimônio do empreendedor e eliminando desperdícios de recursos financeiros. Por isso, a gestão do caixa deve ser previsional, ou seja, além de gerenciar bem os recursos presentes, deve preocupar-se em administrar os recursos futuros da organização, valendo-se das previsões de caixa que decorrem das previsões de venda, produção, despesa e de investimento, entre outras.” 203
  • 203. Departamento Pessoal – constituição: Setor de Admissão - cuida de todo o processo de integração do indivíduo na empresa, dentro dos critérios administrativos e jurídicos; Setor de Compensação - cuida de todo processo de controle de frequência, pagamento de salários e benefícios, bem como de pagamentos de taxas, impostos e contribuições; Setor de Desligamento - cuida de todo processo de desligamento e quitação do contrato de trabalho, estendendo-se na representação da empresa junto aos órgãos oficiais (DRT, Sindicato, Justiça do Trabalho etc). Leis do Trabalho: Lei nº 5.452/43 – CLT - e Lei nº 12.440/11, que criou a Certidão Negativa de Débitos Trabalhistas. 204
  • 204. Recursos Humanos ou administração de RH Trata-se de uma atividade exercida pelo Departamento de Recursos Humanos de empresas cujo papel principal é desenvolver atividades, tais como: Recrutar, Avaliar, Escolher e Manter o conjunto de funcionários ou colaboradores de uma empresa ou organização dentro dos padrões modernos e legais. Assim sendo, avália, desenvolve e mantem os profissionais das empresas junto a diretoria de adminsitração no que concerne as políticas de carreira e salário. A carreira profissional de seus colaboradores pode ser determinada através de avaliações constantes para futuras indicações à promoções, bem como indicações para novos treinamentos. Assédio Mora e Assédio Sexual – cracterísticas (comentários). 205
  • 205. Gestão por Competências CHA: que são os conhecimentos (C) e as habilidades (H), competências técnicas, e as atitudes (A), competências comportamentais, que uma pessoa possui. Conhecimento: formação acadêmica e conhecimento teórico.; Habilidade: prática, vivência e domínio do conhecimento profissional; Atitude: emoções, valores, sentimentos e comportamento humano. A proposta da Gestão por Competências objetiva compreender quais são as competências organizacionais críticas para o sucesso empresarial, desdobrá-las em termos de competências profissionais e desenvolvê-las junto ao quadro de funcionários internos. É uma metodologia de gestão moderna, sempre focada nos negócios, no mercado, bem como no desenvolvimento profissional permanente na Gestão de Pessoas. 206
  • 206. Departamento Comercial Vendas e promoções É o órgão responsável pela estratégia de vendas. Sua equipe se encarrega de vender e manter o mercado dos produtos ou serviços, que são oferecidos pela empresa. Geralmente o executivo mais importante da empresa, depois do diretor presidente ou CEO, é o Diretor Comercial. Ele se responsabiliza pelos planos estratégicos comerciais a médio e longo prazo da organização. O gerente comercial trata da estratégia de vendas e marketing imediata , bem como de curto prazo. Se responsabiliza pela aplicação dessas estratégias, e adaptação da equipe de vendas a essas diretrizes. Também é responsável pelo relacionamento entre a empresa, equipe de vendas e clientes com a finalidade de facilitar a integração dos interesses das partes para a consecução do objetivo final , ou seja, a venda! 207
  • 207. Alguns atributos necessários na personalidade do (a) vendedor (ra)  Possuir humildade sem ser serviçal;  Manter bom relacionamento com fornecedores, clientes e mercado;  Confiança no que faz;  Empatia – saber colocar-se no lugar do cliente, bem como sentir suas emoções e apreensões e dirigir-se a ele sempre com afetividade e respeito, sem intimidade;  Conhecimento técnico, ou seja, conhecer o produto que vende (especificações);  Disciplina sem ser careta;  Dedicação ao trabalho;  Foco no resultado, mas com sustentabilidade. 208
  • 208. AIDA – é o método clássico de vendas  Traduzindo: Atenção; Interesse; Desejo; Ação.  Exponha ao cliente as características do produto e benefícios que trará em razão da compra.  Note bem! O cliente quando entra na loja é influenciado internamente pelo desejo e este é formado por fantasia. Trabalhe com as emoções do cliente em face do produto em foco.  Segundo Frank Betteger, perguntas pertinentes, ou seja, bem elaboradas e com foco no cliente, são valiosas técnicas, pois “auxiliam os vendedores a não falar em demasia, ajudando o atendente a descobrir o que o cliente deseja e a encontrar o ponto mais vulnerável para fechar o negócio. Além disso, é um método que confere ao cliente um papel de importância naquele relacionamento.” 209
  • 209. MAGAZINE LUIZA Luiza Helena Trajano Inácio Rodrigues. “Por anos, ninguém na empresa tinha cartão. Eu, os diretores, os gerentes éramos todos vendedores.’ “O vendedor tem uma imagem negativa, de pessoa desonesta. Mas venho de uma família de vendedores e cresci ouvindo minha tia Luiza, fundadora do Magazine Luiza, dizer: “Se o cliente achar que está errado, devolva o dinheiro. Não venda aquilo que ele não gosta”. “Acredito que é possível fazer com que a empresa ganhe dinheiro e os funcionários sejam felizes. Entendo que a motivação só será duradoura se atingir a cabeça, o bolso e o coração dos funcionários. Esperamos que nossos vendedores se tornem especialistas em gente. Para trabalhar no Magazine Luiza é preciso ter espírito empreendedor. Quem espera receber um salário fixo todo mês não serve para trabalhar conosco”. “Nossos vendedores ganham sobre o lucro do produto, sobre o volume de venda e também sobre o recebimento da carteira vendida a prazo. Assim, eles tiveram de adquirir mais conhecimento intelectual e técnico. A habilidade de falar e de vender, sozinha, não basta.” In, Abra uma loja para o sucesso. Ferreira, Orlando; Pivetti André; Araújo, Luisa. Bom Texto Editora Capitulo XVI > O que as empresas de sucesso têm a dizer, p. 221. 210
  • 210. PARA UMA BOA GESTÃO ESTRATÉGICA DE VENDAS SERÁ PRECISO POSSUIR  Liderança;  Intra-empreendedorismo;  Gestão por competências;  Gestão do conhecimento;  Cultura de inovação;  Planejamento estratégico;  Política de remuneração variável;  Tecnologia da informação. 211
  • 211. Medidas estratégicas, segundo Adriano Godoy • comprar bem para vender bem; • expor bem as mercadorias; • acertar no projeto da loja; • caprichar na marcação do preço; • ajustar o marketing; • acompanhar o fluxo de caixa; • ficar de olho no controle do estoque; • administrar o mix de produtos; • gerir bem o seu capital de giro; 212
  • 212. • acompanhar bem a questão do giro e das margens dos produtos; • vender com segurança, quando for a prazo; • não deixar faltar o produto que identifica sua loja; • observar o foco da loja; • controlar, se possível, todas as operações; • manter uma loja limpa e organizada; • prepara-se para crescer no momento propício. GODOY, Adriano. 4 F’S do varejo. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2006, p. 4. 213
  • 213. DICAS NO MOMENTO DE LIQUIDAR  Deixar uma margem para futuras liquidações quando lançar o preço de um produto  Determinar data de início e término da liquidação  Analisar qual é a melhor época para acabar com determinado produto do estoque  Verificar se existem mercadorias suficientes para atender a liquidação  Compreender a diferença entre liquidação e promoção  Atentar a comunicação visual  Elaborar a vitrine com grande quantidade de produtos, mas sem poluí-la  Analisar o perfil do público e elaborar estratégias a partir de suas características  Pensar na divulgação da vitrine ligando-a à identidade da loja  Não utilizar o chão da vitrine como expositor  Divulgar em redes sociais  Aplicar diferentes técnicas promocionais conforme a quantidade de itens presentes na loja  Zerar ou diminuir sua margem de lucro quando necessário. É preferível não lucrar a manter capital mobilizado em forma de mercadoria  Utilizar apelos psicológicos para atrair os clientes  Ser honesto quanto aos descontos aplicados FONTE: Revista MEU PRÓPRIO NEGÓCIO. On lIne Editora – Ano 11 – nº 119.
  • 214. PORTANTO, “o estudo completo do mercado é essencial para o sucesso. Ele vai revelar a maneira como você vai se ajustar dentro do quadro geral. Deve também fornecer um quadro qualitativo e quantitativo das empresas concorrentes, em termos de pessoal, métodos operacionais, produtos, pontos fortes, fraquezas, capacidades, limitações, política de preços, política de descontos e cota de mercado.” McLAUGHLIN – 1995.
  • 215. O que é atender bem? Atender bem significa: • Qualidade; • Tratar o (a) cliente pelo nome; • Conforto; • Carinho, mas sem intimidade, bem como procurar atender aos desejos do cliente; • Equipe bem integrada com os valores e missão da loja; • Preocupar-se com pós-venda; • Veja! O que é bom para o concorrente nem sempre será o mais indicado ao seu negócio; “O sorriso enriquece os recebedores sem empobrecer os doadores.” Mário Quintana 216
  • 216. BOM ATENDIMENTO AO CLIENTE SIGNIFICA  liderança;  consciência empresarial;  iniciativa;  dinamismo;  planejamento;  visão sistêmica;  técnica de abordagem;  organização;  relacionamento interpessoal;  comprometimento. • não venda geladeira para esquimó, pois se assim for, você ganhará a venda e perderá o cliente para sempre. 217
  • 217. ATENDIMENTO: • tenha uma visão positiva; • acredite em si mesmo; • mantenha a sua auto-estima; • estabeleça um ou vários objetivos significativos para si mesmo; • desenvolva planos de ação; • seja persistente; • descubra maneiras de tirar prazer de seu trabalho; • mantenha seu entusiasmo; • não seja excessivamente crítico consigo mesmo; • não se preocupe em cometer erros; • evite as pessoas que sejam negativas; • desenvolva todas as dimensões de si mesmo; física, intelectual, emocional e espiritual; • jamais pare de aprender; • peça ajuda quando precisar; • visualize o seu sucesso; • veja-se como quer ser; • deixe que os outros compartilhem de seu sucesso; • estabeleça novos desafios para si mesmo; • saboreie suas realizações; • recompense a si mesmo sempre que alcançar uma meta. FILHO, Sylvio de Campos Lindenberg. Guia prático do corretor de imóveis: fundamentos e técnicas. São Paulo: Atlas, 2012, p. 53. 218
  • 218. COMPORTAMENTO FUNDAMENTAL PARA CONQUISTA E COMPROMISSO COM O CLIENTE  Manter postura voltada para o cliente;  Os atendentes devem ser carismáticos e comprometidos com um atendimento de alta qualidade;  A empresa deve possuir uma estrutura (processos e procedimentos) que denote serviço de qualidade no cumprimento do que foi oferecido ao mercado. 219
  • 219. CLIENTE INADIMPLENTE E ARROGANTE  Não tratá-lo de forma arrogante;  Risco: perde-se o cliente; parte do capital de giro e lucratividade;  Tempo perdido e considerável gasto com processo de cobraça;  Conclusão: investir no resgate do cliente criando novas possibilidades de saldar a dívida. 220
  • 220. ALGUNS MOTIVOS MAIS RELEVANTES DA EVASÃO DA CLIENTELA  Não necessitam mais do produto;  Morte ou mudança de endereço;  Insatisfação com os serviços e produtos;  Mal atendimento. 221
  • 221.  Perguntas convenientes: • apresente-se com um tom de voz que inspire simpatia, interesse e respeito pelo cliente; • evite termos técnicos. Fale numa linguagem que o cliente compreenda; • encoraje o cliente a expor suas necessidades; • se o cliente não entender algo, explique com clareza e paciência. 222
  • 222. PÉSSIMO ATENDIMENTO AO CLIENTE  Apatia: demonstra indiferença em relação ao cliente;  Má-vontade: quer livrar-se rapidamente do cliente;  Frieza: procura manter-se distante, ou seja, sem envolvimento com o cliente;  Desdém: atende o cliente com postura e tom de superioridade;  Robotismo: responde as dúvidas de maneira automática;  Dogmático: apego excessivo as normas;  Jogo de responsabilidade: não soluciona o problema, passando o caso para outrem. 223
  • 223. PÉSSIMO ATENDIMENTO Conflito de interesses no atendimento – R$  Apatia: demonstra indiferença em relação ao cliente;  Má-vontade: quer livrar-se rapidamente do cliente;  Frieza: procura manter-se distante, ou seja, sem envolvimento com o cliente;  Desdém: atende o cliente com postura e tom de superioridade;  Robotismo: responde as dúvidas de maneira automática;  Dogmático: apego excessivo as normas;  Jogo de responsabilidade: não soluciona o problema, passando o caso para outrem. 224
  • 224. “Como na seleção de um time de futebol, a correta seleção dos jogadores gera um time vencedor. A seleção errada leva ao desastre. A diferença está em que, nos negócios, você está competindo ou jogando com o dinheiro de outras pessoas, ou, pior ainda, com o seu próprio dinheiro. Uma forma de minimizar os riscos do negócio é através da seleção de uma equipe gerencial cujos membros sejam, ou tenham sido, bem sucedidos naquele tipo de negócio. Os investidores desejam uma equipe gerencial cujos membros ofereçam um histórico de sucesso. Sem estes ingredientes, obter os fundos necessários será tarefa difícil, talvez impossível.” McLAUGHLIN, 1995, p. 9. 225
  • 225. LEI DO INTERESSE REVERSÍVEL (É a lei da psicologia mais aplicada em vendas) ‘as pessoas se interessam por você na mesma proporção, dimensão e intensidade que você se interessa por elas’ • Valorizar a presença do cliente – alguém virá atendê-lo! • Não atender ligações telefônicas durante o atendimento; • Cuidado! O cliente poderá tratá-lo com indiferença; • Somente dê informação sobre o produto no momento de mostrá-lo. 226
  • 226. “Um cliente é a visita mais importante em nossas instalações.Ele não depende de nós, nó é que dependemos dele.Ele não é uma interrupção no nosso trabalho, mas, sim, o propósito de sua existência.Ele não é um estranho no nosso trabalho, mas, sim, parte integrante dele.Nós não estamos fazendo o favor de servi-lo.Ele é que está nos prestando o favor de dar-nos uma oportunidade de fazê-lo.” Mahatma Gândhi 227
  • 227. Toda a organização deve estar voltada para o cliente, pois a imagem da empresa é o resultado do trabalho de todos os seus funcionários. O modelo de estrutura adotado deve permitir que, da expedição à telefonista, da cobrança ao atendimento direto por vendedores, todos, empreendedor e equipe, contribuam para criar e manter a imagem da empresa. É preciso um conjunto harmonioso e solidário.” 228
  • 228.  É preciso possuir desenvoltura durante o diálogo com o cliente para perceber quais são as suas verdadeiras necessidades;  A conquista da confiança do cliente é fundamental para manter sua fidelidade a loja;  Analisar as necessidades do cliente sem perder as circunstâncias favoráveis a loja;  Conhecer as estratégias dos concorrentes, ou seja, as características e os preços dos produtos no sentido de facilitar a venda;  Note bem! O vendedor tem contato constante com clientes das mais variadas personalidades, o que denota a necessidade de adaptar-se as mais variada reações para o sucesso da venda. Isto implica em desenvolver habilidades e flexibilidades;  Dentre outras competências, a persuasão deve estar em ponto alto;  Sendo a venda um ato continuo, todo o processo de venda deve ter inicio na arrumação da loja, bem como na decoração das vitrines, no clima da empresa e na sinergia entre a equipe. 229
  • 229.  Deve sempre estar preparado para argumentar ou contra argumentar com desenvoltura em qualquer nível ou classe social. Conhecer o produto, manter boas maneiras e equilíbrio emocional são as ‘armas’ principais;  Toda abordagem deve ser feita com serenidade, ou seja, sem pedantismo;  Saber ouvir é essencial para um processo de venda de sucesso: 30 segundos!?  Lembre-se que tudo deve ser conduzido sempre com o foco nos bons resultados da loja;  Valorize a pessoa que está falando, mas sem comprometer-se. 230
  • 230. A REALIDADE MUDA A CADA INSTANTE. Fique sempre atento!  Call center e Contact center: trata-se da utilização de uma gama de recursos tecnológicos de comunicação que facilitam o gerenciamento do relacionamento da empresa com seus clientes ou consumidores em potencial.  Marketing de relacionamento: tem por objetivo promover, bem como mensurar a satisfação do consumidor do que das vendas.  Marketing direto: é o contato direto no sentido de captar e vender para o mercado. (ABMD – Associação Brasileira de Marketing Direito).  Marketing ativo: é a empresa de entra em contato com o cliente.  Marketing receptivo: é o cliente que procura a empresa. Cooperação para o aparecimento do marketing nas modalidades acima: • Código de Defesa do Consumidor; proliferação dos serviços de atendimento ao consumidor – SAC; novas tecnologias e mídias de comunicação; turbulência e acirrada concorrência, o que veio a incitar a necessidade de fidelização dos clientes. 231
  • 231. “A fidelidade do cliente é o resultado real de uma organização criando benefícios para um cliente para que ele mantenha ou aumente suas compras junto à organização. A fidelidade do cliente é criada, quando ele se torna defensor da organização, sem incentivo para tal.” (BROWN, Stanley A. CRM – Customer Relationship Management. São Paulo: Makron Books,2001, p. 53). 232
  • 232. REFLEXÃO Conforme lição de Wellington Moreira, vejamos o que se pode esperar do futuro da Gestão Intermediária nas organizações: • “O gestor intermediário precisará compreender cada vez melhor o modelo de negócio da companhia onde trabalha. • O gestor intermediário deverá promover a organização do trabalho multidisciplinar que os grupos autônomos serão incumbidos de realizar. • A gerência média atuará prioritariamente na gestão de processos e equipes, além de ser o principal ouvinte das demandas levantadas pelos clientes. • Independentemente da área onde atue, o gestor intermediário terá que aprofundar seus conhecimentos em RH, marketing e logística, pois assumirá a função de responsável direto pela obtenção de resultados excepcionais da organização como um todo.” 233
  • 233. E assim conclui o professor Wellington Moreira: “Demandas que muito fogem da antiga visão na qual os gerentes intermediários representavam uma grande barreira à criatividade organizacional devido à imposição de regras burocráticas que minavam a espontaneidade e a capacidade criadora de seus colaboradores.” Conclusão: O GI deve possuir visão holística e empreendedora MOREIRA, Wellington. O gerente intermediário: manual de sobrevivência dos gerentes, supervisores, coordenadores e encarregados que atuam nas organizações brasileiras. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2010, p. 13. 234
  • 234.  Linguagem corporal: - Inclina-se para frente – está receptivo; - Inclina-se para trás – algo o perturba; - Cruza os braços – sinal de desconfiança; - Passa a mão no rosto – denota impaciência; -Balança levemente a cabeça quando questionado – aceitação da idéia; - Distância do atendente – diálogo rompido; - Percorre o olhar pelo ambiente da loja – sinal de perda do interesse no assunto. ATIVIDADE: Leitura em grupo e troca de ideias 235
  • 235. Departamento Pessoal – constituição: Setor de Admissão - cuida de todo o processo de integração do indivíduo na empresa, dentro dos critérios administrativos e jurídicos; Setor de Compensação - cuida de todo processo de controle de freqüência, pagamento de salários e benefícios, bem como de pagamentos de taxas, impostos e contribuições; Setor de Desligamento - cuida de todo processo de desligamento e quitação do contrato de trabalho, estendendo-se na representação da empresa junto aos órgãos oficiais (DRT, Sindicato, Justiça do Trabalho, etc). 236
  • 236. Recursos Humanos ou administração de RH Pessoal, Serviços gerais, Segurança e Benefícios Trata-se de uma atividade exercida pelo Departamento de Recursos Humanos de empresas cujo papel principal é desenvolver atividades, tais como: Recrutar, Avaliar, Escolher e Manter o conjunto de funcionários ou colaboradores de uma empresa ou organização dentro dos padrões modernos e legais. Assim sendo, avália, desenvolve e mantem os profissionais das empresas junto a diretoria de adminsitração no que concerne as políticas de carreira e salário. A carreira profissional de seus colaboradores pode ser determinada através de avaliações constantes para futuras indicações à promoções, bem como indicações para novos treinamentos. Assédio Mora e Assédio Sexual – cracterísticas (comentários). 237
  • 237. Proporcionar um atendimento nota 10 é criar uma experiência positiva e inesquecível para cada cliente. (...) Significa procurar oportunidades de surpreender e cativar o cliente de um modo único e inesperado” (Performance Research Associates, 2008, p. 11). 238
  • 238. “Entendemos a “qualidade” como sendo um conjunto de propriedades de um serviço (produto) que o tornam adequado à missão de uma organização – empresa concebida como resposta às necessidades e legítimas expectativas de seus clientes.” (MEZOMO, João Catarin. Gestão da qualidade na saúde: princípios básicos. São Paulo: Manole, 2001, p. 73) 239
  • 239. MAGAZINE LUIZA Luiza Helena Trajano Inácio Rodrigues. “Por anos, ninguém na empresa tinha cartão. Eu, os diretores, os gerentes éramos todos vendedores.’ “O vendedor tem uma imagem negativa, de pessoa desonesta. Mas venho de uma família de vendedores e cresci ouvindo minha tia Luiza, fundadora do Magazine Luiza, dizer: “Se o cliente achar que está errado, devolva o dinheiro. Não venda aquilo que ele não gosta”. “Acredito que é possível fazer com que a empresa ganhe dinheiro e os funcionários sejam felizes. Entendo que a motivação só será duradoura se atingir a cabeça, o bolso e o coração dos funcionários. Esperamos que nossos vendedores se tornem especialistas em gente. Para trabalhar no Magazine Luiza é preciso ter espírito empreendedor. Quem espera receber um salário fixo todo mês não serve para trabalhar conosco”. “Nossos vendedores ganham sobre o lucro do produto, sobre o volume de venda e também sobre o recebimento da carteira vendida a prazo. Assim, eles tiveram de adquirir mais conhecimento intelectual e técnico. A habilidade de falar e de vender, sozinha, não basta.” In, Abra uma loja para o sucesso. Ferreira, Orlando; Pivetti André; Araújo, Luisa. Bom Texto Editora Capitulo XVI > O que as empresas de sucesso têm a dizer, p. 221. 240
  • 240. CONQUISTAR Trata-se de praticar esforços no sentido de trazer para empresa clientes potenciais. MANTER Trata-se do esforço em valorizar o cliente atual, ou seja, aquele que mantém negócios com a empresa 241
  • 241. Se a empresa investe somente na busca de novos clientes, comete um grave erro estratégico, pois corre o risco de perder os que já são clientes e, consequentemente, a perda de receita. Com o fortalecimento da empresas concorrentes. 242
  • 242. CONTROLE DA QUALIDADE E DA PRODUÇÃO Assim o que nos diz MASIERO: “a concepção de controlar a qualidade sempre esteve presente no universo industrial e ganhou popularidade nas últimas décadas para além das fronteiras da indústria. Frases como “faça certo na primeira vez”, “zero defeitos”, “administração da qualidade total” passaram a ser pronunciadas também na agroindústria, no setor de serviços e pelos consumidores. Atender a especificações e monitorar os resultados, realizando ajustes sempre que necessário, são a preocupação central nos processos produtivos, manuais ou automatizados, elaborados para maior e melhor controle e para a busca da eficácia organizacional.” NO QUE DIZ RESPEITO A QUALIDADE DOS PRODUTOS, EM 1960 – ocorreu uma frenética busca da qualidade total. • As empresas começaram a utilizar várias ferramentas para implementar política de Gestão de Qualidade Total – GQT. MASIERO, Gilmar. Administração de empresas. 3ª ed. São Paulo: Saraiva, 2012, p. 99. 243
  • 243. Ao intervir no processo produtivo utiliza-se do conceito 5W2H: What? O quê? Who? Quem? When? Qunado? Where? Onde? Why? Por quê? How? Como? How much? Quanto? 244
  • 244. • 1970 – A ISO – Internacional Organization for Standardization, entidade fundada no ano de 1947, cuja sede está em Genebra, na Suíça, inicia a disseminação de normas no âmbito europeu,, publica em 1984 uma série de normas conhecidas como ISO Família 9000. • Hoje, além da ISO Família 9000, o Brasil também utiliza as normas ISO 14000 referentes ao meio ambiente. • A lista de certificações é extensa, porém as mais conhecidas são a ISO 9001 e a ISO 14001, sendo que a primeira está voltada para gestão de qualidade e a segunda é uma norma internacional que define o que deve ser feito num sistema de gestão ambiental. 245
  • 245. CARACTERÍSTICAS DA QUALIDADE TOTAL Segundo o European Foundain for Quality Management –EFQM, a qualidade total – TQM – Total Quality Management – tem as seguintes características: • Excelência nos processos; • Cultura de melhoria contínua; • Criação de melhor relacionamento com os clientes e fornecedores; • Envolvimento da totalidade dos trabalhadores e transparente orientação para o mercado. Como exemplo, pode-se citar as empresa japonesas que tiveram como mestres os americanos DEMING e JURAN, nos anos 40 e 50. 246
  • 246. OS “5 S” DA QUALIDADE SEIRI (Selecionar) saber separar o essencial do inútil. SEISO (Limpar) os operários devem estar sempre cuidando da aparência e higiene. SEIKETESU (Padronizar) o trabalho tem que ser direcionado por normas claras e regras que façam com que a produção seja uniforme para otimizar a qualidade. SEITON (Organizar) cada coisa no respectivo lugar para melhor condição de uso. SHISUKE (Manter) a empresa deve se preocupar na conquista do topo, mas também desenvolver controle para que não perca a qualidade e manter-se sempre no auge. 247
  • 247. Logística • COMPRAS, ARMAZÉNS E DISTRIBUIÇÃO É a área da administração que tem por escopo cuidar do transporte e armazenamento das mercadorias. Envolve, pois o conjunto de Planejamento, Operação e Controle do Fluxo de Materiais, Mercadorias, Serviços e Informações da Empresa. Portanto, integra e racionaliza as funções sistêmicas, desde a Produção até a Entrega final do produto ou mercadoria. O Gerente de Logística procura sempre assegurar vantagens competitivas na Cadeia de abastecimento para atingir a satisfação dos clientes. Estoque: é de alta rotatividade, pois em seu ambiente estão apenas as matérias primas ou mercadorias a serem negociadas. Almoxarifado: são declarados como ativos imobilizados. 248
  • 248. O CONSUMIDOR NA ERA DO CONHECIMENTO “Hoje ele é um agente transformador, produtor e distribuidor de mídia, tem blogs, fotologs, videologs, participa de comunidades virtuais e responde a questionários virtuais de empresas. É um consumidor gerador de mídia, chamado por “consumidor 2.0”, que interage e é extremamente participativo.” (MEIR, Roberto. Consumidor 2.0: o cliente como gerador de mídia. Revista Consumidor Moderno. São Paulo: nº 114, maio 2007, p. 129). 249
  • 249. Rede social é uma formada através de uma estrutura de cunho social, sendo integrada por pessoas e organizações que compartilham interesses comuns, podendo ser: informações, conhecimentos, opinião sobre negócios, dentre outros. As redes sociais online operam com foco em vários segmentos: Ex.: Linkedin – foco: profissionais de várias áreas do conhecimento. Atualmente tem servido sobremaneira para saber se determinado produto é de qualidade, se o preço está condizente com o mercado, bem como troca de idéias msobre os direitos do consumidor. 250
  • 250. Segundo dados da consultoria ComScore, o Brasil possui 54 milhões de perfis cadastrados, perdendo apenas para os Estados Unidos no ranking de usuários do Facebook, sendo a plataforma uma boa ferramenta de gestão. É o que noticia a Revista Pequenas Empresas & Grandes Negócios de janeiro de 2013, p. 103 e segs. Nenhuma empresa que tem como objetivo prosperar no mercado pode prescindir das redes sociais (Facebook, You Tube, Twitter), sendo esta um canal para promover o negócio, como também para o empreendedor apresentar sua versão caso sua marca, atendimento ou estabelecimento esteja sendo alvo de crítica nas redes sociais. 251
  • 251. ALGUNS CASOS DE SUCESSO: Tokyo Tsushin Kogyo) aos 25 anos de idade junto com Masaru Ibuka, este trezes anos mais velho que Akio. A Sony hoje é sinônimo de qualidade no mundo todo, embora com origem no EUA. Akio Morita Masaru Ibuka, > Alexandre Costa fundou a Cacau Show no bairro Casa Verde – São Paulo - com menos de 20 anos de idade, unindo visão e dedicação ao negócio. Alexandre Costa > Soichiro Honda, depois de quase falir e se frustrar por quase 20 anos, finalmente abriu a Tokai Seiki Heavy Industries, iniciando com a fabricação de anéis de pistão com qualidade. Hoje é uma empresas de sucesso mundial em motocicletas, veículos, barcos e aviões. Soichiro Honda 252
  • 252. BIBLIOGRAFIA CHIAVENATO, Idalberto. Edgard Pedreira de Cerqueira Neto. Administração Estratégica. São Paulo: Saraiva, 2003. FARAH, Osvaldo Elias. CAVALCANTI, Marly. MARCONDES, Luciana Passos (orgs). Empreendedorismo estratégico: criação e gestão de pequenas empresas..).São Paulo: Cengage Learning, 2008. FERREIRA, Orlando; PIVETTI André; ARAÚJO, Luisa. Abra uma loja para o Sucesso. . 3ª ed. Bom Texto Editora: Rio de Janeiro: 2008. GODOY, Adriano. Lojas: motivos que as levam ao sucesso ou ao fracasso. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2005. _____________. 4 F’S do varejo. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2006. MASAKAZU Hoji e Helio Alves da Silva. Planejamento e Controle Financeiro. São Paulo: Atlas, 2010. MASIERO, Gilmar. Administração de empresas. 3ª ed. São Paulo: Saraiva, 2012. MATOS, Francisco Gomes de. Empresa que Sonha. 2ª ed. São Paulo: Makron Books, 1999. MENDES, Andréa. MARCIAL, Elaine. FERNANDES, Fernando. Fundamentos da Inteligência Competitiva. Brasília: Thesaurus, 2010. MENDES, Jerônimo. Empreendedorismo para jovens: ferramentas, exemplos reais e exercícios para alinhar a sua vocação com o seu projeto de vida. São Paulo: Atlas, 2012. MENDES, Judas Tadeu Grassi. Economia. São Paulo: Pearson, 2012. MOREIRA, Wellington. O gerente intermediário: manual de sobrevivência dos gerentes, supervisores, coordenadores e encarregados que atuam nas organizações brasileiras. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2010. PEREIRA-MATIAS, JOSÉ. Curso de Administração Estratégica: Foco no Planejamento Estratégico. São Paulo: Atlas, 2011. ROBSON, Cris. A mente de um empreendedor. São Paulo: Larousse Brasil, 2011. SAIANI, Edmour. LojaViva. 10ª ed. Senac Editora, 2001. SIMON, Herbert A. Comportamento administrativo: estudo dos processos decisórios nas organizações administrativas. Rio de Janeiro: FGV, 1970. 253
  • 253. REFLITA E RESPONDA 1 – Discorra sobre a diferença entre om planejamento tático, de longo prazo, estratégico e administração estratégica. 2 – Discorra sobre a diferença entre objetivo, estratégia e meta. 3 – Discorra sobre visão, missão e valores. 254
  • 254. Obrigado a todos (as) e bons negócios! Prof. Jorge Roberto Contato: Site: www.jorobertocursoslivres.com.br www.joroberto.blogspot.com.br E-mail: joroberto2010@gmail.com 255
  • 255. “O ambiente econômico dos negócios começou a mudar significativamente no Brasil a partir da década de 1990. Nesse cenário, que perdura até os dias de hoje, cinco processos foram fundamentais para forçar as mudanças no mundo empresarial: globalização, abertura da economia, estabilização econômica, privatização e crescente conscientização do consumidor brasileiro (amparada, em grande parte, pelo Código de Defesa do Consumidor).” Com tais condições oferecidas por esse novo ambiente de negócios as empresas ficaram mais competitivas, malgrado as elevadas taxas de juros, bem como a alta carga tributária. MENDES, Judas Tadeu Grassi. Economia. São Paulo: Pearson, 2012, p. IX. 256
  • 256. RELEMBRANDO ALGUNS ELEMENTOSECONÔMICOS IMPORTANTES  A política fiscal se refere as receitas e despesas do setor público e desestímulos as exportações.  A política monetária trata da emissão de moeda e ao estabelecimento da taxa de juros. Conforme o pensamento liberal do economista norte-americano Milton Friedman (1912-2006) – teoria monetarista. A contrário senso John Maynard Keynes (1883-1946) – intervenção do Estado na Economia.  Política externa – tem como foco a determinação da taxa de câmbio e estímulos às exportações. “Entender o funcionamento dos mercados (interação da demanda e da oferta), sobre variáveis como: preço dos bens e serviços, custos unitários de produção, renda dos consumidores, preços dos concorrentes, propaganda, adoção tecnológica, bem como as políticas econômicas (fiscal, monetária e cambial) e seus reflexos na economia, em especial sobre as empresas e as pessoas, são fatores de sucesso de uma empresa diferenciada.” MENDES, Judas Tadeu Grassi. Economia. São Paulo: Pearson, 2012, p. IX. 257
  • 257. RELEMBRANDO ALGUNS ELEMENTOSECONÔMICOS IMPORTANTES (Existem no Brasil 10 indicadores de inflação)  PIB: O valor total da soma de tudo aquilo que um país produz em bens e serviços.  Inflação: é o aumento contínuo e generalizado dos preços dos bens e serviços na economia.  Deflação: a queda contínua e generalizada dos preços dos bens e serviços na economia. Índices da inflação no Brasil Índice de preço ao consumidor no Brasil: INPC – Índice Nacional de Preços ao Consumidor – IBGE. IPCA -Índice de Preços ao Consumidor Amplo – IBGE. IPC-Fipe – Índice de Preços ao Consumidor Fipe – Fipe.- Fundação Instituto de Pesquisas Econômicas. ICV – Índice do Custo de Vida – Dieese – Departamento Intersindical de Estatísticas e Estudos Sócioeconomicos.. Índices Gerias de Preços: IGP-10: Índice geral de preços – 10 – FGV. IGP-M: índice geral de preços ao mercado – FGV. IGP-DI: Índice geral de preços – disponibilidade interna – FGV. Índices Gerias de Preços: IPA – Índice de preços ao produtor amplo: 60%. IPC – Índice de preços ao consumidor: 30%. INCC – Índice nacional de custo de produção: 10%. 258
  • 258. RELEMBRANDO ALGUNS ELEMENTOSECONÔMICOS IMPORTANTES MICROECONIMIA: “Analisa o comportamento dos consumidores e produtos para compreender o funcionamento do sistema econômico. Dessa forma, ela investiga as possibilidades de eficiência e equilíbrio do sistema econômico como um todo.” MACROECONOMIA: “Ela tenta explicar as relações entre as grandes variáveis econômicas: consumo, poupança, investimento, produto e renda nacionais, níveis de emprego nacional, nível geral de preços, controle da inflação, oferta e demanda monetárias, e desequilíbrio externo (balança comercial. De serviços e de capital).” MENDES, Judas Tadeu Grassi. Economia. São Paulo: Pearson, 2012, pp. 22-23. 259
  • 259. PESQUISA DE MARKETING “a pesquisa de marketing é a identificação, a coleta, a análise, a disseminação sistemática e objetiva das informações para melhorar a tomada de decisão relacionada à identificação e à solução de problemas (também conhecida como oportunidades) no marketing.” MALHOTRA, Naresh K. Pesquisa de marketing: uma orientação aplicada. 3ª ed. Porto Alegre: Bookman, 2011, p.4. 260