CURSO BÁSICO DE INTELIGÊNCIA COMPETITIVA
COMO SUPORTE AO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Prof. Jorge Roberto
Perfil: Pós-Graduado em Planejamento e Gestão Estratégica: Fundação
Getulio Vargas – FGV/EBAPE/EPGE. I...
CURSO BÁSICO DE INTELIGÊNCIA COMPETITIVA
Programa
O que é atividade de inteligência e sua aplicação no mundo dos negócios....
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“A concorrência representa apenas uma das forças no ambiente em que a
empresa opera [...] o ambiente tarefa inclui os pa...
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“A arte de vencer é a arte de ser
ora audacioso, ora prudente.”
Napoleão Bonaparte
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Sun Tzu, também conhecido como Sun Zi ou Sun Wu, natural do estado de
Ch'i, viveu durante o período histórico da China c...
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Cinco fatores fundamentais para fazer comparações entre diversas condições dos
contentores com vistas ao resultado da gu...
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ARTE DA GUERRA
“Se conhecemos o inimigo (ambiente externo) e a nós mesmos (ambiente
interno),
não precisamos temer o res...
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O mercado como um campo de batalhas
“Muitos autores de planejamento estratégico defendem que o mercado nada mais é
do qu...
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Os comandantes militares, assim como os dirigentes das organizações, devem
determinar, então, que suas equipes de Intel...
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MACROAMBIENTE
Hoje a sociedade é dinâmica, instável e evolutiva
 No mundo atual tudo muda rapidamente em razão da glob...
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“Comparando o ambiente da empresa ao ambiente de um país em guerra
podemos dizer que o “campo de batalha” é o mercado, ...
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Ao comparar o mercado com uma situação de guerra
podemos vislumbrar que >
> “O papel da empresa no novo contexto mundia...
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CENÁRIO DO MERCADO ATUAL
 aumento considerável da concorrência;
 cliente mais exigente e com respaldo do Código do Co...
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Nota-se que há muitas oportunidades no mercado, mas é
preciso ter cautela e elaborar uma boa estratégia, pois nem
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 Qual a melhor estratégia em relação a clientes, consumidor e forneced...
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Planeje sempre antes de colocar a ideia em prática para não se perder no caminho
Diálogo entre Alice e o Gato Cheshire
...
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“O segredo está em competir para ser único, diferente.
Ser o melhor não é mais suficiente,
porque todos estão empenhado...
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“Uma estratégia competitiva efetiva assume uma ação ofensiva ou
defensiva de modo a criar uma posição defensável contra...
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COMPARAÇÃO ENTRE A ESTRATÉGIA MILITAR
E A ESTRATÉGIA EMPRESARIAL
• Objetivo da estratégia militar: conquista de territó...
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EVOLUÇÃO DO PENSAMENTO ESTRATÉGICO
1950 – 1ª fase: planejamento financeiro/Orçamento/? Miopia
1960: Planejamento empres...
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O QUE É ESTRATÉGIA?
“Estratégia é a determinação das metas e dos objetivos básicos de longo prazo
de uma empresa e adoç...
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“Um estrategista empresarial estuda a situação com que sua empresa se defronta,
estabelece objetivos a serem alcançados...
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“Pensar estrategicamente significa estar com a atenção voltada para o futuro sem
desconhecer o passado, mas viver o mom...
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HABILIDADES EM PENSAMENTO ESTRATÉGICO
• Atrelar o plano pessoal à visão e objetivos da organização;
• A estratégia pess...
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ESTRATÉGIA EMPRESARIAL
“A estratégia empresarial (ou de negócios) da organização consiste em um
conjunto de políticas, ...
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DIRETRIZES ESTRATÉGICAS ORGANIZACOPNAIS
 Processo de definição do negócio: o que fazemos hoje? O que devemos
continuar...
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INTRODUÇÃO AO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
 O planejamento estratégico é sofisticado quando se trata de médias e
grandes e...
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IMPORTANTE!
Planejar é saber enfrentar a incerteza do futuro, definindo a
estratégia.
Quando inicia-se o planejamento d...
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Diagnóstico Estratégico
Faça um exercício mental
- Pontos Fortes, Oportunidades, Pontos Fracos, Ameaças: MATRIZ ou Anál...
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O PLANEJAMENTO DA EMPRESA ENVOLVE
 Análise do contexto: quais são os nichos de mercado ou consumidores em
potencial?
...
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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO: pensar sobre o futuro!
Assim, será preciso:
• definir onde quer chegar.
• qual o público dese...
33
O PLANEJAMENTO PODE SER:
 Estratégico - Habilidade conceitual – compreensão para agir na complexidade
da organização e...
34
Conclusão: o plano estratégico é a última fase do planejamento estratégico. Define
a missão, bem como os objetivos e es...
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O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO >
 Dinamiza a tomada de decisão;
 Facilita a comunicação entre os níveis: estratégico, o t...
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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Deve verificar os componentes do Ambiente, quais sejam:
AMBIENTE GERAL/MACROECONOMICO/ÓRGÃOS P...
E
ETAPAS DO PROCESSO DA GESTÃO ESTRATÉGICA
1 – Análise do ambiente interno (olhar para si mesma), seus produtos, seu merca...
38
Veja, agora, o que vem a ser modelagem estratégica!
Modelagem estratégica é uma metodologia derivada do planejamento es...
O PLANO ESTRATÉGICO
Técnica administrativa que, através de uma análise do ambiente de uma
organização busca oportunidades,...
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Principais funcionalidades da planilha de planejamento estratégico:
Planejar ações para a perspectiva financeira;
Plane...
41
Conclusão:
Alguns aspectos importantes do planejamento estratégico podem assim ser
resumido:
 Descubra a oportunidade ...
42
Na análise Interna o analista tem os olhos voltados para o ambiente interno da empresa.
O que deve vir a mente do anali...
43
No Diagnóstico Estratégico será preciso fazer um exercício
mental para verificar:
- Os Pontos Fortes, Oportunidades, Po...
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NA ANÁLISE DO AMBIENTE EXTERNO SERÃO FOCADOS:
 A demografia: crescimento populacional; faixa etária; etnia; movimentos...
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TAMBÉM DEVE SER VERIFICADA A CONCORRÊNCIA QUANTO A (AOS)
 ESTRATÉGIA: Foco (abordagem); Liderança no custo total (inve...
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Quanto aos aspectos organizacionais:
• redes internas de equipes e grupos;
• células de produção;
• unidades estratégic...
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48
No sentido de decidir quais são as estratégias de uma determinada empresa, bem
como seu posicionamento no mercado, desd...
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PERGUNTAS FREQUENTES
Muitos ainda perguntam:
Ainda há espaço para a análise SWOT?
Eis o que ensina Cynthia Montgomery: ...
50
REFLITA NOVAMENTE SOBRE AS FASES DO PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO PARA UM MELHOR DOMÍNIO DA ANÁLISE SWOT
 Análise interna d...
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ANÁLISE DO AMBIENTE EXTERNO
 Demográfica: crescimento populacional; faixa etária; etnia; movimentos
geográficos etc.
...
52
VERIFICAR A CONCORRÊNCIA
 ESTRATÉGIA: Foco (abordagem); Liderança no custo total (investimento em
produtividade)
 EST...
53
VAMOS CONHECER UM POUCO DA MATRIZ BCG?
54
CONQUISTA DE FATIA DE MERCADO
A Matriz BCG é uma análise gáfica desenvolvida por Bruce Henderson para a
empresa de cons...
55
E as Cinco Forças de Porter?
- Trata-se de um modelo concebido por Michel Porter em 1979.
- Tem por finalidade analisar...
56
E o Balanced Scorecard! Para que serve?
Trata-se de uma metodologia que mede a gestão de desempenho. Foi
desenvolvida p...
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OUTRAS FERRAMENTAS APLICADAS PELAS ORGANIZAÇÕES
 Benchmarking – tem como objetivo planejar e implementar planos e estr...
58
O EMPREENDEDOR DEVE POSSUIR VISÃO E ESTRATÉGIA
ÁREAS BÁSICAS PARA MEDIÇÃO:
FINANCEIRO: como os acionistas querem nos ve...
59
NINGUÉM DUVIDA QUE ESTAMOS NA ERA DA
INFORMAÇÃO E BUSCA DO CONHECIMENTO, POIS TAL
CONQUISTA SIGNIFICA PODER DE DECISÃO
...
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“A informação é o combustível que impulsiona o Novo Consumidor.
A Internet tornou-se mais barata e acessível do que nun...
61
“Só as organizações que
convertem informações
em Inteligência estão
aptas a competir.” *
Dados > Informações > Conhecim...
62
“Quanto mais se reúne e analisa
informações competitivas, mais
se percebe que os outros estão
fazendo o mesmo em relaçã...
63
O empreendedor deve estar atento as informações do
mercado para tomar decisões estratégicas que venham
agregar valor ao...
64
“É uma disciplina que promove, com visão
integrada, o gerenciamento e o
compartilhamento de todo o ativo de
informação ...
65
INTELIGÊNCIA COMPETITIVA – IC – envolve:
Administração
 Ciência da Informação
 Tecnologia da Informação
 Produção d...
66
Para prática da IC será preciso analisar >
“Dados são números e fatos brutos, não analisados; informações são dados
qu...
67
Segundo a ABRAIC – Associação Brasileira dos Analistas de
Inteligência Competitiva
Inteligencia Competitiva – IC
É,
“um...
68
ORIGEM DA INTELIGÊNCIA COMPETITIVA
“a inteligência Competitiva nas empresas se beneficiou grandemente
de praticas e con...
69
A INTELIGÊNCIA COMPETITIVA TEM COMO OBJETIVO O >
> Crescimento de uma empresa de forma sustentável
• Passa pela análise...
70
INTELIGÊNCIA COMPETITIVA SE FAZ PRESENTE QUANDO OCORRE:
* elaboração de planos estratégicos;
• planos de marketing;
• p...
71
DO QUE VIMOS ATÉ AQUI JÁ NOS CAPACITA A CONCLUIR QUE >
> A Inteligência Competitiva “ – visa atingir objetivos corporat...
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INTELIGÊNCIA COMPETITIVA
 Programa sistemático de coleta e análise da informação:
* sobre as atividades dos concorrent...
73
SISTEMA DE INTELIGÊNCIA COMPETITIVA
A. Quatro etapas principais:
1. Estabelecimento do sistema;
2. Coleta de informaçõe...
Vejamos o conceito de mercado. Segundo Barros Ageu,
 Mercado é o conjunto de agentes econômicos, possíveis clientes que, ...
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VANTAGEM COMPETITIVA
São fontes genéricas de vantagem competitiva:
• Liderança: com base no custo, ou seja, custos mais...
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A COMPLEXIDADE DA CADEIA DE VALORES
A vantagem competitiva não pode ser compreendida observando-se a empresa
como um to...
77
Portanto, não há dúvida que a cultura organizacional reflete a visão e a missão
dos primeiros donos do negócio, ou seja...
78
Portanto, administração estratégica consiste no exercício dos seguintes
atributos:
• Pensar estrategicamente: abordar o...
79
ALGUNS ATRIBUTOS DO GERENTE ESTRATÉGICO
 Saber o momento do fechamento do negócio;
 Não medir hora de entrar ou sair ...
80
BIBLIOGRAFIA
CERTO, S. C.; PETER, J.P. Administração estratégica: planejamento e implantação da estratégia.
3ª ed. São ...
81
Obrigado a todos (as) e bons negócios!
Prof. Jorge Roberto
Contato:
www.joroberto.blogspot.com.br
E-mail: joroberto2010...
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2.curso básico de inteligência competitiva como suporte ao planejamento estratégico

  1. 1. CURSO BÁSICO DE INTELIGÊNCIA COMPETITIVA COMO SUPORTE AO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
  2. 2. Prof. Jorge Roberto Perfil: Pós-Graduado em Planejamento e Gestão Estratégica: Fundação Getulio Vargas – FGV/EBAPE/EPGE. Introdução ao Planejamento Estratégico – FGV/Cademp. Pensamento Estratégico – FGV Online. Inteligência Competitiva – FGV Online. Tutorial de Professores – FGV Online. Metodologia do Ensino Superior – Tutorial – FGV Online. Professor da Fundação Getulio Vargas – FGV/Cademp, no seguinte curso: Como Gerenciar em Pequenos e Médios Negócios (2012). Coordenador Acadêmico do Curso de Pós-Graduação (MBA Executive) de Direito Econômico e Empresarial – FGV/EPGE – ACEI, 1997/1998. Professor de Empreendedorismo e Inteligência Competitiva. Treinamento para Micro e Pequenas Empresas. Missão: ajudar as pessoas a encontrarem o seu próprio caminho no mundo dos negócios, bem como colaborar no crescimento das micro e pequenas empresas no cenário turbulento da globalização. Blog: www.joroberto.blogspot.com.br E-mail: joroberto2010@gmail.com
  3. 3. CURSO BÁSICO DE INTELIGÊNCIA COMPETITIVA Programa O que é atividade de inteligência e sua aplicação no mundo dos negócios. Fundamentos introdutórios. O que são fontes de dados. Atividade do profissional de inteligência competitiva. Estrutura da área de inteligência competitiva. Como fazer coleta e avaliação de dados. Análise do material. Produção do conhecimento de inteligência. Interpretação e divulgação. Ferramentas de apoio: Análise SWOT. Matriz BCG, dentre outras, conforme a customização do curso. A contra inteligência competitiva. Público Alvo Pessoas que desejam possuir um conhecimento básico sobre Inteligência Competitiva para definir estratégias focando vantagem competitiva no mercado escolhido. Metodologia Aulas expositivas em PowerPoint e exercícios, seguidas de debates inspirados na realidade da empresa atual e/ou do grupo participante. Carga Horária 24 horas/aula.
  4. 4. 4 “A concorrência representa apenas uma das forças no ambiente em que a empresa opera [...] o ambiente tarefa inclui os participantes imediatos envolvidos na produção, distribuição e promoção da oferta. Os participantes principais são a empresa, os fornecedores, os distribuidores, os revendedores e os clientes-alvo [...] o ambiente geral é formado por seis componentes: o ambiente demográfico, ambiente econômico, ambiente natural (meio ambiente), ambiente tecnológico, ambiente político-legal e ambiente sociocultural.” (KOTLER; Philip. Administração de marketing: análise, planejamento, implementação e controle. 4. ed. São Paulo: Atlas, 1998. KELLER, Kevin L. Administração de marketing. 12. ed. São Paulo, Pearson Prentice Hall, 2006, p. 24).
  5. 5. 5 “A arte de vencer é a arte de ser ora audacioso, ora prudente.” Napoleão Bonaparte
  6. 6. 6 Sun Tzu, também conhecido como Sun Zi ou Sun Wu, natural do estado de Ch'i, viveu durante o período histórico da China conhecido como o dos "Reinos Combatentes" (476-221 a.C.). Arte da Guerra: Obra inserida nos "clássicos marciais", A Arte da Guerra foi estudada por centenas de oficiais chineses e japoneses durante vários séculos, sendo os comentários dos grandes generais acrescentados à cada nova versão, até ser considerada obra padrão por volta do fim do século XVIII.
  7. 7. 7 Cinco fatores fundamentais para fazer comparações entre diversas condições dos contentores com vistas ao resultado da guerra. Doutrina; Tempo; Terreno; Comando e Disciplina. Doutrina: o povo deve estar em harmonia com seu governante, de modo que o siga onde esse for, sem temer por suas vidas, nem de correr qualquer perigo. Tempo: significa a noite e o dia, o frio e o calor, dias ensolarados ou chuvosos e a mudança das estações. Terreno: são as distâncias, ou seja, se é fácil ou difícil deslocar-se, se é em campo aberto ou lugares estreitos, objetivando a sobrevivência. Comando: possuir qualidades, tais como a sabedoria, bem como sinceridade, benevolência, coragem e disciplina. Disciplina: refere-se a organização do exército, as graduações e classes entre os oficiais, a regulação das rotas de mantimentos, bem como a provisão de material bélico.
  8. 8. 8 ARTE DA GUERRA “Se conhecemos o inimigo (ambiente externo) e a nós mesmos (ambiente interno), não precisamos temer o resultado de uma centena de batalhas. Se nos conhecemos, mas não conhecemos o inimigo, para cada vitória sofreremos uma derrota. Se não nos conhecemos nem conhecemos o inimigo, sucumbiremos em todas as batalhas.”
  9. 9. 9 O mercado como um campo de batalhas “Muitos autores de planejamento estratégico defendem que o mercado nada mais é do que um mero campo de batalhas. Vivendo as empresas em uma permanente guerra de competição, é comum nas organizações militares. A propósito, um bom comandante, mesmo diante de situações que podem escapar ao seu controle, e desejando assegurar-se de que todos os fatores do combate vão receber consideração lógica e ordenada, antes de planejar e tomar as suas decisões, deve saber, a priori, onde está a tropa, de que meios ela dispõe e para onde precisa levá- la.
  10. 10. 10 Os comandantes militares, assim como os dirigentes das organizações, devem determinar, então, que suas equipes de Inteligência trabalhem para obter informações qualificadas a respeito do inimigo (o concorrente) e do terreno (o ambiente externo, o mercado) em que deverão combater. O esforço de reunir, processar e disseminar informações no campo de batalhas caracteriza a essencia da atividade de Inteligência Militar, gênese do moderno tratamento de informações com objetivos corporativos, constituindo a Inteligência Competitiva.” * JUNIOR, Walter Felix Cardoso. Inteligência empresarial estratégica. Brasília: ABRAIC, 2007, p. 49. ATIVIDADE: Leitura em grupo e troca de ideias
  11. 11. 11 MACROAMBIENTE Hoje a sociedade é dinâmica, instável e evolutiva  No mundo atual tudo muda rapidamente em razão da globalização e do ciclo de vida curto dos produtos.  O período que vai desde a introdução do produto no mercado até o seu declínio dura seis meses na telefonia.  Mercearia tinha ciclo de 20 anos. Hoje não chega a dois anos em face das grandes redes de supermercados.  Produtos que há uns 50 anos durava 10 anos, hoje, dependendo do tipo de negócio, não chega a durar um ano.  Solução: a busca de novas formas de gestão, com base estratégica. Entretanto, o foco será na informação, pois o tempo dirá quem manterá ou melhorará a melhor posição.  Entretanto, para que a estratégia seja produtiva, o objeto de ação da empresa deve sempre ser a satisfação do cliente. Este exige preço, qualidade e prazo.
  12. 12. 12 “Comparando o ambiente da empresa ao ambiente de um país em guerra podemos dizer que o “campo de batalha” é o mercado, as “armas” são os produtos, o “inimigo” é o concorrente e o “objetivo” a ser conquistado é a preferência do cliente.” Adminstração Empreendedora. Salim, Cesar Simões. Nasajon, Claudio. Slim, Helene. Mariano, Sandra. Rio de Janeiro: Campus, 2004, p. 20.
  13. 13. 13 Ao comparar o mercado com uma situação de guerra podemos vislumbrar que > > “O papel da empresa no novo contexto mundial, onde o dinheiro está cada vez mais escasso, é orquestrar comercialmente todas as áreas da empresa. Orquestrar comercialmente é fazer com que cada colaborador seja e se sinta membro do time; e que esse time seja energizado de forma a que cada componente trabalhe para o sucesso do negócio. Que seja olhos e ouvidos da organização.” Antomar Marins e Silva. In Sonhar é para Estrategista
  14. 14. 14 CENÁRIO DO MERCADO ATUAL  aumento considerável da concorrência;  cliente mais exigente e com respaldo do Código do Consumidor;  poder aquisitivo em baixa;  entrada de produtos estrangeiros no país;  alta carga de tributos;  falta de profissionais qualificados;  mudanças constantes nas motivações de consumo;  outras situações turbulentas.
  15. 15. 15 Nota-se que há muitas oportunidades no mercado, mas é preciso ter cautela e elaborar uma boa estratégia, pois nem tudo está às claras para o empreendedor.
  16. 16. 16 ESTAMOS NA ERA DA CONVERGÊNCIA – “Tudo em Um” *  Qual a melhor estratégia em relação a clientes, consumidor e fornecedores?  Para ganhar o mercado precisa ser o melhor.  A melhor empresa do mercado.  Paradigma ligado a era da Revolução Industrial: eficácia operacional, qualidade total – são requisitos. São vantagens comparativas; não são vantagens competitivas.  A vantagem competitiva da era atual: é ser percebido pelos seus clientes como único; ou seja, dar posicionamento de unicidade.  Posicionamento: como somos percebidos pelo mercado em função dos nossos esforços de marketing?  Mostrar aos nossos clientes, fornecedores e clientes: que somos diferentes/especiais/estamos a parte da competição.  Se v. competir nos mesmo quesitos dará origem a um processo de comparação dos clientes e entrará num processo de competição por preço.  Se v. for percebido como único: não significará estar sem concorrentes. Significa que v. encontrou uma essencia que fala muito mais alto do que a semelhança entre seus concorrentes.  Posicionamento de unicidade: cativa e fideliza os clientes, bem como gera comprometimento dos colaboradores internos. Ele passa a viver como valor na empresa.  Fornecedores: nasce relação de curto, médio e longo prazo.  Vem a seguinte pergunta: como é que nós podemos crescer juntos no mercado? * Carlos Hilsdorf – escritor e palestrante.
  17. 17. 17 Planeje sempre antes de colocar a ideia em prática para não se perder no caminho Diálogo entre Alice e o Gato Cheshire em Alice no País das Maravilhas do Inglês Lewis Carroll “Pode dizer-me que caminho devo tomar?” - perguntou Alice. “Isso vai depender do lugar para onde quer ir” - respondeu o Gato. “Não tenho destino certo” - disse Alice. “Nesse caso, qualquer caminho serve” - disse o Gato.
  18. 18. 18 “O segredo está em competir para ser único, diferente. Ser o melhor não é mais suficiente, porque todos estão empenhados em ser o melhor.” Michael Porter
  19. 19. 19 “Uma estratégia competitiva efetiva assume uma ação ofensiva ou defensiva de modo a criar uma posição defensável contra as cinco forças competitvas (...).” Michael Porter
  20. 20. 20 COMPARAÇÃO ENTRE A ESTRATÉGIA MILITAR E A ESTRATÉGIA EMPRESARIAL • Objetivo da estratégia militar: conquista de território; • Objetivo da estratégia empresarial: conquista de mercado. • Análise militar: condições do clima e terreno, bem como distribuição de forças e estrutura de comando; • Análise da estratégia empresarial: estudo de mercado, estrutura da indústria, pontos fortes e fracos, bem como organização me liderança. Resultado: • Na área militar – estratégia militar e plano de campanha; • Na área empresarial – estratégia empresarial e plano estratégico.
  21. 21. 21 EVOLUÇÃO DO PENSAMENTO ESTRATÉGICO 1950 – 1ª fase: planejamento financeiro/Orçamento/? Miopia 1960: Planejamento empresarial a longo prazo/? Falta de previsão nas surpresas 1970: Estratégia corporativa/planejamento estratégico/? Falta de foco na implementação 1975/85: Análise da indústria e competição/ ? Foco somente nas indústrias 1985/90: Vantagem competitiva/administração estratégica/? Desalinhamento com a filosofia organizacional 1990: Valor da empresa. A gestão estratégica tem como foco a integração entre o planejamento e o controle, na organização estratégica, bem como na coordenação de todos os recursos para atingir o objetivo definido Atualmente: Renovação dinâmica da empresa, bem como inovação, alianças estrangeiras e criação de redes empresariais.
  22. 22. 22 O QUE É ESTRATÉGIA? “Estratégia é a determinação das metas e dos objetivos básicos de longo prazo de uma empresa e adoção de cursos de ação e alocação de recursos necessários para realizar as metas.” Alfred Dupont Chandler Apud David Besanko * “Cada movimento no jogo de xadrez altera a visão de futuro.” “Cada avanço é causa, cada reação é efeito.” * AGEU, Barros. Gestão estratégica nas pequenas e médias empresas. Rio de Janeiro: Ciência Moderna, 2005, p. 123.
  23. 23. 23 “Um estrategista empresarial estuda a situação com que sua empresa se defronta, estabelece objetivos a serem alcançados, determina os cursos de ação a serem percorridos para alcançá-los e aloca os recursos necessários para que tais cursos sejam eficazmente percorridos e os objetivos empresariais sejam atingidos.”* * CASTOR, Belmiro Valverde Jobim. Estratégias para a pequena e média empresa. São Paulo: Atlas, 2009, p. 13.
  24. 24. 24 “Pensar estrategicamente significa estar com a atenção voltada para o futuro sem desconhecer o passado, mas viver o momento presente.” “Pensar estrategicamente é pensar com disciplina e tomar decisões bem fundamentadas sobre a direção que você deseja seguir.” JOHN WOODS Idalberto Chiavenato. Edgard Pedreira de Cerqueira Neto. Administração Estratégica. São Paulo: Saraiva, 2003.
  25. 25. 25 HABILIDADES EM PENSAMENTO ESTRATÉGICO • Atrelar o plano pessoal à visão e objetivos da organização; • A estratégia pessoal deve incluir um sistema de acesso regular as novas necessidades dos clientes; • Compreensão clara sobre a concorrência no momento atual e pensamento futuro; • Possuir um sistema para examinar e avaliar novas formas de fazer as coisas; • Será preciso fazer uma verificação constante para mudar e prevenir problemas. Estes poderão exigir urgência ou causar impacto na empresa; • O plano deverá ter durabilidade a longo prazo, pois faze parte do processo de planejamento estratégico considerar possibilidades futuras.
  26. 26. 26 ESTRATÉGIA EMPRESARIAL “A estratégia empresarial (ou de negócios) da organização consiste em um conjunto de políticas, objetivos e planos com a finalidade de desenvolver condições para a empresa competir prosperamente em seus mercados. “ Segundo Prahalad e Hamel, a definição das competências centrais da empresa devem ser mais bem desenvolvidas que as da concorrência levando sempre em conta a vantagem competitiva. Estas deverão ser estabelecidas pela alta administração através de um comitê executivo, dentre os quais, o presidente, o vice-presidente e um executivo de alta performance que será responsável pela implementação do plano estratégico, onde se destacará a necessidade de atendimento rápido ao cliente, com qualidade eficiência e eficácia, principalmente nas empresas de pequeno porte. “Para elaboração da estratégia empresarial, é necessário contar com as informações de todas as atividades desenvolvidas na organização. Ao mesmo tempo, essa estratégia deve funcionar como orientação geral de apoio às atividades produtivas.” MASIERO, Gilmar. Administração de empresas. 3ª ed. São Paulo: Saraiva, 2012, pp. 74-75. ATIVIDADE: Leitura em grupo e troca de ideias
  27. 27. 27 DIRETRIZES ESTRATÉGICAS ORGANIZACOPNAIS  Processo de definição do negócio: o que fazemos hoje? O que devemos continuar fazendo? O que nossos concorrentes estão fazendo? Qual o interesse em nossos produtos? Quem são nossos clientes? Qual é a nossa vantagem competitiva?  Elaboração da visão: Nokia: Vendemos celulares (visão restrita) ou conectamos pessoas? (visão ampla).  Determinação da missão: a razão da existência da organização;  Objetivos: são as intenções, incluindo as metas operacionais.  Determinação dos valores fundamentais: Empresa Perdigão. Confiabilidade: confiáveis, éticos e transparentes; Qualidade: obsessão pela qualidade; Participação: Somos comprometidos com o que fazemos e fazemos com garra; Simplicidade: resolvemos problemas de forma rápida e prática; Pessoas: valorizamos o espírito de equipe; Eficiência: praticamos uma gestão que valoriza a eficiência e a lucratividade, evitando desperdício; Responsabilidade socioambiental: temos e teremos , cada vez mais, um papel importante como agente de desenvolvimento social nas localidades onde atuamos.* * Este texto foi adaptado para aula de diretrizes estratégicas. Texto completo no saite da Perdigão.
  28. 28. 28 INTRODUÇÃO AO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO  O planejamento estratégico é sofisticado quando se trata de médias e grandes empresas.  Para as micro e pequenas empresas é necessário atuar com profissionais que tenham visão das mudanças ambientais e respectivas influencias na política e na economia do país.  A razão do planejamento estratégico é estabelecer um caminho a ser seguido, com flexibilidade, pela empresa, com segurança e competência profissional.
  29. 29. 29 IMPORTANTE! Planejar é saber enfrentar a incerteza do futuro, definindo a estratégia. Quando inicia-se o planejamento de uma empresa, já se dá início ao planejamento estratégico mesmo antes dela existir, pois o empreendedor deve considerar desde logo a visão, a missão e o objetivo do novo negócio. Deve-se também avaliar as condições do mercado, bem como a concorrência, os pontos fortes e fracos; as oportunidades e ameaças. Após, mobiliza-se os recursos necessários para o plano de ação fazer funcionar o empreendimento. Depois vem a prática da parte técnica, onde vislumbra-se as finanças, o marketing e vendas, recursos humanos, produção e estrutura organizacional, onde será definido um processo de departamentalização, conforme o porte da empresa. Entretanto pode haver estruturas orientadas por projetos quando as empresas trabalham por encomenda dos clientes.
  30. 30. 30 Diagnóstico Estratégico Faça um exercício mental - Pontos Fortes, Oportunidades, Pontos Fracos, Ameaças: MATRIZ ou Análise FOFA – - A empresa pesquisa informações? - Para onde caminha o seu negócio? - Qual é o seu negócio? - O que gostaria de vir a fazer e ser? - Quem é o responsável pelas informações? - O que se colhe em termos de informações? - Por que a informação é importante? - Quando a informação é coletada? Diariamente? semanalmente? Mensalmente? - Onde v. encontra as informações? Lojas? ruas? bairros? Catálogos? Internet? Jornais dominicais ou em seus encartes? - Quem faz a análise das informações? - Quais informações ajuda a compreender melhor as ações da concorrência e que impactam sua empresa nas Oportunidades ou Ameaças? - Antes de decidir, as informações são analisadas?
  31. 31. 31 O PLANEJAMENTO DA EMPRESA ENVOLVE  Análise do contexto: quais são os nichos de mercado ou consumidores em potencial?  Definição de objetivos: como firmar a marca no mercado?  Previsão de atividades: definir as metas, prazos e as responsabilidades envolvidas.  Controle orçamentário: os recursos são aplicados devidamente?  Operacionalização do planejamento: colocá-lo em prática, ou seja: partir para ação.
  32. 32. 32 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO: pensar sobre o futuro! Assim, será preciso: • definir onde quer chegar. • qual o público deseja atingir: quem são nossos clientes? • qual a missão da empresa : o que deseja oferecer ao mercado consumidor? • auxilia a desenvolver cenários com fatos portadores de futuro. • o planejamento estratégico é predominantemente qualitativo (mundo das ideias), ao passo que o tático busca a eficiência (fazer bem). Est e tem como foco o orçamento, sendo predominantemente , quantitativo e, as vezes, de longo prazo.
  33. 33. 33 O PLANEJAMENTO PODE SER:  Estratégico - Habilidade conceitual – compreensão para agir na complexidade da organização e no contexto externo, A estratégia foca a direção a ser tomada pela organização, adaptando-a ao meio ambiente na busca da eficácia nos resultados.  Tático - Habilidade interpessoal – identifica necessidades, interesses e atitudes das pessoas no sentido de engajá-las nos trabalhos de equipes para atingir objetivos corporativos. Envolve recursos humanos, finanças, marketing etc. A Ciência da Administração desenvolve inúmeras técnicas para o aumento da eficiência nas empresas no sentido de conseguir, com o menor esforço possível, o melhor resultado (efetividade), pois eficiência + eficácia = efetividade.  Operacional - Habilidade técnica – deve dominar conhecimentos, métodos e equipamentos no sentido do cumprimento de tarefas dentro de sua especialidade profissional. Cuida, pois das operações da organização, tais como atendimento ao cliente, produção, dentre outras concernentes a ente nível na estrutura organizacional.
  34. 34. 34 Conclusão: o plano estratégico é a última fase do planejamento estratégico. Define a missão, bem como os objetivos e estratégias da organização em um longo prazo.  O nível tático traduz tais objetivos em ações que serão executadas pelo nível operacional; É utilizado para elaboração de Planos de produção; Planos Financeiros; Planos de marketing e Planos de Recursos Humanos.  O nível operacional tem planos voltados para a eficiência, enquanto que o estratégico enfatiza a eficácia, ou fins a serem atingidos pela organização. Portanto, o operacional busca “o que fazer” e “como fazer”.  Procedimentos: são os passos seguidos para execução de um plano, tendo como foco as metas estabelecidas.  Programas; trata-se de planos operacionais atrelados ao fator tempo e atividades a serem realizadas. São concretizados em cronograma, gráficos e técnicas de acompanhamento e avaliação concernentes ao progresso de projetos.  Regulamentos: plano operacional que fornece detalhes como os membros da organização devem se comportar.
  35. 35. 35 O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO >  Dinamiza a tomada de decisão;  Facilita a comunicação entre os níveis: estratégico, o tático e o operacional;  Otimiza a gerencia em suas decisões;  Fomenta a consciência coletiva;  Proporciona visão holística da organização;  Facilita a delegação de atribuições e respectivo controle;  Oferece direção única a todas as equipes;  Orienta os programas de qualidade e sustentabilidade.
  36. 36. 36 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Deve verificar os componentes do Ambiente, quais sejam: AMBIENTE GERAL/MACROECONOMICO/ÓRGÃOS PÚBLICOS/AMBIENTE EXTERNO: • Política, Economia, Demografia, Social e Tecnológica – análise (PEST). • Acrescenta-se: Natureza e Cultura. AMBIENTE INTERNO – que recursos dispõe para atingir o objetivo da empresa? • Recursos : (Humanos, Financeiros, Materiais, Tecnológicos e Organizacionais), processos produtivos, estrutura organizacional, governança corporativa. • Ambiente operacional/ambiente de tarefa – Recursos Humanos, clientes recursos de informação.
  37. 37. E ETAPAS DO PROCESSO DA GESTÃO ESTRATÉGICA 1 – Análise do ambiente interno (olhar para si mesma), seus produtos, seu mercado. Também deve fazer análise do ambiente externo – fornecedores, cenário social, econômico e político. 2- Diretrizes organizacionais – “o que quer ser e onde quer chegar”. Utiliza dois indicadores: missão (razão de ser) e visão (intenções concretas). 3 – Formulação estratégica – após análise do ambiente, definir os caminhos para alcançar os objetivos (estratégia). 4 – Implementação da estratégia: a) Quantas mudanças serão necessárias dentro da organização; b) Qual a melhor forma de lidar com a “cultura” da organização; c) Como a implementação da estratégia e suas estruturas organizacionais estarão relacionadas; d) Quais são as diferentes abordagens que um administrador pode seguir; e) Quais são os conhecimentos que os executivos devem possuir. FONTE: CERTO, S. C.; PETER, J.P. Administração estratégica: planejamento e implantação da estratégia. 3ª ed. São Paulo: Pearson, 2010. 5- Controle: conhecer o papel das auditorias e os canais dos sistemas de informação da administração. 37
  38. 38. 38 Veja, agora, o que vem a ser modelagem estratégica! Modelagem estratégica é uma metodologia derivada do planejamento estratégico para avaliar as relações de causa/efeito em cada etapa do caminho decisório, delimitar a incerteza, monitorar o ambiente e assegurar o melhor resultado, tudo dentro de uma moldura de probabilidades. A modelagem estratégica se apoia em ferramentas quantitativas. Estas pode ser: planilhas eletrônicas abertas, tais como o Excel, bem como integradas, como é o caso do Business Intelligence. AGEU, Barros. Gestão estratégica nas pequenas e médias empresas. Rio de Janeiro: Ciência Moderna, 2005, p. 4.
  39. 39. O PLANO ESTRATÉGICO Técnica administrativa que, através de uma análise do ambiente de uma organização busca oportunidades, bloqueia as ameaças, bem como estuda os pontos fortes e pontos fracos da empresa. Procura harmonizar a eficiência, com a eficácia, buscando atingir a efetividade. Conforme lição de MASIERO, “a elaboração de um plano estratégico contempla as seguintes etapas:  desenvolvimento da missão e dos objetivos da empresa;  diagnóstico das oportunidades e das ameaças;  diagnóstico dos pontos fortes e fracos da empresa;  desenvolvimento de estratégias de ação;  preparação de um plano estratégico;  preparação de planos táticos;  implementação, controle e acompanhamento dos resultados;  reajuste e continuidade do processo. MASIERO, Gilmar. Administração de empresas. 3ª ed. São Paulo: Saraiva, 2012, p. 73.
  40. 40. 40 Principais funcionalidades da planilha de planejamento estratégico: Planejar ações para a perspectiva financeira; Planejar ações para a perspectiva de marketing; Planejar ações para a perspectiva de RH; Planejar ações para a perspectiva operacional e tecnológica; Planejamento de ações estratégicas.
  41. 41. 41 Conclusão: Alguns aspectos importantes do planejamento estratégico podem assim ser resumido:  Descubra a oportunidade a ser aproveitada pela organização;  Analise quais são os recursos e competências disponíveis;  Formule a estratégia, ouse já, o caminho a seguir e elabore as ações (planos);  Elabore indicadores para acompanhamento do desempenho;  Comprometa a equipe no plano, mas com espírito de liderança e estratégia;  Ao implantar os planos, fique sempre atento aos resultados.
  42. 42. 42 Na análise Interna o analista tem os olhos voltados para o ambiente interno da empresa. O que deve vir a mente do analista:  De que recursos dispõe para atingir seus objetivos?  Como combina recursos para criar valor?  A que é direcionado o valor?
  43. 43. 43 No Diagnóstico Estratégico será preciso fazer um exercício mental para verificar: - Os Pontos Fortes, Oportunidades, Pontos Fracos, Ameaças: MATRIZ ou Análise FOFA – - Se a empresa analisada pesquisa informações? - Para onde caminha o seu negócio? - Qual é o seu negócio? - O que gostaria de vir a fazer e ser? - Quem é o responsável pelas informações? - O que se colhe em termos de informações? - Por que a informação é importante? - Quando a informação é coletada? Diariamente? semanalmente? Mensalmente? - Onde são encontras as informações? Nas Lojas? ruas? bairros? Catálogos? Internet? Jornais dominicais ou em seus encartes? - Quem faz a análise das informações? - Quais informações ajuda a compreender melhor as ações da concorrência e que impactam sua empresa nas Oportunidades ou Ameaças? - Antes de decidir, as informações são analisadas?
  44. 44. 44 NA ANÁLISE DO AMBIENTE EXTERNO SERÃO FOCADOS:  A demografia: crescimento populacional; faixa etária; etnia; movimentos geográficos etc.  A conjuntura econômica: distribuição de renda; baixas poupanças; gastos dos consumidores, etc.  A parte tecnológica: variações nos orçamentos de P&D e regulamentações; oportunidade de inovações, etc.  O aspecto político-legal: mostra a regulamentação dos negócios, etc.  O aspecto sócio-cultural: as mudanças que os indivíduos estão fazendo de si próprios, etc.
  45. 45. 45 TAMBÉM DEVE SER VERIFICADA A CONCORRÊNCIA QUANTO A (AOS)  ESTRATÉGIA: Foco (abordagem); Liderança no custo total (investimento em produtividade)  ESTRUTURA: Flexível para reagir as mudanças; adaptação aos diferentes ambientes de negócios.  PESSOAS: Competências (agressivos ou conservadores); habilidades; nº de níveis hierárquicos; treinamentos.  CULTURA ORGANIZACIONAL: Quem aprova e que executa o quê? Burocracia; país de origem; foco no cliente?  NÚMEROS: Custos;lucros; produtividade; investimentos (ler balanços); (menções na mídia (presença na mídia)
  46. 46. 46 Quanto aos aspectos organizacionais: • redes internas de equipes e grupos; • células de produção; • unidades estratégicas de negócios; • simplicidade e flexibilidade; • competitividade; • excelência; • adequação ao negócio e À missão; aprendizagem organizacional. Quanto ao aspectos culturais: • Participação e envolvimento; • comprometimento pessoal; • orientação para o cliente ou usuário; • focalização em metas e resultados; • melhoria continua; • comportamento ágil e proativo; • visão global e ação local; • proximidade/intimidade com o cliente; • mudança cultural e comportamental. CHIAVENATO, Idalberto. Administração nos novos tempos. São Paulo: Makron Books, 1999:60:
  47. 47. 47
  48. 48. 48 No sentido de decidir quais são as estratégias de uma determinada empresa, bem como seu posicionamento no mercado, desde o ano de 1950, muitos modelos teóricos foram desenvolvidos. Entretanto, nem todos servem para alguns tipos de empresas. Deve-se adaptar considerando o porte de cada qual para um melhor trabalho de análise e tomada de decisão. Para o presente curso, cujo foco são empresas que ainda estão no início, recomendamos a análise SWOT. PASSOS A SEGUIR:  Definir a missão e a visão do negócio;  Avalia obstáculos e o recursos a considerar perante os desafios;  Fazer análise FOFA;  Estipular metas e objetivos;  Elaborar estratégias;  Criar mecanismos de implementação do planejado;  Controlar os processos, bem como dar e receber feedback.
  49. 49. 49 PERGUNTAS FREQUENTES Muitos ainda perguntam: Ainda há espaço para a análise SWOT? Eis o que ensina Cynthia Montgomery: “Com certeza. Esta é uma ferramenta atemporal que ajuda a levantar muitas informações importantes. É um resumo de alto nível que permite analisar a empresa e seu ambiente competitivo ao mesmo tempo. Fornece um contexto essencial que ajuda a refinar a finalidade e desenvolver a estratégia de uma empresa.” Se você não está familiarizado com o termo, a análise SWOT (ou FOFA) disseca as forças (Strenghts) e fraquezas (Weaknesses) de uma empresa e as oportunidades (Opportunities) e ameaças (Threats) presentes em seu ambiente, às vezes utilizando uma matriz como a que se segue abaixo.” NOTA IMPORTANTE: Cada empresa deve procurar indicadores específicos para o seu ramo de negócios. Fonte: O ESTRATEGISTA: seja o líder de que sua empresa precisa. MONTGOMERY, Cynthia. A. Rio de Janeiro: Sextante, 2012, p. 173.
  50. 50. 50 REFLITA NOVAMENTE SOBRE AS FASES DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO PARA UM MELHOR DOMÍNIO DA ANÁLISE SWOT  Análise interna da organização – verificar as forças e fraquezas da empresa: • Análise dos indicadores financeiro; • Capacidade gerencial na organização; • Capacidade competitiva; • Capacidade financeira – evolução da receita; • Capacidade tecnológica; • Competências em RH; • Interpretação.  Análise externa da organização: • Capacidade econômica; • Capacidade político-legal; • Capacidade sócio-cultural; • Capacidade tecnológica; • Análise demográfica; • Competitividade no mercado internacional.  Market share: indicador de desempenho, ou seja, sua participação no mercado.
  51. 51. 51 ANÁLISE DO AMBIENTE EXTERNO  Demográfica: crescimento populacional; faixa etária; etnia; movimentos geográficos etc.  Econômica: distribuição de renda; baixas poupanças; gastos dos consumidores, etc.  Tecnológica: variações nos orçamentos de P&D e regulamentações; oportunidade de inovações, etc.  Político-legal: mostra a regulamentação dos negócios, etc.  Sócio-cultural: as mudanças que os indivíduos estão fazendo de si próprios, etc.
  52. 52. 52 VERIFICAR A CONCORRÊNCIA  ESTRATÉGIA: Foco (abordagem); Liderança no custo total (investimento em produtividade)  ESTRUTURA: Flexível para reagir as mudanças; adaptação aos diferentes ambientes de negócios.  PESSOAS: Competências (agressivos ou conservadores); habilidades; nº de níveis hierárquicos; treinamentos.  CULTURA ORGANIZACIONAL: Quem aprova e que executa o quê? Burocracia; país de origem; foco no cliente?  NÚMEROS: Custos;lucros; produtividade; investimentos (ler balanços); (menções na mídia (presença na mídia)
  53. 53. 53 VAMOS CONHECER UM POUCO DA MATRIZ BCG?
  54. 54. 54 CONQUISTA DE FATIA DE MERCADO A Matriz BCG é uma análise gáfica desenvolvida por Bruce Henderson para a empresa de consultoria empresaqrial Boston Consulting Group em 1970. Seu objetivo é suportar a análikse de portifólio de produtos ou de unidades de negócio baseado no conceito de ciclo de vida do produto. É muito utilizada na análise de investimento empresarial, para decidir onde investir e quando vender o produto. • Produto estrela: possui alto potencial de crescimento no mercado, porém já conquistou alta participação. • Produto “vaca leiteira”: teve alta participação no mercado, mas agora tem baixo potencial de crescimento. Este quadrante abrange produtos geradores de caixa. • Produto” abacaxi”: tem baixo potencial de crescimento e penetração no mercado. • Produto “oportunidade”: embora com alto potencial de mercado, ainda possui baixa penetração, precisando, portanto, de uma estratégia eficaz para se tornar bom negócio.
  55. 55. 55 E as Cinco Forças de Porter? - Trata-se de um modelo concebido por Michel Porter em 1979. - Tem por finalidade analisar a competição entre empresas. - Leva em consideração cinco fatores, ou forças competitivas como elementos para estudo e reflexão no desenvolvimento da estratégia empresarial. - Michel Porter aborda tais forças como microambiente que encontra-se em contraste com o macroambiente. - Cada mudança ocorrida numa das forças gera a necessidade de elaboração de novas análises para avaliar as condiçoes do mercado.
  56. 56. 56 E o Balanced Scorecard! Para que serve? Trata-se de uma metodologia que mede a gestão de desempenho. Foi desenvolvida pelos professores da Harvard Business School, Robert Kaplan e David Norton em 1992. Os métodos usados na gestão do negócio, bem como dos serviços e da infra-estrutura tem por base metodologias que utilizam tecnologia da informação e softwares de ERP, o que proporciona condição para definir a estratégia empresarial, gerencia de serviços e gestão da qualidade por meio de indicadores de desempenho. Não se vê necessidade de aplicá-lo nas micro empresas ou mesmo nas de pequeno porte. É a opinião de alguns autores, pois essas categorias empresarias ainda não possuem um nível de complexidade que necessite tal aplicação. Mas nada impede sua aplicação, caso o empreendedor assim entenda como viável. Todavia, será necessário um estudo mais aprofundado, o que levará anecessidade de um curso para melhor usos da ferramenta.
  57. 57. 57 OUTRAS FERRAMENTAS APLICADAS PELAS ORGANIZAÇÕES  Benchmarking – tem como objetivo planejar e implementar planos e estratégias de ação. Trata-se de uma atividade de comparação do desempenho da empresa com outra com melhor desempenho alcançado, mas é preciso conhecer bastante a organização que realiza as comparações, como, por exemplo, os seus pontos fortes e pontos fracos e, consequentemente, escolher os melhores líderes do mercado e buscar o que há de melhor. Todavia, tudo tem que estar apoiado pela direção. As pessoas não se reúnem no mesmo local e as informações serão trocadas via –e-mail. Desavenças devem ser eliminadas de plano.  Brainstorming – trata-se de um método de desenvolvimento de ações criativas, envolvendo a geração e julgamento de ideias para formulação de sugestões. Os que participam do método devem ser provenientes de várias áreas da empresa. Os participantes não devem sofrer nenhum tipo de bloqueio para que expressem, com segurança, suas maneiras de ver o problemas apresentado. Depois de gerar as ideias, buscar-se-á a melhor ideia para solução do problema.  Técnica Delphi – primeiramente será escolhido um coordenador para o respectivo grupo. Ele será a comunicação entre os participantes e terá atribuições tais como: identificar o problema e solicitar solução aos membros participantes, que terão que responder a questionários e gerar ideias plausíveis para encerrar o assunto tratado. Os membros do grupo não precisarão se identificar. Após respostas ao primeiro questionário, o coordenador enviará outro, contendo todas as ideias recebidas. Ao receber o questionário, cada membro terá que refinar as ideias . Todo o processo deve ser repetido até que se torne bem claro que já não se tem condições de gerar novas ideias. As ideias serão avaliadas numa escala de 1 a 5. .
  58. 58. 58 O EMPREENDEDOR DEVE POSSUIR VISÃO E ESTRATÉGIA ÁREAS BÁSICAS PARA MEDIÇÃO: FINANCEIRO: como os acionistas querem nos ver? Objetivos. Medidas. Metas. Incentivos. PROCESSOS: como medir o valor que criamos? Objetivos. Medidas. Metas. Incentivos. CLIENTES: como percebem nossa empresa? Objetivos. Medidas. Metas. Incentivos. APRENDIZADO: como avaliar nossos colaboradores? Objetivos. Medidas. Metas. Incentivos.
  59. 59. 59 NINGUÉM DUVIDA QUE ESTAMOS NA ERA DA INFORMAÇÃO E BUSCA DO CONHECIMENTO, POIS TAL CONQUISTA SIGNIFICA PODER DE DECISÃO ESTRATÉGICA • O conhecimento substitui o capital financeiro como recurso importante para organização. • A era digital ou do capital intelectual ainda não foi contemplada com uma nova teoria da administração, mas, segundo Idalberto Chiavenato, há um corpo de ideias que se direcionam as seguintes orientações:
  60. 60. 60 “A informação é o combustível que impulsiona o Novo Consumidor. A Internet tornou-se mais barata e acessível do que nunca. A atração pela informação, pelo menos em parte, é porque permite maior controle sobre os gastos. Abre opções e dá lugar a julgamentos mais criteriosos sobre as futuras compras. [...] Os Novos Consumidores verificam rótulos, estudam conteúdos, comparam preços, examinam promessas, ponderam ações, fazem perguntas pertinentes e sabem quais são seus direitos”. (LEWIS, dAVID; BRIDGER, Darren. A alma do consumidor. São Paulo: Makron Books do Brasil., 2004, p. 16).
  61. 61. 61 “Só as organizações que convertem informações em Inteligência estão aptas a competir.” * Dados > Informações > Conhecimento > Ação Estratégica Elementos brutos Análise Síntese Mercado * MENDES, Andréa. MARCIAL, Elaine. FERNANDES, Fernando. Fundamentos da Inteligência Competitiva. Brasília: Thesaurus, 2010, p. 34.
  62. 62. 62 “Quanto mais se reúne e analisa informações competitivas, mais se percebe que os outros estão fazendo o mesmo em relação à organização para a qual você trabalha (FULD).” MENDES, Andréa. MARCIAL, Elaine. FERNANDES, Fernando. Fundamentos da Inteligência Competitiva. Brasília: Thesaurus, 2010, p. 55.
  63. 63. 63 O empreendedor deve estar atento as informações do mercado para tomar decisões estratégicas que venham agregar valor ao seu negócio e correr para o abraço. Inteligência Competitiva é o processo sistemático e ético que visa descobrir as forças que regem os negócios, reduzir o Risco e conduzir o tomador de decisão a agir proativamente, Bem como proteger o conhecimento sensível produzido. Caracteriza-se pela produção de informações acionáveis (ou seja, Inteligência) que não são facilmente obtidas, por estarem ocultas e/ou desconexas, ou camufladas, ou mesmo distorcidas por interesse de quem as produziu.” MENDES, Andréa. MARCIAL, Elaine. FERNANDES, Fernando. Fundamentos da Inteligência Competitiva. Brasília: Thesaurus, 2010, p. 41.
  64. 64. 64 “É uma disciplina que promove, com visão integrada, o gerenciamento e o compartilhamento de todo o ativo de informação possuído pela empresa. Esta informação pode estar em um banco de dados, documentos, procedimentos, bem como em pessoas, através de suas experiências e habilidades.” Fonte: Gartner Group
  65. 65. 65 INTELIGÊNCIA COMPETITIVA – IC – envolve: Administração  Ciência da Informação  Tecnologia da Informação  Produção de Inteligência  Contra-Inteligência * É configurada em um pentágono.
  66. 66. 66 Para prática da IC será preciso analisar > “Dados são números e fatos brutos, não analisados; informações são dados que foram organizados ou analisados de algum modo significativo .” Stonner, 1985:488.  Dado: simples observação sobre o estado do mundo - facilmente estruturado; facilmente obtido por máquinas; frequentemente quantificado e facilmente transferível.  Informação: dados dotados de relevância e propósito - requer unidade de análise; exige consenso em relação ao significado; exige necessariamente a mediação humana.  Conhecimento: informação valiosa da mente humana. Inclui reflexão, síntese e contexto - de difícil estruturação; de difícil captura em máquinas; frequentemente tácito; de difícil transferência. (adaptação: Fonte: Davenport, 2000, p. 18).
  67. 67. 67 Segundo a ABRAIC – Associação Brasileira dos Analistas de Inteligência Competitiva Inteligencia Competitiva – IC É, “um processo informacional pró-ativo que conduz à melhor tomada de decisão, seja ela estratégica ou operacional. É um processo sistemático que visa descobrir as forças que regem os negócios, reduzir os riscos e conduzir o tomador de decisão a agir antecipadamente, bem como proteger o conhecimento gerado. Esse processo informacional é composto pelas etapas de coleta e busca ética de dados, informes e informações formais e informais (tanto do macro-ambiente competitivo e interno da empresa), análise de forma filtrada, integrada e respectiva disseminação”. (Apud. Afredo Passos. Inteligência Competitiva para Pequenas e Médias Empresas. LTC Editora, 2007, p. 33) ABRAIC – Associação Brasileira de Analistas de Inteligencia Competitiva – www.abraic.org.br
  68. 68. 68 ORIGEM DA INTELIGÊNCIA COMPETITIVA “a inteligência Competitiva nas empresas se beneficiou grandemente de praticas e conhecimentos da inteligência militar e governamental. Muitos dos pioneiros da comunidade de inteligência empresarial são originários de várias organizações governamentais. Eles trouxeram consigo um conjunto de conceitos e visões decantadas ao longo de séculos.”
  69. 69. 69 A INTELIGÊNCIA COMPETITIVA TEM COMO OBJETIVO O > > Crescimento de uma empresa de forma sustentável • Passa pela análise do mercado de atuação de seus concorrentes; • Acima de tudo: de seus clientes e demais consumidores. Sem informações metodológicas (...) (...) Aumenta o risco na tomada de decisão dos dirigentes. • Aumentam os riscos da empresa, tais como: • perda de vendas; • perda de mercado; • perda de rentabilidade. * Inteligência Competitiva para Pequenas e Médias Empresas. Alfredo Passos. São Paulo: LCTE Editora, 2007.
  70. 70. 70 INTELIGÊNCIA COMPETITIVA SE FAZ PRESENTE QUANDO OCORRE: * elaboração de planos estratégicos; • planos de marketing; • planos de vendas; • planos de desenvolvimento de negócios.
  71. 71. 71 DO QUE VIMOS ATÉ AQUI JÁ NOS CAPACITA A CONCLUIR QUE > > A Inteligência Competitiva “ – visa atingir objetivos corporativos, pois > • > É programa sistemático; • Ético; • Coleta informações sobre as atividades dos concorrentes; • Coleta informações sobre as tendências de negócios; • Programa sistemático de coleta, tratamento, análise e disseminação da informação sobre as atividades dos concorrentes, tecnologia e tendências gerais do negócio para atingir as metas e obter vantagem de posicionamento no mercado e defender- se contra outras forças competitivas. 1 – pensando sua empresa para identificação das informações relevantes; 2 – como v. classifica o grau de competição de sua empresa? Alto, Médio, Baixo; 3 – Como classifica o grau de conhecimento sobre as atividades da concorrência, por parte da sua empresa? A, M, B.”
  72. 72. 72 INTELIGÊNCIA COMPETITIVA  Programa sistemático de coleta e análise da informação: * sobre as atividades dos concorrentes; • sobre as tendências gerais dos negócios; • visando atingir as metas da empresa.
  73. 73. 73 SISTEMA DE INTELIGÊNCIA COMPETITIVA A. Quatro etapas principais: 1. Estabelecimento do sistema; 2. Coleta de informações; 3. Avaliação e análise dos dados; 4. Disseminação das informações e respostas ao mercado (planejamento de marketing – demonstrar qual a contribuição que o plano dará aos lucros da empresa). ATIVIDADE: Leitura em grupo e troca de ideias
  74. 74. Vejamos o conceito de mercado. Segundo Barros Ageu,  Mercado é o conjunto de agentes econômicos, possíveis clientes que, em dado momento, habitam o universo estratégico de uma empresa. Universo estratégico pode ser uma região, um continente, todo um segmento profissional (dentistas, advogados, etc.), toda uma faixa etária ou um conjunto específico de empresas (todas as empresas que fabricam ou compram autopeças, por exemplo). AGEU, Barros. Gestão estratégica nas pequenas e médias empresas. Rio de Janeiro: Ciência Moderna, 2005, p. 14.
  75. 75. 75 VANTAGEM COMPETITIVA São fontes genéricas de vantagem competitiva: • Liderança: com base no custo, ou seja, custos mais baixos do que os concorrentes; • Diferenciação: criar um produto ou serviço que seja visto pela indústria como único; • Focalização: combinar as duas estratégias, direcionando-as para um alvo específico.
  76. 76. 76 A COMPLEXIDADE DA CADEIA DE VALORES A vantagem competitiva não pode ser compreendida observando-se a empresa como um todo. Ela tem sua origem nas inúmeras atividades que uma empresa executa, desde o projeto até a entrega e o suporte de seu produto. Cada uma dessas atividades pode contribuir para a posição dos custos relativos, além de criar uma base para a diferenciação. Colozzi & Toledo
  77. 77. 77 Portanto, não há dúvida que a cultura organizacional reflete a visão e a missão dos primeiros donos do negócio, ou seja, os seu criadores. Daí, quanto mais os colaboradores entenderem e aceitarem os valores da empresa, mais profunda e fortalecida estará a sua cultura. Assim sendo, os objetivos ficarão mais claros a toda organização . Os planos estratégicos, táticos e operacionais serão melhor desenvolvidos. Empresas são consideradas sistemas abertos, mas que, mediante a turbulência exterior provocadas por inúmeras mudanças, provoca inúmeras ameaças ao processo decisório. PROCESSO DECISÓRIO: considerando a teoria da contingência, já se pode ter uma ideia da dificuldade que o decisor encontrará todas as vezes que tiver que decidir pelo desenvolvimento dos objetivos e planos da empresa. Abarcará questões muitas vezes de sobrevivência, crescimento e eficácia, pois estará envolvido nos complexos relacionamentos da empresa com seu ambiente externo. Portanto, os executivos tecnicamente preparados que irão decidir, devem buscar sempre informações para uma consciente e eficaz tomada de decisão. Daí, as lições de Simon, teórico sobre as fases do processo decisório: coleta de informações; identificar cursos de ações – estruturação – e decidir entre eles – escolha.
  78. 78. 78 Portanto, administração estratégica consiste no exercício dos seguintes atributos: • Pensar estrategicamente: abordar o problema de maneira multidimensional, ou seja, pelos aspectos econômicos, tecnológicos, sociais, culturais, políticos e ambientais. • Planejar estrategicamente: é o pensamento estratégico aplicado a realidade de uma empresa em particular no sentido de adaptar-se as mudanças. • Obter eficácia nas estratégicas definidas no Planejamento Estratégico: se a estratégia não for executada, ficará apenas no mundo das ideias. • Controlar os resultados estratégicos: serve para acompanhar a dinâmica dos concorrentes, pois estes não ficarão passivos frente as ameaças. Ver: CASTOR, Belmiro Valverde Jobim. Estratégias para pequena e média empresa. São Paulo: Atlas, 2009, pp. 6-7.
  79. 79. 79 ALGUNS ATRIBUTOS DO GERENTE ESTRATÉGICO  Saber o momento do fechamento do negócio;  Não medir hora de entrar ou sair do estabelecimento;  Possuir um método de trabalho e espírito de organização;  Ser diligente e saber analisar as diversas situações;  Possuir qualidade técnica, mas também inteligência emocional;  Trabalhar com a visão do proprietário;  Pensar em ganhar dinheiro, mas com idealismo profissional;  Estratégias devem sempre ser estabelecidas, mas com ouvidos na equipe;  Liderar é conquistar a confiança dos liderados pelo próprio exemplo de conduta;  Exerça a liderança e não o poder; Seja solicito sem ser subserviente aos subordinados;  Observe sempre o Código de Defesa do Consumidor;  Estimule a equipe, mas sem arrogância nas perguntas: por que v. não está alcançando as metas? Quais são seus pontos fracos e fortes nesse momento?  Estimule a auto-estima de seus colaboradores;  Nunca discuta futebol, religião ou política no trabalho, pois os ânimos se exaltam;  Aproveite o tempo ocioso para estudar os produtos e aperfeiçoar as técnicas de vendas;  Se o produto for imóveis, procure prospectar clientes.
  80. 80. 80 BIBLIOGRAFIA CERTO, S. C.; PETER, J.P. Administração estratégica: planejamento e implantação da estratégia. 3ª ed. São Paulo: Pearson, 2010. CHIAVENATO, Idalberto. Edgard Pedreira de Cerqueira Neto. Administração Estratégica. São Paulo: Saraiva, 2003. FARAH, Osvaldo Elias. CAVALCANTI, Marly. MARCONDES, Luciana Passos (orgs). Empreendedorismo estratégico: criação e gestão de pequenas empresas..).São Paulo: Cengage Learning, 2008. FERREIRA, Orlando; PIVETTI André; ARAÚJO, Luisa. Abra uma loja para o Sucesso. . 3ª ed. Bom Texto Editora: Rio de Janeiro: 2008. GODOY, Adriano. Lojas: motivos que as levam ao sucesso ou ao fracasso. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2005. _____________. 4 F’S do varejo. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2006. MASAKAZU Hoji e Helio Alves da Silva. Planejamento e Controle Financeiro. São Paulo: Atlas, 2010. MASIERO, Gilmar. Administração de empresas. 3ª ed. São Paulo: Saraiva, 2012. MATOS, Francisco Gomes de. Empresa que Sonha. 2ª ed. São Paulo: Makron Books, 1999. MENDES, Andréa. MARCIAL, Elaine. FERNANDES, Fernando. Fundamentos da Inteligência Competitiva. Brasília: Thesaurus, 2010. MOREIRA, Wellington. O gerente intermediário: manual de sobrevivência dos gerentes, supervisores, coordenadores e encarregados que atuam nas organizações brasileiras. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2010. NOVAES, Antonio Galvão. Logística e gerenciamento da cadeia de distribuição. Rio de Janeiro: 2001. PEREIRA-MATIAS, JOSÉ. Curso de Administração Estratégica: Foco no Planejamento Estratégico. São Paulo: Atlas, 2011. SAIANI, Edmour. LojaViva. 10ª ed. Senac Editora, 2001. SIMON, Herbert A. Comportamento administrativo: estudo dos processos decisórios nas organizações administrativas. Rio de Janeiro: FGV, 1970.
  81. 81. 81 Obrigado a todos (as) e bons negócios! Prof. Jorge Roberto Contato: www.joroberto.blogspot.com.br E-mail: joroberto2010@gmail.com
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