UNIVERSIDAD CENTRAL DE VENEZUELA
Facultad de Ciencias Económicas y Sociales
Maestría en Gerencia Empresarial.
MATERIA: Gerencia en ambientes multiculturales
PROFESOR: Jean-Yves Simon
TEMA: Equipos multiculturales: Aumento de la creatividad
y la innovación por la diversidad.
FECHA: Enero 28 del 2009
ESTUDIANTES:
Econ. Marisela Cachucho
Ing. Jorge Cueva
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Gerencia en Medios Multiculturales

Equipos multiculturales:
Aumento de la
creatividad y la
innovación por la
creatividad.
UNIVERSIDAD CENTRAL DE VENEZUELA
Olivier Gassmann
Maestría en Gerencia Empresarial
Gerencia en Medios Multiculturales

Equipos multiculturales: Aumento de la creatividad y
la innovación por la creatividad.
CONTENIDO:
3. Reseña
4. Introducción.
5. La Baja aceptación de la tecnología puede estimular la innovación,
6. La tecnología por sí sola no es garantía de éxito del proyecto.
7. La base común de los conocimientos es la transferencia internacional del
personal.
8. Se debe hacer mayor énfasis a la existencia de líderes de proyecto de carrera
9. Diferencia Cultural como oportunidad
10. Dirección de un equipo multicultural.
11. Cuatro barreras que crean conflicto en el equipo multicultural
12. Cuatro intervenciones frente a un conflicto en un equipo multicultural.
13. Conclusión
14. Bibliografía
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Gerencia en Medios Multiculturales

1.- Reseña.
Oliver Gassmann, en este trabajo se focaliza en las empresas multiculturales que se dedican
a la investigación y desarrollo de nuevos productos y procesos; y hace varias
recomendaciones para alcanzar equipos de trabajos que mejoren su creatividad y la
innovación.
En el texto, indica las causas de la internacionalización de la investigación, hace un llamado
de atención para respetar las diferentes culturas, su comportamiento e indica las fases que
necesita aprender el líder de estos equipos multiculturales para lograr el objetivo de
incrementar la innovación y el desarrollo.
El trabajo de Gassmann no esta respaldado por documentos científicos y tiene poca revisión
bibliográfica por tal motivo no debe ser considerado como un documento científico sino como
sugerencias generales, que son necesarias conocer para luego profundizar las ideas
principales en otros textos que tengan mayor respaldo científico.
El documento que se presentan a continuación son basados en el trabajo de Oliver
Gassmann, expone las sugerencias e ideas principales. Ciertos puntos han sido enriquecidos
con otros autores y se ha aumentado dos capítulos. Uno que trata sobre cuatro causas de
conflicto en un grupo multicultural y el otro sobre cuatro formas de intervención de un director
de grupos de trabajo multiculturales.
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2.- Introducción.
Los procesos de globalización, han obligado a las empresas a la
internacionalización de la investigación y desarrollo (I&D), llegando a conformar
equipos de trabajo multiculturales, donde los miembros son originarios de
diferentes países, con diferentes costumbres, competencias y capacidades, estas
personas tienen necesidades diversas que son importantes para desempeñarse de
la mejor forma y aportar al equipo con todos sus conocimientos. Es frecuente que
los líderes de estos equipos multiculturales sean los encargados de dar solución a
los diferentes conflictos que se presentan para lograr el objetivo de incrementar la
innovación y la creatividad.
El presente documento busca ser una fuente de información básica que brinda
opciones simples y rápidas a los directores de equipos multiculturales que se
encuentren frente a conflictos en sus equipos de trabajo, además explica de forma
simple las diferencias culturales de acuerdo al contexto, propone incrementar la
innovación y la creatividad creando una base de conocimiento basada en la
transferencia de personal entre varias localidades y finalmente expone dos
sugerencias para empezar a trabajar con equipos multiculturales.
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El la figura 1 se puede observar
como la Globalización de la
competencia, el aumento de la
complejidad, la variedad de
productos, la exigencia de los
clientes, incrementan los costos
y aumentan los riesgos técnicos
en las corporaciones. Para dar
solución a esta problemática las
empresas están invirtiendo en
formar personal especializado
en la investigación y desarrollo
Figura 1.- Causas de la
de productos y procesos.
internacionalización de la investigación y
(Gassamann, 2001)
desarrollo en empresas multiculturales.
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3.- La Baja aceptación de la tecnología
puede estimular la innovación.
La baja aceptación de la tecnología puede transmitirse en legislaciones
restrictivas a las actividades de I&D que pueden des estimular la innovación. Sin
embargo esta actitud crítica del pública hacia la tecnología puede fomentar la
innovación. Ejemplo. Alemania es estricta en la reglamentación ambiental son las
razones de su liderazgo en el ámbito de la tecnología medioambiental.
4.- La tecnología por sí sola no es garantía
de éxito del proyecto.
La transferencia de actividades y tecnología hacia otros países puede
transmitirse en ineficiencias, para dar solución a estos problemas se debe definir
en qué localidades existe mayor competencia, luego se debe trabajar
estrechamente entre localidades para que exista una mejor capacitación. Esta
cooperación interdisciplinaria genera una internacionalización de la innovación
que genera una capacidad innovadora de la empresa a largo plazo.
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5.- La base común de los conocimientos es
la transferencia internacional del personal.
Es necesario comunicar el conocimiento el proyecto a otro lugar, ya que se puede
trasmitir el conocimiento tácito que no puede ser fácilmente codificado. Se debe
realizar una rotación intensiva entre localidades, esta es la mejor forma de crear
una base de redes tecnológicas internacionales de proyectos de investigación y
desarrollo.
En un proyecto el aprendizaje es esencial. La transferencia recíproca de los
empleados asegura la continuidad del personal, y completa la transferencia de
conocimientos del proyecto desde la investigación hasta el desarrollo.
Las actividades de búsqueda, administración y desarrollo del personal de I&D ya no
se limita a un solo lugar, pero tienen que ser coordinadas en todo el mundo.
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6.- Se debe hacer mayor énfasis a la
existencia de líderes de proyecto de carrera.
La no existencia de líderes de proyecto de carrera en conjunto de la amplia
necesidad de orientación del proyecto que se presenta en los tiempos actuales, trae
como consecuencia una ineficiente asignación de los empleados y la frustración
para las personas afectadas.
Por lo tanto unos de los aspectos mas importantes de desarrollo del personal en el
I&D es especial para facilitar la existencia de un líder de proyecto paralelo a la
carrera clásica de la línea de gestión, además de los motivaciones existentes
otorgan un buen nivel de motivación que otorga éxito a los lideres del proyecto, en
virtud e la promoción en el sistema y por su participación en proyectos cada vez
mas importantes.
Esto otorga el seguimiento sistemático del personal y da lugar a la creación de una
función permanente dedicada a la gestión de proyectos.
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7.- Diferencia Cultural como oportunidad
Con la diversidad cultural contiene la posibilidad de promover la apertura de
oportunidades, pero ella por si sola no es garantía de una mayor innovación. Esto
en razón de que para estimular la innovación es necesaria la gestión de
sensibilidad cultural, y es por ello que se requiere como primer paso es reconocer
que la cultura depende de varias diferencias que no se limitan solo a las culturas
regionales. De esta forma se considera que existen dimensiones culturales de alto
y bajo contexto de la siguiente forma:
1.- Culturas de contexto alto (CCA).
Las palabras tienen menos importancia y más el contexto. En estas culturas se
utilizan menos los documentos legales, la palabra es determinante, ello hace que
las negociaciones sean mucho más lentas. La posición social es determinante y el
conocimiento sobre ella también. Japón, Gran parte de Asia, África, Países Árabes
y en general todos los países latinos, son ejemplos de estas culturas. En estas
culturas los negocios son mucho más lentos, ya que es necesario establecer una
relación personal que establezca una confianza entre las partes. (Gassamann,
2001; Escuela Española de Negociaciones Internacionales, s.f.)
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2.- Cultura de contexto bajo (CCB).
Las palabras transmiten la mayor parte de la información. Los mensajes son
explícitos, en los que las palabras transmiten la mayor parte de la información. Los
documentos legales se consideran indispensables. Europa (países anglosajones)
y los EEUU son ejemplos de estas culturas. Los detalles del negocio se analizan
rápidamente. (Gassamann, 2001; Escuela Española de Negociaciones
Internacionales, S.f.)
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Una de las formas para que la
diversidad cultural incremente la
innovación y la creatividad en las
empresas multiculturales que se
dedican a la investigación y el
desarrollo es la transferencia
Internacional de personal. En
cada localidad existen
conocimientos que han sido
perfeccionados y son difíciles de
transferir de forma teórica, la
mejor manera es la transferencia
de personal a esta localidad para
Figura 2.- Transferencia de personal
que aprendan. Por medio de
entre localidades para crear una base
esta transferencia se logrará una
del conocimiento.
base de conocimiento en todas
las localidades. (Gassamann,
2001)
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8.- Dirección de un equipo multicultural
Fases del espíritu del trabajo en un equipo multicultural
Euforia: esta es la fase de la conceptualización, donde se empiezan a conocer los
diferentes miembros del equipo. (Gassamann, 2001)
Shock cultural: El líder debe estar atento a los posibles problemas de
comunicación, los diferentes estilos de trabajo y toma de decisiones entre los
integrantes del proyecto. (Gassamann, 2001)
Asimilación cultural: en ella se explica que la moral del equipo puede ser
mejorado significativamente si los miembros del equipo aprenden la tolerancia
cultural y la aceptación. En este punto si el líder del proyecto tiene éxito en la
estabilización de la moral la diversidad cultural puede conducir a inesperados
impulsos de creatividad e innovación. Asimismo la creación de la confianza y el
respeto es sumamente importante. (Gassamann, 2001)
Estabilidad: Si el líder del proyecto ha tenido éxito implementando las anteriores
fases, se llega al la fase de la estabilización donde el equipo tendrá un alto nivel de
moral, que conlleva a un incremento en la innovación y la creatividad.
(Gassamann, 2001)
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En la figura 3 se observa que el
espíritu del equipo empieza
con altos niveles de positivismo
durante la fase de Euforia,
luego empieza a descender a
niveles negativos durante la
fase de Shock cultural, la
moral del equipo empieza a
superar durante la fase de la
Asimilación de la cultural
hasta estabilizarse en niveles
altos de moral en la fase de la
Figura 3. Fases del espíritu del equipo
Estabilización donde el equipo
multicultural durante el inicio de un proyecto.
incrementa la innovación y su
creatividad.
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9.- Cuatro barreras que crean conflicto en
el equipo multicultural.
1. Comunicación directa frente a la comunicación indirecta.
Algunos miembros del equipo usan comunicación directa, explícita, mientras que
otros son indirectos, por ejemplo, cuando quieren señalar observaciones en un
proyecto hacen preguntas en lugar de señalar los problemas. Cuando los
miembros ven estas diferencias como violaciones de las normas de comunicación
de su cultura, las relaciones pueden sufrir. (Brett, Behfar, Kern, 2006)
2. Problemas con los acentos y la fluidez.
Los miembros que no dominen el idioma mas utilizado por el equipo pueden tener
dificultades para comunicar sus conocimientos. Esto puede impedir que el equipo
utilice sus conocimientos y crear la frustración. (Brett, Behfar, Kern, 2006)
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3. Diferentes actitudes hacia la jerarquía.
Para algunas culturas, es importante el trato de acuerdo al orden jerárquico de los
miembros del equipo, esperan ser tratadas de forma diferente en función de su
estado en la organización. Los miembros de culturas no igualitarias podrían
fracasar, podrían sentir humillación y pérdida de credibilidad. (Brett, Behfar, Kern;
2006)
4. Conflicto de normas de adopción de decisiones.
Entre los miembros varían en la rapidez con la analizan y toman decisiones.
Alguien que prefiere tomar decisiones rápidamente puede crecer frustrado con los
que necesitan más tiempo. (Brett, Behfar, Kern; 2006)
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10.- Cuatro intervenciones frente a un
conflicto en un equipo multicultural.
Adaptación.- La intervención es mínima se les permite trabajar con diferencias y/o
rodeado de diferencias se usa cuando los miembros están dispuestos a reconocer
las diferencias culturales y la forma de vivir con ellos. (Brett, Behfar y Kern, 2006)
Intervención Estructural.- Se reorganiza al equipo para reducir fricción, se usa
cuando existen sub-grupos dentro del equipo, estos crean estereotipos negativos
sobre los otros. (Brett, Behfar y Kern, 2006)
Intervención administrativa o gerencial.- Se toma las decisiones sin
intervención del equipo, se usa rara vez, por ejemplo, un nuevo equipo necesita
orientación productiva en el establecimiento de normas. (Brett, Behfar y Kern,
2006)
Salida, retirada ó despido.- Remoción voluntaria ó involuntaria del equipo de
trabajo, se usa cuando las fricciones entre el grupo son fuertes, los resultados han
sido costosos para la empresa y no se cree que se pueda salvar la situación.
(Brett, Behfar y Kern, 2006)
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11.- Conclusión
Los equipos multiculturales si incrementan la innovación y la creatividad, sin
embargo existen barreras culturales y de adaptación que pueden crear conflictos.
Antes de iniciar un trabajo con un equipo multicultural es necesario conocer las
cuatro fases de adaptación que plantea Gassamann, (2001): euforia, shock
cultural, asimilación cultural y estabilidad con esta información se puede predecir el
comportamiento del grupo de trabajo y prevenir ó corregir conflictos.
También es importante conocer las cuatro barreras que crean conflicto analizadas
por Brett, Behfar, Kern, (2006) las mismas que son: comunicación directa frente a
la comunicación indirecta, problemas con los acentos y la fluidez. Diferentes
actitudes hacia la jerarquía y conflicto de normas de adopción de decisiones.
En caso de existirlos se puede analizar los cuatro tipos de intervenciones en
grupos multiculturales, planteado por Brett, Behfar y Kern,(2006) estos son:
adaptación, intervención Estructural, intervención administrativa o gerencial,
salida, retirada ó despido.
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12.- Bibliografía
•Brett, J., Behfar, K., and Kern, M. (2006) Managing Multicultural Teams, Harvard Business Review. Documento en línea.
Consultado diciembre 28 del 2008: disponible en: http://harvardbusinessonline.hbsp.harvard.edu/b01/en/common/
viewFileNavBean.jhtml?_requestid=162724
•Escuela Española de Negociaciones Internacionales (Eeni), (s.f.). Negociación intercultural. Documento en línea. Consultado
diciembre 28 del 2008. Disponible en: http://www.reingex.com/77.asp
•García, J., Pulido, R., Montes del Castillo, A. (1997) La educación multicultural y el concepto de cultura. Organización de
Estados Iberoamericanos Para la Educación, la Ciencia
y la Cultura. Revista Iberoamericana de Educación
Número 13 - Educación Bilingüe Intercultural. Enero – Abril 1997 Documento en línea. Consultado en diciembre 28 del 2008.
disponible en http://www.oei.org.co/oeivirt/rie13a09.htm
•Gassamann, O. (2001) Creativity and innovation management; Multicultural Teams: Increasing Creativity and Innovation by
Diversity p: 88-95
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