1. +
Présentation chapitres 7 et 8
Cas HobartCaroline Claud
Papa-Birahim Gueye
Nicolas Hervaud
Jorge Rodrigo Martins
Ognjen Pirija
Raphael Tayou
MRK-6086
PSM
Séance 4

2. +
Sommaire
 Question 3 du chapitre 7
 Question 2 du chapitre 8
 Cas Hobart corporation
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3. +
Question 3
Chapitre 7
MRK-6086

4. +
La Synergie
La synergie peut être définie comme étant un
ensemble d’actions, d’éléments (matériels ou
non), qui forme un tout organisé, concourant
au même résultat et dont l’interaction
augmente le potentiel.
MRK-6086

5. +
Les sources
 Les alliances
 Les fusions
 Les acquisitions
MRK-6086

6. +
Exemples
 IBM Canada & Banque Scotia
 Amazon & Toys R Us
 Sony et Ericsson
MRK-6086

7. +
Difficultés
 Premières idées sur les synergies souvent illusoires
 Manque de connaissance approfondie des entreprises
partenaires et/ou des attentes irréalistes pour le futur
 Problèmes de compatibilité au niveau des cultures
d’entreprise, des styles de management, des ressources
humaines
 Exemple de la fusion entre le Suédois Pharmacia et
l’américain Upjohn
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8. +
Question 2
Chapitre 8
MRK-6086
On a choisi la question 3, du chapitre 8, que parle sur les
propositions de valeur.
Parmis les propositions de valeur, on a considéré parler sur
les propositions “system solution”, « la responsabilité
sociale » et « valeur ». La question nous demande aussi
d’indiquer quelle enterprise mentionné a réussi plus dans
son objectif de proposer cette valeur.

9. +
System Solution
1. A real customer value proposition?
 Concept de vente en « package » de son produit Office
 Facilité d’utilisation de Windows
2. A perceived customer value proposition?
 La facilité d’opération et popularité de son système
 Incompatibilité entre Windows et les autres systèmes: les consommateurs
obligés d’y penser à deux fois avant acheter une solution de la concurrence.
3. Feasible strategy?
 Expansion de la compagnie avec le Windows phone, skype, xbox, le media
player Zune
 Plusieurs gadgets pour l’ordinateurs (manettes pour les joueurs, claviers,
cameras, etc) => Exécution de son concept de « system solution »
4.The value proposition = sustainable point of difference?
 Investissement en ressources humaines pour des améliorations constantes
dans ses produits,
 Difficulté pour la concurrence de suivre.
 Popularité de Windows et Microsoft: frein à la migration vers d’autres solutions
informatiques.
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10. +
System Solution
1. A real customer value proposition?
 Les services sur internet, gratuits, populaires font de Google l’entreprise
présent au quotidien de la vie moderne des citoyens
 « How, why, who, where » : réponses via les solutions proposées par Google
2. A perceived customer value proposition?
 Basé sur la tendance mondial de « cloud computing »
 Son language universelle
3. Feasible strategy?
 Contributions constantes des utilisateurs au modèle de Google
 Actualisation en temps réel des produits
4.The value proposition = sustainable point of difference?
 Sa mission ("to organize the world's information and make it universally
accessible and useful“) = le moteur de croissance de la compagnie
 Pour les utilisateurs, possibilité de découvrir le monde et de communiquer via
Google.
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11. +
CSR
1. A real customer value proposition?
 Respect à l’environment et la communauté sont les priorités de la
compagnie
2. A perceived customer value proposition?
 Idée d’acheter à une compagnie responsable et locale
 Fierté de la contribution au respect du développement du pays
3. Feasible strategy?
 Entreprise leader dans le developpement des combustibles alternatifs en
Amérique Latine, pionnière sur ce segment
4.The value proposition = sustainable point of difference?
 Investissement constant et massif en recherche et développement
=> innovations constantes en technologie verte
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12. +
CSR
1. A real customer value proposition?
 Café de qualité superieur et socialement responsable dans une
superbe ambiance
2. A perceived customer value proposition?
 Idée du socialement responsable renforce l’image du vrai « coffee
lover »
3. Feasible strategy?
 Proximité avec les producteurs de café viabilise cet approche
4.The value proposition = sustainable point of difference?
 Image de marque solide.
 Constante actualisation dans son mix des produits
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13. +
Value
1. A real customer value proposition?
 Nourriture saine
2. A perceived customer value proposition?
 Le temps et l’argent ne sont plus des arguments pour ne plus manger des
aliments frais et sains
3. Feasible strategy?
 Des fournisseurs-clés essentiels pour maintenir la qualité et la philosophie
de la chaine
4.The value proposition = sustainable point of difference?
 Tendances du marché : orientation vers une alimentation plus saine
MRK-6086

14. +
Value
1. A real customer value proposition?
 Prix
 Vitesse
 Convenance
2. A perceived customer value proposition?
 Fiabilité de son service
 Menu varié
3. Feasible strategy?
La vie moderne stressante augmente la demande de nourriture pas cher et
rapide à consommer
4.The value proposition = sustainable point of difference?
 Maitrise le savoir faire du fast food.
 Menus facilement adaptables aux différents régions du monde et aux
tendances du marché MRK-6086

15. +
Strategic Repositioning :
Cas Hobart Corporation
Etude de cas
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16. +
Contexte (1/2)
 Hobart  Entreprise Américaine
 Fabriquant de matériels de cuisine
 Clients  Hôtellerie/Restauration et Grande
distribution
 Excellente réputation dans l’industrie grâce à la
qualité de ses produits et services
 Leader du marché en termes de volume de vente
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17. +
Contexte (2/2)
 Problèmes?
 Emergence de la compétition des pays low-costs
 Difficulté à se différentier (produits/communication)
 Solution trouvée?
 Développer les services et la relation clientèle pour se
différencier
 Comment? Salons, Magazines, CRM, Websites
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18. + Q. 1: Why do chefs buy Hobart for their
kitchens?
 Qualité des produits
 Fiabilité du matériel
 Offre large et diversifiée
 Important réseau de distribution
 Expertise / Conseil
 Assistance
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19. + Q. 2 : What was the value proposition before the
« Solid Equipment, Sound Advice »?
How did it change?
 Qualité
 Accessibilité
 Offre large et diversifiée
 Important réseau de
distribution
 Savoir faire
 Notoriété / Longévité
 Emphase sur les
services
 Développement d’un
CRM
 Expertise
 Conseil
 Offre un package
complet (produits /
solutions)
Value Proposition AVANT Value proposition APRES
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20. + Q.3 : What functional strategies did Hobart
pursue?
 Strategic Adaptability
 Identifier et évaluer les tendances
 Customer Relationship Program
 Communication Strategy
 Information Technology Strategy
 Quality Program
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21. + Q.4: The new program soaked up resources, thereby
reducing the effort to communicate new products
innovations. Was that a wise decision? Which approach is
more likely to support a quality image?
 Décision sage: pourquoi?
 Difficulté à faire accepter des nouveaux produits
 Compétition low-cost
 Jouer de son expertise pour se différencier
 Quelle est la meilleure approche?
 Mix des deux dans l’idéal (produits + services)
 Si budget restreint: communiquer sur la qualité des
services et l’excellence de la relation clientèle (créer
une image d’allié indispensable) MRK-6086

22. +Q.5 : How could competitors position themselves
against Hobart’s value proposition?
Différenciation sur les caractéristiques du
produits vs services
Deux solutions:
 Produits low-costs
 Produits premium (investir R&D)
MRK-6086

23. +
Merci pour votre
attention.
MRK-6086