Your SlideShare is downloading. ×
0
Informació en organitzacions
Informació en organitzacions
Informació en organitzacions
Informació en organitzacions
Informació en organitzacions
Informació en organitzacions
Informació en organitzacions
Informació en organitzacions
Informació en organitzacions
Informació en organitzacions
Informació en organitzacions
Informació en organitzacions
Informació en organitzacions
Informació en organitzacions
Informació en organitzacions
Informació en organitzacions
Informació en organitzacions
Informació en organitzacions
Informació en organitzacions
Informació en organitzacions
Informació en organitzacions
Informació en organitzacions
Informació en organitzacions
Informació en organitzacions
Informació en organitzacions
Informació en organitzacions
Informació en organitzacions
Informació en organitzacions
Informació en organitzacions
Informació en organitzacions
Informació en organitzacions
Informació en organitzacions
Informació en organitzacions
Informació en organitzacions
Informació en organitzacions
Informació en organitzacions
Informació en organitzacions
Informació en organitzacions
Informació en organitzacions
Informació en organitzacions
Informació en organitzacions
Informació en organitzacions
Informació en organitzacions
Informació en organitzacions
Informació en organitzacions
Informació en organitzacions
Informació en organitzacions
Informació en organitzacions
Informació en organitzacions
Informació en organitzacions
Informació en organitzacions
Informació en organitzacions
Informació en organitzacions
Informació en organitzacions
Informació en organitzacions
Informació en organitzacions
Informació en organitzacions
Informació en organitzacions
Informació en organitzacions
Informació en organitzacions
Informació en organitzacions
Informació en organitzacions
Informació en organitzacions
Informació en organitzacions
Informació en organitzacions
Informació en organitzacions
Informació en organitzacions
Informació en organitzacions
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×

Thanks for flagging this SlideShare!

Oops! An error has occurred.

×
Saving this for later? Get the SlideShare app to save on your phone or tablet. Read anywhere, anytime – even offline.
Text the download link to your phone
Standard text messaging rates apply

Informació en organitzacions

109

Published on

Published in: Education
0 Comments
0 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

No Downloads
Views
Total Views
109
On Slideshare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
0
Actions
Shares
0
Downloads
0
Comments
0
Likes
0
Embeds 0
No embeds

Report content
Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
No notes for slide

Transcript

  • 1. Comportament informatiu en les organitzacions Novembre de 2011Jordi ArdanuyDepartament de Biblioteconomia i Documentació
  • 2. Sumari• La informació com a recurs en una organització• Comportament d’informació a lesorganitzacions:  Interpretació dels canvis a l’entorn  Generació de nou coneixement  Presa de decisions
  • 3. OrganitzacióOrganització: Conjunt de persones i recursos combinatsen una estructura per a aconseguir acomplir unsobjectius.Es pot veure com un estructura de normes i canals. • A través d’aquets canals els productes, serveis, recursos i fluxos d’informació transiten d’un punt a un altre de l’organització i també entre ells i el seu entorn.
  • 4. Recursos en una organitzacióRecursos d’una organització (classificacióclàssica):• recursos humans• financers• materials• informatius
  • 5. Recursos en una organitzacióHiroyuki Itami (1987) a Mobilizing InvisibleAssets (Mobilitzant els actius immaterials)estableix una nova classificació:• Recursos tangibles o visibles• Recursos intangibles o invisibles.
  • 6. Recursos en una organització• Recursos tangibles o visibles  financers  materials  tècnics I• Recursos intangibles o invisibles. N  Imatge de marca F  La recerca O R  Processos d’interacció amb els consumidors M  Capital intel·lectual derivat dels RR.HH. A  ... C I Ó Per a Itami els intangibles són els que generen autèntic valor en una organització.
  • 7. La informació com a recurs Recursos intangibles o invisibles ≈ InformacióClassificació segons el flux d’informació que impliquen:• entrada d’informació de l’exterior: informació externa• moviment de la informació dins de l’organització; informació interna• sortida de la informació a l’exterior: informació corporativa
  • 8. Informació de l’entorn• Dos tipus d’entorns: Immediat: actius que una organització tracta a diari, com clients o usuaris, distribuïdors, competidors, proveïdors, finançadors i reguladors.  Remot: elements que una organització ha de considerar per a controlar l’entorn en el qual es mou: informació sobre la situació política, la societat, els canvis tecnològics o l’evolució econòmica.
  • 9. Informació de l’organització• La que es genera a l’interior de l’organització.• Dos tipus d’informació:  Informació operacional: és la generada a l’organització en el seu funcionament rutinari. Coneixements: resultat de la fusió del coneixement extern, la informació operacional i la innovació dels membres de l’organització. És el que genera beneficis i riquesa.
  • 10. Informació corporativa• Aquella que una organització llença a l’exterior per acontrolar els canals cap als que emet i els continguts.• Dos entorns:  Immediat: clients o usuaris, distribuïdors, proveïdors, finançadors, reguladors, accionistes i empleats i/o col·laboradors.  Remot: informació econòmica i tecnològica (patents, resultats de la recerca o de desenvolupament, ...)
  • 11. Comportament informatiu organitzacionsHi ha 3 escenaris en els quals la creació i ús d’informaciójuga un paper estratègic en la capacitat d’unaorganització per a créixer i adaptar-se:• Donar sentit als canvis i desenvolupaments a l’entorn(món extern).• Generació de nou coneixement.• Cerca d’informació per a prendre decisions importants
  • 12. Modes d’ús de la informacióEls 3 escenaris d’ús d’informació són dinàmics, processossocials que contínuament constitueixen i reconstitueixensignificat, coneixement i acció.Escenari Mode d’ús informatiu AccióDonar sentit als canvis Interpretació Entendrea l’entornGeneració de nou Conversió AprendreconeixementPrendre decisions Processat Actuar
  • 13. Donar sentit als canvis i desenvolupaments a l’entorn (món extern)• El principal procés d’informació en aquest escenari és interpretar lesnotícies, novetats i missatges que arriben de l’entorn.• Cal resoldre l’incertesa sobre l’entorn en que es situa l’organització:  Què està passant allà fora?  Per què està succeint?  Què significa?
  • 14. Donar sentit als canvis de l’entornTasques decisives de la gestió (management): • Discernir els canvis significatius (què és significatiu?) • Interpretar-ne el significat basant-se en experiències anteriors. La dotació de sentit sempre és retrospectiva. • Intercanviar i negociar els punts de vista per a arribar a una interpretació comuna a tota l’organització. • Desenvolupar respostes apropiades
  • 15. Donar sentit als canvis de l’entorn• El procés s’inicia quan es detecta algun canvi o diferència a l’entorn de l’organització, percebut com alguna pertorbació o variació en el dia a dia de l’organització (canvi ecològic).• La resposta és un intent de comprensió d’aquestes diferències.• Encara que tot el procés cerca la reducció de la incertesa, aquesta ni desapareix del tot ni ha de fer-ho per a poder viure en un futur nou i diferent.• Cal un equilibri entre estabilitat i flexibilitat. Incertesa Neguit Canvis Certesa Assossec Immobilisme
  • 16. Donar sentit als canvis de l’entornSegons Karl Weick (1979, 1995) es poden distingir 3 Etapes o subprocessos:1. Representació (enactment)2. Selecció (selection)3. Retenció (retention)0. Canvi ecològic (ecological change)
  • 17. Donar sentit dels canvis de l’entornRepresentació• És el procés pel qual els individus d’una organització modelenactivament els escenaris als quals senfronten.• S’activa davant d’algun canvi o discrepància en el flux del’experiència, és a dir quan es percep un canvi en a l’entorn (canviecològic).• La informació que entra (input) són dades en brut.• Procés de treball habitualment en solitari.
  • 18. Donar sentit dels canvis dea l’entornRepresentació (cont.)• Processat de les dades:  Fragmentació i categorització per a un estudi en detall  Representacions o modelatges de l’aspecte de l’entorn• Els responsables construeixen, reorganitzen, destaquen i demoleixenmoltes de les característiques «objectives» del seu entorn• Les dades de sortida (output) són dades en brut, ambigües i senseinterpretar que subministren la matèria prima per els altres subprocessos. Conjunt de dades ambigües Canvi a l’entorn sobre les característiques dels canvis i les possibles explicacions Processat
  • 19. Donar sentit dels canvis de l’entornSelecció• És el procés pel qual les persones d’una organització responen a laqüestió de «Què està passant?».• S’escull una interpretació o significat d’allò que està passant.• El possibles significats arriben de les interpretacions que s’han provatraonables i pràctiques en el passat.  S’ha davaluar el grau d’encaixament de la situació actual en les interpretacions anteriors per a eliminar possibles explicacions inaplicables o inconsistents.• Output: Informació en forma d’un entorn dotat de significació o sentitamb una explicació causa-efecte. Alternatives possibles i Comprensió de la nova trets característics situació de l’entorn Processat
  • 20. Donar sentit dels canvis de l’entornRetenció• És el procés en el qual el producte de d’interpretació dels canvis al’entorn que han tingut èxit són emmagatzemats en el si de l’organitzacióper a ser recuperats en un futur.• Aquestes interpretacions o representacions es guarden en forma de:  Llistat de situacions ambigües  Mapa causal que connecten entre si variables.• Importància de formalitzar el màxim el registre del procés de retenció. Informació sobre Integració en el conjunt què passa i les d’experiències d’interpretació causes anteriors Processat
  • 21. Donar sentit dels canvis de l’entorn Imputs Outputs Processat •Dades en brut • Fragmentació de • Dades ambigües sobre l’entorn dades sobre l’entorn per aRepresentació • Representacions de ser interpretades l’entorn • Dades ambigües • Selecció i imposició • Entorn interpretat procedents de la de sentit oSelecció representació interpretació a les • Interpretacions dades ambigües anteriors • Interpretació • Emmagatzemament • Integració en el escollida. de la interpretació conjuntRetenció amb èxit de la situació d’interpretacions
  • 22. Donar sentit dels canvis de l’entorn• El procés de dotació de sentit en les organitzacionscreen una estructura de creences a partir de la quals’han d’executar les accions.• Aquestes creences han de ser compartides: had’existir un cert consens.• Passen a formar part del que es coneix com culturainformativa de l’organització.
  • 23. Donar sentit dels canvis de l’entorn Necessitats d’informació, cerca i úsNecessitats Cerca d’informació Ús de la informaciód’informació• Incertesa en la • Exploració, • La informacióinformació necessària observació i s’incorpora a les• Informació interpretació estructures mentals odisponible sovint cognitives delsambigua. membres
  • 24. Generació de nou coneixement• Creació, organització i processat de la informació per a generar nouconeixement a través de l’aprenentatge organitzacional(organizational learning).• Segons Peter Drucker el coneixement, més que no pas el capital o lamà d’obra, és lúnic recurs econòmic significatiu de la societatpostcapitalista.• Per a Drucker el rol escaient de la gestió és garantir laplicació i elrendiment dels coneixements, és a dir l’aplicació del coneixement alconeixement.• Molts experts coincideixen que l’’èxit empresarial està molt relacionatamb les eines i en la competència (capacitat) per a generarconeixement a l’organització.
  • 25. Generació de nou coneixementEl nou coneixement permet desenvolupar: • noves capacitats • dissenyar nou productes i serveis • millorar les ofertes existents • perfeccionar els processos de l’organització
  • 26. Generació de nou coneixementProblemes:• El coneixement i la competència (expertise) estan dispersosen l’organització, sovint en mans d’unes poques persones od’una unitat que poden resistir-se o no ser conscients.• Dificultats per a:  desfer-se de creences i reexaminar presumpcions heretades  qüestionar les pràctiques existents com a única alternativa viable.
  • 27. Generació de nou coneixementEl principal procés d’informació en aquest escenari és laconversió de coneixement.Els membres de l’organització comparteixen el seuconeixement personal a través de• diàlegs i presentacions• canals formals: manuals, informes d’experiències• articulació d’analogies i metàfores.
  • 28. Generació de nou coneixement• La creació de coneixement s’aconsegueix a través dunreconeixement de la relació sinèrgica entre el coneixement tàcit iexplícit.• El coneixement tàcit és difícil de formalitzar i de comunicar. Elconformen el know-how (saber fer), la perspectiva i elsconeixements profunds; i, les intuïcions de les que disposa unapersona com a resultat d’estar immersa en una activitat durant unllarg període de temps.• El coneixement explícit és el coneixement formal fàcil detransmetre entre persones i grups. Generalment es pot expressaren fórmules matemàtiques, regles, especificacions, etc.
  • 29. Generació de nou coneixement• Les dues categories de coneixement són complementàries.• Tanmateix, el coneixement tàcit, mentre roman com a un know-howindividual té un valor limitat per a una organització.• El coneixement explícit no apareix espontàniament sinó que calnodrir-lo des del coneixement tàcit.• Nonaka i Takeuchi (1995) proposen parlar de 4 modes de conversióde coneixement:  Socialització (Socialization)  Exteriorització (Externalization)  Combinació (Combination)  Interiorització (Internalization)
  • 30. Generació de nou coneixement: cercle continu I. Nonaka, H. Takeuchi (1995). The Knowledge-Creating Company. How Japanese Companies Create the Dynamics of Innovation. New York: Oxford University Press
  • 31. Generació de nou coneixement: socialització• Procés dadquisició de coneixement a través decompartir experiències.• És el mode típic que un aprenent aprèn del mestre através de lobservació, imitació i pràctica.• També ho fan els empleats duna organització queaprenen noves habilitats a través de la formació pràcticaen el lloc de treball (on-the-job training).
  • 32. Generació de nou coneixement: externalització• Procés de convertir coneixement tàcit en explícit a travésde l’ús de metàfores, analogies i models.• És l’activitat fonamental de creació de coneixement.• Acostuma a fer-se visible durant la fase de creació nousproductes.• Acostuma a tenir lloc en grups de treball específics.
  • 33. Generació de nou coneixement: combinació• Procés de creació de coneixement explícit mitjançant laconfluència de coneixement explícit de fonts diverses.• Les persones intercanvien i combinen el seuconeixement explícit a través de converses telefòniques,reunions, e-mail, memoràndums, etc.• Dataware (magatzem de dades)
  • 34. Generació de nou coneixement: internalització• Procés d’incorporar coneixement explícit dins delconeixement tàcit.• Consisteix en interioritzar les experiències adquirides através dels altres modes de creació de coneixement dinsde les bases coneixement tàcit de les persones en formade models mentals compartits o formes de treballar.• S’agilitza si es plasma en documents o es transmet enforma de narracions per tal que els individus puguinreviure indirectament l’experiència d’altres.• Ex: gravació de trucades de queixes, consultes, etc.
  • 35. Generació de nou coneixement Necessitats d’informació, cerca i úsNecessitats Cerca d’informació Ús de la informaciód’informació• Identificació de • Intensos processos • Mobilització delllacunes en els de cerca d’informació i coneixement intern.coneixements existents de compartir-la. • Explotació delo en les capacitats. • Àmplia gama de coneixement extern.• Criteris per a fonts i mecanismes • Ús del coneixementdissenyar i avaluar nou d’adquisició de com un procés social.coneixement. coneixement.• Informació sobre fontsde coneixement ocapacitats.
  • 36. Cerca d’informació per a prendre decisions • L’activitat clau aquí és el processat i anàlisi informatiu sobre les alternatives disponibles per a ponderar els seus avantatges o inconvenients. • Els membres de l’organització es guien per regles, rutines i preferències que estructuren la cerca d’informació i el disseny i avaluació d’alternatives.
  • 37. Informació per a prendre decisionsEn teoria aquesta elecció es fa de forma totalment racionalbasant-se en:  informació completa sobre les metes de lorganització,  alternatives viables  probables resultats daquestes alternatives  valor daquest resultats per a lorganitzacióPerò en el món real aquestes demandes de recollida i processatd’informació són poc realistes.
  • 38. Informació per a prendre decisionsPrincipi de racionalitat limitada (bounded rationality)«La capacitat de la ment humana per a formular iresoldre problemes complexos és molt petita comparadaamb la mida dels problemes, la solució dels qualsrequereixi un comportament racional objectiu en el mónreal». Herbert A. Simon (1957). Models of Man: Social and Rational. Nova York: John Wiley, p. 198.
  • 39. Informació per a prendre decisionsTipus de limitacions:• Cognitives: habilitats, hàbits i reflexos.• Extensió de coneixement i de la informació posseïda.• Valors o concepcions individuals de l’objectiu que podendiferir sensiblement de les metes organitzacionals.
  • 40. Informació per a prendre decisions• Les limitacions de les habilitats cognitives humanes fanvaluoses les organitzacions per a aconseguir gransobjectius.• L’organització pot alterar els límits de la racionalitat delsseus membres mitjançant la creació o modificació de lescondicions en les quals els individus prenen decisions.• El principal problema de l’organització és definir llavorsles premisses a partir de les quals es prenen decisions(les condicions).
  • 41. Informació per a prendre decisionsEn teoria aquesta elecció es fa de forma totalment racionalbasant-se en:  informació completa sobre les metes de lorganització,  estudi de totes les alternatives viables  probables resultats daquestes alternatives  valor daquest resultats per a lorganització
  • 42. Informació per a prendre decisions Però en el món real aquestes demandes de recollida i processat d’informació són poc realistes. Com a conseqüència de la racionalitat limitada els actors de les organitzacions fan servir dues vies alternatives: • Limitació de les expectatives de la solució • Simplificació del procés de decisió
  • 43. Informació per a prendre decisionsCerca d’una solució satisfactòria o suficientment bona,més que no pas la solució òptima.• S’estableix un criteri de mínims acceptables. Quan noés possible, s’adopta la solució menys dolenta.• La cerca de la solució motivada per l’aparició d’unproblema:  es concentra a prop del símptomes o d’una solució anterior  reflecteix la formació, experiència i objectius dels participants.
  • 44. Informació per a prendre decisionsSimplificació del procés de decisió.• Per a reduir lincertesa i fer front a la complexitats’apliquen rutines, regles, creativitat, heurística (tècniquesbasades en l’experiència per a trobar solucions).• Aquestes simplificacions redueixen l’esforç intel·lectual deprendre decisions, però també pot conduir a biaixossistèmics o errors de judici.
  • 45. Informació per a prendre decisionsAlguns heurístics:• Representativitat: quan sestan avaluant la possibilitat que unesdeveniment o un objecte pertany a una determinada categoria.  Ex: una baixada de preus d’un competidor interpretada com un intent de guanyar mercat.• Disponibilitat: quan s’avalua la probabilitat o versemblança dunendevinaments particular mitjançant el record de casos familiars.  Ex. Un client por basar la seva decisió en una experiència passada satisfactòria més que en una avaluació objectiva.• Ancoratge i ajustament: quan es tracta de saber el valor d’algunacosa. Es parteix d’un valor plantejat (l’ancora) i es va ajustant fins aarribar a una estimació final. •Ex. Estimació de vendes i pressupost per l’any següent a partir d’una extrapolació de l’actual.
  • 46. Models de pressa de decisions a les organitzacions Ambigüitat d’objectius Conflicte BAIX ALT Model Racional Model Polític • Dirigit a un • Objectius en objectiu conflicte; interessos • Guiat per regles, • Es guia per la rutines i programes negociació i pels d’actuació resultats escollits Incertesa tècnica Model de procés Model anàrquic • Dirigit a un • Objectius ambigus objectiu •Els processos per a • Múltiples opcions i arribar a objectius solucions són incerts alternatives ALT
  • 47. Pressa de decisions a les organitzacionsModel racional• Busca arribar a un objectiu concret.• El comportament es basa en regles i rutines interioritzades• Accions basades en programes d’actuació estàndard:  activitats de treball, especificacions de productes, normes per a motivar i estimular, ...  aquestes normes són la memòria de l’organització i proveeixen d’estabilitat i la direcció d’activitats recurrents i pressa de decisions.
  • 48. Pressa de decisions a les organitzacionsModel racional Aquestes regles es basen en tres principis: • Evitar la incertesa preveient el futur mitjançant mètodes com feedback a curt termini per a accions en marxa i l’aplicació de regles de decisió estandarditzades. • Manteniment de les regles. L’organització tendeix a utilitzar el conjunt de procediments de pressa de decisió tant temps com pot. • Ús de regles simples.
  • 49. Pressa de decisions a les organitzacionsModel de procés• La pressa de decisions es realitza a partir de múltiples activitats ietapes.• Les decisions es caracteritzen per un gran nivell d’ambigüitat, novetati moviment.
  • 50. Pressa de decisions a les organitzacionsModel de procés.Es detecten tres fases: 1. Identificació de la necessitat d’una decisió • Dèficit de la informació actual respecte alguna situació considerada estàndard o normal. • Aquests estàndards es basen en les experiències anteriors, tendències projectades, estàndards utilitzats en organitzacions comparables, expectatives de la gent i models teòrics. • Els estímuls s’acumulen a la ment dels que prenen les decisions fins que superen un llindar.
  • 51. Pressa de decisions a les organitzacionsModel de procés. 2. Fase de desenvolupament • Cerca d’una o més solucions al problema o crisi • Es busquen i dissenyen rutines (formes de procedir) • 4 vies per a fer-ho:  Cerca a la memòria de l’organització  Cerca passiva esperant possibles alternatives no demanades  Cerca per reacció (Ex. Notificant proveïdors possible canvi en política dadquisicions)  Cerca activa buscant alternatives
  • 52. Pressa de decisions a les organitzacionsModel de procés. 3. Fase de selecció • Avaluació d’alternatives i elecció. • Les rutines davaluació utilitzen 3 eines:  la capacitat crítica (judici) de l’individu  la negociació quan hi ha interessos contraposats  Anàlisi de les alternatives i les seves conseqüències avaluades contra un conjunt de criteris per a determinar el millor rendiment. • Les rutines dautorització defineixen el camí a través de la jerarquia de l’organització per a obtenir aprovació interna i externa i garantir els recursos per a la seva implementació
  • 53. Pressa de decisions a les organitzacionsModel polític• Importància bàsica de la negociació entre les parts interessades• Paper cabdal de la persuasió, inclosa la coerció.• En polítiques públiques no és estrany decidir primer per a obtenir cert resultat a partir d’una limitada quantitat d’informació i posteriorment reunir molta més informació per a presentar-la i justificar l’elecció.  Informació utilitzada per aprendre decisions  Informació usada per a donar suport a les decisions ja preses.
  • 54. Pressa de decisions a les organitzacionsModel anàrquic• Característiques:  Criteris de preferència confusos  Organització no ven compresa pels membres de l’organització  La gent no és constant en la seva participació
  • 55. Pressa de decisions a les organitzacionsModel anàrquic• Les decisions són el resultat de 4 factors força independents:  Problemes: mesurats com insatisfacció en les tasques operacionals o del seus resultats.  Solució: Idees o productes proposats per algú, però independents dels problemes.  Participants: Entre i surten les persones en la situació de decisió en funció del temps disponible.  Oportunitat d’elecció: Quan s’espera l’adjudicació d’un contracte, contractar personal o assignar recursos pressupostaris.
  • 56. Pressa de decisions a les organitzacionsModel anàrquic• No ha de ser necessàriament improductiu  sota situacions de gran incertesa  amb objectius ambigus  no existeix una bona comprensió del problema  varia notablement el temps i energia del que disposen els que han de prendre la decisió
  • 57. Informació per a prendre decisions Necessitats d’informació, cerca i úsNecessitats Cerca d’informació Ús de la informaciód’informació• Determinació del marc • Guiada per hàbits • Fer front alsdel problema i els seus heurístics. problemes quelímits. • Recerca impulsada competeixen per• Aclariment de les pel problema. l’atenció.preferències i idoneïtat • Criteri de satisfacció. • Pressa de decisions.de les regles de decisió • Estructuració en• Informació sobre regles i rutines.alternatives, resultats,preferències.
  • 58. Servei documental a l’empresa
  • 59. Principals funcions habituals• Cerca d’informació i resolució de consultes (específiques i àmplies).• Incorporació dels resultats de les consultes a la BD de coneixement de l’organització.• Localització i adquisició de referències bibliogràfiques• Adquisició de novetats bibliogràfiques en suport paper o recursos electrònics, (llibres, monografies, vademècums, anuaris, manuals, memòries, guies, informes, directoris, ...)
  • 60. Principals funcions habituals• Formació d’usuaris• Gestió de la biblioteca• Gestió de l’arxiu documental (que es nodreix de l’arxiu administratiu)• Conversió de documents per a preservació a llarg termini
  • 61. Principals funcions habituals• Distribució de sumaris• Creació de perfils de necessitats informatives• Difusió selectiva d’informació (notícies, novetats, projectes legislatius, canvis jurídics, normativa comptable ...)• Carpetes informatives a través d’intranets:  Informació sectorial procedent de diverses fons.  Articles sobre la competència  Estadístiques i rànquings anuals
  • 62. Principals funcions habituals• Anàlisi de les necessitats informatives de coneixement de cada unitat de negoci• Elaboració d’informes:  De tipus retrospectiu  Sobre clients i proveïdors potencials  Sobre el sector i sobre la competència• Localització d’experts• Referències de bones pràctiques• Col·laboració amb empreses externes (consultories, ...)
  • 63. Serveis d’informació empresarial
  • 64. Serveis d’informació empresarial• Posen a disposició de l’usuari informació referent a ajudes, normatives, suport i eines de constitució d’empreses.• Resolen qüestions plantejades.• Ofereixen serveis dassessoria mitjançant entrevistes personals, consulta telefònica o electrònica.• Promocionen activitats
  • 65. Informació habitual que faciliten• Prospectiva  Oportunitats curts i mitjà termini  Tendències de futur en mercats i sectors  Perspectives de Comerç Internacional  Baròmetre de Relacions Comercials Internacionals  Observatori tecnològic
  • 66. Informació habitual que faciliten • Ajudes  Comunitàries, Fons Europeus, Iniciatives Comunitàries, Projectes Pilot, ...  Estatals  Generalitat i d’altres CC. AA.  Ajudes locals (Ajuntaments, diputacions, ...)  A emprenedores empresarials  A les PYMES  A la Innovació
  • 67. Informació habitual que faciliten • Contractes públic • Parcs tecnològics i empresarials • Fires i congressos • Caràcter sectorial i estratègic • Xarxes internacionals • Accés al finançament • Creació d’ infraestructures • Publicacions • Canvis legislatius
  • 68. Serveis d’assessoria• Diagnosis de competivitat• Suport de canvi estratègic• Incorporació de les TIC (test de llocs web, promoció i comercialització internacional a través dInternet, ...)• Millores del model de gestió• Innovació empresarial• Orientació internacional de gestió de projectes i detecció doportunitats dinversió empresarial• Infraestructures logístiques

×