Uma visão da indústria

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Memorando sobre o funcionamento de uma fábrica. João Maurício 93 864 69 80

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Uma visão da indústria

  1. 1. Introdução Numa fábrica, muitas vezes acontece as chefias intermédias afirmarem serportadores de soluções milagrosas para os males da fábrica. Quem os ouvir falar pensaimediatamente que bastava coloca-los no lugar dos seus chefes para a fábrica em questãoser um exemplo de bom funcionamento para todos. Não pretendo ser melhor nem pior que os outros, nem quero que este documento sejacomo que uma prova irrefutável de que já tenho experiência suficiente para saber o queresulta e o que não resulta, quais são os bons caminhos e onde estão as armadilhas e asperdas de tempo. Tomem-no somente como aquilo que é: uma reflexão sobre a melhor forma deconseguir alguns resultados na indústria, se todos os pontos de decisão dependessem denós. Está muito longe de poder ser considerado um manual do que quer que seja, atéporque eu próprio considero estas páginas como (como dizem os americanos) um “work inprogress”. Tinha dois caminhos a seguir: ou fazia uma lista exaustiva das minhas opiniões decomo se deve fazer as coisas (e as opiniões, já se sabe, são como todas as outras coisasque toda a gente tem...), o que já experimentei e o que resulta, ou tentava um trabalhoexaustivo, com bases cientificas e bem documentado. O primeiro caminho seria uma mãocheia de nada, quase um livro de contos, o segundo caminho aborrecido e pouco aplicávelao terreno (ou como me ensinaram, ao chão de fábrica). Fiquei a meio caminho, não porque tenha decidido fazê-lo, mas porque fui fugindo dosextremos à medida que ia avançando. Dividi o trabalho em 4 partes, por achar que dominando estas quatro vertentes dachefia, só condicionalismos de se ter perfil errado para a empresa, ou de situaçãocalamitosa na fábrica impedirão o sucesso. Além destas 4 secções do que na minha opiniãoé o mais importante para uma fábrica funcionar de forma eficaz e eficiente, há um “5ºelemento” muito importante que é a comunicação. Decidi não o considerar numa parteisolada uma vez que a comunicação correcta e assertiva é o cimento de cada um dos 4alicerces abordados. Não pretendo dizer que este documento trará “per si” esse domínio, longe disso, masem todo o caso espero que as páginas que se seguem tenham alguma utilidade.
  2. 2. Índice1- Gestão de pessoal 1.1- Motivação 1.1.1- Responsabilização Vs. Medo 1.1.2- Remuneração e expectativas 1.1.3- Progressão e reconhecimento 1.1.4- Formação e evolução 1.2- Contenção de conflitos 1.3- Espírito de grupo 1.4- Experiência e rotação de quadros2- Engenharia de métodos 2.1- Adaptação 2.2- Os essenciais 2.2.1- Noções base 2.2.2- Disciplinas de Engenharia de métodos 2.3- Começar pela base 2.4- Planos de acção e reacção 2.5- Aplicação auxiliar3- Mais e melhor produção 3.1- Planificação ponderada 3.1.1- Objectivos realistas 3.1.2- Melhoria continua 3.1.3- Clareza de politicas 3.2- Mapas de resultados 3.2.1- Análise simples e fácil 3.2.2- Reacções rápidas e ágeis 3.2.3- Records e outras Tácticas psicológicas 3.3 – Hierarquia e interferências4- Qualidade 4.1- As vertentes da qualidade 4.2- As estratégias para a qualidade 4.3- As ferramentas 4.3.1- Diagrama de pareto Uma visão da Indústria - João Maurício | joaoamauricio@iol.pt – 93 864 69 80 2
  3. 3. 4.3.2- Diagrama de causa-efeito 4.3.3- Histogramas 4.3.4- Folhas de verificação 4.3.5- Gráficos de dispersão 4.3.6- Fluxogramas 4.3.7- Cartas de controlo4.4- Outros conceitos da qualidade 4.4.1- Círculos de qualidade 4.4.2- Controlo de qualidade estatístico 4.4.3- Gestão da qualidade total4.5- Coerência de critérios Uma visão da Indústria - João Maurício | joaoamauricio@iol.pt – 93 864 69 80 3
  4. 4. 1- Gestão de pessoal Em todas as organizações, a diferença entre o sucesso e o fracasso está sempreinterligada com o factor humano. Como é óbvio a competência, o profissionalismo e o zelosão factores de estabilidade e crescimento de qualquer equipa. No entanto, estascaracterísticas, são, em maior ou menor quantidade, comuns à grande maioria dostrabalhadores. Não é aqui que se faz a diferença. O segredo para uma boa gestão de pessoas passa a maior parte das vezes, nãotanto por escolher os mais capazes, mas por conseguir tirar o máximo rendimento de cadatrabalhador, e de todos como equipa. Para fazer sobressair em cada um as suas qualidades mais importantes, ao mesmotempo que conseguimos um nivelamento do valor médio de cada membro da equipa, temossempre que ter como base a motivação pessoal de cada indivíduo, a rápida e eficazcontenção de conflitos, e a criação de um bom espírito de grupo. Em tudo isto há um factorcomum e sempre presente: a comunicação. Basicamente, podemos dividir as chefias em dois grandes grupos. Os que acham queos trabalhadores são bons por natureza, e os que acham (ou que se comportam como tal)que os trabalhadores são maus por natureza. A verdade andará algo no meio, a maioria sãobons e preocupam-se, e quanto aos maus, os que o são sem intenção podem sempre serrecuperados para a missão da empresa. Os outros terão que ser tratados como uma maçãpodre num cesto de maças boas.1.1- Motivação Podemos abordar a motivação como algo mais abrangente, ou seja, motivação é asoma de todos os factores que fazem uma pessoa trabalhar mais e melhor. Assim, temosque ter sempre em mente que cada trabalhador é um caso, e também que pode haver maisdo que um caminho para o mesmo destino. De uma forma mais simples, podemos dizer que a maneira de conseguir resultadosde um trabalhador, depende bastante da sua maneira de ser. Para alguns feitios, o ideal éum bom ambiente de trabalho, sem stress e com boa disposição, para outros a únicamaneira é à base de intimidação e crispação. Em qualquer dos casos, a ponderação éessencial. Uma visão da Indústria - João Maurício | joaoamauricio@iol.pt – 93 864 69 80 4
  5. 5. Como ouvi uma vez “há dois tipos trabalhadores: que só funcionam bem se todos osdias lhes dermos uma coca-cola, e os que só funcionam bem se todos os dias levarem ummurro na cabeça; mas atenção, os da coca-cola têm que levar um murro na cabeça de vezem quando, e os outros também gostam de coca-cola...”. Pode não ser politicamentecorrecto, mas é o melhor resumo que conheço.1.1.1- Responsabilização Vs. Medo Um dos pilares de qualquer hierarquia é a responsabilização. Temos sempre que ter anoção que os nossos actos têm consequências. Se considerarmos que não é necessárioresponsabilizar sempre o trabalhador pelos seus erros, e que basta confiar que ele está afazer o melhor que sabe e consegue, então há que repensar a necessidade da existência dequalquer tipo de hierarquia. A responsabilização é um pau de dois bicos. Da mesma forma que o facto de nãoacontecer nada a quem erra grosseiramente, pode desmotivar todos os outrostrabalhadores, a forma de responsabilizar pode alienar completamente o trabalhar da missãoda empresa. Qualquer chamada de atenção, feita pessoalmente ou por escrito, deve ser feita comdescrição, de forma que se respeite a privacidade e a dignidade do trabalhador, sem queisso impeça o óbvio: todos têm que saber que o que aconteceu teve consequências, e quaisforam. É necessária uma dualidade entre clareza de regras e descrição. Isto significa que apunição tem que ser proporcional à infracção, que os critérios de avaliação têm que serconstantes e homogéneos. Além disso, e talvez mais importante, é necessário que acomunicação seja sempre clara e sem deixar dúvidas. Por muito acertados que sejam oscritérios quotidianos que utilizamos, se os trabalhadores não os entenderem, é o mesmo queeles serem injustos ou inexistentes. Qualquer exagero neste campo provoca nos trabalhadores (devido principalmente àmaneira de estar portuguesa) um clima de medo, que a médio/longo prazo faz instalar naempresa uma cultura defensiva, avessa à mudança, calculista, inerte e de stresspermanente. O exagero da dureza de medidas disciplinares faz ainda pior: ao levantar nostrabalhadores o sentimento de injustiça, faz com que comecem facilmente a reparar namaior fragilidade de qualquer política disciplinar rigorosa: as chefias nunca poderão serpunidas pelas mesmas regras, uma vez que isso tornaria a tomada de decisões ágeis eponderadas uma impossibilidade. Uma visão da Indústria - João Maurício | joaoamauricio@iol.pt – 93 864 69 80 5
  6. 6. 1.1.2- Remuneração e expectativas Obviamente, e isto é quase uma frase feita, ninguém trabalha para aquecer. Àexcepção de alguns privilegiados, a quase totalidade dos trabalhadores tem como principalobjectivo o salário ao final do mês. Isto implica que a maneira mais rápida e mais fácil de motivar alguém é, claro está,pagar-lhe melhor. Ninguém coloca em causa que um trabalhador que considera não ganharo que merece, é mais descontente que um trabalhador pago acima da média. No entanto, há duas ressalvas importantes a referir. Em primeiro lugar, o caminho deutilizar a subida de ordenados para motivar os trabalhadores é o mais fácil, e há, com maiorou menor esforço e flexibilidade, outros caminhos que também podem originar bonsresultados. Em segundo lugar, haverá sempre quem não fique satisfeito, a procura constante demelhoria é inata no ser humano. Assim, e como nenhuma tem possibilidade de pagarsempre o que todos os trabalhadores pensam merecer, este caminho também não garanteresultados a 100%. Além disso, apenas com as remunerações nenhuma empresa conseguesegurar todos os trabalhadores que lhe interessem. Qualquer lógica de aumentos salariais (grandes, pequenos, nulos, por resultados, pordesempenho, por antiguidade, etc.) será mais ou menos do agrado dos trabalhadores,consoante a expectativas que neles tenham sido criadas, ou que eles próprios criem. Aanálise dos aumentos ou das remunerações em início de contrato têm sempre que ser feitasa médio prazo. Imaginemos o trabalhador A que é contratado por 800, e ao fim de um ano tem umaumento de 25, e no segundo e terceiro anos outros 25. Comparemos com o trabalhador B,contratado por 650, e que nos mesmos três anos tem aumentos de 70. Imaginemos que nãosabem o salário um do outro. No final, teremos o trabalhador B a ganhar menos 15, masmuito mais motivado. Na práctica as coisas não serão assim tão simples, mas é a ideiabase. Outro aspecto a ter em conta é a diferenciação salarial entre funcionários com asmesmas funções. Se por um lado, trabalhadores com capacidades diferentes não podem serconsiderados iguais, por outro lado se as funções são exactamente as mesmas é preciso termuito cuidado com diferenças excessivas de remuneração. Digamos que a diferença máxima nunca deverá ultrapassar o 2,5% numa função com4 ou menos trabalhadores, e 5% numa função com 5 ou mais. Assim, para um salário médiode 800, com 3 ou 4 trabalhadores teríamos um mínimo de 780 e um máximo de 820, para 5, Uma visão da Indústria - João Maurício | joaoamauricio@iol.pt – 93 864 69 80 6
  7. 7. 6 ou mais trabalhadores na mesma função teríamos um mínimo de 760 e um máximo de840. Estes valores são exemplificativos, e dependem sempre da flexibilidade das funções,de o trabalhador poder vir a ser uma mais-valia para a empresa no futuro, etc.1.1.3 – Progressão e reconhecimento A questão de progressão de carreira (directamente relacionada com outras formas demelhoria pessoal) está interligada não só com a motivação dos trabalhadores, mas tambémcom um outro facto já referido. As empresas têm sempre dificuldade em segurar todos osbons trabalhadores que têm, por motivos variados, mas normalmente ligados ao facto de oscargos de chefia não serem infinitos. Para a maioria dos trabalhadores (principalmente no caso dos quadros intermédios) aexpectativa de progressão, além de ser um forte factor de motivação e superação, é o queos vai fidelizando à empresa. Pode, em muitos casos, ser mais importante que um melhorordenado oferecido num dado momento por outra empresa. Obviamente, essa progressão é constituída por várias vertentes, sendo as 3principais: um melhor ordenado, a subida no organigrama da empresa, e umreconhecimento pela empresa e pelos colegas, mas também podemos considerar uma maisfácil flexibilidade de horário, funções menos exigentes fisicamente, etc. Podemos dizer que, nunca havendo situações perfeitas, a falta de uma das vertentesprincipais não implica, por si só, que o trabalhador considere que não tem futuro se continuarna empresa, mas já não estará completamente satisfeito, e isso além de se reflectir no seurendimento, também o torna mais vulnerável a tentações externas.1.1.4 – Formação e evolução Uma das formas mais directas de uma empresa mostrar a um trabalhador que apostanele, é dar-lhe formação. Além dos benefícios directos que obtém por ter trabalhadores commais e melhor formação, a empresa ainda beneficia de trabalhadores mais motivados e maisenvolvidos. A formação pode ser fornecida pela empresa ou obtida pelo trabalhador de formaindependente, e pode dividida em quatro grandes áreas: i) Formação técnica, directamente relacionada com as competências necessárias aotrabalhador para desempenhar as suas funções; Uma visão da Indústria - João Maurício | joaoamauricio@iol.pt – 93 864 69 80 7
  8. 8. ii) Formação em métodos de trabalho, em função das politicas e procedimentos daempresa e/ou necessária como base para alteração de métodos de trabalho; iii) Formação relacionada com Higiene e Segurança no Trabalho, como primeirossocorros, regras de segurança, simulacros, etc, e iiii) Formação pessoal, onde podemos englobar a informática ou as línguasestrangeiras, mas que pode perfeitamente ser paga pela empresa. A empresa deve sempre encarar a formação como uma forma de se manter numprocesso de evolução constante, e como uma forma de ter essa evolução reflectida nosseus recursos humanos. A formação pode ainda funcionar como um barómetro do estado de alma dosfuncionários, pois comparando um trabalhador que participa em todas as formaçõesvoluntárias, com outro que apenas vai às obrigatórias e não é participativo, não é difícil deimaginar qual será mais empenhado e produtivo no seu dia-a-dia.1.2 – Contenção de conflitos Este ponto podia ter um, ou até vários, nomes diferentes. No entanto penso que osconflitos são próprios à natureza humana, principalmente num meio competitivo e de grandepressão como é a indústria, pelo que não podem ser totalmente prevenidos ou eliminados. Omáximo que podemos fazer é contê-los, tanto em número como em quantidade, atenuar assuas consequências, e tirar deles os benefícios possíveis. O nome politicamente correcto seria gestão de conflitos, mas pode tornar-se umpouco enganador, pois da mesma forma que não podem ser eliminados, eles não devemsimplesmente ser geridos. A ideia chave é limitar os seus danos e tirar algumas lições para ofuturo. Num conflito em ambiente de trabalho, dificilmente haverá uma parte com toda arazão e outra parte totalmente desprovida dela. No entanto, os conflitos acontecem, enormalmente porque há pontos de vista opostos. Como na vida, numa fábrica qualquerdiscussão entre duas pessoas tem sempre três versões: a de uma das partes, a da outraparte e a verdade, que estará algures no meio. Aqui entra em jogo a comunicação, ou comonormalmente acontece quando existe um conflito, a má comunicação. Uma vez que estamos a partir do princípio que a grande maioria dos conflitos, advêmde visões diferentes para a resolução de um problema, os pontos de vista em colisão podemsempre ser utilizados para melhorar a mecânica de funcionamento da empresa ou aabordagem a questões problemáticas, e devem ser tidos em conta. Uma visão da Indústria - João Maurício | joaoamauricio@iol.pt – 93 864 69 80 8
  9. 9. Considerar à partir uma dessas ideias como errada e sem fundamento lógico, além dedesmotivar o seu autor, pode vir a ser uma oportunidade perdida. Até neste mecanismo acomunicação dos resultados aos intervenientes é importante, uma vez que um trabalhadorconflituoso por natureza, ao ver as suas ideias colocadas em prática pode interpretar issocomo um estímulo para continuar comportamentos individualistas e agressivos. Abordando a questão do conflito em si, o importante é não deixar as situações seremempoladas e passarem para o plano pessoal. A contenção de conflitos é aceitá-los comoeles são, tirar o bom que se poder deles, e não deixar que afectem o bom funcionamento daempresa. Os trabalhadores não têm que ser todos amigos, nem devem ceder nas suas ideiaspara evitar criar mau ambiente, mas têm que pelo menos respeitar colegas e superioreshierárquicos, respeitando a regras de conduta da empresa. É necessário ter sempre ematenção que um conflito mal sanado pode destruir as relações pessoais entre colegas (nãosão essenciais, mas são desejáveis) ou mesmo alastrar a outros trabalhadores, grupos ouaté departamentos.1.3 – Espírito de grupo Um dos cartões-de-visita de uma fábrica de sucesso (ou pelo menos de umDepartamento exemplar) é, sem dúvida, um espírito de grupo forte e palpável. A coesão eunião dos trabalhadores, além de serem mais um dos factores que aumentam a motivação eo empenho geral da força de trabalho, facilitam o bom ambiente e é o caminho oposto domedo que referimos anteriormente. A maneira mais curta de resumir o que é o espírito de grupo é dizer que é o mesmoque trabalhar com responsabilidade e confiança. Existem várias maneiras para se criar um espírito de grupo, e na verdade, nenhumadelas é fácil de explicar. As variáveis são muitas, uma vez que cada trabalhador tem a suamaneira de ser, e numa lógica de motivação que envolva várias pessoas a dificuldadeaumenta exponencialmente. Podemos dizer que o espírito de grupo é a motivação levada aoextremo. Em primeiro lugar, a base que qualquer espírito de grupo é a justiça. Não como umconceito abstrato, com que facilmente todos concordamos, mas como uma ideia subliminar,que faz com que todos trabalhem sem se preocupar mais com as consequências depossíveis erros do que com o trabalho em si. Uma visão da Indústria - João Maurício | joaoamauricio@iol.pt – 93 864 69 80 9
  10. 10. Assim, é necessário nunca ter grande dualidade de critérios, tanto ao avalia-los (ou aoutros) como nas decisões que tomamos. É preciso que as decisões tomadas tenhamsempre lógicas claras para todos pois não basta serem claras, e nas decisões duras oupunições ter sempre o cuidado de as explicar pessoalmente, se necessário, privadamente,para nunca deixar criar focos de dúvida ou de ansiedade. Em segundo lugar, é desejável que exista sempre uma ligeira pressão no trabalho,apenas a necessária para manter os sentidos sempre alertas, mesmo quando as coisasestão a correr bem, tentando sempre a tão famosa “melhoria contínua”. Essa pressão temque ser feita com atitudes, mais do que com palavras. O exemplo de um chefe que sepressiona a si próprio, que é pro-activo, e que exige aos subordinados conhecimento dassituações em tempo real, traz mais resultados que qualquer discurso, agressividade ouregulamento. É também importante que se trate cada elemento do grupo como um individuo, e aofaze-lo mostrar-lhe que o grupo só sai a ganhar com a sua garra e profissionalismo. Para o conseguir, é necessário que o trabalhador sinta que não é só ele que sepreocupa com as coisas (mesmo quando vemos que ele se está a preocupar com a árvore,esquecendo a floresta), sinta que nos apercebemos do seu esforço (podemos facilmentereferi-lo em segundo plano numa conversa com ele, ou que ele assista), que sabemosexactamente o que ele está a fazer (fazer ligeiras correcções às conclusões a que ele chegaé a maneira ideal), mesmo que sejam tarefas menores. Além disso, apenas um trabalhador confiante e seguro terá um bom espírito de grupo.Temos sempre que nos esforçar para manter os trabalhadores com o espírito de poderemrealizar o seu trabalho sozinhos, sem que ninguém lhes diga o que fazer ou como fazer. Istonão invalidada que um chefe se certifique sempre que as coisas são bem feitas, mas deforma discreta, ou pelo menos, não efusiva. Finalmente, é importante referir que o espírito de grupo se constrói aos poucos, commuita paciência e perseverança, e que nem sempre os resultados aparecem a um ritmo quepermita que nos apercebamos deles sem ter que fazer algum distanciamento. Dependendodo ponto de partida e das circunstâncias, será sempre uma tarefa para muitos meses, ou atéalguns anos. Em caso de absoluta necessidade, por manifesta falta de produtividade causada porfalhas graves no espírito de equipa, podemos recorrer a uma táctica que deve ser usadacom extremo cuidado, convencendo o Departamento ou toda a fábrica, que todo o mundoestá contra eles, e que o mundo só merece que eles lhe provem o quão errado está. Atenção que esta filosofia deverá ir diminuindo faseadamente assim que os primeirosresultados começarem a ser visíveis. Deverá depois manter-se este espírito apenas no Uma visão da Indústria - João Maurício | joaoamauricio@iol.pt – 93 864 69 80 10
  11. 11. mínimo suficiente para manter o orgulho e a garra. Quando apenas aplicada a umdepartamento, mantida ao longo de muito tempo (mais de 6 meses) esta filosofia podecausar danos irreparáveis no espírito de missão da empresa, pelo que devemos ponderarmuito bem os prós e os contras antes de enveredar por este caminho. Basicamente o espírito de grupo é uma maneira de trabalhar com alegria, motivação econfiança, indo além das obrigações das nossas funções, quando necessário para que algoque não é nossa obrigação directa fique feito, ou ajudar um colega, nunca tendo medo de apedir, e trabalhando sempre com orgulho. Uma ressalva para finalizar: será porventura tão ou mais difícil manter um bomespírito de grupo como criar.1.4 – Experiência e rotação de quadros Muitas vezes a gestão tem a opinião que a empresa precisa de renovar o seu quadrode pessoal, precisa de “sangue novo”. A entrada de novos quadros ou funcionários vaiobviamente rejuvenescer a mentalidade das secções envolvidas, trazendo mais garra,ambição e por vezes, empenho. No entanto, é necessário sempre pesar os prós e os contras desta opção. Isto é omesmo que dizer que convém medir os prós e os contras de trabalhadores com muitos anosde casa versus funcionários novos. E para elaborarmos essa listagem basta basicamenterecorrermos ao senso comum, com a ressalva de que cada caso é um caso, e que háindivíduos que terão mais prós ou mais contras que o normal, ou até circunstânciasespeciais. Falemos então em primeiro lugar dos trabalhadores mais antigos. São normalmentepessoas com um forte conhecimento prático ou empírico, que dominam muitos pormenoresdos processos (as chamadas manhas, ou truques), muitas vezes estão já bastanteacomodados à sua rotina de trabalho, e convencidos que o seu lugar é eterno. As suas principais qualidades destes trabalhadores são o à vontade perante situaçõescomplicadas, o conhecimento prático de resolução de problemas, algum conhecimentoteórico aplicado (o saber fazer, ou know-how), capacidade real para formar e ensinar, e amais importante, experiência. Os contras são o acomodamento, a inércia (ou falta de pró-actividade), muitas vezesa falta de habilitações, a insistência nos mesmos procedimentos dificultando possíveisalterações, terem uma margem de progressão já limitada, a dificuldade em aceitar ordens Uma visão da Indústria - João Maurício | joaoamauricio@iol.pt – 93 864 69 80 11
  12. 12. que não entendem ou com que não concordam, e por vezes o uso de uma autoridade quenão têm. Os trabalhadores mais novos têm normalmente o espírito de quem vem para mudar omundo e arredores, são motivados, empenhados e preocupados, por vezes perdendo muitodo seu esforço em problemas virtuais ou problemas cuja resolução não traz grande benefícioà empresa. Os prós são a motivação, a garra, a facilidade de aceitar tarefas abstractas, acapacidade de inovar e surpreender, a grande margem de progressão (na maioria doscasos...), a maior parte das vezes razoáveis habilitações académicas, a pró-actividade e acapacidade física para tarefas exigentes, turnos muito rotativos ou horas extra em grandequantidade. Os grandes defeitos são a atrapalhação perante muitos problemas, a falta deexperiência que pode fazer perder muito tempo em situações de fácil resolução, o baixoknow-how, excessos de irreverência, não costumam saber dosear o esforço, algumasdificuldades de relacionamento social, e a possível assumpção de que os seusconhecimentos e capacidades são superiores aos reais. Em todos o caso, independentemente de a empresa desejar ter funcionários compouca ou com alguma idade, ou ter uma mistura de faixas etárias, mais importante que aidade de um funcionário é o seu tempo de serviço na empresa. Para qualquer tarefa queexija algum conhecimento técnico é necessário ter sempre em conta que ao substituir umtrabalhador com 10, 20 ou 30 anos de casa por um novo, haverá um preço a pagar nofuncionamento diário da empresa. Esse preço será tanto maior quanto maior a dificuldade das tarefas em causa, quantomaiores os conhecimentos do trabalhador que sai, e quanto menor a experiência dotrabalhador que entra. Será tanto menor quanto mais indiferenciado for o posto de trabalho,e mais comodismo tiver o funcionário que vai sair. Será ponderando o preço, até com outros factores extra que qualquer decisão deveser tomada. Só comparando esse preço com o retorno possível e previsível se poderádecidir se a decisão é acertada ou um desperdício. Pragmatismo ao lidar com pessoas podeparecer insensível mas no caso não há outra forma.2- Engenharia de Métodos A partir de uma certa dimensão de uma empresa, torna-se necessário rentabilizar detodas as maneiras possíveis os meios existentes. Um desperdício (de tempo, de matéria- Uma visão da Indústria - João Maurício | joaoamauricio@iol.pt – 93 864 69 80 12
  13. 13. prima, de pessoal, etc.) quase insignificante para uma pequena empresa, pode representaruma grande quantia para uma empresa maior, devido à escala. Por exemplo, numa fábrica com 10 trabalhadores, perder-se 15 minutos por dia (emMan Hours) por maus procedimentos (ou falta deles) representa sensivelmente 4 horas pormês. Numa fábrica com 100 trabalhadores significa 40 horas por mês, o que quer dizer quetemos um trabalhador a mais, ou que alguém podia estar a fazer outra coisa. Torna-se necessário padronizar processos, funções, tarefas, etc., para conseguir,com pequenas optimizações ou melhorias pontuais, ganhos de produtividade globais. A todoo conjunto de abordagens sistemáticas, organizadas e documentadas damos o nome deEngenharia de Métodos. O nome original é Lean Manufacturing, que significa produção magra, ou seja, umaprodução sem gorduras, sem desperdícios, em forma. Como a tradução directa paraPortuguês pode ser entendida como produção fraca, optou-se por um outro nome, quetalvez seja pomposo de mais. Não é preciso um engenheiro para a implementar, as basessão quase senso comum. A lógica da Engenharia de Métodos é que, para produzir mais nem sempre o melhorcaminho é trabalhar mais, muitas vezes “basta” trabalhar melhor. O nome desta disciplina éum dos grandes entraves à sua implementação, parece “coisa de engenheiros” pelo quepodemos sempre usar um outro nome mais simpático, como métodos, padronização,organização ou outros. Outro entrave é o investimento, em condições de trabalho, postos de trabalhoadministrativos (pois, se vai haver mais registo e controlo, alguém tem que o fazer) eformação, que a curto prazo pode parecer excessivo, mas que a médio prazo surpreenderápelo retorno. Depois de se trabalhar assim, torna-se impensável voltar ao improviso e aoconhecimento não registado. O último entrave, talvez o maior, é que é necessária uma gigantesca (não é exagero)mudança de mentalidades. É necessário mudar a maneira de trabalhar, pensar, reagir, lidarcom os outros e as próprias prioridades de todos os trabalhadores da empresa.2.1 - Adaptação A ideia de utilizar a Engenharia de Métodos para optimizar a produção de umafábrica, deve ser entendida quase como ir a uma farmácia procurar um medicamento parauma dada doença, e com uma determinada gravidade. Não compramos (nem tomamos)tudo o que nos parece simpático, nem devemos exagerar na dose. Uma visão da Indústria - João Maurício | joaoamauricio@iol.pt – 93 864 69 80 13
  14. 14. A ideia que devemos ter sempre presente é que só devemos usar as disciplinas quenecessitamos e que vão corrigir lacunas existentes, não é obrigatório adoptar tudo só paradar ideia que levamos os métodos muito a sério. O perfil da fábrica, e o estado em que seencontra ditarão os remédios a tomar. Além disso, para cada sintoma pode haver mais do que um remédio. As disciplinas emétodos existem em quantidade e variedade suficiente para, com alguma pesquisa cuidada,se poder encontrar aqueles que mais directamente se podem aplicar. Isto é o mesmo quedizer encontrar aqueles que mais resultados produzem. Assim, iniciar um método só porque parece muito profissional sem nos assegurarmosse é o indicado, ou até se precisamos mesmo dele, pode servir apenas para aumentar otrabalho desnecessário e a burocracia dentro da fábrica, que é justamente o que se pretendeeliminar. Em última análise, pode mesmo convencer os trabalhadores da empresa que todosos métodos são iguais, e que nenhum serve para conseguir ganhos reais. Há, ao iniciar a aplicação de um sistema de métodos, que fazer algumas adaptações.Em primeiro lugar, pode ser desejável alterar ligeiramente uma ou outra disciplina, que nosparece acertada, mas que tem uma aplicação limitada ou uma prática difícil de automatizar.Um dos exemplos é as fábricas que, utilizando Kanbans (cartões que funcionam comoencomendas internas), usam caixas ou cestos que servem ao mesmo tempo, de kanbans epara embalar ou depositar as peças. Em alguns casos, a aplicação de uma disciplina de métodos pode ser feita em maiorou menor grau, porque pode ser feita apenas numa zona da fábrica ou num departamento,podemos usa-la para resolver apenas um problema isolado e momentâneo, ou pode não seaplicar totalmente. Nesse caso, é preciso adaptar as regras para que não pareça que unscumprem e outras não. Por último, a velocidade de aplicação de qualquer método, e a necessidade deefectuar acções de formação, dependem em grande parte do tipo de trabalhadoresexistentes nas secções abrangidas, da sua apetência ou resistência à mudança, bem comoda dificuldade ou complexidade dos novos métodos de trabalho.2.2 – Os essenciais Não se pretende neste capítulo 2 de forma nenhuma mostrar o que fazer, ou comofazê-lo. Pretende-se apenas mostrar o que pode ser feito. Assim, neste ponto vou apenasenumerar e tentar explicar algumas noções básicas a ter em conta, não como sendo um Uma visão da Indústria - João Maurício | joaoamauricio@iol.pt – 93 864 69 80 14
  15. 15. glossário, mas “descascando” com exemplos práticos a linguagem mais complexa que aeles normalmente está associada.2.2.1- Noções base Antes de explicar de forma resumida algumas disciplinas do Lean Manufacturing, éimportante descrever alguns termos que são imprescindíveis para a sua correctacompreensão. Dependendo da fábrica em questão, ou do tipo de indústria, o significado decada termo pode variar ligeiramente. i) Gargalo: ponto onde a velocidade do fluxo produtivo é condicionada, fazendodepender toda a capacidade de produção de toda a fábrica do escoamento máximo nesseponto. Isto significa que, estando o gargalo no seu máximo, aumentos de fluxo antes desseponto significam aumento do tempo de espera, e aumentos de fluxo depois desse pontosignificam aumento de tempos mortos. ii) Procedimentos: documento escrito onde as funções de um ou mais trabalhadoresestão descritas, de forma a impedir que o know-how de processos importantes da empresaseja posse apenas de quem os realiza. iii) Tarefas: documento similar ao procedimento, mas descrevendo apenas uma tarefaindividualizada, não a interligando com outras. Normalmente serve para descrever tarefasnão regulares ou não interligadas directamente com outras. iv) Funções: entende-se como todas as tarefas, deveres e responsabilidadesnecessárias para ocupar um dado posto de trabalho. Normalmente as descrições de funçõessão entregues ao trabalhador nos seus primeiros dias nesse posto de trabalho, pelo que éusual terem uma introdução teórica. v) Organigramas: diagramas de fluxo, hierarquizados por níveis, onde se pode lerclaramente as linhas de autoridade directa e indirecta.2.2.2- Disciplinas de Engenharia de Métodos Aqui podem aparecer algumas disciplinas que estão mais ligadas à qualidade, mascomo não são de aplicação directa no controlo de qualidade, decidi deixa-las junto àsrestantes vertentes do Lean. É necessário ter em conta que, muitas vezes, as diferentesdisciplinas estão interligadas e pode ser benéfico usar várias ao mesmo tempo para seconseguir todas as vantagens ou para não se perderem sinergias. Uma visão da Indústria - João Maurício | joaoamauricio@iol.pt – 93 864 69 80 15
  16. 16. i) FIFO: First-in-First-Out é a base da organização de qualquer armazém, mas podetambém ser aplicado a qualquer fluxo produtivo. Significa simplesmente, que a primeira peçaa chegar ao armazém deve ser a primeira a sair. Se tivermos em armazém três paletes com4, 2 e 1 mês respectivamente, ao irmos buscar uma devemos trazer a mais antiga, a quetem 4 meses. Obviamente, toda a lógica de organização e layout do armazém deve ser feitapara facilitar o funcionamento do FIFO, que exige espaço e acesso fácil. A suaimplementação deficiente por originar uma versão humoristica, o FINO: first-in-never-out. ii) Kanban: É a palavra japonesa para registo ou placa visível. Significa um cartão desinalização que controla os fluxos de produção. Podemos substituir por luzes, caixas vaziase até locais vazios demarcados. Indica a entrega de uma determinada quantidade, e aoacabarem as peças, o kanban é levado à sua origem, e transforma-se num novo pedido. Torna mais ágil a entrega e a produção de peças, e pode ser usado em qualquerindústria de montagem que tenha um nível de produção relativamente estável. Os kanbansque são cartões ou caixas são transportados entre o armazem e produção sem formuláriosou outras formas de solicitar peças, facilitando assim o JIT, que veremos mais à frente. iii) Poka-Yoke: O mesmo que dispositivo à prova de erros em produção ou nautilização. Por exemplo, é impossivel retirar a chave da ignição de um carro com ele emfuncionamento. Podemos aplicar o Poka-Yoke na inspeção sucessiva, auto-inspeção einspeção da fonte, uma vez que possibilita a inspeção 100% através de controlo físico oumecânico. Pode ser regulado pelo Método de Controlo (a máquina ou linha param) quando osdefeitos são frequentes e/ou impossíveis de corrigir, ou Método de advertência (utilizandoalarmes visuais ou sonoros) quando os defeitos são poucos e/ou possíveis de corrigir.Habitualmente, usa-se sempre que se trabalha com uma máquina que pode ferir gravementeum trabalhador, ou para proteger áreas restritas. Em alguns casos, pode ser obrigatório porlei. O Poka-yoke de Controlo usa os métodos de contacto (contacto entre um sensor ealguma característica de forma, cor, textura ou dimensão), de conjunto (avalia se um dadonúmero de actividades são executadas) e de etapas (valida o seguimento da ordem deprocedimentos ou movimentos), muito usado em tarefas executadas por robots. Deve-seavaliar qual o método em função do processo, mas sempre com a noção que o Poka-yokeserve como salvaguarda e não como método de inspecção. Isto é o mesmo que dizer queactua depois de o mal estar feito. Uma visão da Indústria - João Maurício | joaoamauricio@iol.pt – 93 864 69 80 16
  17. 17. iv) Troca rápida de ferramentas ou SMED (Single Minute Exchange of Dies): Éutilizado para analisar e reduzir o tempo de trocas e ajustes entre produções diferentes, e éo tempo decorrido entre a última peça boa de um lote, e a primeira peça boa do loteseguinte. Dividindo por etapas, temos: Documentar cada elemento; Separar actividadesinternas e externas; Converter actividades internas em externas; Identificar actividadesparalelas; Dinamizar actividades internas e externas; Selecionar idéias para aimplementação; Testar/verificar o novo procedimento; Documentar os procedimentos nasfolhas de processo. De maneira simples, tudo isto pode ser transformado numa instrução de trabalho, e oacompanhamento pode ser feito ou usando uma check-list ou um relatório de turno. v) Heijunka: É o mesmo que produção nivelada, ou seja, sequenciamento dos pedidosà produção, por prioridades, estabilizando o fluxo produtivo em termos de valor. Asnecessidades de produção são avaliadas a longo prazo (4 semanas, 8 semanas, trimestreou semestre), e isso ajuda a determinar as necessidades futuras de matérias-primas,consumíveis, material de embalagem, etc. No caso de se pretender produção em pequenoslotes, o Heijunka é indispensável. Permite uma maior rapidez na satisfação da procura dos clientes, a diminuição destocks e menor ocupação dos armazéns e possibilita fabricar ao mesmo tempo grandesquantidades de produtos diferentes. vi) Andon: é qualquer mecanismo que permita ao operador parar uma linha deprodução (ou máquina) ou solicitar ajuda, atravéz de botões de stop ou de sinais luminosos.Sistema similar ao Poka-yoke, mas de intervenção e decisão humana. É um eficaz meio decomunicação quando o operador, devido ao layout ou características da função, não podeabandonar o posto de trabalho para alertar para um problema. vii) Kaizen: significa melhoria contínua ou gradual, não só da empresa e dos seusprocessos, mas também do trabalhor como profissional e como indivíduo. Resume-se aolema “hoje melhor que ontem, amanhã melhor que hoje”. Se conseguirmos transformar amelhoria contínua em espírito de grupo, os resultados são quase imediatos, e melhor queisso são sentidos por todos. viii) Just in time significa que nada deve ser produzido, transportado ou compradoantes da hora exacta, é o principal pilar do Lean Manufacturing e a sua maior ferramenta é o Uma visão da Indústria - João Maurício | joaoamauricio@iol.pt – 93 864 69 80 17
  18. 18. kanban. Levado ao extremo é o mesmo que a produção por demanda (encomenda – comprade matéria-prima – produção – entrega), sendo a mais eficiente maneira de trabalhar quasesem stock. O stock de matérias-primas pode ser suficiente apenas para poucas horas, e até omaterial de embalagem, depois de entrar na fábrica tem poucas horas para ser gasto e sairda fábrica. Isto exige treino, sensibilização e exigência para com os fornecedores. Obviamente,quanto menos fornecedores tivermos, mais fácil será conseguir entregas constantes empequenas quantidades. Tem a grande desvantagem de reduzir alternativas de fornecimento,aumentando a dependência. Também facilita a tarefa se o fornecedor estiver perto, pelo quea indústria automóvel costuma criar complexos industriais com várias fábricas num mesmoespaço, trabalhando umas para as outras. O conceito de Just in time está relacionado ao de produção por demanda, ondeprimeiramente vende-se o produto para depois comprar a matéria-prima e posteriormentefabricá-lo ou montá-lo. É mais fácil de implantar nas empresas de montagem, uma vez queos fluxos tendem a ser muito mais constantes. ix) 5S: Relacionada principalmente com organização e gestão do espaço de trabalho.Cinco conceitos japoneses, que implicam uma organização padronizada de toda a empresa.É uma maneira de melhorar a eficiência eliminando materiais e processos desnecessários,ou reaproveitando espaços. Procura-se principalmente diminuir tempo de procura deobjectos perdidos. Obriga a um registo do que se deve guardar, onde e como, sempredependendo de uma lógica facilmente entendida por todos. Os 5 Ss são: Seiri (Senso de utilização) significa manter no local de trabalho apenas o que énecessário, guardando ou eliminando o restante, diminuindo obstáculos à produtividade. Seiton (Senso de organização) é a organização, arrumação e disposição deferramentas e equipamento de forma padronizada, facilitando o fluxo de trabalho. Aocolocarmos os equipamentos onde vão ser procurados de seguida de forma intuítiva,eliminamos movimentos e tempos desnecessários. Seiso (Senso de limpeza) implica a limpeza como parte do trabalho diário e não comouma actividade autónoma, servindo de triagem para o que queremos ou não guardar, emelhorando o ambiente de trabalho. Seiketsu (Senso de padronização) pretende padronizar todas as actividades dotrabalho, organização de espaços e arrumação de equipamentos. Se todos trabalharem deforma igual, é mais fácil de corrigir erros e melhorar procedimentos. Uma visão da Indústria - João Maurício | joaoamauricio@iol.pt – 93 864 69 80 18
  19. 19. Shitsuke (Senso de auto-disciplina) implica o seguimento dos 4 primeiros Ss, nãopermitindo voltar às prácticas antigas, e obrigando, para qualquer melhoria ou novaferramenta, a alterar os outros Ss. Por promover a eliminação do superfulo e a limpeza, está directamente relacionadacom outras disciplinas como a troca rápida de ferramentas, o JIT, a TPM, e outras. Nos últimos anos têm aparecido “evoluções” como os 6S, versão original daferramenta acrescentada de um 6º S, que representa a segurança. Analisando a lógica defundo de funcionamento dos 5S temos que admitir que é uma versão muito lógica e que atéfacilita o trabalho de ambas as vertentes. Uma outra versão é os 7S, acrescentando além dasegurança, um 7º S que representa a sustentabilidade. Claramente a ligação é muito forçadae a relação muito indirecta. São Ss a mais. x) HOSHIN: é a melhoria rápida de um posto de trabalho, onde o contributo maisimportante é o do trabalhador que o ocupa, uma vez que é quem o conhece melhor.Pretende-se eliminar todas as ferramentas ou tarefas que não são necessárias ou nãoacrescentam valor ao processo em causa. Normalmente a avaliação do posto de trabalho é feita atravéz de uma análise defluxo, ao posto de trabalho apenas ou a ele e atodas as operações directamente ligadas,para termos um levantamento de todas as tarefas sem valor acrescentado (que são todas asque o cliente não paga). Desta forma, aumentamos a eficiência e a produtividade. As principais perdas usualmente são: Tempos de espera, Gestos de operaçãodesajustados ou inúteis, Peças não conformeis, Fabricar de mais, Tarefas dearmazenamento para stocks excessivos, Gamas operatórias desajustadas, etc. xi) TPM: ou Total Productive Mintenance é um sistema focalizado em eliminar perdas,reduzir paragens e garantir a qualidade que depende do funcionamneto de máquinas ouaparelhos. Trata-se simplesmente de, de forma científica, colocar a manutenção ao serviçoda produção, garantindo que nunca deixamos de atingir os objectivos por avarias ouparagens. A palavra Total significa que é necessário o envolvimento de todos os trabalhadores,muitas vezes significando que pequenas reparações e afinações podem ser realizadas pelospróprios funcionários da produção. O objectivo final da TPM é zero acidentes, zero defeitos,zero paragens e zero avarias. Foi criado no Japão, com base em disciplinas que apareceramnos Estados Unidos no pós-guerra, que defendiam máquinas fiáveis e de fácil manutenção. Os pontos-chave da TPM são: Uma visão da Indústria - João Maurício | joaoamauricio@iol.pt – 93 864 69 80 19
  20. 20. a) Melhorias dirigidas, sempre com o objectivo de melhorar a eficiência da produção,e procurando a melhoria contínua, de forma a eliminar grandes paragens por problemasocasionais. Engloba Perdas nas máquinas (por paragem ou avaria), Perdas na mão-de-obra(derivadas de absentismo, sub-rendimento, baixa ou acidentes), Perdas em métodos(relacionadas com tarefas, organização da linha, transporte ou ajuste de operações), Perdasde matéria-prima (Desperdicío de materiais ou consumivéis, Rejeitos, Ferramentas ouMoldes), Perdas de enegia (devido a falta de eficiência, uso não necessário deequipamentos ou iluminação) ou a desperdícios e Perdas ambientais (relacionadas comemissões de gases ou de efluentes). b) Manutenção autónoma, que engloba todas as atividades que os operários de umafábrica realizam para tratar corretamente do seu espaço de trabalho, das máquinas eaparelhos, para manter a qualidade do que fabrica e a segurança. O conhecimento épartilhado por todos, e assim o seu valor é multiplicado. É fundamental a implementação dos5S. c) Manutenção da qualidade, realizada em tempo real e controlada por checklists. d) Controlo de equipas na fase de projecto, aquando da compra ou fabricação deequipamentos novos, aplicando a experiência adquirida em processos de trabalho similares,tentando diminuir futuros tempos de manutenção com maior fiabilidade, facilidade deacessos e de limpeza. Estas equipas englobam os trabalhadores que depois vão utilizar osequipamentos. xii) FMEA: Análise do Tipo e Efeito de Falha (do inglês Failure Mode and EffectAnalysis), usa-se para evitar (análisando as falhas potenciais e propostas de ações demelhoria) que ocorram falhas no projeto do produto ou do processo, ou seja, usa-se quandose dá o planeamento da produção. O principal objectivo é detectar falhas potenciais antes que se produza uma peça e/ouproduto. Utilizando o FMEA, diminuimos as hipóteses de um processo falhar, aumentando asua fiabilidade. Isto é feito durante a fase de desenvolvimento, ou de projecto, e os erroscometidos nesta altura muito dificilmente poderão ser eliminados ou sequer minimizados nofuturo.2.3 – Começar pela base Numa fábrica onde não existe qualquer tipo de Engenharia de Métodos, e onde setenta implementá-la, é necessário ter cuidado para não tentar fazer tudo ao mesmo tempo. Uma visão da Indústria - João Maurício | joaoamauricio@iol.pt – 93 864 69 80 20
  21. 21. Deve-se começar pela base, implementando as disciplinas de menor dificuldade, as queserão mais fáceis de implementar no caso concreto, e as que servirão de base para asseguintes. A própria formação em métodos que deve ser dada aos trabalhadores, além de deverser extruturada e considerar todas as disciplinas como degraus de um mesmo objectivo,deve ter em conta a afinidade provável que os trabalhadores terão com algumas disciplinase defini-las como o ponto de partida. Facilmente chegamos à conclusão de que algumas disciplinas, como o FIFO, serãoentendidas pelos operários como sendo simplesmente bom senso, o que aumenta bastanteas hipóteses de as colocar em funcionamento de maneira eficaz. Uma vez que é necessário mudar mentalidades, e métodos de trabalho, é necessáriotentar fazê-lo aos poucos, estabelecendo objectivos palpáveis e exequíveis, apreciando epremiando cada sucesso, sempre com o cuidado de nunca deixar retroceder a evoluçãoconseguida.2.4 – Planos de acção e reacção Numa fábrica, onde estão sempre a acontecer dezenas de coisas ao mesmo tempo, éobrigatório planear cada passo, para não se perder a maior parte do esforço a lutar contramoinhos, e sem se saber muito bem quais são os objectivos. A melhor maneira derecompensar o esforço é poder dizer no final se o objectivo foi ou não cumprido. Uma das disciplinas de métodos que ainda não abordei é o PDCA, Plan, Do, Check,Act. Trata-se simplesmente de estabelecer planos de acção que contenham: planear quaissão os passos necessários para atingir um objectivo, definir à partida quem são osresponsáveis por realizar cada passo (e quanto tempo têm para o fazer), verificar o estadode cada tarefa de forma regular (mensalmente ou trimestralmente), e agir com acçõescorrectivas cada vez que um objectivo não é atingido ou há um desvio de rota. Usando ou não o PDCA, quanquer que seja a metodologia usada, mais importanteque o tipo de plano de acção é a rapidez e o rigor com que se definem prioridades, acapacidade de colocar a pessoa certa em cada tarefa, e ter sempre a noção da realidade aoestabelecer os objectivos e os prazos. Além disso, definir quem vai fazer o quê mas depois não ir verificar em que pontoestão as coisas, é o mesmo que dizer que não nos preocupamos se as tarefas em causasão executadas ou não, ou na melhor das hipóteses, quando. Uma visão da Indústria - João Maurício | joaoamauricio@iol.pt – 93 864 69 80 21
  22. 22. 3 – Mais e melhor produção O santo graal de todas as teorias, métodos, sistemas é sempre produzir mais emelhor, aumentar a eficiência e a eficácia. Não havendo receitas milagrosas, todo estedocumento tem como objectivo único isso mesmo, ajudar a fazer mais e melhor. Depois de fazer qualquer esforço no sentido de melhorar a produção de uma fábrica,para podermos saber se conseguimos resultados (e a sua dimensão) é preciso fazercomparações com o ponto inicial, e isso só é possível se soubermos (e pudermos) medir acada ponto o nosso estado. A produção não pode apenas ser avaliada por peças produzidas e peças nãoconformes. Apesar de esses serem os indicadores chave, seguindo apenas esses valoresnunca vamos conseguir rapidamente chegar às causas dos problemas ou ter uma imagemfiel do que se passa. Alguns indicadores de apoio também devem ser seguidos, como o Down time que é otempo de paragem de uma máquina ou linha por avaria, o Stop time que são as paragensem processo, o Change over que é o tempo perdido a mudar de produção (directamenteligado ao SMED), etc. A definição de quais são os indicadores a seguir e a analizar deve ser feitaconsiderando a realidade da fábrica, mantendo um foco sobre aquilo que pretendemosmudar, e tendo sempre a noção que o registo e o seguimento implicam meios, logo, quantosmais indicadores pretendermos, mais meios temos que lhes alocar. Significando isto, queconvém mantermos apenas aqueles que pretendemos usar, sob risco de ficarmos comtrabalhadores que “fazem papéis com o objectivo de fazer papéis”.3.1 – Planificação ponderada Podemos considerar que há 4 maneiras distintas de planear uma produção: planear oque gostavamos de produzir, planear o que podemos e devemos produzir, planear o quesabemos que conseguimos produzir e planear algo que sabemos de antemão que não vaiser cumprido. Partindo do princípio que é obvio que a 1ª e a 4ª são o mesmo que brincar aoplaneamento, as outras duas hipóteses são parte daquilo a que podemos chamar a filosofiada empresa, significando isto que não sendo metodologias de planeamento definitivas, nãodevemos mudar de uma para outra muitas vezes, uma vez que as equipas de trabalho Uma visão da Indústria - João Maurício | joaoamauricio@iol.pt – 93 864 69 80 22
  23. 23. tendem a absorver os objectivos da empresa como seus, tanto na sua maneira de pensarcomo na maneira de agir. Numa forma de trabalho conservadora, planeamos sempre o que é habitual produzir,tudo o que vier a mais é lucro. Numa forma de trabalho ambiciosa planeamos o quedevemos produzir, e tudo o que faltar é perda. Definimos a maneira de planear pelos objectivos, pela vontade de melhorar ou de nãoarriscar, mas sempre de uma forma clara, e lógica para todos. O simples facto de alguémnão concordar com a lógica de planeamento não é grave, mas quando são muitos, ouquando têm influência nas quantidades a produzir, alguma atenção é recomendada.3.1.1- Objectivos realistas A melhor maneira de planear, na minha opinião, é ter objectivos ambiciosos masrealistas. Não deve haver muitas folgas para imprevistos, uma vez que, como o próprionome indica, não podem ser planeados, e usando a TPM podem ser substancialmentediminuidos. A questão da motivação é muito importante aqui. Se estabelecermos objectivos quenunca ou raramente são alcançados, rapidamente nos apercebemos que nínguem trabalhaem função deles, e numa fábrica em que se trabalha sem ligar aos objectivos, nunca seconseguem níveis de produção acima do mediano.3.1.2- Melhoria continua Quando refiro melhoria contínua da produção, significa pura e simplesmente produzircada vez mais. Se sabemos que facilmente se produz 60, estabelecemos o objectivo em 65.Quando atingidos os 65, o objectivo passa a 70, e assim sucessivamente. É isto que significa ter objectivos irrealistas, se o objectivo inicial fosse logo 90, ostrabalhadores ao passarem de 60 a 75 subiam 25% e o que lhes era dito practicamente eraque não tinha valido de nada. Ou seja, a utilização de objectivos realistas (nãonecessáriamente fáceis de atingir) está directamente relacionada com a melhoria contínua. Por vezes, para se atingir certos objectivos, usa-se a atribuição de prémios. É amaneira mais rápida de motivar os trabalhadores, mas feito sem cuidado pode criarproblemas nunca antes vistos. Há alguns cuidados a ter neste campo, para os estragos nãoserem maiores que os benefícios: Uma visão da Indústria - João Maurício | joaoamauricio@iol.pt – 93 864 69 80 23
  24. 24. i) em primeiro lugar, os prémios deverão ser maioritáriamente atribuídos a todos em partesiguais (pelo menos 70% do valor), não impedindo de haver quem receba mais;ii) se vamos estar a mudar os objectivos é recomendável que os trabalhadores conheçam osmecanismos de correcção antecipadamente, para não se dar o caso de, devido à frustração,a produção cair misteriosamente, como tentativa de receber novamente os prémios fáceis;iii) quanto mais rápida desejarmos a melhoria, mais imediato deve ser o pagamento. Não hágrande vontade de correr para receber um bónus daqui a 3 meses.3.1.3- Clareza de politicas A clareza e objectividade são essenciais. Muitas vezes, é mais importante que umtrabalhador compreenda a lógica e o objectivo de uma ordem (ou regulamento, ouprocedimento) do que própriamente entender o seu significado literal. O facto de umtrabalhador estar a efectuar uma tarefa, sem compreender o seu sentido ou achando quenão tem lógica, é meio caminho andado para não a efectuar, ou efectuar mal. O primeiro passo, é um organigrama de chefias claro e de leitura simples. É desejávelque um trabalhador saiba exactamente quem é a sua chefia directa, e qual a “cadeia decomando” que o liga indirectamente à direcção da fábrica. Só assim se evitam confusõescom ordens contraditórias, by passes ou a falta de acompanhamento directo. As responsabilidades e os deveres de cada um devem ser fáceis de identificar,apesar de não deverem estar totalmente descritas no próprio organigrama, devendo cadaum saber de antemão quais são as tarefas pelas quais é responsável, e mais importante queisso, saber a quem tem que prestar contas. É desejável, não sendo essencial, que com basenisso, de uma forma períodica (1 ou 2 vezes por ano) cada um seja avaliado, e saiba qual oresultado da avaliação. Mais uma vez, temos que ter em conta a coerência dos objectivos. Não é desejável,apesar de acontecer muitas vezes, que os objectivos particulares de dois indivíduos,secções ou departamentos sejam antagónicos. A coerência de objectivos significa, não quetenham que ter todos os mesmos objectivos, mas que os objectivos parciais não podemcontradizer-se entre sí. O pior que pode acontecer é um departamento ter objectivos, que para seremalcançados exijam que outro departamento saia prejudicado, obviamente por criar umambiente de conflito interno. Um cuidado maior é necessário quando os objectivos sãodinâmicos e estão constantemente a ser corrigidos. Uma visão da Indústria - João Maurício | joaoamauricio@iol.pt – 93 864 69 80 24
  25. 25. 3.2- Mapas de resultados Os mapas de resultados devem funcionar numa fábrica da mesma forma que osmapas de estradas funcionam num carro: devem mostrar o caminho, e indicar-nos a cadamomento se vamos na direcção certa, mesmo que se decida tomar alguns atalhos. Um mapa de resultados eficaz (ou seja, que tenha mais objectivos que simplesmenteo de existir) deve apontar sempre o caminho, o que significa que todos os valoresapresentados devem sempre ser relacionados com os objectivos. Só assim saberemos senos estamos a aproximar ou a afastar do destino pretendido.3.2.1- Análise simples e fácil Uma boa maneira de tornar um mapa de resultados inútil, é torna-lo de leitura difícilou pelo menos, pouco intuítiva. Há que ter sempre a noção que as pessoas, quando não sesentem obrigadas a ler um mapa de resultados, podem simplesmente “passar os olhos” porele, e se lhes perguntarmos 5 minutos depois se a situação é boa ou má, simplesmentereferem “mais ou menos”... A leitura deve ser intuítiva, com realce para os valores mais importantes, e a análisedeve já estar feita. Uma análise de resultados a colocar num mapa deste tipo, pode ser feitapor comparação (com a média, ou com o dia, semana, mês ou ano anterior) ou por relação(com uma média, objectivo ou tendência). Um bom mapa de resultados deve permitir aquem o lê, saber ao fim de 20 ou 30 segundos, como estamos, como estávamos e comoqueremos estar. Muitas das acções correctivas da produção (principalmente as de díficil identificação)aparecem feitas por si quando os mapas de resultados funcionam e criam uma mentalidadesaudável de competição e (mais importante) de auto-superação.3.2.2- Reacções rápidas e ágeis Por muito importante que seja a utilização de métodos e a ponderação nas decisões,uma reacção tem um tempo de vida útil, ou seja, um limite temporal para ser executada.Pode ser preferível tomar uma decisão razoável já, enquanto se pode fazer alguma coisa, doque tomar uma decisão óptima amanhã, quando já não se pode fazer nada. No caso de estar a produzir sucata, até uma má decisão é melhor que decisãonenhuma, nem que em última análise se pare a produção. Neste ponto, há uma lógica Uma visão da Indústria - João Maurício | joaoamauricio@iol.pt – 93 864 69 80 25
  26. 26. sempre presente: acção força acção. Se quizermos que um trabalhador mostre iniciativa,temos que mostrar também iniciativa. Os exemplos ensinam melhor que as palavras. Há que ter o cuidado, se queremos que as pessoas sejam pró-activas, de saber lidarcom os erros. Um “foi bom tentares” antes do “fizeste asneira”, não anula a repreensão masimpede que da próxima vez o trabalhador não faça nada só por medo de serresponsabilizado. Ponderação nas atitudes é a palavra a ter sempre em conta.3.2.3- Records e outras Tacticas psicologicas Uma das histórias da indústria Portuguesa ouvi-a da boca do autor, talvez a primeiratáctica psicológica de aumento de produção: cada chefe de turno, no final do seu turno,escrevia a giz em cada máquina o que tinha produzido, quase obrigando o turno seguinte abater esse valor. Pode paracer arcaico e muito insuficiente, mas indica uma das coisas maisimportantes dos resultados em qualquer fábrica: os valores têm que ter visibilidade, e serapresentados o mais rapidamente possível. Nínguém tem grande interesse em saber naquinta-feira o que produziu na segunda. Em termos de controlo de produção e planeamento, é boa ideia também inserir osresultados, não só para acompanhamento mas também para saber o que uma máquinarealmente produz. Evita que se faça planeamento com base no que gostavamos que elaproduzisse. Há muitos sítios em que as politicas de prémios monetários estão implemtadas, deforma constante ou em alturas críticas. Estabelecer prémios por produtividade é um bomcaminho, mas o exagero pode criar guerras internas capazes de estabelecer o caos empouco tempo. O indicado será que os prémios premeiem a constância, com objectivossemestrais ou anuais, que são muito mais importantes que os records momentâneos.3.3 – Hierarquia e interferências A hirárquia dentro de uma fábrica é como o cimento que une todas as estruturas. Afrase pode parecer um pouco forçada, mas é verdadeira. A hierarquia deve ser clara e defácil compreensão, e se estiver afixada em alguns pontos-chave, melhor. É importante que todos saibam quem são as suas chefias directas e indirectas, quemmanda em quem, e a quem se deve pedir responsabilidade sobre cada assunto. Não me Uma visão da Indústria - João Maurício | joaoamauricio@iol.pt – 93 864 69 80 26
  27. 27. parece que existam regras base para estabelecer hierarquias, uma vez que cada caso é umcaso, mas mais grave que uma hierarquia desajustada é nínguém a conhecer. Obviamente, a estrutura deve conter a separação entre Produção, Manutenção eQualidade, mas o resto da organização depende da estratégia da empresa, caso exista, ouda visão pessoal do director da empresa. O director pode ser um Director Geral (que lidera aempresa) ou Director Fabril (que lidera apenas a fábrica), mas os directores dos diferentesdepartamentos devem saber claramente a quem reportam. Os pontos negativos das hierarquias prendem-se quase sempre com a capacidade dedosear a autoridade, fonte de grande desmotivação quando mal aplicada. Se um chefe“ausente” ou apático é prejudicial, um chefe que se “mete” em tudo, coloca muitas vezes afábrica em alvoroço, tanto devido à realização de tarefas desnecessárias (normalmenteborucráticas/administrativas) como devido preocupações desproporcionais. A experiência diz-me que quando os trabalhadores trabalham em stress constante, apropensão para erros pouco habituais aumenta, pelo que as proporções desproporcionaiscausam mais danos indirectos do que directos. O ideal é que um chefe deixem os seus subordinados trabalhar à vontade, à suamaneira, tomando com traquilidade as decisões poderadamente, mas nunca descurando aobrigação de saber sempre o que fazem, seja pelo acompanhamento de resultados eobjectivos palpáveis, ou através de “aparições surpresa” em locais ou horários que não sãonormais. Trabalhar à vontade não pode ser o mesmo que trabalhar sem controlo. Uma visão da Indústria - João Maurício | joaoamauricio@iol.pt – 93 864 69 80 27
  28. 28. 4 – Qualidade A noção de qualidade é algo de perfeitamente entendido por todos, faz parte do sensocomum de qualquer pessoa, e em última instância pode ser aplicada a tudo, desde produtosa serviços, de processos ao atendimento ao público, da informação ao entretenimento,passando pelo piso de uma estrada, o tempo ou até a vida em si. No entanto, em indústria a qualidade é algo de tão abrangente, onde cabe tanta coisa,que até cada uma das suas vertentes se torna em algo de subjectivo e difícil de explicar semlugares comuns ou frases onde cabe tudo, mas que numa situação prática acabam por nãoexplicar nada. Uma das coisas que mais facilmente se identificam com a qualidade são ascertificações. É uma área de grande interesse, mas devido à sua grande abrangência (quejustificava quase um outro documento da dimensão deste) e ao facto de tudo o que falamosaqui poder ser feito sem grandes dificuldades por empresas que não são certificadas (nem opretendem ser), tomei a decisão de não a incluir.4.1 – As vertentes da qualidade Antes de mais, convém explicar o que eu entendo por serem as três vertentes daqualidade, que muito embora estejam intrinsecamente ligadas, são perfeitamente distintas,tanto na forma como na abordagem necessária. É obvio que uma filosofia total de qualidadenuma fábrica implica a aplicação das suas três faces, mas podemos perfeitamente abordarcada uma separadamente. Começamos pela qualidade em si, e que numa fábrica corresponde à qualidade dosprodutos fabricados. Aqui aparece o primeiro dilema, uma vez que essa qualidade pode serde difícil detecção pelo consumidor de forma imediata, pelo que por si só não se traduz numvalor acrescentado para a produção. A vantagem é que, não desejando uma qualidade de topo, uma aproximação épossível melhorando a qualidade das matérias-primas, a competência dos técnicos deprodução, ou mais simplesmente fazendo um acompanhamento mais próximo ao processoprodutivo. Uma visão da Indústria - João Maurício | joaoamauricio@iol.pt – 93 864 69 80 28
  29. 29. Em segundo lugar, algo que está muito próximo da qualidade dos produtos, que é ocontrolo de qualidade. Basicamente, trata-se de fazer a separação entre produtos conformese não conformes, segundo requisitos prévios, que podem ou não variar. É preciso ter ematenção que o controlo de qualidade não produz produtos melhores, a produção é que o faz(ou deve fazer). De uma maneira algo simplista, mas quase perfeita, a função do controlo dequalidade é impedir que peças não conformes sejam embaladas, sem ter a prioridade defazer peças boas (visão perfeccionista), ao passo que a função da produção é produzir aqualidade possível da forma menos dispendiosa e mais rápida possível (visão imediatista). Édesta diferença de prioridades que nascem quase todos os conflitos entre controlo dequalidade e produção. Finalmente, temos a qualidade das normas, da ISO, da gestão da qualidade, etc.Neste caso, não se trata de ter qualidade de um produto, ou de controlar a qualidade naprodução, mas sim de um sistema de trabalho, que implica métodos, procedimentos,controlo de processos, registos e análise de dados, e sobretudo, de melhorarcontinuamente. Tudo muito ao jeito do Lean. Para se entender a diferença entre “esta” qualidade e a “outra”, basta pensar que forada indústria há muitas empresas que, não tendo controlo de qualidade, têm um sistema degestão da qualidade eficaz e bem estruturado. É por isso que podemos ter um call centercertificado, e é também por isso que um produto industrial não certificado pode ter maisqualidade que um certificado. Podemos resumir estas noções dizendo que, se o objectivo é a qualidade dosprodutos, o controlo de qualidade é a melhor garantia a curto prazo, mas um sistema degestão da qualidade é a melhor maneira de o atingir a médio/longo prazo, sem ficardependente de pessoas, máquinas ou maneiras de trabalhar.4.2 – As estratégias para a qualidade Como já referi, a noção de qualidade, apesar de ser algo que o nosso senso comumidentifica imediatamente, é bastante complexa. Uma das razões dessa complexidade são astrês facetas que estão descritas no ponto anterior. Por outro lado, existe a ideia que umproduto (ou em última análise uma empresa) tem qualidade ou não tem qualidade, como seexistisse uma linha divisória que resolvesse tudo. Como é obvio, as coisas não são bemassim, mas não é uma ideia completamente diaparatada. Uma visão da Indústria - João Maurício | joaoamauricio@iol.pt – 93 864 69 80 29
  30. 30. É necessário que a direcção da empresa tenha em mente que tipo (quanta) qualidadequer, ou quanto quer gastar para a obter. A isto eu chamo ter uma estratégia para aqualidade, não confundir com uma estratégia de qualidade. Há que decidir que qualidade sequer, produtos indiferenciados de baixo custo ou produtos de certo valor acrescentado, eaceitar pagar o preço. Pode haver o risco que não se seguir sempre a estratégia traçada, o que pode sairdispendioso. Podemos ter a estratégia errada para o mercado em que nos inserimos, aí aestratégia para a qualidade pode causar sérios danos na estratégia global da empresa, oupodemos não estar preparados para os custos da estratégia que escolhemos. Tudos estesproblemas são graves, mas nenhum tão grave como não ter estratégia e ir ao sabor dacorrente. Em primeiro lugar, temos a maioria das empresas portuguesas, que não fazemgrandes investimentos na qualidade, mantendo uma extrutura ligeira e flexível, sem controlorigoroso dos processos e baseando-se no know-how dos trabalhadores mais experiêntespara resolver os problemas. Normalmente são locais onde as quantidades produzidas sãouma obceção, e muitas vezes sacrifica-se tudo o resto em função delas. Os custos directos serão apenas as devoluções, que podem ser minimizadas comesforço extra, ou quando muito a perda de alguns clientes maiores, que na maioria dasvezes até são grandes demais para a capacidade instalada da produção. Os custos indirectos (ou a longo prazo) são a desmotivação dos trabalhadores, aincerteza dos resultados financeiros e a má imagem no mercado. A maior ou menorgravidade deste último ponto depende muito do tipo de mercado. Depois temos algumas empresas que fazem uma aposta séria e consciente naqualidade. É necessário ter mais trabalhadores, mais meios, mais rigor. Podendo haverflexibilidade em alguns pontos, há sempre um ponto crítico a partir de onde a qualidade nãopode ceder à necessidade de produzir mais rápido e mais barato, compensado-se isso como produzindo melhor. O produto que não é devolvido é sempre mais barato do que o que faz inúmerasviagens até finalmente ser aceite. Os elevados custo directos de uma extrutura da qualidade bem formada, terão umgrande retorno mas nunca a curto prazo, pelo que é necessário ter alguma folga financeiraque permita esperar que o mercado dê as suas compensações. Tendo a noção de que a qualidade paga-se, e de que numa fábrica tudo se paga comprodução, para decidir a qualidade com que se quer produzir, é necessário um equilibriodependedo que se quer colocar no mercado, da competência da mão-de-obra existente, da Uma visão da Indústria - João Maurício | joaoamauricio@iol.pt – 93 864 69 80 30
  31. 31. capacidade de investimento, etc. Não há meio-termo, há baixa qualidade mal disfarçada oualta qualidade que causa alguma falta de eficiência. Algumas empresas podem ir a meio caminho entre uma e outra, mas isso é apenasuma questão temporária. As que o fazem na direcção ascendente, provavelmente jáproduzem com qualidade e precisam apenas de automatizar procedimentos (com ou semcertificação) e assegurar a continuação do know-how. As que o fazem na direcçãodescendente fazem-no sempre muito rapidamente, e dificilmente recuperam.4.3- As ferramentas Tal como o Lean Manufacturing representa todos os métodos (ou como eu lheschamos, disciplinas) que temos à nossa disposição para tornar a produção de uma fábricamais eficiente, com menos desperdicíos e mais fácil, também existem ferramentas métodosde trabalho com o mesmo objectivo para a qualidade. A principal diferença é que em algumas situações, como no caso de empresascertificadas, estes métodos podem ser essenciais ou mesmo obrigatórios. Em primeiro lugar, temos as sete ferramentas da qualidade, que são as bases parafazer funcionar um sistema de gestão da qualidade. Segundo o seu criador, Kaoru Ishikawa,embora nem todos os problemas possam ser resolvidos, pelo menos 95% podem ser, equalquer trabalhador fabril pode utilizá-las. Algumas dessas ferramentas já eramconhecidas, mas foram aperfeiçoadas e “oficializadas” nos anos 60. Como terão compreendido, esta qualidade a que as ferramentas se aplicam é aqualidade certificada, a tal terceira vertente. Apesar disso, no caso de não estarmos a tratarde uma empresa certificada, podemos utilizar estas metodologias total ou parcialmente, oumesmo com algumas adaptações, e mesmo assim conseguir bons resultados. As sete ferramentas são:4.3.1 - Diagrama de Pareto Também conhecido como diagrama ABC, 80-20,70-30, é um gráfico de barras queordena as frequências das ocorrências, da maior para a menor, priorizando os problemas.Implementa o princípio de Pareto que opõe muitos problemas sem importância poucos muitograves. É muito útil para uma fácil visualização e identificação das causas ou problemasmais importantes, concentrando os esforços sobre estes. Uma visão da Indústria - João Maurício | joaoamauricio@iol.pt – 93 864 69 80 31
  32. 32. 4.3.2 - Diagramas de causa-efeito (espinha de peixe ou diagrama de Ishikawa) É uma ferramenta gráfica utilizada na Gestão da qualidade e Controle da Qualidade.Também é conhecido como 6M pois, classifica os problemas em seis tipos (ou origens)diferentes: Método, Matéria-prima, Mão-de-obra, Máquinas, Medição e Meio ambiente. Serve para hierárquizar as causas de um problema ou as oportunidades de melhoria.Permite uma melhor visualização, uma vez que os resultados são apresentados de formagráfica e sintética. Pode usar-se até ao detalhe de um novo diagrama para cada causa, nãohavendo limites para a sua aplicação.4.3.3 - Histogramas Normalmente é um gráfico de barras verticais que representa a frequência temporalde medições a um dado processo ou atributo. Cada barra representa um intervalo de classe.É a parte preliminar de qualquer estudo, e dá-nos uma indicação da distribuição de dados,podendo ser aplicado a vários tipos de dados directamente relacionados, mas normalmentenão mais de dois ou três.4.3.4 - Folhas de verificação Muitas vezes usando o nome em Inglês (check list), facilitam a recolha e análise dedados. Poupam tempo ao evitar o tratamento de dados para melhor visualização ou o registode números ou dados repetitivos, que pode causar erros ou falhas.4.3.5 - Gráficos de dispersão Permite visualizar a relação entre dois tipos de dados diferentes, e ao recolhe-los aospares (por exemplo o peso e o ciclo num dado instante), dá-nos a possibilidade de verificar aexistência ou não de uma relação directa entre as duas variáveis em análise. Indicado para processos que têm sempre duas variáveis interligadas, uma vez queanaliza apenas a relação entre elas.4.3.6 - Fluxogramas Fluxograma é um diagrama que representa esquemáticamente um processo, seja eleprodutivo, logístico de informação, etc. Utiliza figuras que ilustram de forma simples o fluxo Uma visão da Indústria - João Maurício | joaoamauricio@iol.pt – 93 864 69 80 32
  33. 33. entre os vários elementos que o compõem, ou seja, permite visualizar todos os passos deum fluxo.4.3.7 - Cartas de controle É um tipo de gráfico que se usa para fazer o acompanhamento de um processo, edetermina uma faixa de tolerância limitada pela linha superior (limite superior de controle) epela linha inferior (limite inferior de controle) bem como uma linha média do processo, queforam estatisticamente determinadas. Realiza-se uma carta de controlo em amostras do processo, muitas das vezes no seuarranque, e tem o objectivo de verificar se o processo está sob controlo ou fora de controlo,fazendo a classificação e separação de processos estáveis e processos instáveis.Habitualmente existe um gráfico de apoio. Podemos controlar um processo pelas variáveisou pelos atributos. Um dos conceitos explicados no próximo ponto, o Controlo de Qualidade Estatístico,tem como premissa o facto de o processo estar sob controlo, o que só pode ser determinadousando uma carta de controlo.4.4 – Outros conceitos da qualidade Além destas sete ferramentas, existem mais alguns conceitos que são importantespara a qualidade, por vezes também para o controlo de qualidade, e queindependentemente de a empresa ser, ou pretender vir a ser, certificada, podem serbastante úteis no funcionamento quotidiano ou apenas para resolver alguns problemasocasionais.4.4.1 – Circulos de Qualidade Um Círculo de Controle de Qualidade (CCQ) é um conjunto de colaboradores quevoluntariamente realizam reuniões regulares com o objectivo de fomentar e melhorar aqualidade na organização. Foram criados na década de 1960 no Japão por Kaoru Ishikawa. Podemos considera-los como sendo uma task force permanente para a qualidade,uma vez que acabando de resolver um problema aparece imediatamente outro, além dasoportunidades de melhoria dentro do mesmo âmbito que são constantes. Uma visão da Indústria - João Maurício | joaoamauricio@iol.pt – 93 864 69 80 33
  34. 34. 4.4.2 – Gestão da Qualidade Total É uma estratégia da direcção da empresa para envolver todos os sectores daorganização na política da qualidade. O nome total advém do facto de ser necessária aimplicação dos fornecedores, distribuidores e outros parceiros. Pode dividir-se em secções(planeamento, controlo, liderança, etc.). Tanto os trabalhadores do controlo de qualidadecomo os da manutenção recebem formação uma vez que cada um é individualmenteresponsavel por atingir os objectivos da empresa. É nesta filosofia que se enquadra a certificação de sistemas de gestão da qualidade,que, além de aumentar a confiança dos clientes nos produtos produzidos, ao obrigar aprocessos de melhoria contínua e a padronização de procedimentos, torna possível algumaumento de produtividade e redução de custos. Para uma empresa que tem como objectivo constante a busca da qualidade, torna-seessencial criar uma mentalidade corporativa favorável à mudança, com o pensamento deque qualquer melhoria, independentemente da dimensão, é bem-vinda. Qualquer alteraçãode processos deve ser analisada, testada e quando os seus benefícios são comprovadosdeve ser implementada.4.4.3 – Controlo de Qualidade Estatístico Uma das mais úteis ferramentas modernas ao seviço do Controlo de Qualidade, é oControlo de Qualidade Estatístico, que está intimamente ligado ao Controlo de ParametrosEstatístico (as siglas em Inglês são SQC e SPC). Se imaginarmos que o óptimo seria que ocontrolo de qualidade analizasse todas as peças produzidas num dado processo produtivo,facilmente compreendemos que por vezes é necessário lidar com o possível. É aqui que entra o SQC, que nos permite analizar grande quantidades de peças, poramostragem. Ao contrário do que ocorre quando não há nenhum método de escolha deamostras, em que analizamos amostras escolhidas aleatóriamente, o SQC permitedeterminar cientificamente quantas e quais são as peças que compõem a amostra, emfunção do tamanho e distribuição do total de peças. Um dos requisitos para se poder aplicar o SQC é a estabilidade do processo, quepodemos determinar através de uma carta de controlo. Caso se observe que o processoestá fora de controlo (grande oscilação ou picos nas variáveis analisadas), então somosobrigados a uma inspecção a 100%, mas se o processo estiver sob controlo (estável)podemos determinar a constituição da amostra, e também estabelecer limites para osresultados. Uma visão da Indústria - João Maurício | joaoamauricio@iol.pt – 93 864 69 80 34
  35. 35. Na práctica o SQC e a estabilidade do processo estão interligados, uma vez que ascartas de controlo podem ser automáticamente calculadas a partir dos dados recolhidos pelosistema SQC. Umas das ferramentas de apoio do SQC são os AQL (Acceptance Quality Level), quenos indicam que para um total de peças X, temos que retirar uma amostra de dimensão Y, eque o número de peças não-conformes não pode ultrapassar Z. Aqui podemos ter um limite de aviso e um limite de rejeição, ou caso haja umaseparação entre não conformes graves (ou maiores) e não conformes críticos, pode haverdiferentes valores limites. Existem vários níveis, para um critério mais ou menos rígido,conforme a criticidade do processo ou das peças em análise, ou conforme as exigências domercado. Em termos de recursos humanos, que é porventura a parte mais importante de todo osistema de SQC, podemos referir que há 3 requisitos a cumprir: treino, meios ecompetência. Em primeiro lugar, o trabalhor deve receber uma formação inicial aprofundada, quedeve ser complementada com pequenas sessões de reciclagem 2 ou 3 vezes por ano. Étambém necessário que os dados recolhidos possam facilmente ser inseridos num terminalpara termos um computador a fazer a recolha e o tratamento de dados, uma vez que aquantidade de informação gerada pode ser gigantesca. Finalmente, para este tipo defunções é necessário um perfil muito profissional, grande concentração, prespicácia ealguma firmeza.4.5- Coerência de critérios Mais importante que em qualquer outra área, na qualidade é importante mantersempre a coêrencia nos critérios usados. Independentemente da maior ou menor rigidez docontrolo de qualidade, que por vezes (dependendo da filosofia da empresa) pode ceder àsnecessidades da produção ou das vendas, tem que ser sempre claro para todos quais oscritérios usados pela empresa. Para isso, é necessário que aos trabalhadores que lidam directamente com a tomadade decisões da qualidade, ou com os resultados dessas mesmas decisões, seja explicadosempre a lógica dos critérios usado, sob pena de se causar desmotivação e alheamento. Um maior facilitismo em termos de quanlidade, sem ser convenientemente explicadoa quem aplica os critérios no dia-a-dia, facilmente fará ruir o trabalho de anos. É importante Uma visão da Indústria - João Maurício | joaoamauricio@iol.pt – 93 864 69 80 35
  36. 36. compreender a importância do factor humano, pois muitas vezes os defeitos são analizadoscom base no bom senso, e esse depende de sobremaneira da experiência e da motivação. Uma visão da Indústria - João Maurício | joaoamauricio@iol.pt – 93 864 69 80 36

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