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Generalidades de un Administrador de Ventas

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ADMINISTRACION DE VENTAS 1

  1. 1. ADMINISTRACIÓN <br />DE <br />VENTAS<br />
  2. 2. HACER TU TRABAJO UTILIZANDO A OTRAS PERSONAS<br />CONTROLAR PERSONAS<br />ESCUCHAR QUEJAS Y SUGERENCIAS<br />SER UN HOMBRO DE APOYO<br />RESOLVER PROBLEMAS PERSONALES<br />ESTABLECER ESTRATÉGIAS Y PLANES<br />TENER AUTORIDAD<br />SER RESPONSABLE<br />SER COHERENTE<br />INTELIGENCIA EMPRESARIAL<br />VENDER, VENDER, VENDER………<br />
  3. 3. ADMINISTRACIÓN DE VENTAS<br />EXPOSICIONES arreglos para participar en expos.<br />INVESTIGACIÓN DE MERCADO recopilación de datos sobre mercados, Px, clientes, ventas, etc.<br />PLANEACION DEL MKT planes de venta y de mkt<br />PRONÓSTICOS preparacion de ventas y predicción sobre el mercado<br />DESARROLLO Y PLANEACION DE PRODUCTOS<br />
  4. 4. ADMINISTRACIÓN DE VENTAS<br />La fuerza de ventas de campo y el MKT de la oficina central<br />Soporte de servicio y de funciones<br />PUBLICIDAD coord. De Px a través de una agencia externa<br />PROMOCIÓN DE VENTAS Desarrollo de folletos, catalogos, correo directo, etc.<br />AYUDA DE VENTAS audiovisuales, rotaforios, etc.<br />PROPAGANDA DE PRODUCTOS Distribución de de comunicados de noticia sobre el Px.<br />
  5. 5. ADMINISTRACIÓN DE VENTAS<br />VENTA EN EQUIPO<br />INTERVIENEN A PARTE DEL GERENTE DE VENTAS PARA PODER REALIZAR UNA VENTA ESTRATEGICA<br />ALTA GERENCIA inician las negociaciones de los principales contratos, solicitan entrevistas con las altas gerencias de las empresas.<br />ESPECIALISTAS proporcionan asesoría técnica e información al cliente<br />REPRESENTANTES DE SERVICIO AL CLIENTE<br />Ayudan en la instalación, mantenimiento y servicio regular<br />
  6. 6. EL APOYO DE LA ALTA GERENCIA PARA LOS GERENTES DE VENTAS<br />Todo gerente de ventas sabe que las actitudes de la alta<br /> gerencia son una influencia sobre la forma en que funciona <br />la organización de ventas.<br /><ul><li>Desarrollar y promover una orientación gerencial a toda la compañía
  7. 7. Establecer y mantener canales de comunicación con los gerentes de todas la áreas
  8. 8. Incluir a los gerentes de ventas en capacitación con otros gerentes y seminarios
  9. 9. Proporcionar a los gerentes de ventas herramientas e incentivos.</li></li></ul><li>QUEJAS DE LOS VENDEDORES ACERCA DE SUS GERENTES DE VENTAS<br /><ul><li>Creen que deben resolver los problemas personalmente si es que se van a resolver esos problemas.
  10. 10. No nos enseñan las habilidades para la solución de ventas.
  11. 11. Tienen para administrar demasiados vendedores.
  12. 12. El papeleo administrativo me esta matando!!
  13. 13. Sus territorios para administrar son demasiado grandes
  14. 14. Nunca discuten metas a largo plazo
  15. 15. Cuando estemos haciendo las cosas bien, no se contactan con nosotros
  16. 16. De ellos depende iniciar y mantener comunicación directa
  17. 17. !Por favor pregúntenos, de vez en cuando como nos estamos desempeñando
  18. 18. Su estilo gerencial muchas veces se convierte en una mezcolanza de instrucciones con intimidación y persuasión.</li></li></ul><li>RESPONSABILIDADES DE VENTAS<br />Las actividades de ventas si no se monitorean o se llevan con cuidado, llegan a:<br /><ul><li>El 85% no determina una duración aproximada para cada visita de ventas.
  19. 19. El 77% no utiliza la computadora en la administración del tiempo y territorio
  20. 20. El 72% no establece objetivos de utilidades para las cuentas.
  21. 21. El 63% no utiliza rutas diseñadas para cubrir sus territorios
  22. 22. El 54% no conduce estudios organizados del uso del tiempo de sus representantes de ventas
  23. 23. El 51% no determina la cantidad económica de visitas que se deben realizar para una cuenta</li></li></ul><li>Mejora de los gerentes de ventas en General Electric<br />Como parte de un desarrollo gerencial de la GE, los gerentes de ventas no sólo son evaluados por sus gerentes y compañeros, si o también por sus vendedores.<br />James Baugman, gerente de desarrollo corporativo en GE, comenta que se pide a los gerentes del nivel y a los subordinados que llenen un cuestionaro de la evaluación cada vez que se programa para el gerente una sesión de entrenamiento corporativo. <br />
  24. 24. Algunas organizaciones de ventas sufren por que el gerente de ventas permanece muy involucrado en el ¨hacer ventas¨ en lugar de la administración.<br />Administrar es el tiempo que se dedica a determinar la forma de cumplir con el trabajo a través de otras personas<br />
  25. 25. ¿Que es mejor, orientarse a las ventas u orientarse al marketing?<br />VOLUMEN DE VENTAS. Aumentar las ventas para alcanzar las cuotas y ganar bonos.<br />VISIÓN A CORTO PLAZO. Sed dedican a los productos, mercados, clientes y estrategias de hoy.<br />CLIENTES INDIVIDUALES. Enfocados en la satisfacción de cuentas específicas.<br />TRABAJO DE CAMPO EN LUGAR DE TRABAJO DE ESCRITORIO. Prefieren vender a clientes en lugar de diseñar planes y estrategias a utilizar <br />PLANEACIÓN DE UTILIDADES. Planeación de mezclas de MKT, mezclas de producto y segmentos de clientes para lograr utilidades y objetivos de mercado.<br />VISION A LARGO PLAZO. Analizan oportunidades para nuevos productos, mercados y estrategias.<br />SEGMENTOS DE MERCADO. Estrategias para tratar eficazmente a grupos de clientes.<br />SISTEMAS DE INFORMACIÓN. Analizar planes y controles para mejorar esfuerzos hacia las metas <br />
  26. 26. Los Gerentes que orientan sus esfuerzos directamente hacia las ventas, se concentran hacia estas y los productos únicamente.<br />En cambio , una orientación de MKT se orienta al servicio y sus necesidades cada tipo de grupos de cliente.<br />
  27. 27. MEGATENDENCIAS QUE AFECTAN A LA ADMINISTRACIÓN DE VENTAS<br /><ul><li>COMPETENCIA EXTRANJERA INTENSA
  28. 28. EXPECTATIVAS CADA VEZ MAYORES DE LOS CLIENTES
  29. 29. MAYOR PERICIA DEL COMPRADOR
  30. 30. DESARROLLOS REVOLUCIONARIOS EN TECNOLOGÍA COMPUTACIONAL Y COMUNICACIONES
  31. 31. ENTRADA DE LAS MUJERES Y DE LAS MINORÍAS A LA CARRERA DE VENTAS
  32. 32. ÉNFASIS CRECIENTE EN EL CONTROL DE LOS COSTOS.
  33. 33. CRISIS MUNDIALES
  34. 34. INCERTIDUMBRE DE MERCADOS</li></ul>El ojo del que mira<br />
  35. 35. Para adaptarse con éxito a las megatendencias que afectan a los negocios hoy en día y para permitir a los gerentes de ventas que ayuden a sus compañías a moverse hacia una excelencia competitiva en los mercados del futuro. <br />
  36. 36. Los GERENTES DE VENTAS dirigen y controlan las actividades de venta personal de una empresa.<br />Sus deberes principales son:<br />1.- preparar planes y presupuestos de ventas<br />2.- establecer metas y objetivos de la fuerza de ventas<br />3.- estimular la demanda y pronosticar las ventas<br />4.- determinar el tamaño y estructura de la fuerza de ventas<br />5.- reclutar, seleccionar y entrenar a los vendedores<br />6.-determinar los territorios y las cuotas de venta<br />7.- compensar, motivar y dirigir a la fuerza de venas<br />8.- conducir los análisis de volumen de ventas costos y utilidades<br />9.- evaluar el desempeño de la fuerza de ventas.<br />
  37. 37. FUNCIONES DE LA ADMINSTRACIÓN<br />PLANEACIÓN ESTRATÉGICA<br />ORGANIZACIÓN<br />RECLUTAMIENTO<br />DIRECCIÓN<br />CONTROL<br />
  38. 38. PLANEACIÓN DE ACTIVIDADES<br />
  39. 39. ACTIVIDADES DE PLANEACIÓN<br />RECOPILACIÓN DE INFORMACIÓN<br />OBTENER DATOS ÜTILES A PARTIR DE FUENTES SUBJETIVAS (ENTREVISTAS, CONVERSACIONES, ETC), Y OBJETIVAS (ENCUESTAS A EMPLEADOS, CLIENTES Y OTROS GRUPOS).<br />NOS PROPORCIONANA MEDIDAS CONFIABLES PARA LA RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS.<br />EL DESARROLLO DE CÁLCULOS PRECISOS REPERCUTE EN LA PRODUCCIÓN, DISTRIBUCIÓN Y EN VENTAS (RECLUTAMIENTO, CAPACITACIÓN, CIERRE)<br />
  40. 40. ACTIVIDADES DE PLANEACIÓN<br />FIJACIÓN DE OBJETIVOS<br />SPECIFIC: términos específicos (10% mas de ventas)<br />MEASSURE: medible en ventas por unidad o en dinero $$<br />ATTITUDE: el objetivo debe de ser acordado por las personas y con la disposición del vendedor<br />REALISTIC: objetivos reales y alcanzables.<br />TIME: un tiempo considerable para llegar a el objetivo “aumento del 10% en un año”<br />S.M.A.R.T.<br />
  41. 41. ACTIVIDADES DE PLANEACIÓN<br />DESARROLLO DE ESTRATEGIAS<br />DECIDIR QUÉ HACER, CÓMO Y CUÁNDO.<br />ES EL MEDIO POR EL CUAL UNA ORGANIZACIÓN ALCANZARÁ SUS OBJETIVOS, DADO UN CONJUNTO DE LIMITACIONES AMBIENTALES Y POLITICAS ORGANIZACIONALES.<br />EX: UNA ESTRATEGIA PARA POSICIONAR UN MEDICAMENTO PARA UNA ENFERMEDAD (ENVIAR DESPLEGADOS ESPECÍFICOS PARA MEDICOS TRATANTES DE ESA ENFERMEDAD.)<br />
  42. 42. ACTIVIDADES DE PLANEACIÓN<br />DESARROLLO DE POLÍTICAS<br />REGLAS DEL JUEGO Y PROHIBICIONES<br />ENTRE LAS POLÍTICAS CABEN LOS CÓDIGOS DE ÉTICA, BIENES REGRESADOS, CÓDIGOS DE ATUENDO, FIJACIÓN DE PRECIOS E INTERCAMBIOS.<br />EL GERENTE TENDRÁ QUE SEGUIR LAS POLITICAS DE LA GERENCIA COMO RECLUTAMIENTO, SELECCIÓN, EVALUACIÓN, PROMOCIÓN Y DESPIDO DE VENDEDORES.<br />
  43. 43. ACTIVIDADES DE PLANEACIÓN<br />DESARROLLO DE PROGRAMAS<br />LOS PROGRAMAS DESCOMPONEN LOS OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS EN PASOS MANEJABLES QUE SE PUEDEN MEDIR,<br />SE CREAN TÁCTICAS, CALENDARIOS, Y SE DEFINEN ACCIONES ORGANIZADAS.<br />LOS GERENTES CREAN PROGRAMAS QUE ORGANIZAN LAS ACTIVIDADES DE LOS VENDEDORES PARA ALCANZAR LOS OBJETIVOS CORRESPONDIENTES.<br />
  44. 44. ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS<br />SON PROGRAMAS DE ACCIÓN ESTANDARIZADOS A ASUNTOS TÁCTICOS RECURRENTES.<br />ENTRE LOS PROCEDIMIENTOS DE VENTA SE INCLUYEN DESCRIPCIONES DETALLADAS PARA LLENAR FORMAS DE PEDIDOS, MANEJAR GASTOS O INFORMES DE ACCIDENTES, ETC.<br />ACTIVIDADES DE PLANEACIÓN<br />
  45. 45. ACTIVIDADES DE PLANEACIÓN<br />PRESUPUESTACIÓN<br />ES LA ASIGNACIÓN DE RECURSOS A PROGRAMAS.<br />LOS VENDEDORES Y LOS GERENTES DE VENTAS DEBEN PRESUPUESTAR SU TIEMPO, GASTOS Y MATERIALES PROMOCIONALES<br />
  46. 46. ACTIVIDADES DE ORGANIZACIÓN<br />CREACIÓN DE PERFILES DE PUESTO<br />ESTABLECIMIENTO DE CALIFICACIONES PARA UN PUESTO<br />ESTABLECIMIENTO DE UNA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL<br />
  47. 47. ACTIVIDADES DE ORGANIZACIÓN<br />CREACIÓN DE PERFILES DE PUESTO<br />DEFINE LOS REQUISITOS INDISPENSABLES PARA EL VENDEDOR, SEGÚN LAS ESPECIFICACIONES DEL GERENTE DE VENDEDOR.<br />ES EL DOCUMENTO BÁSICO PARA LA CONTRATACIÓN, SE DEFINEN ACTIVIDADES, JEFES DIRECTOS Y CAPACIDAD DE ALCANZAR NUEVOS PUESTOS.<br />
  48. 48. ESTABLECIMIENTO DE CALIFICACIONES PARA UN PUESTO<br />SON LOS CRITERIOS POR LOS QUE SELECCIONARÁ Y EVALUARÁ A LOS INDIVIDUOS SI SE LES CONTRATA.<br />SI LOS ASPIRANTES ESTAN EN LOS RASGOS DE COMPORTAMIENTO, SE LES PUEDE CAPACITAR EN ÁREAS ESPECIALES Y MEJORAR EL “EXPERTICE” DE SU FUERZA DE VENTAS.<br />ACTIVIDADES DE ORGANIZACIÓN<br />
  49. 49. ACTIVIDADES DE ORGANIZACIÓN<br />ESTABLECIMIENTO DE UNA ESTRUCTURA<br />CUANDO SE HAN IDENTIFICADO LAS FUNCIONES SE ESTABLECEN LÍNEAS DE ENLACE PARA FACILITAR LA COMUNICACIÓN Y COORDINAR LAS ACTIVIDADES.<br />LOS DISEÑOS ORGANIZACIONALES DE LA FUERZA DE VENTAS SE PUEDEN ESPECIALIARLA POR PRODUCTO, TIPO DE CLIENTE, ADMON DE CUENTAS O GEOGRAFIA<br />
  50. 50.
  51. 51. EJERCICIO DE PLANEACIÓN<br />Eres un Gerente Nacional de Colgate-Palmolive, y tu producto “Shampoo para bebés Mennen” ha tenido una baja de ventas por la introducción del competidor “Shampoo manzanilla Grisi Baby”.<br />Tu estructura de ventas de ese producto puede desaparecer por la política de cero tolerancia a la baja de ventas del Director Internacional de ventas de Colgate - Palmolive.<br />Tu trabajo será convencer al DIV en replantear (es decir, volver a plantear) el formato de ventas en distribuidores y crear un plan de ventas que incluya la participación de las diferentes áreas de la empresa.<br />Qué cambios en la estructura de ventas propondrás en la siguiente junta de resultados?<br />
  52. 52. OBJETIVOS Y METAS<br />ESTABLECIMIENTOS DE CUOTAS (METAS)<br />Las cuotas cumplen varios propósitos, nos dan metas e incentivos para los vendedores. <br />También se utilizan para evaluar el desempeño del vendedor, controlan sus actividades, fortalezas y debilidades.<br />Nos ayudan en controlar los planes de compensación y controlar los gastos de ventas y realizar concursos de ventas<br />
  53. 53. Administrar cuotas<br />Beneficios del Plan de compensaciones<br />Control de Actividades <br />Concursos de ventas<br />Desempeño<br />Debilidades<br />Eficacia del plan de compensación<br />Fortalezas<br />Gastos de ventas<br />El ABC<br />Del <br />Propósito de <br />Las Cuotas<br />
  54. 54. PROPORCIONAR METAS E INCENTIVOS<br />Una cuota proporciona al vendedor una medida estandarizada de su habilidad de ventas, les proporciona una meta a la cual apuntar.<br />EVALUAR EL DESEMPEÑO<br />También como proporciona al vendedor una meta a la cual apuntar, también proporciona a la gerencia un medio para medir el desempeño del vendedor, checar si la cuota es irreal o muy fácilmente alcanzable<br />CONTROLAR LAS ACTIVIDADES DE LOS VENDEDORES<br />Controlar los tiempos y numero de visitas al día, los números de nuevas cuentas contactadas, y el mínimo de demostraciones por dia.<br />
  55. 55. DESCUBRIR FORTALEZAS Y DEBILIDADES EN LA ESTRUCTURA DE VENTAS<br />Si la cuota se rebasa con facilidad, también se deben analizar las razones de esto, o si alguna uota de ventas no se logra en un territorio especifico, es común hacer un balance sobre las oportunidades de negocio.<br />MEJORAR LA EFICIENCIA DEL PLAN DE COMPENSACIÓN<br />Las compañias saben que un bono o comisión es un incentivo poderoso que se puede usar para motivar a los vendedores a aumentar su nivel de desempeño. Y las cuotas se usan como base para este incentivo.<br />CONTROLAR LOS GASTOS DE VENTAS<br />Las cuotas también se diseñan para mantener los costos de ventas al mínimo, para poder restringir gasto en comidas, hospedaje y gastos de rpresentación<br />
  56. 56. INTENSIFICAR LOS CONCURSOS DE VENTAS<br />Los concursos de ventas pueden ser incentivos poderosos y fuerzas motivacionales para los vendedores. En General , las cuotas que se usan para los concursos son específicas sólo para el concurso y por lo general se ajustan a la duración de cierto plazo del concurso para que todos los vendedores tengan una oportunidad igual de ganar.<br />Esto se diseña para estimular un esfuerzo extra de los vendedores, al hacer que tengan desempeños sobresalientes.<br />
  57. 57. Usted es el gerente de ventas en una compañía que comercializa grandes motores para muchos usos. En los últimos meses su negocio se ha estancado, y sólo una de sus vendedoras alcanzó la cuota durante los últimos 2 meses.<br />Para sorpresa descubre que ha sido muy creativa con su trabajo de papeleo.<br />Le comenta a sus clientes (aún cuando tiene en existencia), que los motores que solicitó están agotados y le llegarán hasta el siguiente mes. Para poder pasar esa venta al mes siguiente y mantener su récord constante de ventas.<br />Es más, cuando los clientes compraron más de un motor, con frecuencia les cobraba los motores durante varios meses (2 por mes) para que sus ventas aparecieran más constantes a lo largo del año.<br />HAY ALGO “MALO” EN LO QUE ESTA VENDEDORA HACE?<br />SE LE DEBE LLAMAR LA ATENCIÓN?, SI O NO?<br />QUE POSIBLES REPERCUSIONES PUEDEN TENER SUS ACCIONES PARA SUS CLIENTES?<br />
  58. 58. CLASES DE CUOTAS<br />HAY 4 CLASES BÁSICAS DE CUOTAS:<br /><ul><li>VOLÚMEN DE VENTAS
  59. 59. Volumen de ventas en $$
  60. 60. Volumen de ventas en unidades
  61. 61. Volumen de ventas en puntos
  62. 62. CUOTAS FINANCIERAS
  63. 63. Cuotas de utilidades netas
  64. 64. Cuotas de gastos
  65. 65. CUOTAS DE ACTIVIDADES
  66. 66. CUOTAS COMBINADAS</li></li></ul><li>EJERCICIO:<br />En la compañía KIMBERLY CLARK se han propuesto en cambiar su sistema de CUOTAS para el siguiente trimestre, como parte de un apoyo para los vendedores de mayor nùmero de ventas y buscar mejores inversiones, y crear un sistema de sana competencia.<br />Para eso a propuesto el siguiente esquema de CUOTAS por Px.<br />precio por unidad utilidad utilidad %<br />BOBINA DE PAPEL<br />BOND 1 TON. $20,000 $15,000 75%<br />PAQUETE 40 CAJAS<br />DE MILLAR HOJAS P/COPIA $ 5,000 $3,000 66%<br />PAQUETE 20 CAJAS<br />DE MILLAR HOJAS P/FAX $2,000 $500 25%<br />Si la fuerza de ventas anteriormente tenía como cuota 20 unidades indistintas por persona, que cambios hará el Gte. De Vtas.para llegar a su cuota sin dejar de tener un margen de utilidad alto, si la cuota cambio a llegar a ventas por un margen de utilidad por $750,000 por vendedor.<br />
  67. 67. CUOTAS FINANCIERAS<br />CUOTAS DE UTILIDADES NETAS<br />Son por lo general Cuotas que se designan en <br />grandes volúmenes de ventas.<br />Su función principal es de dar mayor importancia a las ventas de productos de menor desplazamientos pero de mayor cantidad de margen de utilidad.<br />Este tipo de cuotas consume mucho tiempo en calcular las utilidades netas de los registros de contabilidad normales de la compañía, y esto llevará a costos administrativos y de oficina adicionales, pero se puede disminuir con el uso de computadoras personales.<br />
  68. 68. CUOTAS FINANCIERAS<br />CUOTAS DE GASTOS<br />Las cuotas de gastos se establecen para concientizar a los vendedores sobre los costos que se involucran en sus esfuerzos de ventas.<br />Se debe tener en cuenta cual es la conveniencia de cada cierre de negocio, en proporción a los gastos que generen representación, viajes, muestras, instalaciones, servicios adicionales y tiempo.<br />Pero este tipo de cuotas puede obstaculizar el desempeño de los representantes de ventas al provocar que alteren mètodos que de otra manera serían eficaces para reducir sus costos, el trabajo del vendedor es vender, pero se puede caer en la preocupación constante de ahorrar dinero.<br />
  69. 69. CUOTAS FINANCIERAS<br />CUOTAS DE ACTIVIDAD<br />Se establecen para contolar las muchas actividades diferentes de las que son responsables los vendedores, también sirven como guía parra los representantes mas jóvenes.<br />Permiten a la gerencia controlar los esfuerzos de ventas de los vendedores, y dar reconocimientos a los vendedores por desempeñar actividades “Extras” que permitan el control y generar nuevas ventas.<br /><ul><li>Número de prospectos visitados
  70. 70. Número de demostraciones hechas
  71. 71. Número de visitas de servicio hechas
  72. 72. Número de nuevas cuentas que se establecieron
  73. 73. Número de sesiones de capacitación impartidas a distribuidores.</li></li></ul><li>CUOTAS FINANCIERAS<br />ACABA DE RECIBIR UN MEMO DE SU JEFE EN RELACIÓN CON LA ACTUAL POSICIÓN DE SU COMPAÑÍA EN EL MERCADO.<br />DURANTE LOS ÚLTIMOS AÑOS, SU COMPAÑÍA HA PERDIDO POCO A POCO PARTICIPACIÓN DE MERCADO, Y SU JEFE SIENTE QUE SU FUERZA DE VENTAS SE HA VUELTO COMPÑACIENTE, Y NO HA SIDO LO SUFICIENTEMENTE EMPRENDEDORA EN EL MERCADO.<br />DE HECHO, SU REMEDIO CONTRA EL DECLIVE DE LA PARTICIPACIÓN DE MERCADO ES QUE SUS VENDEDORES SE VUELVAN MÁS AGRESIVOS. MÁS AÚN, SU JEFE PIENSA QUE SE PUEDE LOGRAR ESTO SUBIENDO LA CUOTA DE SUS VENDEDORES (Y LAS COMISIONES).<br />¿Qué se le puede contestar al cliente?<br />¿Està de acuerdo o en desacuerdo con este remedio? ¿Por qué?<br />¿Cuáles serán las consecuencias positivas y negativas de elevar la cuota a los vendedores?<br />
  74. 74. POLITICAS Y PROCEDIMIENTOS<br />¿ QUÉ TIPO DE POLÍTICAS SIGUES PARA PEDIR UN PERMISO DE SALIDA?<br />¿Cuáles eran las reglas en casa para estudiar, jugar, salir, asistir a una fiesta e inclusive las reglas de cómo dirigirse hacia otras personas?<br />¿Cómo te diriges con tus suegros?<br />¿Qué tipo valores y códigos sigues en tu religión?<br />¿Cómo te comportas con tus amigos fuera de la escuela?<br />¿Cuál es el procedimiento o “técnica de ataque” a la hora de ligar?<br />¿Has hecho algo malo que tu conciencia te lo recordó por mucho tiempo como “no lo hubieras hecho nunca..?<br />
  75. 75. A uno de sus nuevos y más prometedores vendedores lo detiene la policía por pasarse un alto… y lo arresta por que en la cajuela había casi medio kilo de cocaína<br />A su mejor vendedor se le acusa de ofrecer soborno con el fin de ganar unas cuentas importantes.<br />Una mujer joven, que solictó un empleo de vendedora, llega hoy para una entrevista y resulta que es minusválida.<br />A su compañía le acaban de propinar una bofetada con una demanda por que uno de sus representantes de ventas ha difamado a un competidor.<br />
  76. 76. ÉTICA:<br />“la disciplina que trata con lo que es bueno y malo, lo correcto y lo incorrecto, o el deber y la obligación moral;<br />Es una serie de principios o valores morales;<br />Los principios de conducta que determina a un individuo o a una profesión.”<br />
  77. 77. POLITICAS Y PROCEDIMIENTOS<br />Las leyes codifican el comportamiento que requiere la sociedad.<br />No obedecerlas resulta una pérdida de riqueza o de libertad.<br />Las presiones relativas al desempeño provocan dilemas éticos para los gerentes de ventas y los vendedores.<br />Para hacer bien sus trabajos, gerentes y vendedores deben comprender las leyes de la comercialización y los lineamientos éticos.<br />
  78. 78. POLITICAS Y PROCEDIMIENTOS<br />PERFIL ÉTICO<br />La declaración de la misión de la empresa no sólo orienta su planeación de ventas y comercialización, también se encuentra tras el perfil ético que presenta a clientes, asociados y no clientes.<br />No sería ético acudir a un ortodoncista y que éste ordene una serie de tratamientos como quitar caries cuando el paciente no los tenga, o empezar un tratamiento de “Braces” cuando su problema se puede solucionar con un paladar.<br />Si se pide una segunda opinión, otro dentista puede desmentir al primero y se creará un sentimiento de rechazo hacia él.<br />
  79. 79. POLITICAS Y PROCEDIMIENTOS<br />GRUPOS AFECTADOS<br />Las ventas repercuten grupos distintos de clientes, tanto dentro de la empresa como fuera de ella (competidores, accionistas).<br />Se debe aclarar los valores centrales específicos que se puede utilizar para capacitar a los vendedores y asì poder realizar su venta.<br />Si se le “promete” al cliente una fecha de entrega, no se debe exagerar con la prontitud o la lejanía de su entrega, puede costar ventas de corto plazo, pero puede crear un poco credibilidad para realizar una nueva compra.<br />
  80. 80. POLITICAS Y PROCEDIMIENTOS<br />VALORES ÉTICOS CENTRALES<br />Un lineamiento para los vendedores de bienes de consumo puede declarar que éstos tienen que “presentar los productos de tal manera que quisieran que se los vendieran a la propia familia”.<br />Las declaraciones de ética ayudan a tomar decisiones no supervisadas durante las crisis.<br />Algunos ejecutivos de venta de afore, han hecho malos manejos con las identificaciones oficiales de sus clientes, utilizaban las credenciales del IFE y les modificaban apellidos y números de identificación, esto es un FRAUDE, y puede causar cárcel al ejecutivo y a su gerente.<br />
  81. 81. POLITICAS Y PROCEDIMIENTOS<br />PROCESO DE CULTURALIZACIÓN<br />La incorporación de valores éticos a la cultura puede comprender diversos programas de comunicación en curso, además de capacitación y supervisión.<br />Incorporar a los vendedores a la cultura de una empresa requiere la comunicación eficaz de los valores corporativos. <br />Este tipo de códigos se debe realizar desde la recepción, la persona que le atiende de primera mano y así hasta la persona que consuma el proceso de la compra.<br />
  82. 82. POLITICAS Y PROCEDIMIENTOS<br />Para cumplir la meta del concurso de 100 empaques de mantequilla de cacahuate, Judith Manitas necesitaba vender 50 más. El comprador de una pequeña cadena de supermercados dijo que adquiriría 75 si se le otorgaba 6% de descuento sobre el precio y un apoyo de 100 pesos por empaque para promover el producto en el periódico local. <br />Karlita estaba emocionada por que la venta la colocaría en el primer lugar de ventas en su distrito. <br />¿Habrá algún problema en aceptar el trato?<br />¿Deberá buscar la opinión de su gerente?<br />¿Será bueno que ella absorba los costos del descuentos y de la publicidad del periódico por medio de su comisión?<br />
  83. 83. POLITICAS Y PROCEDIMIENTOS<br />ÉTICA EN LA VENTA<br />¿El cliente debe de conocer toda la verdad sobre lo que compra?<br />¿Qué tipo de condiciones se tienen que poner a la hora de la concretar la venta?<br />¿Qué tipo de preguntas tiene que hacer el gerente a su ejecutivo de ventas sobre una cuenta cerrada?<br />¿El Gerente deberá comunicarse con el cliente después de haber concretado la venta uno de sus ejecutivos? ¿Con que fin?<br />
  84. 84. SI VIVES SOLO ¿QUÉ RESPONSABILIDADES TIENES?<br />SI VIVES CON TUS PADRES ¿CUÁLES SON TUS RESPONSABILIDADES DIRECTAS?<br />¿QUÉ ES ALGO QUE SIEMPRE TIENES QUE HACER, AUNQUE TENGAS QUE DEJAR OTRAS ACTIVIDADES PARA REALIZARLO?<br />¿QUÉ CONSECUENCIAS TIENES SI NO SE REALIZA?<br />¿A QUIÉN LE PUEDES DELEGAR ESA RESPONSABILIDAD SI NO LA PUEDES REALIZAR TU?<br />¿LA PUEDE REALIZAR CON LA MISMA EFICACIA, O A QUE GRADO DE CONFIANZA SE LA FUEDES DELEGAR?<br />
  85. 85. CALIDAD DE ORGANIZACIÓN DE LA ADMON. DE VENTAS<br />ASEGURARSE DE QUE LA AUTORIDAD SEA EQUIVALENTE A LA RESPONSABILIDAD.<br />Es difícil para los vendedores desempeñarse eficazmente sin la autoridad para tomar las decisiones necesarias.<br />Cada una de las decisiones deben tomarse en cuenta basándose en los resultados a alcanzar, los tipos de metas o cuotas, o los cambios que la Dirección de ventas emita.<br />Además debe de tener en cuenta que cualquier cambio que proponga tendrá repercusiones con todo su departamento, debe de elegir lo mejor para la empresa, sus vendedores y su desenvolvimiento.<br />
  86. 86. CALIDAD DE ORGANIZACIÓN DE LA ADMON. DE VENTAS<br />PONER A LOS VENDEDORES EN DONDE ENCAJEN MEJOR<br />Se debe considerar la geografía y los tipos de personalidad y compare la aptitud para puestos internos y externos en la fuerza de ventas o en las cuentas nacionales o locales.<br />Cada vendedor tendrá diferentes actitudes y preparación, pueden tener alguna especialización o de experiencia en otros medios. <br />Se debe aprovechar sus aptitudes según su cualidades, puede haber excelentes “cerradores”, “aperturadores”, o “visitantes externos”.<br />
  87. 87. CALIDAD DE ORGANIZACIÓN DE LA ADMON. DE VENTAS<br />ESTAR DISPUESTOS A DELEGAR<br />La tarea del Gerente de Ventas es lograr objetivos establecidos a través de los esfuerzos de los vendedores.<br />Se debe crear la preparación hacia los vendedores para que puedan “guiar” por si solos cuando se les requiera. Es el primer paso para poder crear un nuevo puesto o “Supervisor”.<br />
  88. 88. CALIDAD DE ORGANIZACIÓN DE LA ADMON. DE VENTAS<br />SER MÁS QUE UN EXPERTO EN EFICIENCIA.<br />No deben ignorar consideraciones cualitativas.<br />Incluso cuando se consideren asuntos cuantitativos, el gerente debe tomar en cuenta al elemento humano.<br />Se debe tener en cuenta que se debe de tener la visión de mantener los resultados a corto, mediano y largo plazo<br />
  89. 89. CALIDAD DE ORGANIZACIÓN DE LA ADMON. DE VENTAS<br />HACER QUE EL PERSONAL DE LA FUERZA DE VENTAS SEA RESPONSABLE DE LO QUE HACE.<br />Éste es el medio básico para mantener el control.<br />Todos tienen que tener en cuenta que Si se vende, tendrán ingresos, pero por lo contrario, si no se llega a la META, seguramente su empleo estará pendiendo de un hilo.<br />Un Gerente de Ventas es eso “UN GERENTE DE VENTAS” no NIÑERAS, se les instruye y se les orienta, pero no se les puede resolver la vida.<br />
  90. 90. CALIDAD DE ORGANIZACIÓN DE LA ADMON. DE VENTAS<br />SER FLEXIBLE<br />UNA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL QUE FUNCIONÓ AYER PUEDE NO SER LA MEJOR PARA HOY.<br />LA ORGANIZACIÓN DE LA FUERZA DE VENTAS DEBE ESTAR ABIERTA A NUEVAS IDEAS.<br />SI EXISTEN INQUIETUDES POR PARTE DE LOS VENDEDORES Y LLEGAN A REALIZAR PROPUESTAS, SE DEBEN DE ANALIZAR Y PODER CREAR UN “PUNTO MEDIO” Y TENER FLEXIBILIDAD DE IMPLEMENTARLA.<br />
  91. 91. CALIDAD DE ORGANIZACIÓN DE LA ADMON. DE VENTAS<br />CONOCER LO QUE DEBE HACERSE<br />La organización de la fuerza de ventas debe dirigirse hacia el logro de metas de ventas.<br />VENDEDOR = VENTAS $$<br />
  92. 92. CALIDAD DE ORGANIZACIÓN DE LA ADMON. DE VENTAS<br />ORGANIZAR LA FUERZA DE VENTAS PARA QUE SE EVITEN LAS CARGAS DE TRABAJO DISPARES<br />La distribución no equitativa de trabajo para vendedores de tiempo completo resulta en insatisfacción y reducción de resultados.<br />
  93. 93. Jose Antonio Cobian, vicepresidente divisional de AMEX, tiene un estilo de liderazgo único que puede volverse muy popular en la década de los 90. “Sólo toma unos minutos hacer las pequeñas cosas que mantendrán a los o una tradición de “empleados motivados y preocupados por al empresa”, “Esos pequeños detalles logran el chasquido de un látigo”.<br />Beas es un líder muy preocupado y lleno de empatía cuando se refiere a sus subordinados. Por ejemplo, cuando se hizo cargo de la división, comenzó una tradición de “pastel y chocolate” para sus cumpleaños. <br />Cualquiera que conozca la división de Beas, puede decir que su estilo de liderazgo inspira lealtad y confianza entre todos sus subordinados.<br />Su estilo se puede resumir como uno que consolida el espíritu y la moral del equipo al alternar el negocio con el placer.<br />
  94. 94. ¿Qué crees que sea el liderazgo?<br />¿Qué cualidades debe de tener una persona con liderazgo?<br />¿Menciona algún lider que recuerdes (en la historia o en México recientemente)?<br />¿Es lo mismo LIDER que JEFE? (si tu respuesta es no, que los diferencía?<br />¿Te consideras líder o con poder de liderazgo? ¿Por qué?<br />
  95. 95. “LIDERAZGO”<br />Se puede considerar como la capacidad de <br />establecer metas y de comunicarse según se necesite para dirigir a las personas hacia tales metas<br />Es un proceso conductual en el cual una persona intenta influir en el comportamiento de otras personas hacia el logro de metas.<br />
  96. 96. ¿EL LIDERAZGO Y LA ADMINISTRACIÓN SON IGUALES?<br />ADMINISTRACIÓN:<br /> Es un proceso APRENDIDO donde los subordinados reciben orientación respecto al desempeño de deberes formalmente hacia logros organizacionales.<br />LIDERAZGO:<br /> Es un proceso EMOCIONAL en el cual las personas se mueven en alguna dirección mediante medios no coercitivos.<br />A Steve Jobs, es un gran motivador con carisma y empuje, pero perdió la gerencia de APPLE por que consideraron que carecía de capacidad administrativa.<br />Harold Green, ex CEO de AT&T, se le consideraba un gran administrador, pero perdió su puesto por que “enajenaba” a sus subordinados.<br />
  97. 97. EL LIDERAZGO TAMBIÉN SIGNIFICA PODER<br />
  98. 98.
  99. 99. LIDERAZGOFORMALCONTRAINFORMAL<br />LIDERAZGO FORMAL<br />Es el ejercicio de influencia sobre los demás por alguien en una posición oficial de autoridad.<br />GERENTE DE VENTAS - - - EJECUTIVOS DE VENTAS<br />LIDERAZGO INFORMAL<br />Es el ejercicio no oficial de influencia sobre los demás a través de la competencia, la confianza y el respeto.<br />EL LIDER INFORMAL ES EL DE “LA ELECCIÓN DE LA GENTE”<br />
  100. 100. INTREPIDOS<br />UN GRAN PENSADOR<br />UN MAESTRO DEL CAMBIO<br />ÉTICOS<br />PERSISTENTES Y REALISTAS<br />DOTADO CON SENTIDO DEL HUMOR<br />“El valor es el miedo que se sostiene por un minuto más<br />Tiene la capacidad de ver las cosas en una perspectiva más amplia que los demás.<br />Tiene que tener la capacidad de crear e cambio, aceptarlo, y mover personas en direcciones benéficas a todos.<br />Tienen que ser justos e imparciales<br />Sostienen su compromiso con metas hasta que son realizadas.<br />Convertir la rutina diaria en algo agradable y espontáneo <br />
  101. 101. TOMADOR DE RIESGOS<br />Toman iniciativa y están dispuestos a fracasar para alcanzar el éxito.<br />POSITIVOS Y LLENOS<br />DE ESPERANZA<br />Con capacidad de ver el bien en una mala situación.<br />MORALMENTE FUERTES<br />Valora el poder de la verdad, pero no enjuician su moralidad.<br />TOMADOR DE <br />DECISIONES<br />Saben que la indecisión desperdicia tiempo, energía, dinero y oportunidad.<br />Saben que el poder puede intimidar a los demás, peor lo utiliza para ayudar a los demás a alcanzar su máximo potencial.<br />CAPACES DE ACEPTAR <br />Y DE UTILIZAR EL PODER<br />Los compromisos hacen que se cumplan metas, para sus empleados y empresas.<br />COMPROMETIDOS<br />

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