Panel de Control Volvo Peru - 20 KPI y Balanced Scorecard

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Desarrollo de Concesionarios
Panel de Control

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Panel de Control – Agenda
1. El Balanced Scorecard – Concepto
2. Dealer Performance Indicators (VTC)
3. El Panel de Control – Principales pantallas / funciones
4. El Panel de Control – 20 KPIs ( Key performance Indicators)
5. El Panel de Control – Otros Indicadores
6. Reporte General de Resultados
7. Definición y Análisis de 20 KPIs
8. Taller y Conclusiones

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1.1 Panel de Control – 20 KPIs
El Balanced Scorecard – Concepto
Aldo Gavidia

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Panel de Control - Balanced Scorecard
El Plan Estratégico y el BSC
El Balanced Scorecard es sólo una herramienta que nos
permite plasmar la estrategia de la compañía en un
documento que nos permita establecer metas, medirlas y
ajustarlas conforme éstas se van desarrollando.

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¿ Qué es una Estrategia ?

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TAS & ISC local
VGAS
100% Volvo
Plataforma de Competencias

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¿ Cómo vamos a Implementar y Gestionar
esta estrategia basada en nuestros
Valores y Cultura como Organización ?

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La implementación y ejecución de la estrategia
es un proceso orientado a la acción, del tipo
“hacer que suceda”, que involucra
administración de las personas y desarrollo de
competencias y capacidades, presupuesto,
desarrollo de políticas, motivación, creación de
cultura y liderazgo.
Implementación y ejecución de la Estrategia

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Cultura
Organizacional

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PO & BSC

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“No se puede pretender obtener
resultados distintos aplicando el
mismo comportamiento”
Albert Einstein

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Panel de Control – DPI
Dealer Performance Indicators

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Dealer Performance Indicators (VTC)
¿ Qué es Gestión de Performance?
La Gestión de Performance es la actividad de medir el rendimiento de un proceso
y contrastarlo con los objetivos para identificar las oportunidades de mejora.
El foco de la Gestión de Performance es el futuro para estar en capacidad de
gestionar los resultados.
La Gestión basada en el Performance debe mostrar lo siguiente:
• Conocer las metas
• Saber lo que tiene que hacer para lograr los objetivos
• Saber cómo medir el progreso hacia los objetivos
• Puede detectar los problemas de Performance y remediarlos

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¿ Por qué es importante?
Las empresas establecen desafíos de nuevas metas de Performance,
desde la entrega del servicio y los resultados al cliente y accionistas,
hasta hacer un uso más eficiente de los recursos disponibles.
La Gestión de Performance fortalece las operaciones y los procesos a
través de actividades proactivas, para lograr la mejora del Performance.
La efectividad en la Performance en una organización depende de las
contribuciones de las actividades en todos los niveles, desde las
operaciones de gestión superiores hasta las inferiores.

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Factores Críticos de éxito:
• Enfocarse en los resultados que ayudan a lograr los objetivos del negocio, en
vez de en la producción
• Gestionar La Performance en todos los niveles
• Definir y utilizar medidas que se desarrollen a través del tiempo
• Utilizar una mezcla de medidas a corto y largo plazo
• Medir la efectividad (hacer lo correcto) y la eficiencia (hacer bien las cosas)
• Reconocer los logros del resultado
• Planificar e implementar estrategias que puedan traer resultados positivos

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¿ Quiénes están involucrados ?
Los Gerentes de Gestión y Jefes/Gerentes operativos son los responsables
de establecer objetivos e Indicadores Claves de Performance (KPIs), fijar
metas, hacer seguimiento y gestionar la Performance contrastándolas con los
objetivos.

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Propósito
Servir como advertencias previas para todos los KPIs listados en Balanced
Score Card (BSC), en este caso el Panel de Control. El valor del Performance
es como sigue:
• Bajo
Debajo del rango aceptable de Performance.
Se requiere de atención, por ejemplo, las actividades para la mejora necesitan
planificarse y ponerse en acción
• Medio
Dentro del rango aceptable de Performance.
Deben tomarse acciones preventivas para mejorar el Performance.
• Alto
Por encima del Performance esperado.
Necesita mantenerse.

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Frecuencia de Medición y Reportes
• Mensualmente y siguiendo al cierre financiero de los Concesionarios y la del
Market Company (Volvo Perú)
• Algunos Indicadores pueden tener metas anuales o semestrales, pero el
seguimiento de su desarrollo debe hacerse de forma mensual para evitar
medidas reactivas.
• Otros pocos indicadores se miden solo una vez al año, sin embargo las
acciones que impactan sobre éstos si pueden tener un seguimiento más
periódico.

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Visión General del Negocio de Concesionario
Utilidad Bruta = Venta Neta – Costo de Ventas
Costo de Ventas: Repuestos Taller
Costo de los Repuestos Costo del personal
Utilidad Neta = Utilidad Bruta – Gastos Directos
Gastos Directos: Sueldos/Comisiones de Personal del Área (No producti
Materiales
Camionetas / Combustible
Marketing
Goodwill
Herramientas y Depreciación
Otros gastos generales del área
Contribución de Área = Utilidad Neta de un área específica
Utilidad Operativa = Contribuciones – Gastos Indirectos
Gastos Indirectos: Sueldos y gastos de Personal Admini
Depreciación de Inmueble
Alquileres / Mantenimiento
Luz / Agua / Teléfono / Seguros en G
Asesorías en general
Impuesto Inmobiliario
Utilidades a empleados
Otros gastos generales de la empres
Utilidad Neta = Utilidad Operativa + Ing Financieros – Gastos Financieros
Ingresos Financieros: Bonos Gastos Financieros: Intereses de deuda
Notas de Crédito Financieras Perdidas por tipo de
Condonaciones Otros gastos financ
Comisiones de Venta de Unidades
Utilidad Neta antes de Impuestos = Utilidad Neta – Partidas Extraordinarias (p.e. S

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Repuestos Servicio
Costos de Ventas Costo de Operación de Repuestos Costo de Servicio de Taller - personal Productivo (incluye costos sociales, No Incluye practicantes)
Costo de los Repuestos Sueldos
Comisiones
Bonificaciones, premios e incentivos
Asignaciones (familiar)
Vacaciones
Gratificaciones
Compensación por tiempo de servicios (CTS)
Leyes sociales (Essalud)
Costos de Venta
VOLVO PERU SA
Costos y Gastos Directos e Indirectos - Estandar Red de Concesionarios

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Gastos Directos - Repuestos
VOLVO PERU SA
Repuestos
Gatos Directos Gastos Directos del area de Repuestos
Sueldos/Comisiones y Bonos de Personal del Área (incluye costos sociales, no incluye practicantes)
Materiales de Embalaje
Materiales (economato, limpieza de oficinas, suministros para computadoras)
Camionetas y sus depreciaciones/ Combustible / Servicios de vehiculos asignados
Comprobantes de pago y confeccion de formularios
Marketing (Publicidad , obsequios , impresiones, etc)
Goodwill
Gastos de Representacion (atenciones al personal)
Suscripciones
Otros gastos Generales del área
Catalogos y microfichas
Capacitaciones
Guardiania y Vigilancia

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Gastos Directos - Servicio
VOLVO PERU SA
Gatos Directos Gastos Directos del Area de Taller
Sueldos/Comisiones y Bonos de Personal del Área (No productivo en taller, incluye practicantes)
Materiales (economato, limpieza de oficinas, suministros para computadoras)
Camionetas y sus depreciaciones/ Combustible / Servicios de vehiculos asignados
Comprobantes de pago y confeccion de formularios
Marketing
Goodwill
Gastos de Representacion (atenciones al personal)
Suscripciones
Catalogos y microfichas
Garantias propias del taller
Impact / VCDASPro
Capacitaciones
Guardiania y Vigilancia

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Gastos Indirectos – Repuestos y Servicio
VOLVO PERU SA
Gastos Indirectos - Repuestos y Servicio
Sueldos y gastos de Personal Administrativo (Gerente General, sistemas, contabilidad, auditoria)
Depreciación de Inmueble
Alquileres / Mantenimiento
Luz / Agua / Teléfono / Seguros en General
Asesorías en general (Abogado , asesoria externa, auditorias,etc)
Impuesto al Patrimonio (Inmobiliario, etc)
Utilidades a empleados
Seguros (incendio, deshonestidad)
Gastos municipales ( arbitrios , licencias , anuncios , autoavaluo y otros)
Bonificacion cumplimiento de metas gerenciales
Comisiones venta unidades
Combustible y mantenimiento unidadades gerenciales
Otros gastos generales de la empresa

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Gastos e Ingresos Financieros – Repuestos y Servicio
VOLVO PERU SA
Ingresos Financieros Bonos del PO
Notas de Crédito Financieras
Condonaciones
Comisiones de Venta de Unidades
Ganancia por diferencia de cambio
Interes sobre cobro a clientes
Intereses de financiacion y mora
Ganancia diferencia de cambio
Otros

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Gastos e Ingresos Financieros – Repuestos y Servicio
VOLVO PERU SA
Gastos Financieros Intereses de deudas contraídas
Perdidas por tipo de cambio
Prestamos en la modalidad de arrendamiento financiero para vehículos
Otros gastos financieros
Gastos bancarios
Intereses
Perdida diferencia cambio
Intereses sobre deudas proveedores
Intereses devoluciones a volvo

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Visión General del Negocio de Concesionario
Ventas
Unidades
Contribuciones
Taller Repuestos
Gastos Indirectos
Utilidad operativa
Gastos Financieros
Utilidad Neta antes
impuestos
-
=
-
=

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Panel de Control – Glosario de Términos
Absorción Post-venta El grado hasta el cual las contribuciones
(utilidad neta), tanto del taller como de los
departamentos de repuestos, pueden
cubrir los gastos indirectos que son
gastos administrativos y estructurales de
la empresa.
Administrativa = costo de trabajos
internos de la oficina
Estructural = alquiler, electricidad,
facturas telefónicas, etc.

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Contribución Es la utilidad neta aportada por un
departamento de operaciones.
Margen de
Contribución
La contribución de un departamento
expresada como un porcentaje de las
ventas netas totales del
departamento.

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Depreciación Cantidades proporcionadas por la
empresa para reflejar el saldo
reducido de los Activos Fijos usados
en el negocio. Estos gastos no
implican el Dinero en efectivo y
deberán cargarse al departamento
que usa el Activo.

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Gastos Directos Gastos directamente incurridos por un
departamento de operaciones, p. ej.,
costos de personal y costos operativos
de vehículo
Gastos Indirectos Los gastos del negocio que no pueden
cargarse directamente a ningún
departamento de operaciones. Por
ejemplo, costos de propiedad,
contabilidad y utilidades.

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Ventas Externas Ventas hechas a clientes que no son
parte de la empresa.
Ventas Internas Ventas hechas a clientes internos
que son parte de la empresa.

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Utilidad Bruta El valor neto de las ventas de un producto
o servicio menos el costo de compra
(también expresado como costo de bienes
o costo de ventas)
Margen de Utilidad Bruta La Utilidad Bruta expresada como un
porcentaje del Valor Neto de las Ventas.

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Ventas Netas Los valores de ventas al por menor
menos cualquier descuento dado para
lograr la venta.

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Utilidad Operativa Utilidad comercial de todas las fuentes
después de la deducción de los Gastos
Indirectos, pero antes de la deducción
de impuestos y ajustes por Ingresos o
Gastos Extraordinario.

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Ventas Totales La suma de todas las Ventas Externas
e Internas hechas por un Concesionario
o el departamento de un Concesionario.

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Operación del taller - términos

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Tiempo real tomado para
el trabajo productivo
(horas/tiempo
cronometradas)
El número de horas que registran los
mecánicos para un trabajo o trabajos.
Estos son el número de horas
consideradas como utilizadas para el
trabajo productivo.
Herramientas sugeridas: GDS, LDS y reloj
registrador del taller (Time Recording)
Tiempo asignado para el
trabajo productivo (p. ej.
VST y DAT)
La hora estándar requerida para completar
una reparación u operación de servicio.
Directrices disponibles: Hora Estándar
Volvo de IMPACT y Tiempo Asignado al
Concesionario (DAT, tiempo operaciones
locales)

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Horas disponibles para
el trabajo productivo
El número de horas en que los mecánicos
están disponibles para el trabajo
productivo. Estas son las horas cuando los
mecánicos están presentes físicamente en
el taller.
Herramientas sugeridas: Sistema de tarjeta
perforada del empleado, tarjeta de acceso
de máquina marcadora o similar. Tener
estas horas por defecto o actualizadas
cuando el sistema de gestión del
Concesionario lo requiera

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Horas Facturadas / Horas
Vendidas
El número de horas facturadas a clientes
internos y/o externos. Las horas facturadas
por lo general seguirán la Hora Estándar, p.ej.
Hora Estándar Volvo (VST). Otras horas
usadas para la facturación pueden ser la Hora
Asignada al Concesionario (sólo cuando la
VST no esté disponible) y la Hora Directa (por
lo general aplicable para el trabajo de servicio
hecho como servicio de campo)
Herramientas sugeridas: GDS, LDS o
cualquier sistema de gestión del
Concesionario que abre, actualiza y factura la
reparación y órdenes de partes

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Las horas pagadas al
Mecánico
El número de horas por el que se paga al
mecánico en realidad. Esto incluye el
tiempo gastado en entrenamiento, baja por
enfermedad, y vacaciones
Fuente de la información: Cuenta de
resultados del Concesionario para
operación de taller, usualmente
mencionado como costo de ventas

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Costo de Ventas (COS) Al calcular el beneficio bruto del taller,
el costo de las ventas es el sueldo del
mecánico durante el tiempo productivo
(con costos sociales implicados).

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Indicadores Claves de Taller
Estos son indicadores claves de Performance normalmente revisados en una
operación de taller.
El empleo de estas cifras de Performance asegura que el taller se utiliza de un
modo eficiente que mejora la rentabilidad total de las operaciones.
1. Productividad de Mano de Obra (aprovechamiento)
2. Utilización de la Mano de Obra (horas mecánicos)
3. Eficiencia de la Mano de Obra
4. Tasa de recuperación de Mano de Obra
5. Tasa de Utilización de Bahías

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1. Productividad de Mano de Obra (aprovechamiento)
Horas facturadas VST / Horas Disponibles productivas
2. Utilización de Mano de Obra (horas mecánicos)
Tiempo Real / Horas Disponibles productivas
3. Eficiencia del Trabajo
Tiempo asignado VST / Tiempo real tomado
4. Tasa de recuperación de Mano de Obra
Total Ventas de Mano de Obra USD / Total Horas Facturadas
5. Tasa de Utilización de Bahías
Total Horas Facturadas / Total Horas Disponibles (de todas las bahías)

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Horas PlanillaHoras Planilla
Horas no disponibles ni productivasHoras no disponibles ni productivas
Eficiencia %Eficiencia %
Utilización MO %Utilización MO %
IngresosIngresos
COS = Sueldo mecánicos + gastos socialesCOS = Sueldo mecánicos + gastos sociales
ContribuciónContribución
Gastos DirectosGastos Directos
Margen BrutoMargen Bruto
Horas DisponiblesHoras Disponibles
H. cronometradasH. cronometradas
Pagadas
• Vacaciones
• Enfermedad
• Inasistencia
• Entrenamiento
Pagadas
• Vacaciones
• Enfermedad
• Inasistencia
• Entrenamiento
Pagadas
• Coaching
• Limpieza
• Recojo
repuestos
Pagadas
• Coaching
• Limpieza
• Recojo
repuestos
95%95%
Costos Directos de Producción
• Gastos personal
• Camionetas
• Marketing
• Goodwill
• Herramientas
• Otros gastos generales
Costos Directos de Producción
• Gastos personal
• Camionetas
• Marketing
• Goodwill
• Herramientas
• Otros gastos generales
Horas disponibles no productivasHoras disponibles no productivas
Eficiencia MO %Eficiencia MO %
H. VendidasH. Vendidas
105%105%
H. Vend. x Tasa recuperaciónH. Vend. x Tasa recuperación
KPI Productividad %KPI Productividad %
EficienciaEficienciaUtilizaciónUtilización
Panel de Control – Contribucion del taller

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Otros Indicadores – Repuestos
I NDI CADOR DEFI NI CI ÓN FÓRMULA
Rentabilidad Bruta % de las ventas de respuestos que representa la utilidad bruta de repuestos.
(Ventas netas repuestos - Ventas al costo de reposición) / Ventas
netas repuestos
Descuento Promedio Promedio de descuentos otorgados a clientes finales
( Total Venta al Valor Venta - Total Venta Neta ) / Total Venta al
Valor Venta
Margen division repuestos Diferencia en ventas netas y costos de reposición de los respuesttos Ventas netas repuestos - Ventas al costo de reposición
Cumplimiento de Meta de Venta Relacion entre la venta del mes y la meta establecida Total Venta Neta de repuestos / Meta de Ventas
% Cumplimiento Metas de compra Relacion entre la compras del mes y la meta establecida Compras al CR / Meta de compras
% Pedidos Stock Este dato se calcula del reporte de estadisticas de compras del sistema VDS/LDS (Lineas clase 3) / (Lineas clase 1 + líneas clase 2 + líneas clase 3)
IRS Índice de rotación de stock
Ventas de los últimos 12 meses al costos de reposición / Valor stock
al costo de reposición
Disponibilidad % de las líneas vendidas que son atentidas con el stock del taller. Dato (Líneas atendidas con stock / Total de líneas)
Grado de Servicio
El nivel de servicio de repuestos de acuerdo a la demanda del mercado. Este indicador
es entregado por el LPA semanalmente.
Número de picks en los últimos 12 meses [Repuestos cuyo stock
cubra su demanda semanal] / Número de picks total en los últimos
12 meses [Todos los repuestos].
Stock Saludable Valor al CR de los repuestos que tienen ventas en los ultimos 12 meses.
(Valor del Stock - Stock Obsoleto) / Valor del stock al costo de
reposción
REPUESTOS
STOCKS

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Otros Indicadores – Servicio
Servicio

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Panel de Control
Panel de Control

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El Panel de Control – Principales Pantallas / Funciones

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El Panel de Control – Portada

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El Panel de Control – Semáforo para 20 KPIs
Valores:
Valor Inicial: Enero
Mes: Mes actual
Meta: Meta del mes
Semáforo:
indicador >= meta
indicador < meta
(hasta el 90%)
Indicador < 90% meta

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El Panel de Control – Seguimiento de un Indicador

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El Panel de Control – 20 KPIs

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El Panel de Control – 4 Pasos a Seguir
a) Carga manual de Metas y Potencial (una vez al año o ajustable)
* Indicadores y Resultados
b) Carga de Matrices (mensual)
* Carga de Matrices de Compras, Ventas, Stock, Clientes (LDS)
1. Ingreso de Datos

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a) El 80% de la información es cargada automáticamente desde las
matrices. Las celdas amarillas deben ser cargadas manualmente.
b) Hay información que debe ser obtenida de diversas áreas: Repuestos,
servicio, Volvo Perú. Ej. No. Mecánicos, Grado de Servicio, Costo del
personal técnico, etc
2. Ingreso de Resultados - Mensual

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3. Análisis de Datos – Mensual

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4. Plan de Acción para logro de Objetivos
Luego del análisis del Panel, concentrase en los indicadores en ambar
y rojo con cada responsable y acciones correctivas para mejorar los
resultados (celdas en amarillo)
En cada visita el
representante de Volvo
debe revisar los planes de
accion y replantear las
acciones si es necesario

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El Panel de Control – Consolidados

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El Panel de Control – Ingreso de Datos

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Ingreso de Datos

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Ingreso de Datos - Metas

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Otros Indicadores

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Otros Indicadores - ( No KPIs )
Esta página contiene los resultados de indicadores que no han sido incluidos dentro del panel de
control. Los indicadores se han divido tomando en cuenta las mismas perspectivas que tiene el
Balanced Scorecard.

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Reportes

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Reportes – Reporte Mensual de Repuestos
Estado de Resultados

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Reportes – Reporte Mensual de Servicio

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Reportes – Estado de Resultados

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Resultados e Ingreso de Datos

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Reporte Mensual de Post-Venta – Ingreso de Datos
Completar
datos
manualmente
20%

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Panel de Control - KPIs

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- Perspectiva Financiera -
Rentabilidad del negocio de Post-Venta

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1.1.1 Indice de Absorción de Post-venta
Definición:
La Absorción de Postventa indica la medida en que el taller y los departamentos
de partes están en condiciones de cubrir los gastos administrativos y estructurales
de la empresa.
Los gastos de venta y administración son principalmente servicios "extra-oficiales"
(tales como gastos de personal, que incluyen sueldos, comisiones, contribuciones
a los empleados y patronales a la seguridad social y pensiones para todo el
personal de la empresa) y "costos fijos", a veces conocidos como gastos
estructurales (tales como alquiler, facturas de electricidad y teléfono).
Un concesionario que alcanza más del 100% en la Absorción de postventa es
más probable que soporte la alta volatilidad de los mercados de camiones nuevos
y usados

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Cálculo:
Contribucion de Rptos + Contribucion Serv. + Contr. Otros
--------------------------------------------------------------------------------
Gastos Indirectos + Gastos Financieros
Estándar:
Debe lograrse un mínimo del 100%.
El objetivo es >120%

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Posibles Acciones:
1. Mejorar la contribución del área de repuestos:
> Mejorar los márgenes de compras
> Aumentar las ventas por hora vendida en el taller
> Controlar mejor los gastos directos en el departamento de repuestos
2. Mejorar la contribución del taller:
> Aumentar la productividad y la eficiencia de los mecánicos
> Controlar mejor los gastos directos en el taller

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1.1.2 Cumplimiento de Meta de Venta de Repuestos
Definición:
Indica la medida en que se están alcanzando ó no las metas de ventas versus
las metas establecidas. Éstas últimas pueden ser ajustadas en determinado
mes del año si las condiciones del mercado son muy cambiantes, si es así, los
presupuestos de gastos e inversiones también deberían ser ajustadas.
Cálculo: Total venta neta de repuestos
-------------------------------------------
Meta de venta de repuestos
Estándar: Debe lograrse un mínimo de 100%

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Definición:
Indica la medida en que se están alcanzando ó no las metas de ventas
versus las metas establecidas en horas.
Cálculo: Total venta de Mano de Obra en Horas
---------------------------------------------------------
Meta de venta de Mano de Obra en Horas
1.1.3 Cumplimiento de Meta de Venta de Servicio

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Definición:
Indica la medida en que se están alcanzando ó no las metas de ventas
versus las metas establecidas en horas.
Cálculo: Total Compra neta de repuestos
-------------------------------------------------------
Meta de Compra de repuestos (Volvo)
1.1.4 Cumplimiento de Compra de Repuestos

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1.1.5 Contribución de Repuestos
Definición:
Este ratio indica el aporte del margen total del departamento de repuestos.
Ambos, venta de repuestos por taller y mostrador son tomados en cuenta.
Sólo los costos que sean directamente atribuibles a la división de repuestos son
tomados en cuenta, tales como sueldos y salarios, depreciación de instalaciones
y maquinaria, las amortizaciones sobre las existencias, entrenamiento,
transporte de mercaderías, etc.
Cálculo:
Utilidad de repuestos + Ingresos bono repuestos - Gastos directos de repuestos
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Total ingresos por repuestos
Estándar:

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Definición:
Este ratio indica el aporte del margen total del taller. Las cantidades de ventas
que se incluyen en este indicador son la mano de obra, sub-contratos, aceites,
lubricantes entre otros.
Los costos que cuentan son los costos simples que sean directamente
atribuibles a los talleres, tales como sueldos y salarios, la amortización de los
equipos, entrenamiento, seguimiento de reparaciones no facturadas, etc.
Cálculo:
Utilidad de Mano de obra + Utilidad otros ingresos + Ingreso bono servicio - Gastos directos servicio
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
- Total ingresos por taller
Estándar:
1.1.6 Contribución de Servicio

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- Perspectiva Cliente -
Satisfacción del Cliente / Participación de Mercado

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2.1.1 Indice de Satisfacción del Cliente - TAS
Definición:
Percepción de la calidad de atención que recibe el cliente en el concesionario, se
realiza una vez al año con aquellos clientes que han llevado sus unidades a un
taller Volvo en los últimos 12 meses.
Cálculo: Se realiza normalmente entre Julio/Agosto por VTC, GFK y una
encuestadora de prestigio local. Los rangos de respuesta son:
1. Completamente Insatisfecho
2. Medianamente Inatisfecho
3. Medianamente Satisfecho
4. Muy Satisfecho
5. Completamente Satisfecho
ISC Top 3
ISC Top 2

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2.1.1 Indice de Satisfacción del Cliente - TAS
Cálculo:

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Definición:
Es la medición de satisfacción local que se hace a todos los clientes que van al taller,
es uno de los indcadores del programa 100% Volvo. Todos los clientes son
encuestados.
Cálculo:
La encuesta es realizada por la empresa local Mkt-Consulting y los rangos de
satisfacción son los siguientes:
1. Muy Malo
2. Malo
3. Regular
4. Bueno
5. Muy Bueno
Si la respuesta fue entre regular (1) y muy malo (3), continúa la encuesta y entra a un
proceso de tratamiento de insatisfacciones.
2.1.2 Indice de Satisfacción del Taller
ISC Local

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El tratamiento de Insatisfacciones se hace en http://www.esc.volred.com.pe
Nombre del Concesionario
También, tenemos el portal donde se ingresa para completar los datos de clientes que MKT Consulting
no puede contactar, la dirección web es:
http://www.mkt-consulting.com/volvo/web/

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Flujo de
Tratamiento de
Insatisfacciones
Estatus:
1. Pendiente sin Revisar
2. Pendiente Abierto
3. Responsable Delegado
4. Solución Propuesta
5. Solución Aprobada
6. Pendiente Cerrado

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2.1.3 Tiempo de Atención de Insatisfacciones
Definición:
Es el número de días que una Insatisfacción está sin abrir por parte del responsable desde
que éste se generó.
Cálculo:
En el sistema, este indicador se muestra por cada insatisfacción, sin embargo el promedio
de todos éstos nos lleva al indicador en cuestión.
Nombre del Conces.
Nombre del Conces.

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2.2.1 Penetración de Repuestos y Servicio

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2.2.1 Penetración de Repuestos
Definición:
Es la porción de mercado que estamos cubriendo a través de la venta de repuestos en
comparación con todo el potencial de los vehículos en la zona de influencia del
concesionario.
Cálculo:
Total Ventas al Dealer Net (Al Costo de Reposición)
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Total Potencial de Repuestos de Todos los Vehículos de La zona (Al Costo de Reposición)
Consideraciones:
La línea de referencia de Potencial de Repuestos y Mano de Obra cambiará en su forma
de cálculo en el 2010
Estándar:
La penetración minima aceptable será fijada cuando la nueva metodología de Potencial
sea implementada.

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2.2.2 Penetración de Servicio
Definición:
Es la porción de mercado que estamos cubriendo a través de la venta de mano de obra
en relación a todo el potencial de los vehículos en la zona de influencia del concesionario.
Cálculo:
Total Venta de Mano de Obra en Horas
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Total Potencial de Venta de Horas de Todos los Vehículos de La zona de Influencia
Estándar:
La penetración minima aceptable será fijada cuando la nueva metodología de Potencial
sea implementada.
Consideraciones:
1. Incluir facturación de horas productivas dentro y fuera del taller
2. Considerar un factor de Productividad para los contratos de mantenimiento “In House”

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Cálculo de Potencial

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- Perspectiva Procesos Internos -
Mejora de Procesos / Calidad de composición de Stock

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3.1.1 Rechazo de Reclamo de Garantías
Definición:
Es la relación que hay entre los montos de garantías rechazadas por Volvo y el total en
USD de reclamos procesados en un mismo periodo de tiempo. Seguimiento mensual.
Cálculo:
USD reclamos rechazados
--------------------------------------------------------------------------
USD reclamos rechazados + USD reclamos aceptados
Estándar:
El personal debería tener los conocimientos técnicos, procesos, políticas y de sistemas
para obtener un 0% de rechazos. La rotación de personal en esta posición clave es un
factor que ha hecho perder mucho dinero a algunos concesionarios.
Consideraciones:
La mayoría de rechazos son por cuestiones de forma, pero éstos son levantados tan solo
en días corrigiendo los errores en el proceso. Por lo tanto en un cálculo acumulado las
distorsiones de forma serán insignificantes quedando las garantías no recuperables.

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3.1.2 Ordenes en Proceso
Definición:
Al calcular éste indicador, podremos ver el valor del número de horas de trabajo productivo
completado por mecánicos y repuestos instalados en los vehículos que NO ha sido facturado
a los clientes y lo que éstas significan en dinero atado.
Se compone de 2 aspectos importantes:
1. Genuina: orden en proceso cuando la reparación sigue abierta y sigue habiendo trabajo
por realizar para terminar el trabajo.
2. Trabajo que ha sido completado pero todavía no ha sido facturado al cliente.
Cálculo:
Total USD en Ordenes de Trabajo de Taller
-----------------------------------------------------------------
Total USD Facturadas por Taller
Estándar: <10%

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3.1.2 Ordenes en Proceso
Posibles Acciones:
1. Investigar las razones comunes por las que los trabajos se mantienen incompletos.
Falta de piezas?
2. Pre-Plan de trabajo para el taller que asegure que los repuestos requeridos estén
disponibles y previstos, y que el técnico tenga suficiente tiempo para completar los trabajos.
3. Asegurarse que el trabajo este bien planificado, especialmente cuando sub-contratados
son requeridos.
4. Tratar de evitar transferencias de empleo de un turno de trabajo a otro.
5. Asegurarse de la buena comunicación entre la recepción y el supervisor del taller.
6. Asegurarse de la adecuada administración del sistema LDS/VDS
7. Controlar diariamente que las ordenes de reparación pendientes para ver si algunas
órdenes pueden ser cerradas y, si es necesario, ser facturadas en partes.
8. Asegurar una buena comunicación entre el taller y el empleado de costos para que las
facturas se efectúen con rapidez y sin errores.

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3.1.3 Productividad de Mano de Obra
Definición:
Este indicador muestra el nivel real de producción de los mecánicos de una empresa.
Este ratio significa que usted puede revisar la cantidad de horas que estuvieron
presentes en el taller, el porcentaje real de horas que ha sido posible facturar. Este
indicador no tiene ninguna relación con el destino real de la factura. Es lógico que sólo
las horas trabajadas por los productivos del taller sean tomadas en cuenta.
Cálculo:
Venta Neta de Mano de Obra en Horas
------------------------------------------------------------------------
Horas disponibles del personal productivo del Taller
Estándar:
El estándar internacional indica que se debe tener un mínimo de 95% de productividad
de mano de obra

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3.1.4 Compromiso de Entrega
Definición:
Este indicado revela el nivel de cumplimiento de los compromisos de fecha de entrega
del vehículo que asumimos con los clientes en el taller. Los estimados de fecha serán
más certeros cuanto más competente sea el asesor de servicio en términos técnicos, en
términos de coordinación y seguimiento.
Cálculo:
Número de Vehículos entregados en la fecha estimada
-----------------------------------------------------------------------------
Total Vehículos atendidos en el Taller
Estándar:
No más del 5% de los vehículos deberían ser entregados fuera de fecha.
La fecha estimada de entrega inicial de un vehiculo es registrada en el LDS al abrir una
orden, sin embargo éste puede ser modificada si otros factores harán que se retrasen los
trabajos: Este cambio debe ser informado al cliente oportunamente. Muchas veces es
más un tema de percepción y los motivos deben ser claramente informados al cliente.

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3.2.1 Grado de Servicio
Definición:
Este porcentaje indica el grado en que las demandas de los clientes se cumplen
inmediatamente desde el almacén del Concesionario. El LPA suministra este dato
semanalmente el cual debe ser cargado al Panel de Control manualmente.
Cálculo:
Número de picks en los últimos 12 meses [Repuestos cuyo stock cubra su demanda semanal] x 100
-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Número de picks total en los últimos 12 meses [Todos los repuestos]
Estándar:
Un grado de Servicio mayor a 90% es regularmente aceptable, sin embargo es ideal que el
concesionario mantenga un grado de servicio mínimo de 95%. Esto implica mantener un
stock básico de repuestos por cada modelo de vehiculo que opera en su zona de influencia,
los cuales no son susceptibles a devoluciones regulares de “Stock Inicial” considerados en el
acuerdo LPA.

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3.2.2 Indice de Rotación de Stock
Definición:
El índice de rotación describe el número de veces que el total del stock es vendido en su
totalidad (teóricamente) y renovado en el transcurso de un año. Se calcula para todos los
repuestos Volvo sean estos provenientes de órdenes automáticas o manuales. Toma
como base la venta estimada del Concesionario en los últimos 12 meses valorizada al
costo de reposición del Concesionario (Dealer Net).
Cálculo:
Total de ventas de los últimos 12 meses a Dealer Net
---------------------------------------------------------------------------------
Total del stock valorizado a Dealer Net
Estándar:
Para evitar tener capital inmovilizado en stock y ofrecer un buen grado de servicio a los
clientes, un IRS de entre 4.5 y 6.5 funciona de manera segura. Sin embargo es necesario
siempre analizar la composición de éste para optimizar el dinero atado, de esta manera se
puede llegar a valores entre 7 y 9 sin afectar el grado de servicio.

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- Perspectiva Procesos Internos -
Satisfacción Interna

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4.1.1 Indice de Satisfacción de Empleados
Definición:
Son aquellas percepciones de los trabajadores sobre la empresa (gerencias, ambiente
de trabajo, compañeros, etc.), que afectan a su rendimiento en el trabajo. Hay una
relación directa entre el ESI y ISC.
Cálculo:
La medición del Clima Laboral se realiza a través del VGAS (Volvo Group Attitude
Survey) que se lleva a cabo en Agosto de cada año. El VGAS es una herramienta de
mejora continua que nos ayuda a entender y mejorar el clima laboral interno.
Estándar:
Volvo ha establecido un valor estandar (Norma) para todas areas que se evaluan en la
encuesta (Respeto, Cooperación, Delegación, etc.)

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ESI vs. CSI
ESI = Employee Satisfaction Index (Satisfacción de Empleados)
CSI = Customer Satisfaction Index (Satisfacción de Clientes)

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Proveedor envía invitación
con el password a
Gerentes/Jefes
Gerentes/Jefes re-envian el mail a
su Grupo de Trabajo.
Empleados en el grupo de Trabajo
responden – Todos con el mismo
Passwrod
Respuestas son enviadas
al Proveedor – En Base de
datos
La Encuesta es cerrada -
calculos – crean reportes
Se analizan los resultadost
¿Razones para bajos
valores?
Crear Plan de Acción para
las mejoras
Proveedor envía mails con el
password para reportes a
Jefes/Gerentes
Jefes/Gerentes tienen una reunión
de “feedback” con sus grupos de
trabajo
Trabajar sobre las mejoras a
implementar

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Respeto 2 (C)
Cooperación 4 (C)
Delegación/ Influencia 4 (C)
Retroalimentación de Performance 3 (C)
Información/ comunicación Interna 6 (C)
Confianza* 6 (C)
Comprensión General 6 (C)
Objetivos 6 (C)
Desarrollo Individual 3 (C)
Fácil de Implementar 2 (C)
Planeamiento / Seguimiento 3 (C)
Temas del Personal y del entorno de trabajo 8
Actitud para el Cambio 5
13 Areas Preguntas 58 11 (C)
Areas
Claves
Otras
Areas

Volvo Peru
• Las áreas Claves (llave-Key) son áreas que inciden directamente
sobre la rentabilidad y el clima laboral y sus resultados deben ser
siempre observados y mejorados:
• Hay 11 preguntas cruciales (c) ESI en toda la encuesta, si los
resultados arrojan 10 Preguntas en verde, el indice ESI será 10/11 =
90.9
• 11 / 11 (c) = 100%
10 / 11 (c) = 91
09 / 11 (c) = 82
08 / 11 (c) = 73
Tener un ESI 100 % es bueno - Pero siempre se puede mejorar!!

Volvo Peru
No discutir sobre “detalles/Interior” hasta que la casa este OK!
“aire caliente” = Información/ comunicación Interna
Una casa sólida sobre bases sólidas luego podrá ser acondicionada con
accesorios”
”Aire
Caliente”
Retroalimentación de
Performance
Delegación/
Influencia
Respeto
Cooperación

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Encuesta VGAS
Rentabilidad Clima Laboral
The Volvo Way

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4.1.2 Porcentaje de personas con PBP
Definición:
El PBP (Personal Business Plan) es el Plan de Negocios Personal que los jefes/gerentes
desarrollan con sus colaboradores con objetivos y metas profesionales para un mejor
desempeño de los empleados en su trabajo.
Cálculo:
En la Plataforma de Competencias, se agenda una reunión entre el jefe y el empleado
para hablar sobre su desarrollo profesional así como ver y planificar necesidades de
entrenamiento. Esta reunión debe desarrollarse en un ambiente privado y bajo un clima
favorable para promover la retroalimentación en ambos sentidos.
Estándar: 100% de empleados con PBP

Volvo Peru
4.1.3 Nivel de Cumplimiento de Competencias
Definición:
Son las competencias que se poseen en relación a las competencias que se requieren
para desempeñar adecuadamente una función determinada.
Cálculo:
La Plataforma de Competencias es la herramienta para medir esto a nivel de personas,
departamentos, sucursales o grupos económicos. Las autoevaluaciones y evaluaciones
jefe-empleado que se realiza anualmente son el punto de partida para poder hacer las
comparaciones con las competencias definidas por VTC para cada posición de trabajo.
Estándar: 100%
Posibles Acciones:
Analizar los “gaps” de competencias y armar charlas o cursos especificos para aquellos
empleados que no tienen dichas competencias.

Volvo Peru
Competencia
Cargo
Al principio, 3 opciones:
1. Auto-estudio
2. Entrenamiento en el
Local de Trabajo
(en ambiente normal de
trabajo)
¡No es importante dónde ni cómo
se adquieren las competencias,
sino que ellas se encajen
con las exigencias del cargo!
Conclusión:
¡Demandas de competencias en vez
de demandas de cursos!
Training centre
3. Entrenamientos en los
Centros de Entrenamiento

Volvo Peru
Los entrenamientos deben ser tratados como un proceso, no apenas
como un evento aislado o no se lograrán los resultados apropiados
Las estadísticas muestran que:
• 10% de las personas aplican, por cuenta propia, los nuevos conceptos aprendidos
• 80% necesitan de acompañamiento
• 10% no lo aplican
El seguimiento es fundamental para que los entrenamientos sean efectivos.
¡El que no mide, no controla!!
Necesidad
identificada Entrenamiento EvaluaciónPráctica

Volvo Peru
Talleres
a) Formar 4 Grupos diversos (diferentes concesionarios) y analizar las
posibles acciones a tomar para mejorar los indicadores involucrados
en cada perspectiva:
1. Financiera
2. Clientes
3. Procesos Internos
4. Mejora Continua
b) Nombrar un representante de cada grupo para exponer los
resultados y fomentar el diálogo y más ideas de los otros grupos

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Conclusiones
todos

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Iniciando el Panel de Control
Cuatro pasos simples:
1. Ingreso de Datos y Metas
2. Ingreso de Resultados – Mensual
3. Análisis de Datos
4. Plan de Acción para logro de Objetivos

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a) Selecciona año / mes
b) Ingreso de Metas – 20 Indicadores
c) Descarga de Matrices
d) Ingreso de Metas de Resultados (ventas, compras, etc)
e) Carga de Potencial de Repuestos y Servicio
1. Ingreso de Datos

Panel de Control Volvo Peru - 20 KPI y Balanced Scorecard

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