Your SlideShare is downloading. ×
0
Direcció De Producció I Operacions I Tema Viii
Direcció De Producció I Operacions I Tema Viii
Direcció De Producció I Operacions I Tema Viii
Direcció De Producció I Operacions I Tema Viii
Direcció De Producció I Operacions I Tema Viii
Direcció De Producció I Operacions I Tema Viii
Direcció De Producció I Operacions I Tema Viii
Direcció De Producció I Operacions I Tema Viii
Direcció De Producció I Operacions I Tema Viii
Direcció De Producció I Operacions I Tema Viii
Direcció De Producció I Operacions I Tema Viii
Direcció De Producció I Operacions I Tema Viii
Direcció De Producció I Operacions I Tema Viii
Direcció De Producció I Operacions I Tema Viii
Direcció De Producció I Operacions I Tema Viii
Direcció De Producció I Operacions I Tema Viii
Direcció De Producció I Operacions I Tema Viii
Direcció De Producció I Operacions I Tema Viii
Direcció De Producció I Operacions I Tema Viii
Direcció De Producció I Operacions I Tema Viii
Direcció De Producció I Operacions I Tema Viii
Direcció De Producció I Operacions I Tema Viii
Direcció De Producció I Operacions I Tema Viii
Direcció De Producció I Operacions I Tema Viii
Direcció De Producció I Operacions I Tema Viii
Direcció De Producció I Operacions I Tema Viii
Direcció De Producció I Operacions I Tema Viii
Direcció De Producció I Operacions I Tema Viii
Direcció De Producció I Operacions I Tema Viii
Direcció De Producció I Operacions I Tema Viii
Direcció De Producció I Operacions I Tema Viii
Direcció De Producció I Operacions I Tema Viii
Direcció De Producció I Operacions I Tema Viii
Direcció De Producció I Operacions I Tema Viii
Direcció De Producció I Operacions I Tema Viii
Direcció De Producció I Operacions I Tema Viii
Direcció De Producció I Operacions I Tema Viii
Direcció De Producció I Operacions I Tema Viii
Direcció De Producció I Operacions I Tema Viii
Direcció De Producció I Operacions I Tema Viii
Direcció De Producció I Operacions I Tema Viii
Direcció De Producció I Operacions I Tema Viii
Direcció De Producció I Operacions I Tema Viii
Direcció De Producció I Operacions I Tema Viii
Direcció De Producció I Operacions I Tema Viii
Direcció De Producció I Operacions I Tema Viii
Direcció De Producció I Operacions I Tema Viii
Direcció De Producció I Operacions I Tema Viii
Direcció De Producció I Operacions I Tema Viii
Direcció De Producció I Operacions I Tema Viii
Direcció De Producció I Operacions I Tema Viii
Direcció De Producció I Operacions I Tema Viii
Direcció De Producció I Operacions I Tema Viii
Direcció De Producció I Operacions I Tema Viii
Direcció De Producció I Operacions I Tema Viii
Direcció De Producció I Operacions I Tema Viii
Direcció De Producció I Operacions I Tema Viii
Direcció De Producció I Operacions I Tema Viii
Direcció De Producció I Operacions I Tema Viii
Direcció De Producció I Operacions I Tema Viii
Direcció De Producció I Operacions I Tema Viii
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×

Thanks for flagging this SlideShare!

Oops! An error has occurred.

×
Saving this for later? Get the SlideShare app to save on your phone or tablet. Read anywhere, anytime – even offline.
Text the download link to your phone
Standard text messaging rates apply

Direcció De Producció I Operacions I Tema Viii

873

Published on

Published in: Education, Business, Technology
0 Comments
0 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

No Downloads
Views
Total Views
873
On Slideshare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
2
Actions
Shares
0
Downloads
0
Comments
0
Likes
0
Embeds 0
No embeds

Report content
Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
No notes for slide

Transcript

  • 1. Direcció de Producció i Operacions I Tema VIII: Just in Time (JIT)
  • 2. Just-In-Time i Producció Ajustada • Just-In-Time (JIT) és una filosofia de continua i forçada resolució de problemes que permet la Producció Ajustada (El que vol el client, en el moment en que ho vol, sense cap forma de malbaratament) • La Producció Ajustada (Lean Production) és un concepte que implica la eliminació de totes les activitats que no afegeixen valor a la cadena de subministrament. • A la pràctica, JIT i producció ajustada es consideren intercanviables i com la integració d’una filosofia i unes tècniques dissenyades per a millorar el rendiment.
  • 3. Els orígens del JIT • El JIT neix de la confluència de tres grans factors: – El rol creixent de producció a l’estratègia de l’empresa derivat de la necessitat d’incrementar la qualitat i la flexibilitat – Els punts febles del MRP com a principal eina de gestió del flux de materials a l’empresa – L’entorn empresarial al Japó i les seves especificitats
  • 4. El rol creixent de producció a l’estratègia de l’empresa (1) • A les empreses occidentals producció era sovint absent a l’elaboració dels plans estratègics degut a un doble problema: Manca de visió Aïllament i manca de integral del negoci visió empresarial per per part de la part dels directius de gerència producció
  • 5. El rol creixent de producció a l’estratègia de l’empresa (2) - Mercats saturats - Cicles de vida del - Requeriments de producte més curts flexibilitat cada Per sobreviure, les -Gran diversitat de vegada més grans Reconeixement del empreses models - Evolució d’alta paper central de necessitaven - Clients més qualitat a qualitat producció a la millorar exigents en qualitat total millora de la constantment la i servei - Costos operatius competitivitat seva competitivitat - Gran variació en cada vegada més les preferències baixos dels consumidors
  • 6. Variables Competitives i influencia del JIT • COST – El JIT redueix el cost de producció • QUALITAT – El JIT evita el malbaratament, entre el que destaca la manca de qualitat • SERVEI – El JIT requereix assolir unes condicions de servei mitjançant una planificació tipus MRP • FLEXIBILITAT – El JIT incrementa la velocitat de resposta a qualsevol canvi del mercat • INNOVACIÓ – El JIT impulsa la reducció dels terminis de desenvolupament dels productes i contribueix a assolir-la
  • 7. The Japanese Pac-Man Tèxtil Acer Automòbil Electrònica Ordinadors Construcció de Consum Xips Naval Micro- processadors 1950 1960 1970 1980 1990 Qualitat Flexibilitat
  • 8. Estructura empresarial al Japó • Al Japó hi trobem dos tipus d’empreses: – Les grans corporacions industrials (Toyota, Matsushita, Kawasaki, ...) a les que s’aplica tot el que explicarem sobre el JIT. – Un entramat de petites i mitjanes empreses que subministren les anteriors amb nivells salarials molt inferiors i pitjors condicions de treball.
  • 9. L’empresa Japonesa i el seu entorn Entorn Empresa • Manca de Recursos Naturals que obliga a • Per poder competir amb occident, han de importar matèries primeres i aliments produir articles de: Implica un desavantatge amb respecte a - Alt valor afegit occident en termes de cost de les - Alta qualitat matèries primeres - Amb costos de producció menors • Japó és un país que no ha tingut invasions • Unió entre empresa i treballadors i per tant te una raça homogènia i amb - Ocupació de per vida consciència de grup: - Sindicats d’empresa - Amb sentit de igualtat (autopercepció - No discriminació entre obrers i empleats com a classe mitjana) - Grans possibilitats de promoció pels - Desitjos de millora i diligència al treball treballadors - Alta capacitat i habilitat pel treball - Harmonia i consens a la presa de resultat d’un alt nivell de formació i del decisions desig de millora Possibilitat de desenvolupament de les - La vida diària està centrada al treball capacitats dels treballadors fins el seu grau màxim
  • 10. La Gestió del Flux de Materials • Anys 60: Arribada de l’ordinador a la indústria. Apareixen els primers mòduls de Software per la millora de la Gestió de Producció (Gestió d’Inventaris amb mètode de Wilson) • Inici dels 70: MRP I – Gestió de la demanda dependent • Finals dels 70: MRP I evoluciona cap a MRP II • Anys 90: Sistemes de Gestió de la Cadena de Subministrament i Intercanvi d’informació amb clients i proveïdors
  • 11. Els Punts Febles de l’MRP • No inclou el concepte de Qualitat Total • Encara que la involucració de totes les persones de l’empresa es desenvolupa a l’MRP II, no queda establerta i es limita només a Planificació, Compres i l’estructura de la línia de producció • No estava assumida la situació de que el mercat fixa el preu i l’única manera d’obtenir beneficis es eliminar completament el malbaratament: – Abans: Preu Cost + Benefici = Preu Venda – Ara: Preu Venda – Preu Cost = Benefici • La filosofia de l’MRP era “gestionar la complexitat”, no reduir-la per aconseguir la simplicitat en fabricació
  • 12. Desenvolupaments en Producció i JIT
  • 13. Desenvolupament del Concepte del JIT • Els tres principals impulsors del Sistema son Taiichi Ohno, Eiichi Toyoda i Shigeo Shingo a Toyota • Shigeo Shingo l’anomena JIT quan publica en anglès “El Sistema de Producció de Toyota” a principis dels 70 • A partir de la primera crisi del petroli (1973) el concepte de JIT s'estén a altres empreses japoneses que va a aprendre a Toyota les seves tècniques de producció (Kawasaki, Honda, Nissan, Sony, ...)
  • 14. Internacionalització del JIT • A occident es comença a conèixer el JIT a partir de les publicacions del Professor Schonberger que conceptualitza el JIT al seu llibre “Japan Manufacturing Techniques” l’any 1982
  • 15. L’ideal del JIT • Estoc 0 • Lots 1 • Flexibilitat ∞ Temps Temps Temps Temps espera canvi Procés transport • Termini Fabricació • Malbaratament = 0
  • 16. Aspectes clau del JIT (Harrison, 1992) • Eliminació del malbaratament (no es tracta de traslladar-lo sinó d’eliminar-lo definitivament) • Implicar tots els empleats (a tots els nivells i en tots els llocs de la organització) • Millora contínua (Kaizen)
  • 17. Implicació de Tots • JIT busca crear una nova cultura en la que s’anima a tots els empleats a contribuir a la millora contínua a través de la generació d’idees per a la millora i de dur a terme diferents funcions. • Per aconseguir aquest nivell d’implicació, l’organització donarà formació al personal en una àmplia varietat d’àrees, incloent tècniques com el control estadístic de processos i tècniques més generals de resolució de problemes.
  • 18. Millora Contínua • La millora contínua o Kaizen, el seu terme en japonès, es una filosofia que creu què és possible aconseguir els ideals del JIT mitjançant un flux de millores a través del temps. • Principis per a implementar la millora contínua: – Crear una consciència de millora. No acceptar que l’actual manera de fer les coses es necessàriament la millor. – Tornar i tornar a provar-ho. No buscar la perfecció immediata sinó moure’s cap a l’objectiu mitjançant petites millores, buscant errors mentre avança. – PENSAR. Arribar a les causes reals del problema – preguntar ¿perquè? Cinc vegades. – Treball en equips. Fer servir les idees de diferents persones per confrontar noves formes de fer. – Reconèixer que la millora no té límits. Tenir per costum el buscar sempre millors maneres de fer les coses.
  • 19. Els Set Malbarataments • Sobreproducció Una perspectiva més • Esperes amplia suggereix que altres recursos com • Transports energia I aigua també es malbaraten, així • Estocs com es parla de la infrautilització de les • Moviments innecessaris habilitats I capacitats • Operacions no optimitzades del personal com el vuitè malbaratament • Productes defectuosos
  • 20. Els Set Malbarataments als Serveis • Espera per part dels clients, esperant pel servei, pel lliurament, en cues, per una resposta, no rebent el servei com es va prometre • Duplicació: Havent de tornar a introduir dades, repetint informacions i responent a les mateixes preguntes provinents de diferents departaments a la mateixa organització • Moviments innecessaris: Fent cua diverses vegades, pobra ergonomia a l’entorn del servei • Comunicació confusa i els malbarataments de buscar aclariments • Inventari incorrecte: Manca de estoc, no poder aconseguir exactament el que es requereix, substituir productes o serveis • Pèrdua d’oportunitat de retenir o guanyar clients, establint una bona comunicació amb els clients, ignorant-los, tractant-los amb antipatia i mala educació • Errors a la transacció del servei, defectes del producte al paquet producte/servei, productes perduts o danyats
  • 21. Tècniques per reduir el Malbaratament • Sistemes de Producció Pull • Reducció de la Variabilitat • Adaptació del Lay-Out al JIT • Incrementar la flexibilitat • Reducció de la grandària dels Lots • Manteniment Preventiu Total (TPM)
  • 22. Sistemes de Producció Push i Pull • A un sistema de producció push (empènyer), una programació “empeny” l’ordre de treball a les màquines, la qual es llavors,un cop elaborada, passada al següent centre de treball (Figura 1). • A la Figura 1 els materials (M1) i les ordres de producció (O1) son ‘empeses’ a l’etapa de producció 1. • L’etapa de producció 1 produeix llavors material per a l’etapa de producció 2 i el cicle es repeteix a través de les diferents etapes de producció. • A cada etapa de producció, es guarda un estoc de reserva “buffer” (B1, B2 etc.) per assegurar que si falla qualsevol fase de producció, llavors la fase de producció següent no es quedarà sense material. • Quant més alts siguin els estocs buffer a cada estació de la línia, més problemes poden ocórrer sense que la producció de la línia es vegi parada per falta de material.
  • 23. Figura 1: Sistema de Producció Push
  • 24. Sistema de Producció Pull • A un sistema Pull (Figura 2) el procés comença amb una ordre de producte acabat (p.e. cotxe) a la darrera fase de la línia de producció (O1). • Això desencadena una ordre per als components d’aquest article(O2), la qual a la seva vegada provoca una ordre per als components d’aquests components (O3). • El procés es repeteix fins a la primera etapa de producció i el material flueix pel sistema amb un enfocament d’arrastre (“pull”). • Utilitzant el sistema pull, el sistema de producció produeix output a cada etapa només en resposta a la demanda i elimina la necessitat d’estocs de reserva (buffer).
  • 25. Figura 2: Sistema de Producció Pull
  • 26. Reducció de la Variabilitat  Els sistemes JIT requereixen que els directius redueixin la variabilitat causada tant per factors interns com externs  La variabilitat es qualsevol desviació del procés òptim  L’estoc amaga la variabilitat, però no l’elimina  Menys variabilitat resulta en menys malbaratament
  • 27. Causes de la Variabilitat 1. Els empleats, les màquines i els proveïdors produeixen unitats que no compleixen els estàndards, estan en retard o no estan en les quantitats adequades 2. Els dissenys d’enginyeria o les especificacions no son acurades 3. El personal de Producció tracta de produir abans que els dissenys o les especificacions s’hagin completat 4. No coneixem les necessitats dels clients
  • 28. Reducció de la Variabilitat Nivell d’Inventaris Aturades del Rebuig Procés Temps Problemes de Canvi de Qualitat Lliuraments retardats L’inventari amaga els problemes
  • 29. Reducció de la Variabilitat Nivell d’Inventaris Aturades Rebuig del Procés Temps Problemes de Canvi de Qualitat Lliuraments retardats La reducció gradual de l’inventari fa aparèixer problemes, permetent d’identificar-los i eliminar-los
  • 30. Adaptació del Lay-Out al JIT Reduir el malbaratament degut al moviment Tàctiques de Layout Crear cèl·lules de treball per famílies de productes Incloure un gran nombre d’operacions a un àrea petita Minimitzar la distància Dissenyar poc espai per a estocs Millorar la comunicació entre els empleats Fer servir dispositius poka-yoke Crear equipaments flexibles o movibles Formar als empleats en altres tècniques per afegir flexibilitat
  • 31. Reducció de la distància  S’està substituint grans lots i llargues línies de producció d’un sol propòsit per petites cèl·lules flexibles  Sovint aquestes tenen forma d’U per escurçar els camins i millorar la comunicació  Sovint fan servir conceptes de tecnologies d’agrupament (Agrupar les peces que tenen alguna semblança, sigui de forma, procés, grandària o funció)
  • 32. Incrementar la flexibilitat  Les cèl·lules es dissenyen per poder ser reestructurades si canvien els volums o els dissenys  El concepte es pot aplicar en entorns d’oficina igual que a les instal·lacions productives  Facilita la millora tant del producte com del procés
  • 33. Impacte en els empleats  Els empleats es formen en totes les tasques per millorar la flexibilitat I l’eficiència  La millora de les comunicacions facilita la difusió d’informació important sobre el procés  Amb poc o gens inventari buffer fer- ho be al primer intent es crític
  • 34. Inventaris L’inventari es redueix al mínim nivell necessari per mantenir les operacions funcionant Tàctiques d’Inventaris pel JIT Fer servir un sistema pull per moure els estocs Reduir la grandària dels lots Desenvolupar sistemes de lliuraments just-in-time amb els proveïdors Lliurar els productes directament al lloc d’ús Executar d’acord amb la programació Reduir els tems de preparació Fer servir tecnologies d’agrupament (Group Technology)
  • 35. Reduir la grandària dels lots Q1 Si el lot mitjà es 200 inventari mig serà 100 200 – Inventari Q2 Si el lot mitjà es 100 l’inventari mig serà 50 100 – Temps
  • 36. Reduir la grandària dels lots  La situació ideal es tenir lots d’una unitat arrastrats d’un procés cap el següent  Sovint no es possible  Es pot fer servir l’anàlisi del lot òptim per calcular el cost (i en conseqüència el temps) de preparació desitjat  Dos canvis clau  Millorar la manutenció del material  Reduir el temps de preparació
  • 37. Exemple de grandària de lot D = Demanda anual = 400.000 unitats d = Demanda diària = 400.000/250 = 1.600 per dia p = Ritme de producció diari = 4.000 unitats Q = Lot òptim desitjat = 400 Estoc Màxim = Q x (1- d/p) (estocs amb producció) H = Cost de possessió = 20 € per unitat i any S = Cost de preparació (a determinar) 2DS 2DS Q= Q2 = H(1 - d/p) H(1 - d/p) (Q2)(H)(1 - d/p) (3.200.000)(0,6) S= = = 2,40 € 2D 800.000
  • 38. Reducció de costos de preparació Suma de costos de Cost de possessió possessió i preparació Cost T1 Corbes de costos de preparació (S1, S2) T2 S1 S2 Grandària del Lot
  • 39. Reducció de costos de preparació  Costos de preparació alts suposan grans lots  Reduir els costos de preparació redueix la grandària del lot i en conseqüència l’estoc mig  Els costos de preparació poden ser reduits mitjançant la preparació abans de l’aturada I el canvi
  • 40. Reducció del temps de preparació Temps de preparació inicial 90 min — Separar la preparació entre preparació prèvia i preparació real, fent el màxim d’activitats possible amb Pas 1 la màquina/procés en marxa (estalvi de 30 minuts) 60 min — Moure els materials més a prop i Pas 2 millorar la seva manutenció (estalvi de 20 minuts) 45 min — Estandarditzar i millorar Pas 3 les eines (estalvi de 15 minuts) 25 min — Fer servir sistemes d’ajust d’un sol toc Pas 4 per eliminar ajusts (estalvi de 10 minuts) 15 min — Formar els operaris i estandarditzar els 13 min — Pas 5 procediments de treball (estalvi 2 minuts) Repetir el cicle fins arribar a un temps — de preparació inferior al minut
  • 41. Manteniment Preventiu Total (TPM) • Te per objectiu anticipar les avaries dels equips mitjançant un programa de manteniment rutinari que no només ajudarà a reduir les mateixes, sinó també a reduir els temps d’aturada i allargar la vida dels equips • TPM compren les següents activitats: – Activitats de manteniment habituals com greixats, pintura, neteja i inspecció. Aquestes activitats son realitzades normalment per l’operari a objecte de prevenir el deteriorament de l’equip – Inspeccions periòdiques per valorar la condició de l’equip a objecte d’evitar avaries. Aquestes inspeccions habitualment son realitzades a intervals regulars de temps per l’operari de la màquina o per personal de manteniment – Reparacions preventives, degudes al deteriorament de l’equip, però abans de que ocorri una avaria. Normalment les realitza el personal de manteniment encara que idealment les haurien de fer els operaris
  • 42. Control Visual • El control visual s’utilitza per facilitar el treball de millora contínua • La visibilitat s’aconsegueix a través del que s’anomenen les cinc Ss (seiri, seiton, seiso, seiketsu, shitsuke), que podríem traduir aproximadament per organització, ordre, neteja, manteniment i disciplina • Per aconseguir aquests factors, les mesures de visibilitat inclouen senyals andon (llums de colors), sistemes de control com el kanban i gràfics de rendiment tals com els gràfics de Control Estadístic de Processos (Statistical Process Control - SPC)
  • 43. Programació  Els programes s’han de comunicar a dins I a for a de l’organització  Anivellar els programes  Processar lots petits i frequents  Congelar els programes ajuda a l’estabilitat  Kanban  Senyals que fem servir a un sistema pull
  • 44. Programar en lots petits Enfocament d’ús de materials A A B B B C A A B B B C Enfocament de grans lots A A A A A A B B B B B B B B B C C C Temps
  • 45. Sistema de Produccció Kanban • Una possibilitat per implementar un sistema pull es mitjançant un sistema de producció kanban (paraula japonesa que significa “targeta” o “senyal”) • Cada kanban subministra informació sobre la identificació del material/component, de la quantitat de material/component que es transporta en un contenidor i de les estacions de treball precedent i següent • Per si mateixos, els Kanbans no subministren el programa de producció, però sense ells la producció no es pot realitzar ja que ells autoritzen la producció i el moviment de material a través del sistema pull. • Els Kanbans no necessiten ser una targeta, però han de ser alguna cosa que pugui ser fet servir com un senyal per producció, tal i com una àrea quadrada acolorida o marcada
  • 46. Kanban 1. L’usuari agafa un contenidor de grandària estandard. Si arriba al senyal el deixa a l’arbre de senyals 2. Producció veu el senyal a l’arbre de senyals com una autorització per reomplir la ubicació Senyal als contenidors Ubicació marcada amb el codi de l’article
  • 47. Més Kanban  Quan el productor i l’usuari no tenen contacte visual, es pot fer servir una targeta  Quan el productor i l’usuari tenen contacte visual, es pot fer servir un llum o bandera o simplement un espai buit al terra  Com que es poden necessitar diferents components, es poden fer servir diferents tècniques Kanban
  • 48. Més Kanban  Habitualment cada targeta controla una quantitat específica de peces  Es poden fer servir diferents sistemes de targetes quan hi ha diverses peces o diferents grandàries de lot  Les targetes Kanban proporcionen un control i una limitació directes de la quantitat de inventari en curs entre cèl·lules
  • 49. Més Kanban  En un sistema MRP, el programa es pot interpretar com una autorització de producció i el kanban com un sistema pull que inicia la producció real  Si hi ha un àrea d’emmagatzemament pròxim, es pot fer servir un sistema amb dues targetes, una circulant entre l’usuari i el magatzem i l’altre entre el magatzem i el productor
  • 50. Senyals Kanban Kanban Productes Comanda acabats client Cèl·lula treball Enviament Proveïdor Kanban Muntatge Kanban Matèria final Primera Kanban Kanban Sub - Proveïdor muntatge Peces Kanban Comprades
  • 51. El nombre de targetes o contenidors  Necessitem saber el lead time per produir un contenidor de peces  Necessitem saber l’estoc de seguretat necessari Demanda durant Estoc lead time + seguretat Nombre de kanbans = Grandària del contenidor
  • 52. Exemple nombre de Kanbans Demanda diària = 500 pastissos Lead Time Producció = 2 dies (Temps espera + Temps manutenció materials + Temps procés) Estoc de seguretat = 1/2 dia Grandària contenidor = 250 pastissos Demanda durant lead time = 2 dies x 500 pastissos = 1.000 1.000 + 250 Nombre de kanbans = 250 =5
  • 53. Avantatges del Kanban  Només permet una quantitat limitada de producte faltant o endarrerit  Els problemes son evidents immediatament  Posa pressió a les següents etapes en els aspectes dolents dels estocs  Els contenidors estandarditzats redueixen el pes, els costos de disposició, l’espai desaprofitat i el treball
  • 54. Qualitat  Hi ha una relació molt estreta  El JIT retalla els costos d’obtenir bona qualitat perquè posa de relleu la mala qualitat  Al reduir els lead times, els problemes de qualitat es detecten abans  Millor qualitat suposa menys buffers y permet de fer servir sistemes JIT més simples
  • 55. Tàctiques JIT per la Qualitat Fer servir el control estadístic de processos Capacitar els empleats Dissenyar mètodes a prova d’error (poka- yoke, llistes de comprovació, etc.) Identificar la mala qualitat amb petits lots Just a Temps Proporcionar feedback immediat
  • 56. Capacitació dels Empleats  Els empleats capacitats aporten el seu coneixement i compromís a les operacions diàries  Algunes tasques tradicionalment de gestió es poden assignar als empleats capacitats  La formació multifuncional i la reducció de les classificacions poden enriquir els llocs de treball  Les empreses es beneficien del compromís dels empleats capacitats
  • 57. Proveïdors  Existeix una associació JIT quan un comprador i un proveïdor treballen junts per eliminar el malbaratament i reduir els costos  Els quatre objectius d’una associació JIT son:  Eliminació d’activitats innecessàries  Eliminació d’inventari a les plantes  Eliminació d’inventari en trànsit  Eliminació de proveïdors mediocres
  • 58. Associacions JIT Proveïdors Pocs proveïdors Proveïdors propers Repetir negocis amb els mateixos proveïdors Ajudar els proveïdors a esdevenir i mantenir-se competitius en preu Limitar les ofertes competitives principalment a les noves compres Resistir-se als impulsos d’integració vertical i a la subsegüent reducció del negoci del proveïdor Encoratjar els proveïdors a estendre el JIT a les compres als seus proveïdors
  • 59. Associacions JIT Quantitats Compartir les previsions de vendes Lliuraments freqüents de lots de petites quantitats Contractes a llarg termini Paperassa mínima per llençar les comandes(EDI o Internet) Mínima o cap variació permissible de quantitats i durades (caducitats) Empaquetat pel proveïdor en quantitats exactes Reducció de la grandària dels lots de producció del proveïdor Table 16.2
  • 60. Associacions JIT Qualitat Imposició d’especificacions de producte mínimes als proveïdors Ajudar als proveïdors a aconseguir els requeriments de qualitat Intenses relacions entre els equips d’assegurament de qualitat de comprador i proveïdor Els proveïdors fan servir poka-yoke i gràfics de control de procés Table 16.2
  • 61. Associacions JIT Enviaments Programar l’arribada de càrregues Guanyar control fent servir mitjans de transport i magatzematge propietat de l’empresa o subcontractats per ella Ús de Notificacions Avançades d’Enviament (ASN – Advanced Shipping Notifications) Table 16.2

×