Kaos pdf.kapitel 1 og 2
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×
 

Kaos pdf.kapitel 1 og 2

on

  • 2,496 views

På kanten af kaos - kunsten at være en karismatisk leder.

På kanten af kaos - kunsten at være en karismatisk leder.

Forfatter: Jesper Koch

Statistics

Views

Total Views
2,496
Views on SlideShare
2,247
Embed Views
249

Actions

Likes
1
Downloads
27
Comments
0

5 Embeds 249

http://kantenafkaos.dk 118
http://www.kantenafkaos.dk 57
http://www.bricksite.com 41
http://www.linkedin.com 32
http://pinterest.com 1

Accessibility

Categories

Upload Details

Uploaded via as Adobe PDF

Usage Rights

© All Rights Reserved

Report content

Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
  • Full Name Full Name Comment goes here.
    Are you sure you want to
    Your message goes here
    Processing…
Post Comment
Edit your comment

Kaos pdf.kapitel 1 og 2 Kaos pdf.kapitel 1 og 2 Document Transcript

  • PÅ KANTEN AFKAOS
  • JESPER KOCHPÅ KANTEN AFKAOS KUNSTEN AT VÆRE EN KARISMATISK LEDER FORLAGET SAXO
  • på kanten af kaoskunsten at være en karismatisk leder© Forlaget SAXO & Jesper KochISBN: 978-87-7081-038-8Design & DTP: 2Krogh AS, HøjbjergSkrift: 9/12 Cronos ProPapir: 80 g Munken Premium CreamTryk og bogbind: Clausen & Bosse, LeckFotosside 96: Christian Stadil: Tilladelse givet af fotograf Daniel Karlsonside 139: Rane Willerslev: Tilladelse givet af fotograf Hans Christian Jacobsenside 178: Lars Kolind: Billede fra Grunfos’ hjemmeside (free download)side 185: Alfred Josefsen: Tilladelse givet af fotograf Steen Brogaardside 192: Charlotte Gueniau: Tilladelse givet af fotograf Joachim Wichmannside 244: Pål Thore Krosby: Privatfoto med tilladelse fra Pål Thore Krosbyside 263: Lars Larsen: Billede fra JYSK hjemmeside (free download)
  • INDHOLDPROLOG 7En model tager form . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12Hvordan ser det ud i de danske virksomheder? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 151 ET PARADIGMESKIFT 19Vi står midt i et vadested . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20De nye bevægelser . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 302  HVAD ER KARISMATISK LEDERSKAB?  41Medfødt personlighed eller tillært evne? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42Et nyt ledelsesparadigme ser dagens lys . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44Hvad er sammenhængen mellem empati og karisma? . . . . . . . . . . . . . . . . . 48Positiv karisma versus negativ karisma? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54Karismatisk lederskab – defineret . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 643 PEOPLE RELIGION 69Hvad er People Religion? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69Den fælles vision . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73Missionering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 774  KUNSTEN AT KUNNE LEDE PÅ KANTEN AF KAOS  87Sommerfugle-effekten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87Feedback- loops . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89People Religion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93Mental kontrol . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95Tiltrækningsloven . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97Tillid og (selv)ledelse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101Turbulens og usikkerhed . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111En ny form for effektivitet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1165  UDEN ENERGI HAR DU INGENTING  121Emotionel Energi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123Emotionel intensitet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 135 5
  • 6 PASSION + PRACTISE = PERFORMANCE  14110.000 timers reglen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1417 PASSION + MENING = FLOW  149Passion og mening . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 149Passion og flow . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 157Den fælles passion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1688 MISSIONERING 173Social smitte, som ledelsesdisciplin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 173Case 1  Lars Kolind: People First . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 175Case 2  Alfred Josefsen: It’s all about people . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 184Case 3  Charlotte Gueniau: People Care – We Care . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1909  ENGAGEMENT OG COMMITMENT  2013S – Modellen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20110  FRA „PISK ELLER GULEROD“ TIL „BRÆNDENDE ØNSKE“  207Pisk eller gulerod . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 208Det brændende ønske . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21711  FRA BURNING PLATFORM TIL FIREWALKING  223Burning Platform . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 224Firewalking . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 228Case 4  Pål Thore Krosby . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24312 CAMPFIRE  257Hvad er Campfire? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 257Case 5  Lars Larsen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 261“Zen-mind” . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 268Involvering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 273En ny rollemodel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27713  UDVIKLING AF FREMTIDENS LEDER  283Hvorfor? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 284Hvordan ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 287Det handler om at bringe sig fra én tilstand til en anden . . . . . . . . . . . . . . . 293LITTERATUR 3096 PÅ KANTEN AF KAOS
  • PROLOG „Så meget af det, vi kalder management, består i at gøre det besværligt for mennesker at arbejde.“ – Peter DruckerRESUMÉ  Kravene til ledelse accelereres lige nu med 100 km/t., mens vores evne til at omstille os til disse krav maksimalt accele- reres med 5 km/t. Hvis vi skal øge omstillings­ astigheden, h innovationen og dermed konkurrencekraften i Danmark, har vi brug for et ledelsesmæssigt paradigmeskift, der in- debærer, at vi forlader de antagelser og principper, der skabte resultater i industrisamfundet. Fremtidens ledere bør ikke alene uddannes og udvikles til at tage beslutnin- ger i en stabil og forudsigelig verden, men også lære at lede på kanten af kaos, hvor intet er forudsigeligt, men hvor alting er præget af turbulens og usikkerhed.   Min drøm med bogen er derfor, at endnu flere ledere forlader tanken om, at resultater skabes gennem hierar- kier, bureaukratiske systemer og detail-kontrol.   Min drøm er, at endnu flere ledere inspireres til at vi- dereudvikle deres karismatiske lederskab, sådan at resul- tater skabes gennem mennesker og sammen med men- nesker.   Min drøm er, at øge erkendelsen af at de mest moti- verede og mest præsterende mennesker ikke er dem, der drives frem af bonus, pligt eller et ønske om status og pre- stige. De mest succesfulde mennesker er dem, der er dre- vet af nogle stærke indre værdier, en professionel passion, et brændende ønske og en meningsfuld vision om at gøre en positiv forskel i verden. Det er essensen af denne bog. prolog 7
  • Hvorfor er jamaicaneren Usain Bolt1 verdens hurtigste mand på 100 me-ter? Er det fordi, han er født med en særlig kraftfuld krop? Er det fordi, hansimpelthen bare er født med et exceptionelt talent, der hæver ham langtover sine konkurrenter? Eller er det fordi, han har en stærkere psyke, så hanbedre kan klare presset, når det virkelig gælder? Det er formentlig en sær-lig kombination af mange egenskaber, der bringer Bolt ind i den absolutteverdensklasse. Men hvorfor er Bolt så ekstremt meget bedre, end dem hankonkurrerer med, som formentlig har nogenlunde det samme potentialefor præstation? Bolt forbedrede f.eks. sin egen verdensrekord på 9,69 se-kunder til utrolige 9,58 sekunder, på trods af at han ikke fik den perfektestart. Han var bagefter, men på de sidste 30 meter rykkede han eksplosivtog kom i mål 13 hundrededele af et sekund foran Tyson Gay fra USA. Nårsportsatleter skaber sådanne magiske øjeblikke og exceptionelle præstatio-ner, er det måske et udtryk for, at de har en særlig „x-faktor“, som konkur-renterne ikke har i samme grad. På samme måde kan man også stille spørgsmålet: Hvorfor er nogleledere mere succesfulde end andre? For mig at se er det lige så meningsløstat sige at management er vigtigere end leadership eller omvendt, som deter at sige, at Bolt enten vinder på grund af sine muskler eller sin psyke. SomJohn Kotter siger, så er der snarere tale om to typer af færdigheder, som en-hver leder bør mestre, hvis han skal være succesfuld. Management (ledelse)vedrører aktiviteter, som f.eks.: 1 Planlægning og budgettering 2 Organisering og bemanding 3 Styring og problemløsningLeadership (lederskab) vedrører aktiviteter, som f.eks.: 1 Udvikling af en vision for fremtiden 2 Kommunikation af retning 3 Motivation og inspiration2Kotter er imidlertid primært interesseret i at beskrive forskellige leder­rollerog opgaver, men uden at foretage en dybere analyse af, hvad der kunnetænkes at karakterisere den „x-faktor“, der gør, at nogle ledere præsterermarkant bedre end andre ledere. Et specifikt fokus på fænomenet leder­karisma kan således være ganske interessant i forhold til at komme nær-mere en forståelse af denne x-faktor.1 Usain St. Leo Bolt, født. 21. august 1986. Femdobbelt verdensmester og tredobbelt OL guldvinder. Han har verdensrekorden på distancerne 100 meter og 200 meter sprint, samt 4 x 100 meter stafet.2 Kotter, 1990: 4-6.8 PÅ KANTEN AF KAOS
  • Asger Aamund, som efter eget udsagn, har ansat op mod 80 direk-tører i sine virksomheder, mener f.eks., at de to vigtigste egenskaber hosen succesfuld leder er karisma og empati. Karisma, siger han, er evnen tilat trænge igennem kommunikationsfilteret og fastholde opmærksomhe-den over lang tid, mens empat,i er evnen til at sætte sig i en andens sted.Aamund understreger, at netop evnen til at skabe resultater gennem andremennesker øges i takt, med det lederansvar man får: „Jo mindre lederansvar du har, jo mere kan du skabe resultater gennem din faglighed. Men det er usandsynligt, at du overhovedet kommer til tops, hvis du ikke besidder indsigt i – og interesse for andre mennesker. Når du er topleder, kan du ikke tillade dig at favorisere én bestemt faglighed. Det handler om at samle de dygtigste mennesker omkring sig og få dem til at arbejde sammen som et team.“Aamunds opskrift på succes er derfor relativt simpel: „Sørg for, at medarbejderne får succes, så får du det også selv.“For at „syreteste“ Aamunds påstand om karismaens betydning for lederensgennemslagskraft, oprettede jeg en „poll“ på www.linkedin.com, hvor jegstillede ledere og professionelle følgende spørgsmål:Hvor meget betyder karisma for en leders personlige gennemslagskraft ogevne til at skabe resultater gennem mennesker?Resultatet blev, at 80 % tillagde karisma stor betydning, hvoraf 42 % tillagdekarisma meget stor betydning. Kun 2 % tillagde ikke karisma nogen betyd-ning3.Hvad siger forskningen?Bud Haney & Jim Sirbasku har netop offentliggjort den hidtil største un-dersøgelse af ledelseskarisma, hvor 400.000 medarbejdere vurderede de-res nærmeste leder (40.000 ledere). Konklusionen af undersøgelsen blev: „Karismatiske ledere skaber og vedligeholder et arbejdsmiljø, hvor mennesker er emotionelt og intellektuelt „committede“3 Koch, linkedin, 2011. prolog 9
  • til organisationens mål. De opbygger en energisk og positiv holdning hos andre, og inspirerer andre til at yde deres aller bedste. Ved at gøre dette, skaber de en fælles oplevelse af mening, som gør mennesker mere tilbøjelige til at investere energi, og endda mere af deres egen tid, i arbejdet.“ Haney & Sirbasku, 2010:15Undersøgelsen understøtter den status, som teorien om karismatisk leder-skab har opnået gennem de sidste 25 år, hvor teorien er gået fra at væreen ledelsesfilosofi til i dag at være en evidensbaseret ledelsesteori, der harproduceret overbevisende gode resultater i forhold til at påvise en sam-menhæng mellem lederkarisma og øget præstation. Meta-analyser af in-ternational forskningslitteratur viser f.eks., at lederkarisma er tæt relaterettil generel ledelseseffektivitet, medarbejdertilfredshed, motivation, præsta-tion, jobtilfredshed og engagement.4 Problemet er imidlertid, efter min opfattelse, at den karismatiskeforskning primært har været optaget af at formulere karismatisk lederskab,som en selvstændig ledelsesteori. Derfor har man ikke fokuseret tilstræk-keligt på: ▷▷ At skelne mellem positive og negative former for karismatisk lederskab ▷▷ At forstå de dybereliggende psykologiske processer, der ligger bag det karismatiske lederskab ▷▷ At forstå den proces, hvorigennem den karismatiske leder formår at skabe følgeskaber og motivation omkring sin missionVi står, med andre ord, og ser ind i en „black box“, fordi vi ved en masse omde ydre faktorer (adfærd og effekt), men meget lidt om de indre processer,der medierer forholdet mellem adfærd og effekt. Den lidt „tågede“ definition af karismatisk lederskab er formentlig envæsentlig årsag til, at teorien ikke for alvor har vundet fodfæste i Danmark.Det mest interessante i min linkedin-poll var f.eks. ikke selve resultatet,men derimod den dialog, som den affødte. Mange havde et klart behov forat distancere sig fra den negative form for karisma og understrege vigtighe-den af, at lederen er autentisk og oprigtigt ønsker sine medarbejdere og sinorganisation det bedste.Charlotte Schnoor, CEO i forandringskompagniet skrev:4 Se: Fiol, Harris & House, 1999; DeGroot, Kiker & Cross, 2000; Fuller, Patterson, Hester & Stringer, 1996; Lowe, Kroeck & Sivasubramaniam, 1996.10 PÅ KANTEN AF KAOS
  • „Jeg tror på, at du får karisma, når du er autentisk – hviler i dig selv – bruger dig selv i lederskabet. Personlig gennemslagskraft opnås, når du skaber troværdighed omkring din person og det behøver langt fra at være de typer, der „fylder mest.“ Jeg har oplevet mange ledere med stor gennemslagskraft på den „stille og rolige facon.“ Det de kan, er at skabe stærke relationer, der betyder, at medarbejderne er villige til at følge dig. Det er også stærk karisma!“Bodil Damkær, CEO i PingYou skrev: „Karisma gør det ikke alene. Der er nogle ledere, der har så meget karisma, at de tromler deres medarbejdere, som ikke får et ben til jorden.“Hvortil coach og foredragsholder Kim Christian Babbel svarede: „I min verden er meget karisma ikke tromlen, jeg forstår godt, når du nævner det, men så vil jeg mene, at den karisma som den person udviser og som vedkommende bruger til at tromle medarbejdere eller kollegaer med, mere er magtsyghed, for lidt selvværd eller dumhed. De personer jeg har mødt på min vej med stor gennnemslagskraft/karisma, har næsten alle været i utrolig god balance og hvilet i sig selv, og på den måde gjort sig positivt bemærkede og nogen jeg har lyst til at blive begejstret af, at være i nærheden af. Når det er sagt, vil jeg bestemt give dig ret i, at, der bare er nogle i blandt os, som misbruger deres gennemslagskraft til den mørke side. Dog er de kun 9 eller 10 stk. Vi skal bare holde øje med dem, da de flytter en del rundt.“Ovenstående dialog er et ret godt eksempel på den ambivalens, som ka-rismatisk lederskab er behæftet med og som også har præget ledelsesteo-rierne lige siden Zaleznik og Kets de Vries, som nogle af de første, skel-nede mellem management og leadership. På den ene side ved vi godt, atmange af de mest succesfulde ledere ofte er karismatiske, og det fascinereros. Men på den anden side, er vi også lidt skræmte af den stærke påvirk-ning, det intense følgeskab og den potentielle afhængighed, som det ka-rismatiske lederskab kan medføre. Zaleznik og Kets de Vries argumente-rede således for, at der eksisterer to slags ledere i en organisation. Den enetype kaldte de „minimum-man“, som de mente, primært var optaget af,hvordan andre opfattede ham og som egentlig ikke ønskede forandring, prolog 11
  • men derimod at fastholde status quo. Den anden ledertype kaldte de„maximum-man“, som de mente, primært var optaget af at skabe kreati-vitet og transformation: „Nogle gange vil der praktisk talt blive lagt mærke til ham på stedet, på grund af den udstråling af selvtillid, som hans indre lys giver ham. Han er karismatisk. Mennesker tiltrækkes af ham på grund af styrken af hans overbevisninger og visionære realiteter. Hans tilstedeværelse inspirerer både til frygt og fascination.“ Zaleznik & Kets de Vries 1975: 237-241, egen understregning.Karisma blev altså her betragtet som både noget positivt og negativt (Jf. frygtog fascination) og denne lidt mystiske og omtågede opfattelse af karisma, ­har præget ledelseslitteraturen helt op til i dag.EN MODEL TAGER FORMEn definitionDer er to centrale pointer i bogen, som jeg lige vil trække frem. Den enepointe er, at karismatisk lederskab ikke alene er udtryk for medfødt per-sonlighed, men i høj grad også er en færdighed, der kan opøves igennemvedholdende og fokuseret træning. Den anden pointe er, at karaktertræk,som f.eks. troværdighed og autenticitet ikke er modsætninger til karisma,men derimod forudsætninger for, at en person kan udvikle og anvende enpositiv form for karismatisk lederskab. Det vil sige et lederskab, der ikke erstyret af behovet for magt, dominans og manipulation, men af ønsket omat skabe bæredygtige resultater til organisationens bedste.5 Min påstand er, med andre ord, at de mest succesfulde ledere både ertroværdige og karismatiske: Troværdige, fordi de er fagligt dygtige og fordi de er særligt sensitiveoverfor at forstå de særlige organisatoriske, forretningsmæssige og mar-kedsmæssige udfordringer/muligheder, der er til stede på et bestemt tids-5 Jim Collins påstår f.eks., at karismatiske ledere altid er egocentrerede, manipulerende og typisk er mere interesseret i deres egen succes, frem for at skabe vedvarende for- retningsmæssige resultater for virksomheden. I modsætning hertil, siger Collins, at de mest succesfulde ledere altid er ydmyge, introverte og reserverede (det han kalder „Ni- veau 5“-ledere). Men som jeg vil vende tilbage til, så giver det imidlertid ikke mening at adskille troværdighed og karisma på denne måde.12 PÅ KANTEN AF KAOS
  • punkt.6 Karismatiske, fordi de brænder, for det de gør og derfor udstråler enenergi, der virker smittende og inspirerende på deres omgivelser. Forholdet mellem troværdighed, karisma og personlig gennemslags-kraft kan illustreres på en meget direkte måde. Der er foretaget Gallup-undersøgelser af erhvervsledere og politikereskarisma og troværdighed i 2007, 2010 og 2011.7 I 2007 indgik der 4000 danskere i undersøgelsen ifm. at vurdere, hvilkeerhvervsledere der blev opfattet som de mest karismatiske og troværdige.Lars Larsen fra JYSK blev – ikke overraskende – vurderet som den mest ka-rismatiske topleder, mens Peter Straarup blev opfattet som den mest trovær-dige. I den seneste Gallup-undersøgelse af danske politikere indgik der 1558respondenter8. I denne måling scorede Lars Barfoed andenhøjest på trovær-dighed, kun overgået af Margrethe Vestager. Til gengæld var han den politi-ker, der scorede lavest på karisma. Barfoed blev af vælgerne oplevet som rolig,intelligent, kompetent og saglig, mens han blev scoret lavt på fantasifuld, un-derholdende, lidenskabelig og følsom. Barfoed placerede sig således på sam-me position som Peter Straarup fra Danske Bank i 2007-undersøgelsen. HelleThorning-Schmidt indtog derimod en solid placering over gennemsnittet påbåde troværdighed og karisma, og oplevede en stigning i karisma, sammen-lignet med 2010. Både Johanne Schmidt-Nielsen, Villy Søvndal og Helle Thor-ning-Schmidt indtog en placering over gennemsnittet på såvel troværdighedsom karisma. Lars Løkke Rasmussen placerede sig tæt på gennemsnittet påsåvel karisma som troværdighed, men var steget lidt på karisma og var faldetlidt på troværdighed i forhold til sidste måling. Hvis vi ser på valgresultaterne, er en nærliggende påstand altså, at depolitiske ledere, der har den største gennemslagskraft, vil være dem, derbåde er troværdige og karismatiske. Hvis Lars Barfod skal have succes medat få det konservative folkeparti ud af partiets største krise nogensinde, måhan derfor gøre en aktiv indsats for at udvikle de karismatiske sider af sit le-derskab. Hvorfor? Fordi, uanset hvor fagligt dygtig og forberedt han er, så erdet stadig et krav, at han skal kunne formå at trænge igennem kommunika-tionsfilteret hos vælgerne. Både enhedslisten og SF fik f.eks. markant størregennemslagskraft og succes da Johanne Schmidt-Nielsen og Villy Søvndal6 Det er denne evne, som jeg kalder „kontekstfølsomhed“. Et tema, som jeg vender tilbage til i kapitel 4.7 Undersøgelserne tog udgangspunkt i et instrument, udviklet af professorerne Flemming Hansen, CBS, og Christian Kock fra Københavns universitet. Instrumentet måler på de to dimensioner; troværdighed versus karisma. Karismatiske personer beskrives som under- holdende, fantasifulde, gode til at skabe debat, udadvendte, lidenskabelige, dynamiske, folkelige og lysende af selvtillid. Troværdige personer beskrives som saglige, reflekterende, behagelige, afbalancerede, at kunne se tingene fra begge sider, at være rolige, kompetente, i stand til at indrømme fejl, intelligente og trække tingene ned på jorden.8 Kilde: Tns. Gallup, 2011. prolog 13
  • kom til. Begge personligheder, der umiddelbart fremstår mere karismati-ske, end deres forgængere.Forskellen på den positive og negative form for karisma kan illustreres udfra følgende tabel: Positiv karisma Negativ karismaMotiv Altruistisk (Vil gøre en forskel Egoistisk (Vil gøre en forskel for andres skyld) for sin egen skyld)Behov Interesseret i fællesskabet Bruger fællesskabet Institutionel magt Personlig magt Team/organisatorisk Personlig præstation ­præstation Selvbekræftelse Selvdisciplin/selvudviklingPåvirknings­ „Empowerment“ KontrolstrategiFokusområder „Commitment“: „Compliance“: Internalisering af visionen ved Identifikation med lederen, at ændre medarbejderens så­edes at medarbejderen l holdninger, overbevisninger trofast og pligtopfyldende vil og værdier følge lederen ift. realisering af visionen.Moral, værdier Etisk Uetiskog påvirkningKilde: Bearbejdet efter Conger & Kanungo, 1998:214Den definition, som jeg arbejder med i bogen, er derfor: Karismatiske ledere er ildsjæle, der skaber og vedligeholder et arbejdsmiljø, hvor mennesker er emotionelt og intellektuelt dedikerede til organisationens mål. De bruger deres passion til at opbygge en energisk og positiv holdning hos andre, og de inspirerer andre til at yde deres absolut bedste. Ved at gøre dette, skaber de en fælles oplevelse af mening, som gør mennesker mere tilbøjelige til at investere energi, og endda mere af deres egen tid, i arbejdet. Et positivt og autentisk karismatisk lederskab forudsætter, at lederen ikke blot er motiveret af økonomiske interesser, personlig magt og/eller kortsigtede egoistiske interesser, men er passioneret for det han/hun gør og dedikerer sig til et langsigtet mål, der gavner samfundet, menneskene der lever i samfundet og/eller menneskeheden i det hele taget.14 PÅ KANTEN AF KAOS
  • Den karismatiske ledelsesmodelDen karismatiske ledelsesmodel kan i alt sin enkelhed, beskrives således: ▷▷ Lederen bliver karismatisk, fordi han er drevet af en passion og fordi han har et brændende ønske om at gøre en forskel: Det vil sige, at lederen skaber aktiviteter, der giver ham selv og andre en særlig god og nærende energi. Og denne energi skaber ideelt set både et emotionelt, et intellektuelt og et moralsk commitment i forhold til at realisere virksomhedens mål. ▷▷ Passionen øger sandsynligheden for, at lederen kan missionere sin vision så autentisk og energisk, at andre smittes og derfor tager lederens vision til sig, som om det var deres egen. Når det sker, transformeres medarbejdere til følgeskaber og følgeskaber transformeres potentielt til lederskaber. Passionen går, med andre ord, fra at være en individuel passion, til at blive en fælles passion.Denne proces kan illustreres ud fra nedenstående figur.    HVORDAN SER DET UD I DE DANSKE VIRKSOMHEDER?For at nå til en dybere forståelse af karismatisk lederskab i Danmark, gen-nemførte jeg i 2011 en mindre spørgeskema- og interviewundersøgelse.Problemformuleringen var: ▷▷ Har karismatiske ledere i Danmark mere motiverede medarbej- dere, sammenlignet med andre ledere? ▷▷ Hvilke psykologiske processer driver den karismatiske leder? ▷▷ Hvad kendetegner den karismatiske motivationsproces? prolog 15
  • 400 medarbejdere fra forskellige virksomheder og brancher, besvarede etspørgeskema, hvor de blev bedt om at vurdere deres nærmeste leders ad-færd, samt i hvor høj grad de oplevede at være motiveret i dagligdagen. Derblev spurgt ind til to typer af lederadfærd: ▷▷ Karismatisk lederskab: Leder gennem vision, energi og proaktiv handling. ▷▷ Noget-for-noget-ledelse: Leder gennem formel magt, regelstyring og kontrol.Nedenstående model illustrerer top 25 scores for karismatisk lederskab ogtop 25 scores for „noget-for-noget“-ledelse.   Meget motiveret 20 % Motiveret 68 % Ved ikke 12 % Umotiveret Meget umotiveret          Medarbejderens motivation --  Meget motiveret Motiveret 12 % Ved ikke 40 % Umotiveret 33 % Meget umotiveret 16 %          Medarbejderens motivation16 PÅ KANTEN AF KAOS
  • Konklusionen blev således: ▷▷ Hvis lederen scorer meget højt på karismatisk lederskab, vil in- gen være umotiveret, mens hovedparten vil være motiveret eller meget motiveret (88 %). ▷▷ Hvis lederen scorer meget højt på „noget-for-noget“-ledelse, vil næsten halvdelen af medarbejderne være umotiveret (48 %), en stor del ved ikke (40 %), en mindre del vil være motiveret (12 %), mens ingen vil være meget motiveret.De 10 ledere, der scorede højest på karismatisk lederskab blev dybdeinter-viewet og det er disse interviews, der har bidraget til at udvikle den forstå-elsesmodel, som jeg præsenterer i bogen.Følgende karismatiske ledere indgår, som casemateriale:9 ▷▷ Lars Larsen: Bestyrelsesformand og stifter af JYSK. ▷▷ Christian Stadil: Bestyrelsesformand i Hummel. ▷▷ Alfred Josefsen: CEO, Irma. ▷▷ Asger Aamund: Bestyrelsesformand og stifter af Bavarian Nordic. ▷▷ Pål Thore Krosby: CEO, Irma. ▷▷ Lars Kolind: Tidl. CEO, Oticon. ▷▷ Rane Willerslev: CEO, Norges Nationalmuseum. ▷▷ Pernille Flamand: Afd. direktør, TDC. ▷▷ Pernille Sindby: Afd. direktør, Nykredit. ▷▷ Tomas Nielsen: Tidl. Vice President, TDC, nu Chief customer officer, DONG Energy. ▷▷ Trine Sig: CEO, Bestnet Europe. ▷▷ Jens Stausholm: CCO og stifter af JS World Media. ▷▷ Charlotte Gueniau, Kreativ direktør, RICE.9 Lars Larsen, Asger Aamund, Christian Stadil, Alfred Josefsen, Lars Kolind og Jens Stausholm er udvalgt, fordi de er blevet vurderet særligt karismatiske i en rundspørge blandt 121 chefer og topledere eller er blevet vurderet som særligt karismatiske i den førnævnte Gallup-undersøgelse. De resterende ledere indgår som cases, fordi de var blandt top 10 på karismaindex (ovennævnte undersøgelse). prolog 17
  • 1  ET PARADIGMESKIFT „Den, der stiller spørgsmål, er måske en tåbe i fem minutter, mens den, der aldrig gør det, forbliver en tåbe for livet.“ – Tom ConnellyRESUMÉ  I det 20. århundrede har teoretikere og praktikere især været optaget af, hvordan lederen kan blive bedre til at rationalisere, systematisere, automatisere og effektivise- re, således at virksomheden kunne fremstille og afsætte flest mulige produkter, hurtigst muligt og til den lavest mulige pris. I det 21. århundrede vil der imidlertid opstå et stigende pres på lederens evne til at tænke innovativt og til at omstille sig selv og sin organisation til hastigt ændrede konkurrencevilkår. Markederne vil i højere grad være styret af oplevelsesøkonomi, frem for traditionel markedsøkonomi. Det vil sige at den mest succesfulde virksomhed vil være den, der via sine produkter, services og handlinger udtrykker nogle særlige værdier og hjæl- per mennesker til at opnå øget velvære, glæde og livs- kvalitet. En anden tendens vil være at arbejde og fritid flyder mere sammen, dels på grund af en øget globali- sering, dels på grund af at der vil ske et værdimæssigt skred vedrørende prioriteringen af arbejdsliv, familieliv og karriere: Baby-boom generationen forlader i disse dage arbejdsmarkedet, mens den lille Y-generation mel- der sin ankomst.1 Y-generationen er ikke i samme grad motiveret af penge, men af ønsket om selvrealisering og worklife-balance. Disse to tendenser kalder derfor på et1 Y-generationen er den generation, der fulgte efter X-generationen, som var den gene- ration, der fulgte efter baby-boom generationen. et paradigmeskift 19
  • ledelsesmæssigt paradigmeskift, hvor ledelse i højere grad praktiseres ud fra tillid og selvledelse, frem for in- struktion og kontrol.VI STÅR MIDT I ET VADESTEDDet er min påstand, at den kulturelle udvikling og globalisering, som vi haroplevet igennem de sidste 40 år, har medført en ny konkurrencesituation,der ubønhørligt kalder på nye måder at tænke strategi, ledelse og organise-ring. Lige nu befinder vi os midt i et vadested, hvor et nyt ledelses­paradigmeer ved at se dagens lys. Dette paradigme vil, givet ovennævnte omstændig-heder, langsomt, men sikkert udfordre og ende med at erstatte den hierar-kiske organisationsmodel og den magtbaserede ledelsesfilosofi, som stadigdominerer store dele af dansk erhvervsliv.Ifølge Thomas Kuhn kan et paradigmeskift karakteriseres på denne måde: „Inden for en videnskab findes et dominerende paradigme i en tidsperiode. Denne udfordres af nye paradigmer, hvis der findes nye videnskabelige tilgange, der er bedre til at finde og løse videnskabelige problemer. Disse konkurrerende paradigmer kan sameksistere i en rum tid, men når balancen skifter fra overvejende at have flest, der støtter det oprindelige paradigme til at være flest, der støtter det nye paradigme, hvorved dette bliver det dominerende, sker en videnskabelig revolution og dermed et paradigmeskift.“  2Når jeg taler om et paradigmeskift, refererer jeg imidlertid ikke til en bevæ-gelse inden for et lukket videnskabeligt samfund, men til en ændret tænk-ning og erkendelse, ofte en smertelig erkendelse3, der gradvist skaber fleretilhængere blandt både teoretikere og praktikere.2 http://da.wikipedia.org/wiki/Paradigmeskift.3 Et dramatisk eksempel på den smertelige overgang fra ét paradigme til et andet, var f.eks. da filosoffen, fysikeren og astronomen Galileo Galilei (1564-1542), argumente- rede for, at jorden cirkulerede rundt om solen og sin egen akse. En selvfølgelighed i dag, men dengang tvang den katolske kirke ham til at afstå fra sine synspunkter og medgive, at jorden var centrum i universet.20 PÅ KANTEN AF KAOS
  • Tiden er løbet fra hierarkietDer er så mange ledere og konsulenter, der taler om at forandringsledelse,handler om at krydse eller overkomme barrierer. Den største barriere erimidlertid aldrig udenfor os selv, men derimod altid vores manglende evnetil at omstille os hurtigt nok til en verden i konstant bevægelse. Det ind-byggede dilemma er, at vi har en tendens til at „forelske os“ i vores egenmentale model om verden, fordi det er den, der giver os tryghed, sam-menhængskraft og mening. Derfor vil der altid være tale om en træghedi forhold til at „omprogrammere“ vores mentale struktur i forhold til deændrede præstationskrav i omgivelserne: Bag enhver model findes en mental model, og bag enhver mental model findes basale antagelser om os selv, andre og fremtiden, som bevidst eller ubevidst bliver vores succesfilosofi. Hvis vores succesfilosofi er rigtig, får vi succes, hvis den er forkert, oplever vi smerte. Derfor vil de mest succesfulde mennesker være de, der forstår at holde fast i sig selv, men samtidig formår at „omprogrammere“ deres mentale model hurtigt, smidigt og effektivt til et omskifteligt præstationsmiljø.Min påstand er, i den forbindelse, at forestillingen om hierarkiet stadig erdominerende i dag, men at denne model i fremtiden vil blive stadig vanske-ligere at opretholde og at den i tiltagende grad vil være direkte skadelig forvores evne til at konkurrere i en global verden. Lad os lige se lidt mere på, hvor dette begreb „hierarki“ kommer fra oghvor, det bringer os hen. Ordet hierarki er sammensat af ordene „hieros“, der betyder hellig og„arkhia“, der betyder at styre. I den oprindelige betydning kan hierarki over-sættes til et „præstevælde“, der bygger på tanken om et styre, der vareta-ges af en rangordning af hellige, vise og ophøjede mennesker. Der er altsåikke alene tale om et magthierarki, men snarere et „videnshierarki“, fordi johøjere op i hierakiet du kommer, jo tættere kommer du på de få udvalgte,der er tættest på „gud“ og „åbenbaringen“. Bunden af pyramiden udgøresderimod af flertallet, som ikke har nogen indsigt eller viden, ud over detkonkrete og verdslige. Det hierarkiske princip er den dag i dag selve funda-mentet for den kristne kirke og afspejler det samfund og den familiestruk-tur, der gjorde sig gældende på det tidspunkt, hvor Det Nye Testamenteblev formuleret. et paradigmeskift 21
  • Bibelforskeren Andrew Lincoln forklarer det på denne måde: „På trods af budskabet om næstekærlighed, var de tidlige kristne koder i overensstemmelse med det patriarkalske mønster, der gjorde sig gældende i hele det græsk-romerske samfund. Hustruer var underordnede ægtemænd, børn var underordnede forældre, og slaver var underordnede deres mestre. Og dette var den overordnede norm.“ Lindcoln, 1990: 359 – 360Den hierarkiske erkendelsesmodel har præget det moderne uddannelses-system helt op til i dag. Vi accepterer helt automatisk ideen om, at professionel viden kan op-deles i forskellige komponenter, der kan inddeles hierarkisk, som noget dergår fra det konkrete (i bunden) til det „generelle“ (i toppen):4 1 Grundforskning: En underliggende disciplin eller grundlæggende v ­ idenskab, som praksis baserer sig på eller er blevet udviklet ud fra. 2 Anvendt forskning: En komponent af anvendt videnskabs- eller ingeniørviden, som mange af de daglige diagnoseprocedurer og problemløsninger er uddraget fra. 3 Praksis: En komponent af færdigheder og tilgang til tingene, som har at gøre med selve den måde, man præsenterer sin service- ydelse over for kunden på, når man skal bruge den underliggen- de basis og den anvendte viden.Antagelsen er altså, at jo mere generel en viden er, jo højere er den ogsåplaceret i hierarkiet og jo større status har den. Dertil kommer, at man heltautomatisk antager, at det er muligt at omsætte en generel/abstrakt videntil en konkret problemløsningsstrategi: En eller flere forskere indhenter data, der analyseres og omsættestil en teoretisk model (eventuelt metode). Disse modeller og metoderindgår derefter i pensum på videregående uddannelser eller som under-visningsmateriale på lederkurser og træningsforløb, hvorefter eleven/kursisten forventes at kunne anvende den pågældende disciplin direktei praksis. Virkeligheden er imidlertid den, at den klassiske videnmodel er i entiltagende tillidskrise, fordi samfundet er blevet så komplekst og kravene tillæring og praktisk problemløsning accelereres med en hastighed, som gørdet umuligt for uddannelsesinstitutioner at følge med. Konsekvensen af4 Denne opdeling er foreslået af Edgar Schein og er hentet fra Donald Scön, 2011:31.22 PÅ KANTEN AF KAOS
  • den forældede hierarkiske antagelse bliver derfor, at der opstår en splittelsemellem teoretikerne på den ene side og praktikerne på den anden.Vedrørende teorien om „den reflekterende praktiker“, konstaterer DonaldSchön således: „…denne videnskabelige rangorden afspejler et hierarki, hvad angår viden, og en tilsvarende statusstratifikation. De der skabte de nye teorier, antoges at have en højere status end dem, der skulle anvende dem, og institutionerne for „højere uddannelse“ mentes at være de „lavere“ overlegen. Herved fik man lagt spiren til den positivistiske læseplan, som er typisk for de professionelle institutioner (…) og roden til den så velkendte splittelse mellem forskning og praksis.“ Schön, 2001: 31Det grundlæggende problem, som Schön meget rigtigt peger på, er at detikke er muligt at overføre en teoretisk model direkte til praksis, fordi prak-sissituationer altid er støbt ind i en multikompleks kontekst: „Den praktiserende er sjældent i stand til at afskærme sine forsøg fra indgribende ændringer i omgivelserne. Ofte ændrer praksissituationen sig med lynets hast, og det kan den også gøre under selve forsøget. Variablerne er som regel låst fast i hinanden, så det kan være svært at adskille dem. Praksissituationen er ofte usikker i den forstand, at man ikke ved, hvilke variable der er. Og selve det at anstille et forsøg kan være risikabelt.“ Schön, 2001: 31Den hierarkiske model er også det bærende princip i de fleste offentlige ogprivate virksomheders måde at organisere sig selv på:Pyramideorganisationen angiver, hvor i hierarkiet en person er placeret ogdermed også hvilken viden og magt, denne person antages at have. Bred-den af hierakiet angiver, hvor mange forretningsenheder og personer, derrefererer til personen. Den hierarkiske erkendelsesmodel bygger altså på enfunktionalistisk og mekanisk organisationsforståelse, der i sin ultimative ud-tryksform kan beskrives som et „bureaukrati“. Det er hér, at sociologen MaxWeber kommer på banen5. Essensen i ethvert bureaukrati, siger Weber, er5 Max Weber, 1947. et paradigmeskift 23
  • evnen til at identificere rutiner, forudsigelighed og orden, samt udarbejde enfast arbejdsdeling og specialisering. Reguleringen af det hierarkiske systemforegår via et system af ledere, der er over- eller underordnede hinandenog bruger deres myndighed til at holde opsyn med dem, der har en lavererangering. Det bureaukratiske system fastholdes, reguleres og vedligeholdesvia en kæde af „top-down-kommandoer“ og ved at overholde fast define-rede administrative regler og rutiner. Et karakteristisk træk ved den hierarki-ske organisering bliver derfor, at mellemledernes beslutningsmuligheder ervoldsomt begrænsede, fordi der er tale om en proces, hvor instrukser bevæ-ger sig nedad i systemet, mens informationer bevæger sig opad.6Fra maskine til organisme og fællesskabVores måde at beskrive verden skaber naturligvis vores bevidsthed og der-med styrer vores sprog også vores handlinger – ellers ville der bare væretale om tomme ord. Hvis vi ønsker at udvikle nye tilgange til ledelse ogorganisering, er vi derfor også nødt til at udvikle et nyt sprog, der ikke vok-ser ud af en teknisk-mekanisk forståelse, men et sprog, der tager udgangs-punkt i en organisk forståelse. Det vil sige en forståelse, der fokuserer på liv,vitalitet og kreativitet, frem for pligt, regelstyring og kontrol. I Gareth Morgans fascinerende bog „Images of Organization“ argu-menteres der f.eks. for, at bestemte ledelses- og organiseringsparadigmerafspejler sig i de metaforer, som vi bruger til at beskrive verden ud fra7.M­ organs teoretiske udgangspunkt er det samme, som lingvisten GeorgeLakoff og filosoffen Mark Johnson, der siger: „I alle aspekter af livet, definerer vi vores realitet gennem metaforer, og vi forsætter med at basere vores handlinger på disse metaforer. Vi bruger, bevidst eller ubevidst, metaforer til at strukturere vores oplevelser, til at konkludere, sætte mål, comitte os og eksekvere planer.“ Lakoff & Johnson, 1970:158Ifølge Morgan, er den mest almindelige og mest udbredte organisationsme-tafor i det moderne samfund „organisationen som en maskine“. Vi tænker ibaner som „input – output“, „produktionsmaksimering“ og i at gøre ratio-6 Jeg vil endnu engang skynde mig at sige, at jeg bestemt ikke er strukturfornægtende. Det er umuligt at styre en virksomhed uden en eller anden form for hierarkisk struktur, men det der gør forskellen, er hvorledes viden, magt og kommunikation praktiseres indenfor de strukturelle rammer.7 Morgan, 2006.24 PÅ KANTEN AF KAOS
  • nalisering og effektivisering til den mest markante „driver“ til succes. Når detgår godt, bruger vi vendinger, som f.eks. „det kører, som var det smurt i olie“,„det spinder, som en symaskine“, „det ruller, som et samlebånd“ osv. Når detikke går godt, bruger vi derimod sproglige billeder, som „grus i maskineriet“,„støj i systemet“, „at tingene skal fixes“, osv. Konsekvensen bliver typisk, at vinærmest pr. automatik begynder at lede efter fejl og mangler i systemet, atskille „møtrikker og bolte“ fra hinanden. Vi igangsætter analyser, laver tids-og bevægelsesstudier, fokuserer på „just-in-time“, „omstillingstider“, udar-bejder fejlfindingsdiagrammer, indrapporteringssystemer, osv. Menneskerkommer i den forbindelse let til at fremstå, som små tandhjul i den „storemaskine“, fordi idealet bliver at kvantificere, dokumentere og måle alt – selvdet, der ikke kan måles objektivt. Eller det der ikke kan måles, bliver ganskeenkelt defineret som irrelevant eller som „støj i systemet“. Hvis vi tager afsæti en radikal maskintænkning, vil vi således automatisk begynde at opbyggeHR-afdelinger, der kan „smøre olie i maskinen“, så de siloer, som vi har væn-net hinanden til at kalde „kerneprocesserne“, kan køre optimalt. Vi vil defi-nere HR-chefens rolle, som det at sørge for at medarbejderne ikke „brændersammen“, at der rekrutteres nye medarbejdere, der kan „udfylde hullet“, nårnogen forlader virksomheden, at analysere, hvor meget medarbejderen vilfinde sig i, før produktionen falder, osv. Og siger Morgan, fordi virksomheden har forelsket sig så meget i be-greber, som f.eks. effektivisering og business-proces-reengineering, bliver detutroligt vanskeligt for lederne at tænke udenfor denne metafor: Et af de mest basale problemer i moderne management er, at den mekaniske måde at tænke på, er så forankret i vores daglige opfattelse af organisationer, at det ofte bliver vanskeligt at organisere sig på andre måder.Den amerikanske ledelsesguru Gary Hamel, argumenterer for at ideen om,at hierakiet er stendødt, fordi vi ikke længere blot har brug for mennesker,der tilbyder deres arbejdskraft og lydighed. Vindervirksomhederne er deri-mod de, der formår at skabe meningsfulde fællesskaber, hvor menneskerikke bare vil yde en indsats til gengæld for penge, men vil yde en ekstraindsats, fordi arbejdet opleves som særligt meningsfuldt.Hamel skriver: „Hierarkier er rigtig gode til at samle folk om en indsats, til at koordinere aktiviteter, der skal udføres af mange mennesker, der spiller vidt forskellige roller. Men de er ikke særligt gode et paradigmeskift 25
  • til at mobilisere en indsats, til at inspirere folk til at yde en ekstra indsats. Når det handler om at mobilisere menneskelig kompetence, er et fællesskab langt bedre end et bureaukrati. Det er der flere grunde til. I et bureaukrati er den byttehandel, der foregår, kontraktligt bestemt – man bliver betalt for at udføre de opgaver, man bliver pålagt. I et fællesskab er byttehandelen frivillig – man giver sin arbejdskraft til gengæld for chancen for at gøre en forskel eller udfolde sine talenter.“ Hamel, 2008:83I Danmark har især Steen Hildebrandt, Lars Kolind, Alfred Josefsen og Chri-stian Stadil været toneangivende i offentligheden, i forhold til at forladeden teknisk-rationelle tanke til fordel for det jeg vil kalde „People Religionparadigmet“, hvor der fokuseres mere på det enkelte menneske og menne-skelige fællesskaber i skabelsen af vækst og velfærd.Steen Hildebrandt siger: „Ineffektivitet var det gamle industrisamfunds hovedudfordring. Vi specialiserede, standardiserede, mekaniserede, automatiserede, synkroniserede, og ud af det kom den moderne industrivirksomhed, den moderne forvaltning og det moderne hospital. Vi fik store silo-opdelte, lagopdelte og funktionsopdelte organisationer, hvor man tilsigtede at optimere alt, men hvor sandheden mere og mere er, at der finder alt for meget suboptimering sted. Vi er kommet meget langt i disse virksomheder, men min påstand er, at vi ikke kommer ret meget længere med den gamle medicin.“  8Det skyldes, ifølge Hildebrandt, at nutidens og fremtidens succesfulde virk-somheder i stigende grad vil være videns- og innovationsvirksomheder, derikke længere agerer ud fra den klassiske „lean-tankegang“, men derimodformår at eksistere i komplekse netværk, kan konkurrere langsigtet på etglobalt marked, og kan gøre det på en bæredygtig måde, der respektererbåde menneskers og dyrs liv.Alfred Josefsen kritiserer tilsvarende i sin seneste bog, „min passion for le-delse“, det teknisk-rationelle paradigme for at have:8 http://www.youtube.com/watch?v=NDDNfHXA_I0&feature=related.26 PÅ KANTEN AF KAOS
  • „…et menneskesyn, hvor mennesker kan sammenlignes med tænderne på et tandhjul. Måske var dette syn på medarbejdere relevant i forbindelse med fortidens samlebåndsproduktion, der byggede på simple, repeterende produktionsmetoder. Men det er efter min vurdering indlysende, at det er hundrede % forældet og ubrugeligt i dag… De detailstyrede organisationer har desuden en tendens til at blive stive, ubevægelige, langsomme og dermed konservative… I hierarkiske systemer er det, der driver og motiverer, desuden magt. Dem, der lykkes i systemet, belønnes med større lønninger, mere status, højere prestige og flere privilegier, alt imens de arbejder sig opad. Alt sammen goder, som mange har svært ved at opgive, når de én gang har vænnet sig til magtens privilegier. Og det er endnu en årsag til, at magtbaserede organisationer ikke er konkurrencedygtige i fremtiden. De, der én gang har tilegnet sig magt, har nemlig også en tendens til at ville fastholde den for enhver pris… Det gør dem ofte modvillige til at skabe forandringer, fordi de er bange for at ændre deres bestående magtprivilegier. Derfor er topstyrede magtorganisationer heller ikke særligt gearede til innovative processer, som jo blandt andet er dem, vi skal skabe flest mulige af for at kunne leve af vores menneskelige ressourcer fremover.“ Josefsen, 2011:21Og Lars Kolind foreslår, at fremtidens ledere bør forlade tanken om, at dengode leder er en „boss“, der ved alting og skal styre alting selv. Det handlerderimod om, at lederen skal have modet og viljen til „at unbosse hierarkietog at sætte et netværk i stedet, som giver medarbejderne udfoldelsesmu-ligheder og frihed i stedet for at begrænse dem“, siger han.9I indledningen til bogen „Unboss“, skriver Lars Kolind og Jacob Bøtter således: „Den nye realitet, som organisationer står overfor, handler ikke alene om teknologi… Kernen i den nye realitet er snarere et „mindset“ og en ny ledertype, „unbossen.“ Vi er vidner til, hvordan han eller hun opstår i verdens mest progressive organisationer. En tjener, snarere end en mester, en facilitator, snarere end en kommandør. En „leader“, snarere9 Citat fra Lars Kolinds blog den 13. marts 2011: www. kolindkuren.dk. et paradigmeskift 27
  • end en „manager.“ En designer snarere end en producer. „Unbossen. arbejder snarere for, og er del af, en organisme, som er radikalt anderledes, end det traditionelle industrielle hierarki.“Læg især mærke til Kolind og Bøtters ordvalg. Citat: „Unbossen…er del af,en organisme, som er radikalt anderledes, end det traditionelle industriellehierarki“. Hvad betyder dette sproglige sporskifte for vores måde at betragte le-delse og organisering? Først og fremmest betyder det, at vi kommer nærmere den oprindeli-ge betydning af ordet organisation, hvor fokus ikke er på mekanik, men på,hvordan levende systemer opstår, får liv og går til grunde. Den menneske-lige krop er f.eks. et levende system, som vi sagtens kan analysere ud fra enhierarkisk model, hvor vi rangordner, det vi ser, ud fra graden af kompleksi-tet: Atomet udgør den mindste analyseenhed, derefter kommer molekylet,cellen, som sammen med andre celler udgør det mere komplekse system,organismen. Den enkelte analyseenhed giver imidlertid ikke, i sig selv, no-get brugbart svar på, hvordan organismen fungerer. Organismen udgøresaf atomer, molekyler og celler, der på én og samme tid indgår i et selvkon-stituerende og selvregulerende system, der konstant balancerer på kantenaf kaos. Organismens „balancepunkt“ opretholdes og styres ikke af en me-kanisk vekselvirkning mellem top-down- og bottom-up-processer, eller afen overordnet kommandocentral. Der er i højere grad tale om et særde-les komplekst og dynamisk „feedback-system“, hvor organismen konstant(selv)reguleres via en lang række specialiserede celler, der hver især udførerspecialiserede funktioner i den samlede organisme. Grupper af specialise-rede celler samarbejder til at danne væv, (f.eks. til en muskel). Og forskel-lige væv danner større funktionelle enheder, kaldet organer. Hver enestecelletype, væv og organer har hver deres særskilte struktur og funktion, dertjener organismen som helhed. I en organisk forståelse har begrebet energi således en ganske særligbetydning, nemlig den, at den enkelte celle har brug for den rigtige type ogmængde energi for at kunne arbejde optimalt. Og den enkelte celle brugerenergi til at producere energi, som igen påvirker andre celler, der er uadskil-leligt forbundet med, og indgår i det samme komplekse system. Det vilsige, hvis energien ændres et sted i systemet, vil det over tid påvirke helesystemet.Jens Skou Olsen, der er højaktuel med bogen „Strømmende ledelse“, sigersåledes om hierarkiet:28 PÅ KANTEN AF KAOS
  • „Hierarkier er menneskeværk – og det er intentionelle tilstande, der som organismer lever af den energi, der tilføres. Som alle organismer lever hierarkier af den energi, opmærksomhed og vægt, der tilføres dem. Flyt energien, opmærksomheden og vægten, og de visner.“  10Pointen er altså den, at vi, som de levende mennesker vi er, har et iboendebehov for at indgå i meningsfulde fællesskaber, hvor vi kan gøre en positivforskel og udvikle os sammen med andre. Derfor vil der i enhver formelorganisationsstruktur konstant foregå en underliggende uformel organise-ring og reorganisering. Det vil sige, nogle gange organiserer vi os ud fra enplan, andre gange organiserer vi os spontant. Nogle gange går det godt,andre gange går det skidt. Men den bedste organisationsmodel er ofte den,hvor fællesskabet vokser ud af menneskers behov for at skabe noget nytsammen, frem for hver for sig. Det er fællesskaber – organismer – hvorstrukturen på forunderlig vis bygger sig selv, uden at der er behov for ydrestyring og detail-kontrol.11 Hvis denne „optimale“ organisering skal kunne lade sig gøre, er det af-gørende, at systemet tilføres positiv, livgivende energi, som f.eks. den typeenergi, der vokser ud af åbne og tillidsfulde relationer mellem mennesker.Negativ energi vil derimod skabe „syge“ (selv)destruktive organisationer,der mistrives og syner hen, ligesom når en krop rammes af kræft. En kræft-celle kan blive til fire, som kan blive til millioner. Og den negative energispredes, indtil hele organismen dør, hvis ikke sygdommen kan behandles.På samme måde foregår ledelse i organisationer, fordi organisationer er or-ganismer, der får liv via de mennesker, der bebor dem: Gode ledere spreder positiv energi, der skaber liv og vitalitet. Dårlige ledere spreder negativitet, der skaber nervøsitet, frustration og tilbagetrækning.10 Opciteret fra tråd på linked in. Hvis man er interesseret i Olsens ledelsesfilosofi kan det anbefales at læse bogen „Strømmende ledelse“: Skou Olsen, J. (2013, in print): Strømmende ledelse – en beretning om ledelsens natur. Aarhus. Forlaget KLIM.11 Når jeg udfordrer hierarkiet og i stedet foreslår en mere organisk forståelsesramme, er det ikke et udtryk for, at jeg er strukturfornægtende, at jeg afviser tilstedeværelsen af magt i organisationens daglige liv, eller at jeg ikke anerkender, at mennesker også har potentialet til at gøre skade på sig selv, andre og/eller fællesskabet. Min pointe er derimod, at der findes både formel og uformel struktur, positive og negative følelser, bevidste og ubevidste processer, men at en organisk tænkning er langt bedre, end en hierarkisk tænkning, hvis vi skal gøre os nogen forhåbning om at kunne rumme denne kompleksitet. et paradigmeskift 29
  • DE NYE BEVÆGELSERDen nye lederrolleNye tendenser og tanker omkring ledelse og organisering opstår naturligvisikke i et tomrum, men er et udtryk for den samfundsmæssige og kulturellebevægelse, der har karakteriseret de sidste 60 år. I 1950’erne var lederens gen-nemslagskraft langt hen af vejen kendetegnet ved en „frygtens karisma“ ogved ledelse ud fra princippet „management-by-fear“. Asger Aamund fortællerf.eks., hvorledes dansk industri dengang var befolket af autoritære fabrikant-typer, der var frygtindgydende, når de trådte ind i et rum, fordi de forventedeubegrænset underdanighed og at disse ledere ikke tøvede med at fyre deresmedarbejdere, hvis de ikke hørte efter eller hvis de var uenige. A.W Nielsen,den daværende direktør for Carlsberg, blev f.eks. kaldt „mørkets fyrste“ forat understrege den autoritative udstråling, der karakteriserede ham. Disseautoritære ledere opretholdt og understregede deres autoritære status viastatussymboler og ritualer. De spillede rollen som direktør, nærmest ligesomrollen som herremanden i de gamle Morten Korch film, fortæller Aamund.Som ung leder, kunne Aamund således fra sit vindue følge med i, hvordande samme ritualer blev gentaget dag efter dag: „Det startede hver morgen med at Jaguaren kørte op foran bygningen, hvorefter chaufføren steg ud og åbnede døren for direktøren. Derefter fulgte chaufføren efter direktøren hen til elevatoren, hvor sekretæren ventede, modtog mappen og kørte med direktøren op til kontoret. Det var et kongeligt besøg, hver eneste morgen.“Det ændrede forhold mellem læge og patient er et godt eksempel på, hvor-dan samfundet, og dermed opfattelsen af autoriteter, har ændret sig i løbetaf de sidste 50 år, siger Aamund: „Førhen anså fru Olsen lægen, som en ekspert, der enerådigt kunne stille en diagnose. I dag har patienten allerede fundet diagnosen på internettet og går til lægen for at få udskrevet en recept. Hvis lægen stiller en diagnose, som patienten ikke er enig i, vil patienten gerne have navnet på en anden læge, der muligvis kan stille en anden diagnose. Det er det samme, der sker på den moderne arbejdsplads, og i relationen mellem lederen og medarbejderen. Lederen opfattes ikke længere automatisk, som30 PÅ KANTEN AF KAOS
  • en ekspert og ingen accepterer det gamle argument, som nogle af os lærte i militæret – „du skal gøre det, fordi jeg siger det.“ Ingen kan længere lede ved at pege på stjernerne på skuldrene. Det skal være autentisk. Lederen kan ikke bare stille sig op på balkonen og råbe sine budskaber ud til folket, ligesom han heller ikke kan skabe troværdighed og tillid via slidte klicheer som f.eks. „om lidt er vi igennem den mørke tid, om lidt er krisen ovre, der venter en gylden fremtid.“ Den moderne medarbejder er et intelligent menneske, der hurtigt gennemskuer en bedrager.“Aamund oplever også, at der er opstået en ny stemning i direktionslokalerne. „Førhen var der distance og alle opførte sig, som om de var officerer i et fasttømret hierarki. I dag er der snarere tale om en management-familie og et tiltagende skifte fra maskuline til feminine værdier. Det gode er naturligvis, at chefen ikke længere kan opføre sig, som en patriark der bestemmer, at familien skal til Mallorca den 7. juli. Men udfordringen er, at lederen stadig skal have modet til at stå frem og skære igennem, når der er behov for det.“ „Det at være en gennemslagskraftig leder handler ikke, som tidligere, om at puste sig op eller gøre sig til noget, man ikke er, men derimod om at udvikle så meget selvtillid at man også tør vise svaghed. Jeg har f.eks. mødt ledere, der hellere vil give et forkert svar, end at afsløre at der er noget, de ikke ved. Det er ledere, der altid puster sig op og har svar og løsninger på alting. Men indeni er der bare en lille usikker dreng. Den karismatiske leder, er en person, der siger „jeg ved ikke nok om dit problem, men jeg ved, hvem der gør“ eller „kom igen i morgen, så skal jeg nok have et svar til dig“. Når lederen, på den måde, viser sin svaghed, begynder medarbejderen også at få tillid til lederen og så er det, at samarbejdet slår gnister på en god måde.“ „Men den karismatiske leder er også en person, der sørger for at opgaven bliver på medarbejderens bord. Jeg havde f.eks. engang en direktør, der havde et skilt stående på sit bord, hvor der stod „Do you bring the solution – or are you part of the problem?“ Det var smart, fordi direktøren på den måde fik kommunikeret, at han ikke ville acceptere, at medarbejderen blot lægger problemer ind på hans bord, uden at han selv har forsøgt at løse et paradigmeskift 31
  • dem. Den gode medarbejder, er ham der siger; „jeg har arbejdet hele natten på dette her, men jeg har brug for din hjælp til at komme videre“, eller „jeg har tre mulige løsninger, men jeg er i tvivl, om de er gode nok. Vil du give mig lidt sparring på det?“I dag og i fremtiden vil der desuden også være et stigende behov for at le-dere formår at samle de mest kompetente mennesker omkring sig og fårdisse mennesker til at samarbejde optimalt.Aamund siger således: „Den dygtige topchef har forstået, at hans primære rolle ikke er at lede gennem én bestemt faglighed, men derimod at samle de dygtigste mennesker omkring sig og få dem til at arbejde sammen som et team. Innovation er f.eks. ikke længere Georg Gearløs, der står i garagen, og så siger det „PUF“. Det handler om at bringe mennesker sammen, altså både nogle „æggehoveder“ og nogle mere kontante forretningsfolk, der ved noget om økonomi. Næsten alle succesfulde virksomheder starter, som et team, fordi der er en enorm synergi-effekt i et godt team. Hver især kan de noget, men sammen kan de endnu mere. Det betyder også, at de både kan „græde ud“ ved hinanden og kan fejre deres sejre sammen. Min erfaring igennem mange år er derfor, at man kan alt med god ledelse, men med halvgod ledelse opnår man intet.“Aamunds opskrift på succes er i den forbindelse relativ simpel, idet han siger„sørg for, at dine medarbejdere får succes, så får du det også selv“. En af de stør-ste udfordringer for den nye leder er her at balancere mellem et fokus på denvildskab, som den enkelte kan tilføre, men samtidig også at skabe en sammen-hængskraft og fælles retning gennem teamwork og organisationsudvikling.Den nye samfundsordenHvis vi tager et internationalt perspektiv på ovennævnte bevægelse, så sag-de John F. Kennedy allerede i 1964: „Det er tid til en Y-generation af lederskab, hvis vi skal kunne håndtere nye problemer og nye muligheder. For der er en ny verden, der venter på at blive vundet.“ 1212 New York Times, 5. juli 1960.32 PÅ KANTEN AF KAOS
  • Fem år senere lykkedes det Kennedy og USA at sætte en mand på månen.En bedrift, som mange samfundsforskere opfatter, som afslutningen påindustrisamfundet og begyndelsen på en ny æra – en ny bevidstheds­tilstand. Og i en tale den 4. juli 1994, sammenlignede den daværende og nu af-døde tjekkiske præsident Václav Havel, den ændrede bevidsthedsstilstandmed en beduin på en kamel, iklædt traditionel klædedragt. Under klæde-dragten bærer han jeans, i hånden holder han en transistorradio. En rekla-me for Coca-Cola er klistret bag på kamelens bagdel. Dette er ikke et billedepå den kommercielle udbredelse af vestlig kultur til fremmede lande, mensnarere et udtryk for den multikulturelle æra, som vi er på vej ind i, sigerHavel og fortsætter: „Jeg tror, at der er mange gode grunde til, at den moderne tidsalder er slut. I dag peger mange ting på, at vi går igennem en transitionsperiode, hvor det ser ud til, at noget er på vej væk og noget andet, bliver født med smerte. Det er, som om der er noget, der kryber, forfalder og udmatter sig selv, mens noget andet, stadig ukonkret, rejser sig fra vuggen.“ Provenzo, 2006:12Tre begivenheder i nyere tid har især, helt fundamentalt påvirket voresmåde at opfatte verden, og dermed også ledelse på. Det er Berlinmurensfald, afslutningen på Apartheid-regimet i Sydafrika og valget af BarackObama, som USAs første sorte præsident. Disse begivenheder minder osalle om at kampen for en større sag, ønsket om frihed og drømmen omen bedre fremtid, er helt utrolige kræfter, der er langt større end angst ogunder­trykkelse. Verden er i bevægelse. Via mobiltelefoner, youtube, twitter, face-book, blogs mv. er det i dag blevet muligt at sprede nyheder, budskaberog holdninger langt hurtigere, samt at planlægge og koordinere politi-ske bevægelser, demonstrationer imellem store grupper af mennesker påtværs af store geografiske afstande. Dermed har demagoger og diktato-rer fået langt sværere vilkår end tidligere og mennesker tager ikke læn-gere undertrykkelse, som en selvfølge. Mennesker vil gå meget langt forfrihed, demokrati og for at få indflydelse på deres egen og deres børnsfremtid. Det arabiske forår blev i realiteten sat i gang, da Saddam Husseinmistede magten i Irak og kulminerede med Muammar Gaddafis tilfange-tagelse og henrettelse i 2011. Disse diktatorers fald er små krusninger påden bølge, der er sat i bevægelse og som ultimativt vil afslutte den gamleverdensorden. et paradigmeskift 33
  • Nutidens og fremtidens virksomheder vil derfor i stigende grad opleve fireformer for pres: ▷▷ Det globale pres opstår, fordi virksomhederne ikke længere blot skal forholde sig til konkurrenter og kunder i regionen eller na- tionen, men derimod også må konkurrere globalt. Den såkaldte globale landsby er blevet en realitet. ▷▷ Markeds- og kundepresset opstår, fordi kundernes holdninger og værdier ændrer sig med en fart, der ikke tidligere er set i histo- rien, og kundernes krav til virksomhedens værditilbud er mar- kant anderledes end tidligere. Virksomheden skal således kunne håndtere en kritisk feedback, fordi udbuddet i den vestlige ver- den er større end efterspørgslen. ▷▷ Det teknologiske pres opstår, fordi udviklingen og introduktionen af nye informations- og kommunikationsteknologier er hastigt stigende, hvilket ikke vil blive mindre i fremtiden. For det første, forstærker denne udvikling det globale pres, fordi en stadig stør- re del af omverdenen er inden for kommunikativ rækkevidde. For det andet, skaber teknologiske landvindinger også et hastigt stigende pres på virksomheden, fordi den eksisterende teknologi hurtigt forældes. ▷▷ Det samfundsmæssige pres opstår, fordi kravene til virksomheder og organisationer ikke blot handler om at de skal give overskud. Virksomheden er en del af et samfundssystem i opbrud og hastig bevægelse. Derfor stilles virksomheden overfor et krav om at have en holdning til etiske spørgsmål, holdninger og værdier.Christian Stadil siger det således: „Vi befinder os i en ny verdensorden på vej mod et nyt paradigme. Verden bliver mere fragmenteret, forvirret og vi er alle på informations-overload. På grund af transparens, som de nye elektroniske hjælpemidler giver os, oplever vi nogle helt nye spilleregler: Vi skal opføre os ordentligt, for ellers giver det bagslag. Vi kan blive hængt ud på nettet og boykottet af forbrugere og kunder på blogs og i debatfora.“Ikke nok med det er verden også blevet sådan, at vi alle arbejder mere ogmere globalt. Vi outsourcer ikke alene vores produktion til udlandet. Flereog flere begynder også at starte salgsselskaber op i udlandet, fordi det erblevet nemmere på grund af nye elektroniske virkemidler, som f.eks. skype,alternative softwareløsninger, telekonferencer, fiberoptiske løsninger osv.34 PÅ KANTEN AF KAOS
  • Altså software og hardware, der gør, at vi kan kommunikere over lange af-stande og endda gøre det gratis. Dermed må vi erkende, at vi i højere gradend tidligere også vil have nogle medarbejdere, der arbejder med USA omaftenen og andre medarbejdere, der arbejder med Asien om morgenenpga. tidsforskellene. Konsekvensen er, at vi ikke længere kan lede på sammemåde, som man gjorde i de gamle industrisamfund.Christian Stadil siger endvidere: „Vi skal leve af det, medarbejderne har mellem ørerne. Derfor skal vi give dem lov til at komme lidt senere om morgenen, gå lidt senere om aftenen, hvis de f.eks. er B mennesker. Eller vi skal give dem lov til at have hjemmearbejdsplads, hvis de arbejder bedst hjemmefra. På grund af disse omstændigheder, nogle kommer tidligere, nogle kommer senere, nogle sidder i udlandet, så vil vi i højere grad have medarbejdere, der skal kunne lede sig selv. Vi kan ikke være der hele tiden.“Konsekvensen af den nye verdensorden er fremkomsten af både en ny typeforbruger og en ny medarbejdertype, der i højere grad er drevet af ønsketom øget selvrealisering, frem for overlevelse. Og denne udvikling vil gøredet ekstra problematisk at praktisere „noget-for-noget“-ledelse, hvor fokuser på teknisk analyse, instruktion og kontrol.Den nye forbrugerDa Henry Ford ville give alle mennesker mulighed for at købe en bil, havdehan i høj grad brug for et system til masseproduktion. Hvorfor skulle hantage hensyn til medarbejderne eller kunderne, når nu opgaven gik ud på atproducere mest muligt, på den hurtigst mulige tid og til den lavest muligeomkostning? „Folk kan få deres bil i enhver ønskelig farve, så længe den er sort.“Sådan sagde Ford, fordi farven sort var en dag kortere om at tørre end an-dre farver.13 Derfor ville det forsinke produktionen, hvis der blev brugt an-dre farver – ergo producerede Ford kun sorte biler. Genialt dengang, hvorkunderne stillede sig tilfreds med det, der nu engang var til rådighed, men13 http://www.ahooga.com/info/black.shtml et paradigmeskift 35
  • katastrofalt i dag, hvor både medarbejdere og forbrugere stiller helt andrekrav, en blot kravet om funktionalitet. De sidste 150 år er verdens velstand øget med 25-30  hvorfor den %,globale konkurrencesituation har ændret sig markant. Kinesiske og indi-ske virksomheder kan producere de samme produkter, som vi kan i Dan-mark, men til en afgørende lavere pris. Disse lande har derfor, modsat deeuropæiske, formået at fastholde deres vækst og velstandsstigning på trodsaf finanskrisen. Kina og Indien havde f.eks. i 2009 en BNP-vækst på 8,7 %og 5,7 %, hvorfor der i disse lande fortsat er stigende velstand og privat­forbrug14. Resultatet er således en voksende middelklasse, der har råd til atkøbe kvalitetsprodukter og oplevelser i form af f.eks. computere, design,rejser, musik, osv. Og der vil globalt betragtet være en stigende mængdemennesker, der kommer i den samme situation, som danskerne har oplevetigennem de sidste 50-60 år. Dvs. en situation, hvor vi bruger flere og flerepenge på underholdning, ferie, fritidsinteresser, kunst, design og fritidsud-styr, sammenlignet med penge brugt på mad og tøj. I en rapport fra Erhvervs- og Byggestyrelsen og CKF (2011) konkluderesdet således, at oplevelseserhvervene i 2008 bidrog med en værditilvækstpå 108 mia. kr. og beskæftigede ca. 175.000 personer. I gennemsnit stegbeskæftigelsen i oplevelseserhvervene med 1,1 % årligt i perioden 2000 til2008 mod 0,6 % i det øvrige erhvervsliv. Sammenlignet med det øvrige er-hvervsliv bliver relativt mange virksomheder i oplevelseserhvervene ogsåtil vækstvirksomheder og nye vækstvirksomheder – henholdsvis 18 % og21 % Hvad angår omsætning, blev oplevelseserhvervene mindre hårdt ramtaf finanskrisen. Mellem 2008 og 2009 faldt omsætningen i oplevelses­erhvervene således kun med 8 % mod næsten 15 % i det øvrige erhvervsliv.Hvad angår eksport, eksporterede oplevelseserhvervene i 2008 tilsammenfor 32 mia. kr. Den gennemsnitlige årlige eksportvækst var på 1,2  i pe-%rioden 2000 til 2008 og den gennemsnitlige årlige eksportvækst var 5,9 %,hvilket var mere end gennemsnittet for erhvervslivet set under et. Dvs. nårvelstanden øges, vil forbrugerens adfærd i højere grad være styret af følel-ser, frem for rationel logik, fordi vi alle jagter positive oplevelser, der kanbidrage til øget selvrealisering, nydelse og velvære. I fremtiden vil forbrugeradfærd derfor ikke, i samme grad som tidli-gere, kunne forudsiges ud fra de traditionelle økonomiske modeller, menud fra teorien om oplevelsesøkonomi, som oprindeligt blev introduceretaf Joseph Pine og James Gilmore15. Forfatternes pointe er, at omdrejnings-punktet i forretningsudvikling altid bør være at orkestrere positive ople-14 Rapport fra Byggestyrelsen og CKF (2011).15 Pine & Gilmore (1999).36 PÅ KANTEN AF KAOS
  • velser for virksomhedens kunder og at den positive oplevelse, i sig selv,bliver det produkt, som kunden køber. De første elektroniske transistorer,der blev udviklet hos Bell, blev f.eks. opfattet som en fiasko med en me-get lille markedsværdi. Patentet blev solgt for ganske få tusinde dollarstil Sony, som havde fået ideen at sætte transistorerne i en bærbar radio.Sonys antagelse var, at mennesker vil blive gladere, hvis de hører musik.Hvis Sony derfor kunne designe noget, der gjorde mennesker i stand tilat høre musik overalt, så ville de også blive mere glade. Og det var denneambition om at skabe en glæde i den enkelte kundes tilværelse, der varfundamentet for Sonys succes. Et andet eksempel på positiv oplevelses-økonomi i praksis er „Pike place fish market“ i Seattle16, der har givet navntil den såkaldte FISH-filosofi. Denne filosofi handler grundlæggende om atgive kunden optimal opmærksomhed og at indgå i „nu-og-her“-relationer,kendetegnet ved positiv energi.På Pike place fish markets hjemmeside står der: „…det handler om at træde ud af den sædvanlige måde at relatere sig til andre mennesker, som kommer ud af tanken om, at vi har en forretning og du er kunden, og bevidst at være sammen med mennesker i øjeblikket, person til person. Vi retter hele vores opmærksomhed væk fra os selv og ser efter måder at servicere kunden og finde måder, hvorpå vi kan hjælpe kunden til at få en bedre dag. Vi har committed os til, at kunden skal forlade os med en følelse af at være blevet hjulpet. At de har en oplevelse af at være blevet anerkendt, uanset om de har købt et produkt eller ej… Du kan ikke komme dette i en manual. Det skabes af hver eneste af os, hver gang, og på en ny måde hver gang. Og det afhænger også af, hvem kunden er, fordi alle mennesker er forskellige. Alt handler om at tage omsorg for andre mennesker, så vi er altid på udkig efter, hvordan vi kan gøre en forskel i menneskers liv.“Den nye medarbejderDen nye samfundsorden skaber også et helt nyt behov for ledelse, fordiBaby-Boom-generationen går på pension og erstattes af en meget lilleY (eller Why) generation. Det vil sige en generation af mennesker, der16 http://www.pikeplacefish.com/ et paradigmeskift 37
  • er opdraget af de tidligere ungdomsoprørere, er enebørn eller børn, dergennem hele deres barndom og ungdom er blevet opdraget til at værecentrum af universet. Det er dem, der blev filmet, hver gang de kørte nedaf rutschebanen og fik et Spiderman-plaster på, så snart de faldt og slogderes knæ. Det er dem, der fik lov til at bestemme, hvad familien skullespise til aftensmad og at sommerferien skulle tilbringes i Badeland. Dehar ikke per automatik respekt for autoriteter og de har svært ved at ind-passe sig i hierarkiske magtstrukturer og regelrytteri. De gider overhove-det ikke høre på ledere, der råber ordrer ud, kontrollerer deres arbejde el-ler forventer minutiøs afrapportering, budgetstyring og dokumentation.De vil inspireres og udfordres, de er ambitiøse og de forventer, at deresleder er det samme. De følger kun ledere, der formår at udvikle dem fag-ligt og personligt. Deres loyalitet bygger ikke på pligt, men på i hvor højgrad de kan realisere sig selv via deres arbejde, og de tøver ikke med atsøge job hos konkurrenten, hvis lederen ikke kan håndtere disse behov itilstrækkelig grad. Virksomhederne har kun set toppen af isbjerget, fordi det først er nu,at den ældre generation går på pension og Y-generationen for alvor er kom-met ind på arbejdsmarkedet. Deres ankomst er imidlertid blevet modtagetmed blandede følelser i virksomhederne, fordi deres holdninger til arbejdetog arbejdets udførelse netop er så markant anderledes, end de tidligeregenerationers. „Virksomheder, der har udviklings- og innovationsafdelinger, har klassisk set haft netop denne konflikt, fordi disse ansatte ofte er kommet vaklende ind på arbejde i mærkeligt tøj langt op ad formiddagen og med helt andre holdninger end bogholderne og salgsafdelingen.“ siger Steen Hildebrandt17Lederen vil dermed tiltagende blive stillet overfor en række dilemmaer. Skallederne forsøge at opdrage de unge, eller skal de tillade den vildskab og detkaos, som disse mennesker bringer ind i virksomheden? Skal de fastholdeen klassisk organisationsstruktur, eller skal de udvikle mere fleksible og dy-namiske strukturer? Svaret er, for mig at se, simpelt. De mest succesfuldevirksomheder vil naturligvis være dem, der har karismatiske ledere, somformår at nedbryde hierarkierne, tiltrække, motivere og fastholde den nyegeneration af selvstændige enere, men samtidig formår at få dem til at ar-bejde i et team og efter en fælles vision.17 http://unisans.dk/jobdesign/ung-paa-job/jobcenter-se-her.html38 PÅ KANTEN AF KAOS
  • Ledelsesforskeren Helle Hein, fra CBS, har valgt at kalde den nye med-arbejdertype af enere for primadonnaer. Ikke fordi der er tale om medarbej-dere, der er egocentrerede, krævende, småhysteriske og har primadonna­nykker. Nej, de er primadonnaer i den forstand, at de ikke er styret af profit,men derimod af at gøre en forskel i verden. De oplever ikke arbejdet somen pligt, men som en kilde til livsglæde og identitetsskabelse, hvorfor dekonstant søger efter det, der giver personlig mening. De vil kun modvilligtfølge ledere, der arbejder ud fra regler og budgetter og som ikke er passio-nerede, for det de laver. Hun siger således: „Det er mennesker, der er drevet af stærke værdier. Arbejdet er for dem et sted, hvor man kan hente dyb personlig tilfredsstillelse, måske er det endda den primære kilde til livskvalitet. De kan tage kvantespring inden for viden, kunst og design. Det er mennesker, der ikke bare kan smide kitlen, når de kommer hjem.“ Berlinske Business, 27. marts, 2009Hvad angår ledelsen af disse mennesker, er det ekstremt vigtigt, at lede-ren tør gå forrest, sætter høje standarder for præstation, men gør detpå en yderst inspirerende måde, siger Hein. Som eksempel på dette,fortæller hun om en instruktør, der pressede sine skuespillere til detyderste, men på en måde, hvor alle blev udfordret lige til kanten af deres ­formåen. „Det var otte uger i helvede. Og skuespillerne elskede det! Her var en leder, der satte sig selv på spil, hun mestrede sit fag og tog det alvorligt. Hun motiverede sine medarbejdere ved at stille krav til dem om at yde deres ypperste.“ ibid.Som jeg skal vende tilbage til, så vil den mest succesfulde leder i frem-tiden derfor være ham eller hende, der både kan samle mennesker om-kring en fælles vision og en mission, men samtidig også i langt højeregrad formår at praktisere individuel ledelse. Det vil sige ledelse, der byg-ger på gensidig tillid, og hvor medarbejderen konstant skal løse opgaver,der er optimalt udfordrende, samtidig med at medarbejderen trænes ogcoaches, således at medarbejderen også har de tilstrækkelige færdighederi opgaveløsningen. Jeg vil imidlertid først gennemgå, hvad der mere præcist menes medbegrebet karismatisk lederskab. et paradigmeskift 39
  • SPØRGSMÅL  1 I hvor høj grad er ledelsen i din virksomhed gearet til at lede primadonnaer, der ikke har respekt for autoriteter, der ikke vil acceptere at blive kontrolleret og som fore- trækker at arbejde ud fra egne mål og deadlines? 2 Hvor god er din virksomhed generelt til at tiltrække, fastholde og udvikle de dygtigste, mest kreative og am- bitiøse ildsjæle?