• Share
  • Email
  • Embed
  • Like
  • Save
  • Private Content
Free ebook (Dutch) Weg Met De Strategietoeristen
 

Free ebook (Dutch) Weg Met De Strategietoeristen

on

  • 2,923 views

 

Statistics

Views

Total Views
2,923
Views on SlideShare
2,907
Embed Views
16

Actions

Likes
0
Downloads
72
Comments
0

3 Embeds 16

http://www.linkedin.com 9
http://www.symbaloo.com 6
https://www.linkedin.com 1

Accessibility

Categories

Upload Details

Uploaded via as Adobe PDF

Usage Rights

CC Attribution-NonCommercial LicenseCC Attribution-NonCommercial License

Report content

Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
  • Full Name Full Name Comment goes here.
    Are you sure you want to
    Your message goes here
    Processing…
Post Comment
Edit your comment

    Free ebook (Dutch) Weg Met De Strategietoeristen Free ebook (Dutch) Weg Met De Strategietoeristen Presentation Transcript

    • Weg met deStrategietoeristen!Haal het maximum uit je strategieJeroen De Flander
    • Weg met de Strategietoeristen! Jeroen De FlanDer 2 Beste Lezer, De informatie uit dit e-boek is gebaseerd op de Amazon bestseller Strategiehelden Voel je vrij om dit (Engelse titel Strategy Execution Heroes) en de Strategy Execution Barometer. e-boek op je blog of facebookpagina te Dit document wordt aangeboden onder een Creative Commons ‘Attribution Non-Commercial’ zetten of te e-mailen 3.0 License. Dit betekent dat je vrij bent het materiaal te delen (kopiëren, verspreiden of door- naar mensen waarvan geven) of er afgeleide werken van te maken, op voorwaarde dat Jeroen De Flander steeds jij denkt dat ze er duidelijk vermeld wordt als auteur en op voorwaarde dat er geen commerciële doeleinden zijn. iets aan hebben. Klik hier voor meer informatie. BEDANKT
    • Weg met de Strategietoeristen! Jeroen De FlanDer 3 Strategiehelden De uitvoering bepaalt het succes! 250 praktische tips “Dit boek geeft een frisse, nieuwe kijk op strategie-implementatie. De moeite waard!” Michel Hofland | Finance Director | L’Oréal “Tips en suggesties om zaken voor elkaar te krijgen.” Gérard Mestrallet | CEO | GDF SUEZ “Inspirerend voor alle strategiebeoefenaars!” Prof. Dr Frederik Ahlemann | European Business School Germany Amazon bestseller in “Een ‘must read’ als je dingen voor elkaar wil krijgen in de echte wereld.” 5 landen Ludo Vandervelden | Senior Vice President | Toyota “Praktijkgericht, puntsgewijs en professioneel advies; precies wat een zoekende manager nodig heeft.” Karel Van Eetvelt | Managing Director | UNIZO “Direct uitvoerbare tips die verzekeren dat het ‘grote plaatje’ geen abstractie van de directie blijft.” Bruno Lanvin | Executive Director | INSEAD
    • Weg met de Strategietoeristen! Jeroen De FlanDer 4 Weg met de strategietoeristen! Haal het maximum uit je strategie PAGINA 5 VAN PowerPoINt naar Praktijk PAGINA 6 Ben jij een strAteGIetoerIst? PAGINA 8 suPermAN op strategiereddingsmissie PAGINA 9 GA de uItdAGING AAN: start bij jezelf! PAGINA 10 Uitdaging 1: RICHT PAGINA 11 Het verhaal van roGer BANNIster PAGINA 13 Uitdaging 2: COMMUNICEER PAGINA 14 de NAAkte cIjfers – de kwaliteit van strategiecommunicatie PAGINA 17 Uitdaging 3: COACH PAGINA 18 Leuke weetjes PAGINA 20 Uitdaging 4: VEREENVOUDIG PAGINA 21 wIst je dAt? PAGINA 24 Uitdaging 5: BEGIN PAGINA 25 de NAAkte cIjfers PAGINA 28 Uitdaging 6: ONTWIKKEL PAGINA 29 Oscar en de comPeteNtIefee PAGINA 33 de HANoI HILtoN en de Stockdale Paradox PAGINA 34 strIjd mee tegen de strategietoeristen PAGINA 35 De auteur – Jeroen De Flander PAGINA 36 Andere publicaties van Jeroen De Flander
    • Weg met de Strategietoeristen! Jeroen De FlanDer 5 Van PowerPoint naar Praktijk Stel dat je een verhuisfirma leidt. en elke dag verlies je 60 van de 100 dozen die je verhuist. Hoe lang duurt het voor je bedrijf failliet gaat, denk je? of beeld je in dat je tennisspeler bent. en tijdens elke wedstrijd die je speelt, sla je één op twee ballen in het net. Hoeveel wedstrijden zou je winnen, denk je? maar Volgens onderzoek dat is gepubliceerd in The Harvard Business review 40 tot 60 “realiseren bedrijven maar 40 tot 60 procent van het potentieel van hun strategie”. De rest gaat onderweg verloren of raakt niet over het net. procent De cijfers zien er niet goed uit – en de afgelopen 10 jaar beseften meer en meer ondernemingen dat er veel meer nodig is dan een fantastische stra- tegie om de nummer één te worden in hun sector. Je moet die fantastische strategie ook omzetten in fantastische prestaties. Daar komt strategie-implementatie in beeld. Het is de brug tussen briljante strategieën en superieure prestaties. Strategie-implementatie is een snel groter wordende stip aan de horizon van topmanagers, maar alleen maar verschijnen aan de horizon is niet voldoende om je strategie in resultaten om te zetten. elke manager moet over imple- mentatievaardigheden beschikken om een strategie succesvol in praktijk te brengen. en jammer genoeg wringt daar het schoentje.
    • Weg met de Strategietoeristen! Jeroen De FlanDer 6 Ben jij een strategietoerist? En ja, ze zijn laat ik je geruststellen: de kans dat jij een strategietoerist bent, is zo goed als nul. Want je leest dit actiegerichte boek. een bewijs dat je geïnteresseerd bent een beetje lui. in dingen gedaan krijgen. (Tenzij je natuurlijk dacht dat dit e-boek over totaal iets anders zou gaan). Ik ben er wel van overtuigd dat je een strategietoerist kent. Waarschijnlijk ken je er zelfs heel wat, aangezien strategietoeristen – de managers bij wie het aan motivatie, vaardigheden en kennis ontbreekt om een strategie om te zetten in resultaten – in grote aantallen voorkomen in bijna elke organisatie. Ze zijn gemakkelijk te herkennen aan de volgende eigenschappen:  Ze houden van grote woorden om belangrijk over te komen.  Hun drang naar macht is veel groter dan hun drang naar prestaties.  Ze gebruiken dure adviseurs bij alles wat ze doen.  Ze houden ervan elk jaar een nieuwe strategie-oefening te lanceren, want dat is gemakkelijker dan de bestaande strategie nauwgezet te implementeren.  en ja, ze zijn een beetje lui. Het tegenovergestelde van een strategietoerist noem ik een strategieheld. een resultaatgericht individu dat zich toelegt op dingen gedaan krijgen. Je vindt ze in elk domein, en ze delen dezelfde competenties, kenmerken en overtuigingen. Ik ben er zeker van dat je ook een aantal strategiehelden kent.
    • Weg met de Strategietoeristen! Jeroen De FlanDer 7 Je bedrijf: een 5 sterrenresort voor strategietoeristen Zo verander je jouw bedrijf in een vakantieoord voor strategietoeristen:  Je lanceert om de zes maanden een nieuwe strategische oefening.  Je stimuleert machtsspelletjes.  Je straft zwakke presteerders niet.  Jouw promotiebeleid is gebaseerd op ‘ons kent ons’.  Je stopt iedereen in een silo en communiceert duidelijk dat ieder- een buiten de silo het niet waard is om tegen te praten.
    • Weg met de Strategietoeristen! Jeroen De FlanDer 8 de oplossing? suPermAN oP strAteGIereddINGsmIssIe Superman, ook bekend als Clark Kent, vliegt een bureau binnen. In plaats van zijn gebruikelijke rode cape draagt hij vandaag zijn driedelig grijs armanipak. “Dit is de geschikte outfit” dacht hij vanmorgen toen hij zich aankleedde. Superman reageert op een noodoproep van de 53-jarige Mike, Ceo van Magnatexx, een groot farmaceutisch bedrijf. Het is al de 267ste oproep die hij ontving sinds hij twee weken geleden zijn nieuwe nevenactiviteit – het ‘strategiereddingsprogramma’ – opstartte. als hij bij Magnatexx aankomt, identificeert Superman meteen de uitvoeringsproblemen en neemt hij de taak van alle managers en me- dewerkers over. razendsnel behaalt hij het gewenste concurrentievoor- deel en pieken de prestaties. en iedereen leeft nog lang en gelukkig.
    • Weg met de Strategietoeristen! Jeroen De FlanDer 9Een strategie, hoe Ga de uitdaging aan: start bij jezelf ! Het verhaal op de vorige pagina is natuurlijk te mooi om waar te zijn. Maar je hoeft niet te kunnen vliegen als Superman of muren doorbreken als Batman om fantastisch ook, een fantastische strategie om te zetten in fantastische prestaties. Je hebt de juiste strategie-implementatievaardigheden nodig om een goede strategie in fantasti- sche prestaties om te zetten. Waar start je? Internationaal onderzoek toont aan dat deze 6 vaardigheden implementeert cruciaal zijn om een strategie te implementeren. Ga de uitdaging aan, bouw je vaardigheden uit en wordt een strategieheld! Uitdaging#1: RICHT Uitdaging#2: COMMUNICEER Uitdaging#3: COACH zichzelf niet Uitdaging#4: VEREENVOUDIG Uitdaging#5: BEGIN Uitdaging#6: ONTWIKKEL
    • Weg met de Strategietoeristen! Jeroen De FlanDer 10 Uitdaging 1: RICHT Succesvolle mensen hebben vaak deze eigenschap gemeenschappelijk: ze zijn We zijn geneigd te denken dat mensen uiterst doelgericht. lees om het even welke biografie over een succesvol persoon. in een traditionele organisatie resultaten Heel waarschijnlijk gaat er een hoofdstuk over het bepalen van doelen en hoe dit boeken omdat het management resul- bijdroeg tot hun succes. taten wil, niet omdat de mensen dat zelf De bedrijfswereld herkent de waarde van individuele doelen, maar het proces willen. Het is een raadsel waarom we om ze vast te leggen verzandt al te vaak in een formele en op invulformulieren niet snappen dat mensen, wanneer ze tevreden zijn met hun taak, echt genie- gebaseerde activiteit; een jaarlijkse pro formaoefening tussen de manager en de ten, innoveren, risico’s nemen, iemand teamleden, louter gepland om de Hr-afdeling een plezier te doen. anders vertrouwen – omdat ze écht be- Dat is jammer. Want doelen bepalen is een van de sleutels tot een succesvolle trokken zijn en omdat ze plezier beleven strategie-implementatie. Het is de laatste stap in je strategiecascade. in wat ze doen. – Peter Senge – Management goeroe en bestsellerauteur
    • Weg met de Strategietoeristen! Jeroen De FlanDer 11 Inspirerend verhaal – ROGER BANNISTER op 6 mei 1954 stond roger Bannister klaar voor de wedstrijd van zijn leven. Met een zijwind van 32 km/uur waren de weersomstandigheden niet perfect. Toch We zijn geneigd te denken dat mensen schreef hij geschiedenis toen hij drie minuten en 59,4 seconden later over de in een traditionele organisatie resultaten meet kwam. een mijl afleggen in minder dan vier minuten was zelfs zo beteke- boeken omdat het management resul- nisvol, dat het bekende zakenblad Forbes het omschreef als een van de grootste taten wil, niet omdat de mensen dat zelf willen. Het is een raadsel waarom we sportieve prestaties aller tijden. niet snappen dat mensen, wanneer ze tevreden zijn met hun taak, echt genie- Jarenlang dacht men dat het voor de mens onmogelijk was om 1609 meter te ten, innoveren, risico’s nemen, iemand lopen in minder dan 4 minuten. Fysiologen uit die tijd beschouwden het zelfs anders vertrouwen --omdat ze écht be- gevaarlijk voor de gezondheid van de atleet om het te proberen. een mijl lopen trokken zijn en omdat ze plezier beleven in minder dan vier minuten beschouwde men, tot die historische dag, als een in wat ze doen. bovenmenselijke doelstelling. Toen Bannister die ongrijpbare mijl toch in minder dan vier minuten aflegde, verpulverde hij ook een psychologische barrière. andere lopers zagen het doel – Peter Senge – Management goeroe en binnen hun bereik en eind 1957, minder dan drie jaar na die memorabele wed- bestsellerauteur strijd, hadden nog 16 atleten de mijl in minder dan vier minuten afgelegd.
    • Weg met de Strategietoeristen! Jeroen De FlanDer 12 Nuttige links Aan de slag:  The Leadership Competences van het Management Standards Centre is een Breek de strategieketting niet gratis leiderschapsplatform. Je vindt er Individuele doelen bepalen is geen oefening op zich. Het is eigenlijk de laatste best practices in leiderschap. stap in een reeks activiteiten die er allemaal op gericht zijn de bedrijfsstrategie in kleinere stukken te knippen. De som van al deze individuele doelen is je stra-  Blog Jeroen: geef je strategy update tegie in zijn meest gedetailleerde vorm. om dit allemaal te laten kloppen, is de een extra punch. relatie tussen doelen op verschillende hiërarchische niveaus essentieel. Zonder die verbanden wordt de strategieketting verbroken. Het gevolg? Individuele doel- stellingen die fantastisch klinken, maar die niet passen binnen jouw bedrijfsstra- tegie. enkele praktische tips:  Zorg ervoor dat je de globale strategie begrijpt.  Zorg ervoor dat je de doelen van het organisatieniveau boven jou goed begrijpt.  Investeer tijd in het communiceren van de strategie aan jouw team.  Visualiseer het verband tussen de doelen op de verschillende niveaus.  neem de verantwoordelijkheid om de doelen over de verschillende hiërarchi- sche niveaus op één lijn te brengen. Breek de strategieketting niet // Zorg dat de optelsom klopt // Wees niet te SMART // Veronderstel niet te snel dat iemand gemo- tiveerd is // Focus op het correct bepalen van ontwikkeldoelen // Laat een dom formulier niet een belangrijk gesprek verpesten // Introduceer een feedbackcultuur // Zorg dat de top ook doelen heeft // Promoot de voordelen, niet de techniek //...
    • Weg met de Strategietoeristen! Jeroen De FlanDer 13 Uitdaging 2: COMMUNICEER Toen ik klein was speelde ik vaak het spel ‘Telefoontje’. Je kent het waarschijnlijk Net als een mens moet een bedrijf over ook. Je fluistert een zin in het oor van je buur, die het bericht doorfluistert aan een intern communicatiesysteem be- de volgende in de rij, enzovoort. Bij de laatste in de rij vertoont de uiteindelijke schikken, een ‘zenuwstelsel’, om zijn boodschap weinig of geen overeenkomsten meer met de originele boodschap, acties te coördineren. door het cumulatief effect van fouten in het communicatieproces. als kind leer- den we door dit spel hoe eenvoudig het is om boodschappen te vervormen door onduidelijke, indirecte communicatie. Waarom zijn we die lessen vergeten? – Bill Gates – Medeoprichter Microsoft
    • Weg met de Strategietoeristen! Jeroen De FlanDer 14 De naakte cijfers: de kwaliteit van strategiecommunicatie the performance factory heeft de grootste strate- gie-implementatiedata- base ter wereld. Ze bevat SI gegevens van meer dan 1100 bedrijven uit 36 landen en 23 sectoren.
    • Weg met de Strategietoeristen! Jeroen De FlanDer 15 De naakte cijfers: de kwaliteit van strategiecommunicatie (vervolg) Wist je dat? Internationaal onderzoek van Watson Wyatt beves- tigt wat communicatie- adepten al jaren verkon- digen: organisaties die uitblinken in interne com- municatie: blinken ook uit in financiële prestaties. De studie onthult dat bedrij- ven met een uiterst effici- ente interne communica- tieaanpak 19 procent meer marktaandeel hebben, 57 procent meer rendement genereren over een peri- ode van vijf jaar, en mede- werkers tewerkstellen die 4,5 keer zo betrokken zijn dan die van hun concur- renten. Verrast?
    • Weg met de Strategietoeristen! Jeroen De FlanDer 16 Nuttige links Aan de slag:  Meer facts & figures over strategie-im- plementatie in de performance library. Hoofden, handen en harten Strategiecommunicatie kent verschillende vormen zoals individuele gesprekken, team-  Jeroen’s Blog 10 tips voor een betere workshops, intranetberichten en memo’s van de Ceo. Maar ze dienen allemaal het- strategiecommunicatie zelfde doel: de strategie in de hoofden, harten en handen van de mensen verankeren:  Hoofden: Je wilt dat iedereen de strategie begrijpt.  Harten: Je wilt dat iedereen gemotiveerd is door de strategie.  Handen: Je wilt dat iedereen actie onderneemt om de zaken voor elkaar te krijgen. De juiste hefboom Soms lijkt de communicatieuitdaging onbenullig en simplistisch omdat iedereen tot op zekere hoogte wel kan communiceren. Maar de realiteit toont aan dat je wel degelijk vaardigheden en kennis nodig hebt om de juiste strategie-informatie aan de juiste persoon mee te delen, zodat de vereiste actie volgt. De vraag is dus niet of je communiceert, maar hoe goed. Met andere woorden, vraag je niet af: “Commu- niceerde ik mijn boodschap?” maar eerder: “Was mijn boodschap effectief?”. Kijk voorbij de Verzend-knop en verleg je focus naar de kant van de ontvanger. Gebruik de normale communicatiekanalen // Betrek een copywriter of je communicatieafdeling – maar geef je boodschap niet uit handen // Geef je strategie een gezicht // Behandel je strategie als je belangrijkste product // Zorg voor een lanceringsevent om nooit te vergeten // Piramides bouwen – de geheimen van het strategisch denken ontrafeld // ...
    • Weg met de Strategietoeristen! Jeroen De FlanDer 17 Uitdaging 3: COACH er bestaan tientallen coachingmethoden, de ene nog beter dan de andere. De Een bruikbare metafoor voor het goede methoden helpen jou als coach om het leerproces van je coachee te verge- GROW-model is het plannen van een makkelijken. verre reis. Je begint met een kaart die je GroW – oorspronkelijk ontworpen door Graham alexander en geperfectio- gesprekspartner helpt bepalen waar hij neerd door John Whitmore – is wellicht de bekendste en meest gewaardeerde naartoe gaat (Goal) en die aangeeft waar coachingtechniek ter wereld. hij zich nu bevindt (Reality). Daarna ver- ken je de verschillende mogelijkheden om de reis te maken (Options). Tijdens Het GROW-model de laatste stap (Will) verzeker je je ervan G – Goal setting: bepaal de doelstelling dat je gesprekspartner vastbesloten is r – reality: verken de huidige situatie om de reis te maken. o – options: identificeer en evalueer mogelijke acties W – Will: neem een beslissing Dit is veel meer dan een set hulpmiddelen, gekoppeld aan een acroniem. Het is een aanpak, een filosofie die je helpt om de juiste context te creëren om individu- en te helpen hun potentieel om te zetten in topprestaties. Ik ben ervan overtuigd dat hier de reden ligt van het succes.
    • Jeroen De FlanDer 18 Coaching is een relatief nieuw vakgebied. Hoewel Socrates ongeveer tweeduizend jaar geleden al enkele basisprincipes van het hedendaagse coachen de wereld instuurde, werd coaching pas echt bekend tijdens de laatste twee decennia. In de afgelopen twintig jaar heeft coaching een hoge vlucht genomen. Tachtig procent van deorganisaties in engeland investeert in een of meerdere vormen van coaching en de International Coaching Federation haalt elke maand opnieuw recordcijfers. Tot vandaag is er geen algemeen gangbare definitie van coaching. er bestaan er tientallen. Sommige definities zijn kort, andere bijna een pagina lang. Mijn favoriete de- finitie van coaching is die van Tim Gallwey, de voormalige zakenpartner van John en auteur van verschillende bestsellers over sportcoaching. Ze klinkt als volgt: “Coaching is unlocking a person’s potential to maximise their own perfor- mance. It’s helping them to learn rather than teaching them.” Vrij vertaald naar het nederlands zegt Tim: “Coaching is iemands potentieel ontsluiten zodat die optimaal presteert. Coaching is veeleer iemand ondersteunen bij het bijleren dan iemand onderrichten.”
    • Weg met de Strategietoeristen! Jeroen De FlanDer 19 Aan de slag: Nuttige info Verwar prestatiecoaching niet met therapie. Wil je meer weten over zelfcoaching? Coaching is werkgerelateerd, proactief en gericht op het bewustzijn. Therapie is niet Sportactiviteiten zijn uitstekend om mee werkgerelateerd, eerder reactief en gericht op het onderbewuste van een individu. te starten. Houd je van tennis, skiën Haal je deze twee door elkaar, dan doe je meer kwaad dan goed. In zijn artikel ‘The of golf? lees dan een boek uit de reeks Very real Dangers of executive Coaching’ (HBr) wijst Steve Berglas op deze risico’s van Tim Gallwey: The Inner Game of… en – jammer genoeg – op de gewoonte van ongeschoolde coaches om dieper in te Inhoudelijk sterk en leuk om lezen. Ik gaan op psychotherapeutische kwesties dan ze vakkundig aankunnen. Vermoed je verbeterde mijn skitechniek aanzienlijk dat een werkgerelateerd probleem een diepere oorzaak kent, doe dan een beroep op en leerde tegelijk nieuwe dingen over een professional. Word jij gecoacht? Verifieer dan of je coach over het profiel be- coaching. schikt dat voldoet aan jouw behoeften. Geef snelle en eenvoudige feedback. Jeroen’s blog: 30 coaching tips. een eenvoudige maar doeltreffende feedbackmethode die je altijd kan toepassen: lCS – dit staat voor like, Concern, Suggestion. Praat eerst over wat je goed vond (like), voeg daarna je bekommernis toe (Concern) en eindig met één of meerdere suggesties (Suggestion). Bijvoorbeeld: “Ik ben blij dat je bijna klaar bent met het lezen van deze tips. Maar als je ze alleen maar leest en niet oefent in de praktijk, vrees ik dat ze jouw coachingvaardigheden niet veel zullen verbeteren. Ik stel dus voor dat je jouw 3 favoriete tips kiest en nadenkt over hoe je die optimaal kan gebruiken voor de taak die ik je eerder gaf.” Ontrafel de geheimen van de dramadriehoek // Bouw een ontwikkelingsplatform voor coaching // Coach de coach // Creëer een coachingcultuur // Ontwikkel en communiceer een gemeenschappelijke coachingvisie // Coaching vanuit een bedrijfsperspectief // Ontwikkel je communicatieve vaardigheden //...
    • Weg met de Strategietoeristen! Jeroen De FlanDer 20 Uitdaging 4: VEREENVOUDIG Elke intelligente gek kan dingen groter Uitspraken als “We hebben het altijd zo gedaan” of “Dit is wat het management en complexer maken. wil” hoor je al te vaak. Mensen veranderen nu eenmaal niet graag. Maar om de Het vraagt een tikje genialiteit – en heel een of andere reden (ik probeer nog altijd te ontdekken waarom – laat het me veel moed – om tegen de stroom in te alsjeblieft weten als je het antwoord weet) is weerstand tegen verandering enorm gaan. groot bij strategie-implementatie. Ik zag hoe bedrijven hun volledige distributie- systeem aanpassen, maar in paniek raakten bij het idee al dat de timing van hun budgetcyclus aangepast zou worden. – Albert Einstein – De meeste bedrijven starten met een behoorlijk eenvoudig en pragmatisch proces. Maar op de een of andere manier maken ze het na verloop van tijd toch ingewikkeld. Hoe komt dit? Waarschijnlijk door een van de volgende redenen:  een nieuwe manager past een aanpak toe die heel goed werkte ... in zijn vorige bedrijf.  De top lanceert een nieuw model en eist dat iedereen het volgt.  Verschillende consultants komen (en gaan), elk met hun eigen instrumenten Eenvoud is de ultieme verfijning. en ideologieën.  Iemand krijgt een kick van complexe, theoretische modellen. – Leonardo Da Vinci –  Iemand wil iets totaal nieuws creëren.  Iemand besluit om alles te integreren.  … en niemand verwijdert gedateerd materiaal.
    • Weg met de Strategietoeristen! Jeroen De FlanDer 21 Wist je dat? De topauteur Paul C. Nutt deed voor zijn boek Why Decisions Fail uitgebreid onderzoek naar besluitvorming. Hij ontdekte dat meer dan 50 procent van alle beslissingen falen. Ze worden ofwel te snel opgegeven, gedeeltelijk geïmplementeerd of nooit aanvaard. 81 procent van alle managers drukt zijn beslissingen door met overtuigingskracht. Maar zeven procent baseert beslissingen op langetermijndoelen. ondanks die schokkende cijfers vindt 91 procent van de managers zichzelf een zeer goede beslisser. Denk hieraan wanneer je weer een beslissing neemt
    • Weg met de Strategietoeristen! Jeroen De FlanDer 22 Aan de slag: DOE: Evalueer je vergaderagenda Grote schoonmaak Bekijk jouw managementagenda van een groot of middelgroot bedrijf beschikt vaak over heel wat fantastische methodo- de voorbije drie tot zes maanden. Welke logieën, instrumenten en systemen die in de loop der jaren zijn ontwikkeld. Waar- elementen van de 8 stonden op de schijnlijk bewezen ze ooit hun nut. Maar vandaag ziet het strategie-implementatie- agenda – en welke niet? evalueer de proces eruit als een huis dat in de jaren 70 gebouwd is met twee slaapkamers. en kwaliteit van de discussies en het resul- ondertussen werden er 27 kamers bijgebouwd in 18 verschillende stijlen. Maak een taat. Doe deze oefening voor de verschil- inventaris van al het bestaande materiaal en klasseer het in drie groepen: lende hiërarchische niveaus, vergelijk 1. essentiële elementen die je wil blijven gebruiken. de resultaten en schudt anderen ermee 2. niet-essentiële zaken, die wel leuk zijn om te hebben. wakker! 3. en last but not least, alle ‘dubbels’ en gedateerde instrumenten en methodolo- gieën. na wat diepgaand onderzoek in alle departementen verzamel je al snel drie stapels die groot genoeg zijn om een directietafel te vullen. Het helpt ook je medewerkers bij deze oefening te betrekken. Zij geven jou waarde- volle inzichten over de bruikbaarheid van de instrumenten en methodologieën. Test altijd alles // Werk met een PMO // Bouw een fantastische intranetsite // Evalueer het niveau van managementdiscussies // Gebruik een slimme ontwikkelingsbenadering // Bepaal jouw basisprincipes // Bepaal jouw ambitie voor elke bouwsteen // Ontwik- kel een duidelijke visie op automatisering // Stel een correcte timing op // ...
    • Weg met de Strategietoeristen! Jeroen De FlanDer 23 Automatiseer voorzichtig Stel, je wil de processtap ‘bepalen van individuele doelstellingen’ automatiseren. Je kiest eerst een softwarepakket. Je lanceert een duur IT-project om de oplossing op maat van je bedrijf te maken. negen maanden later krijg je veel suggesties (en klachten) van managers over de gebruiksvriendelijk- heid van de software. Bij nader inzien besluit je dat ze gelijk hebben en vind je ook dat het onderliggende proces moet veranderen. Maar dat vereist opnieuw enkele behoorlijk omvangrijke IT-systeemwijzigingen. Je vindt het ongepast om een nieuw IT-proces te lanceren want het vorige was duur- der dan verwacht. Dus besluit je te wachten. Mijn voorstel: kies ofwel een standaard softwareoplossing en pas jouw proces aan, of stel de automatisering uit tot je 100 procent gelukkig bent met het onderliggende proces.
    • Weg met de Strategietoeristen! Jeroen De FlanDer 24 Uitdaging 5: BEGIN Strategische thema’s of doelen geven aan wat jouw organisatie wil verwezenlij- Plannen zijn niet meer dan goede ken, terwijl strategische initiatieven vertellen hoe. Initiatieven zetten een organi- bedoelingen, tenzij je ze onmiddellijk satie in beweging – weg van de huidige toestand en naar een ambitie. Initiatie- omzet in hard werk. ven zetten aan tot actie en streven naar het verbeteren van de huidige prestaties. Ze vormen een verzameling van zorgvuldig geselecteerde programma’s en projecten, die elkaar – los van de dagelijkse werking – versterken om de organi- satie te helpen de vooropgestelde strategie te realiseren. De 5 hefbomen van goed initiativemanagement: 1. Verzamel en selecteer de juiste initiatieven. 2. optimaliseer je planning en de toewijzing van middelen. – Peter Drucker – Management goeroe 3. ontwikkel je projectmanagers. 4. Maak je project- en programmamanagement van wereldklasse. 5. Beheer je portfolio van strategische initiatieven. Wist je dat? Ben je projecten aan het bemannen, denk dan aan het volgende IBM-onderzoek. Daaruit blijkt dat mensen die aan één project werken maar 60 procent van hun maximale productiviteit bereiken. Met twee lopende projecten stijgt hun productiviteit tot onge- veer 70 procent (met wat efficiëntieverlies bij het wisselen). Stijgt het aantal projecten tot drie, dan daalt hun productiviteit tot 50 procent en met meer dan vier projecten tot 30 procent.
    • Weg met de Strategietoeristen! Jeroen De FlanDer 25 De naakte cijfers onderzoek van Palladium, McKinsey en the performance factory toont aan dat:  Bedrijven elk jaar miljarden spenderen aan de ‘verkeerde’ projecten.  Minder dan 50 procent van alle projecten echt in lijn zijn met de bedrijfsstrate- gie.  Maar een op zeven projecten echt waarde toevoegt ten opzichte van de huidige situatie. Dit gebeurt door de concurrentiepositie van het bedrijf te versterken, het productaanbod te differentiëren of unieke competencies te creëren.  Bedrijven die initiatieven in lijn brengen met de strategische doelstellingen tot 20 procent besparingen realiseren.  Bedrijven die hun initiatiefportfolio proactief beheren tot 30 procent meer waarde creëren.  Bijna 40 procent van alle managers gelooft dat in hun bedrijf de verkeerde mensen de strategische initiatieven aansturen.
    • Weg met de Strategietoeristen! Jeroen De FlanDer 26 Initiative management is de zwakke plek in veel bedrijven
    • Weg met de Strategietoeristen! Jeroen De FlanDer 27 Aan de slag: DOE: De juiste projectmanager op het juiste project Bouw rituelen in Maak twee lijsten. In de eerste rangschik je jouw pro- Mensen houden van gewoontes. Die geven structuur en houvast. Haal je jecten. Kies eigen criteria, maar vermijd projectgrootte voordeel hieruit. ontwikkel eigen project- en programmarituelen. Hou dit als enige criterium. neem bijvoorbeeld ook strategisch ook in je achterhoofd wanneer je beslist over rapporteringstructuren, mo- belang en complexiteit op. dellen en stuurgroepen. alles wat repetitief is, helpt rituelen creëren. In de tweede lijst rangschik je jouw projectmanagers: Ontwikkel de juiste bedrijfscultuur de beste bovenaan. Komen deze twee lijsten overeen? Je kent waarschijnlijk wel ‘projectverkeerslichten’: waarschuwingssigna- Schakelde je jouw beste managers in op jouw belang- len in drie kleuren, gebruikt in de rapportering van een projectstatus. Jouw rijkste projecten? nee? Tijd voor actie. bedrijfscultuur bepaalt hoe je een rood verkeerslicht leest. Dat varieert van: Herhaal deze oefening regelmatig, bijvoorbeeld per “Ik heb hulp nodig van de stuurgroep om projectproblemen op te lossen” kwartaal. Hoewel het strategisch belang van een project tot “Het spijt me zo. Ik hield het probleem zo lang mogelijk verborgen, gelijk blijft (tenzij je je portfolio herziet), verschuift bij- maar nu loopt alles compleet in het honderd!” voorbeeld de indicator voor projectcomplexiteit naarma- Zolang je projectmanagers aanmoedigt om risico’s aan te pakken voordat te een project een andere fase ingaat. Mettertijd wijzigt het problemen zijn, maak je kans om het project uit de gevarenzone te ook jouw rangschikking van projectmanagers. loodsen. Maar projectmanagers die in een cultuur werken die probleem- melders beschuldigt en vervolgt, verbergen risico’s. Jouw bedrijfscultuur heeft dus een belangrijke impact op het risicomanagement van je projec- ten. Een cruciale volgende stap, die men bijna altijd vergeet // Ontwikkel je besluitvaardigheid // Richt een strategy office op // Werk met resultaten, niet met fases // Vermijd onsterfelijke projecten // Maak slim gebruik van tools // Geef je projectmanagers een star- terskit // Zorg voor de juiste HR-expertise // Bouw een community // Evalueer je projectmanagers regelmatig //...
    • Weg met de Strategietoeristen! Jeroen De FlanDer 28 Uitdaging 6: ONTWIKKEL een organisatie wil de vaardigheden van haar medewerkers ontwikkelen om Het ultieme concurrentievoordeel van haar strategie in de parktijk te brengen. Maar de weg is lang en heeft veel boch- een organisatie is de vaardigheid om te ten. De kans om fouten te maken is groot. lees de 8 meest voorkomende com- leren, en om het geleerde snel om te petentieontwikkelfouten die organisaties maken: zetten in actie. Fout #1. Geen bedrijfsbrede visie op competentieontwikkeling Fout #2. Te veel tegelijk Fout #3. Men veronderstelt dat senior managers voldoen aan de competentie- vereisten Fout #4. Men weet niet wat succesvolle ontwikkeling betekent Fout #5. De training begint voor het proces duidelijk is Fout #6. alle inspanningen zijn gericht op de ontwikkeling van een beperkt aantal competenties Fout #7. Te duur – Jack Welch – Fout #8. Trainers en coaches van middelmatige kwaliteit
    • Weg met de Strategietoeristen! Jeroen De FlanDer 29 Oscar en de competentiefee oscar, een luie Ceo, zit aan zijn computer in zijn bureau op de derde verdie- ping van een groot gebouw. Terwijl al zijn collega’s hard aan het werk zijn om hun boterham te verdienen, denkt hij jaloers aan Marie. Zij is de Ceo van een concurrerend bedrijf dat door de lancering van een nieuw product vorige week gelauwerd wordt in lokale en nationale kranten. na een paar minuten is hij het beu en besluit hij zijn secretaresse te bellen om zijn vijfde kop koffie van die namiddag. Maar plotseling verschijnt de competen- tiefee in zijn bureau. Ze zegt: “Beste oscar, het is jouw geluksdag. Je krijgt drie competentiewensen.” Zonder nadenken antwoordt hij: “Ik wil dat ons bedrijf alle competenties heeft om hetzelfde fantastische product te creëren dat Marie vorige week op haar roadshow voorstelde”. en zo geschiedt. een paar maanden later lanceert oscar zijn kopie van het product en is hij de ster van de industrie. Wanneer hij over zijn tweede competentiewens moet beslissen, denkt hij er har- der over na, want hij beseft nu dat zijn onderzoeks- en ontwikkelingsafdeling dat product ook zonder hulp van de fee had kunnen ontwikkelen. Zijn organi- satie had de basisingrediënten voor die competentie al jaren onder de knie. Hij had zelfs de eerste op de markt kunnen zijn. Maar niemand – en zeker oscar zelf niet – had er ooit echt over nagedacht. Dus na veel denkwerk zegt oscar tegen de competentiefee: “Ik wil dat iedereen over ons fantastisch merk spreekt”. en zo geschiedt opnieuw.
    • Jeroen De FlanDer 30Tijdens het daarop volgende jaar ontvangt het bedrijf verschillende prijzen enoscar komt op de cover van Business Week. Iedereen wil hem spreken, wanhopigop zoek naar de geheimen van zijn succesvolle merkopbouw.op een vrijdagmiddag wandelt de voorzitter van de raad van bestuur van het be-drijf onverwacht zijn bureau binnen. “oscar, je deed het afgelopen jaar fantasti-sche dingen en ik bied je graag een mooie kans. Word jij het nieuwe bestuurslidvan ons holdingbedrijf?”. Terwijl oscar van de verrassing bekomt, antwoordt hijzonder verder na te denken: “Ja natuurlijk”.Die nacht raakt hij niet in slaap. Hij kan maar niet beslissen wat zijn derde enlaatste wens moet worden. Doet hij die nu, dan verliest hij de mogelijkheid omdeze te gebruiken voor toekomstige, nog grotere uitdagingen. Ten slotte beslistoscar na een slapeloze nacht voor het eerst in zijn carrière dat zijn bedrijf moetinvesteren in competentieontwikkeling.na een moeilijke start went het bedrijf aan het ontwikkelen van nieuwe vaardig-heden en wordt het er behoorlijk bedreven in. Het bedrijf blijkt zelfs al over rede-lijk wat unieke competenties te beschikken die uitstekende opstapjes vormenvoor nieuwe producten en een betere distributie.en luie oscar?Wel, af en toe is hij nog eens jaloers op Marie. en hij drinkt nog altijd te veel kof-fie. Maar competentieontwikkeling blijft boven aan zijn agenda staan. Daardoorklimt zijn bedrijf op van het kneusje van de industrie tot een goede middenmo-ter. en tot de dag van vandaag heeft hij zijn derde wens niet gebruikt.Hoe ga jij om met competentiemanagement?
    • Weg met de Strategietoeristen! Jeroen De FlanDer 31 Aan de slag: Nuttige links en info: Zorg voor samenhang tussen ontwikkeling en strategie Steek niet te veel tijd in de ontwikkeling van een woor- Ik zie vaak managementontwikkeltrajecten die niets met de strategie van denboek. laat je niet overtuigen door een consultant het bedrijf te maken hebben. Ik hoor vaak managers praten over leider- dat het de moeite loont om een eigen woordenboek te schapsontwikkeling maar de samenhang tussen competentie-ontwikkeling ontwikkelen. Dit is verspilling. Bespaar jezelf tijd en en strategie wordt in de helft van de gevallen vergeten. geld en gebruik een bestaande versie. Met wat verfij- Je strategie – en niet de laatste leertrends of individuele voorkeuren – moet ning is jouw woordenboek klaar in een week. je ontwikkelsacties aandrijven. Met andere woorden: koppel al je ontwikke- lingspanningen aan je strategie. DOE: Ga voor action learning. Plaats managers uit verschil- Laat je oude competenties varen lende disciplines in een team. Geef ze een actueel Jouw nieuwe strategie vraagt dat je nieuwe competenties ontwikkelt, maar bedrijfsprobleem waarvan de topmanagers ’s nachts ook dat je oude competenties loslaat. een deel van de huidige competentie- wakker liggen. Geef ze drie maanden en de nodige set van je bedrijf wordt dus overbodig of minder belangrijk. Speel hierop in ondersteuning van externe facilitatoren en/of acade- door bijvoorbeeld activiteiten te outsourcen of door activiteiten te stoppen. mici om een oplossing uit te werken. Deze aanpak onderneem tegelijkertijd actie om nieuwe competenties te ontwikkelen. biedt veel voordelen. De deelnemers ontdekken op een Communiceer eerlijk en proactief naar je medewerkers. Steek je hoofd niet actieve manier andere expertisegebieden, ontwikkelen in het zand, hopend dat niemand de veranderingen zal merken of er niets nieuwe vaardigheden, leren samenwerken met col- van zal zeggen. realiseer je ook: medewerkers kunnen veranderen maar ze lega’s, vinden oplossingen op uitdagende problemen hebben voldoende tijd nodig om zich te heroriënteren. en komen in beeld bij het topmanagement. Houd de juiste vlieghoogte aan // Beperk de tijd in het klaslokaal // Faciliteer informeel leren // Begin niet met het trainen van com- petenties voordat je managers het proces begrijpen // Neem het standpunt in van de leerling: zorg voor relevantie en context // ...
    • Weg met de Strategietoeristen! Jeroen De FlanDer 32 Kijk verder dan het programma dat je ontwikkelt. Hanteer een bedrijfsbrede visie. Zes concrete suggesties: 1. Baseer je op bestaande inhoud en bouw daarop verder. 2. Beperk het aantal modellen. Weersta aan de verleiding om telkens een nieuw model te introduceren wanneer je een nieuw programma lanceert. 3. organiseer een grote schoonmaak. Maak een inventa- ris. orden je modellen volgens de drie rubrieken: essentieel, leuk om te hebben en niet nodig. Handel daar ook naar. 4. Steel met trots. Heb je iets niet in huis, zoek het dan elders. Probeer niet het wiel opnieuw uit te vinden. 5. Gebruik op alle hiërarchische niveaus dezelfde model- len en technieken. 6. Gebruik dezelfde woordenschat. Maak een woorden- boek, keur het goed en vooral: houd je eraan.
    • Weg met de Strategietoeristen! Jeroen De FlanDer 33 Inspirerend verhaal - De Hanoi HILTON Ik eindig graag met de boodschap: Dreig je ooit de moed te verliezen, denk dan aan dit ongelofelijke verhaal. op een missie over noord-Vietnam kwam James Stockdale op 9 september 1965, na een parachutesprong uit zijn beschoten Skyhawk, in een klein dorpje terecht. Hij werd zwaar toegetakeld en aangehouden als krijgsge- vangene. Stockdale werd naar de Hoa la – de Hanoi Hilton – gevangenis gebracht, waar hij 7 jaar lang stelsel- matig martelingen onderging. Hij zag dus als geen ander in hoe slecht ze ervoor stonden. Toch bleef hij zijn mannen doen geloven in een goede afloop en hielp hij hen om de verschrikkelijke martelingen te doorstaan. In zijn boek Good to Great beschrijft Collins een gesprek dat hij had met Stockdale over zijn strategie tijdens zijn periode in het Vietnamese kamp voor krijgsgevangenen. Stockdale zei: “Ik twijfelde nooit aan een goede afloop, maar tegelijkertijd wist ik dat ik de harde realiteit van mijn situatie onder ogen moest zien.” Toen Col- lins vroeg wie het strafkamp niet overleefde, antwoordde Stockdale: “oh, dat is een gemakkelijk vraag. Dat waren de optimisten. Zij zeiden: ‘We zijn hier weg met Kerstmis.’ Maar dan was het Kerst en ze waren er nog. Dan zeiden ze: ‘Het zal met Pasen zijn.’ en met Pasen waren ze er nog altijd. en vervolgens Thanksgiving, en dan weer Kerstmis. Uiteindelijk gingen de optimisten kapot aan een gebroken hart.” De uitspraken van Stockdale zijn ondertussen gekend als de Stockdaleparadox: “You must retain faith that you will prevail in the end and you must also confront the most brutal facts of your current reality.” Vrij vertaald: blijf geloven in een goede afloop, houd de moed erin maar steek je kop niet in het zand voor de huidige realiteit. Stockdale kwam vrij op 12 februari 1973. Zijn schouders waren ontwricht, zijn been verbrijzeld door boze dor- pelingen en zijn rug gebroken. Maar hij had geweigerd te capituleren. In 1976 ontving hij de Medal of Honor.
    • Weg met de Strategietoeristen! Jeroen De FlanDer 34 Strijd mee tegen de strategietoeristen Ben je de strategietoeristen ook beu? Wil je er iets aan doen? Doe mee aan onze kruistocht Stem. Laat de wereld weten dat je niets moet hebben van strategietoeristen. Versterk onze groep op LinkedIn Leer bij via praktische tips op Twitter. Deel dit e-boek met je vrienden en collega’s of gebruik de info op je Blog Blijf up-to-date met de artikels van Jeroen’s blog.
    • Weg met de Strategietoeristen! Jeroen De FlanDer 35 Over de auteur Jeroen De Flander is een internationaal strategie- en strategie-implementatie expert. Hij is een veelgevraagd spreker, workshop facilitator, executive coach en adviseur. Zijn boek, Strategy execution Heroes, bereikte de amazon bestseller- lijst in vijf landen. Zijn boodschap bereikte al meer dan 15.000 mensen in 20 verschillende landen. Hij werkte samen met meer dan 50 bedrijven waaronder atos Worldline, aXa, Base, Bridgestone, CeMeX, GDFSuez, Honda, InG, Johnson & Johnson, Kom- atsu, KPn, Sony, UnIZo en de Vlaamse en Belgische overheid. Jeroen De Flander is mede-oprichter van the performance factory – een voor- aanstaand research- , training- en adviesbureau gespecialiseerd in strategie- implementatie. Jeroen was in een vorig leven wereldwijd verantwoordelijk voor een adviesgroep van arthur D. little – het oudste strategie-adviesbureau in de wereld. Contacteer Jeroen op jeroen@jeroen-de-flander.com Volg Jeroen’s blog: www.jeroen-de-flander.com Twitter: @JeroenDeFlander LinkedIn: http://www.linkedin.com/in/jeroendeflander
    • Weg met de Strategietoeristen! Jeroen De FlanDer 36 Zin om meer te lezen?
    • Weg met de Strategietoeristen! Jeroen De FlanDer 37 Lees Strategiehelden, de Amazon Bestudeer de Strategy execution bestseller van Jeroen De Flander, Barometer, de grootste SI uitgegeven door Business Contact benchmark ter wereld, uitgegeven (NL) en die Keure. (B) door the performance factory.
    • Weg met de Strategietoeristen! Jeroen De FlanDer 38 Volg de strijd tegen de strategietoeristen op www.jeroen-de-flander.com
    • Weg met de Strategietoeristen! Jeroen De FlanDer 39 Stuur dit e-boek door! Voel je vrij om dit e-boek op je blog of facebookpa- gina te zetten of te e-mailen naar mensen waarvan jij denkt dat ze er iets aan hebben.