Your SlideShare is downloading. ×
Eboek (Dutch) -- It's All About Strategy Execution
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×

Thanks for flagging this SlideShare!

Oops! An error has occurred.

×

Introducing the official SlideShare app

Stunning, full-screen experience for iPhone and Android

Text the download link to your phone

Standard text messaging rates apply

Eboek (Dutch) -- It's All About Strategy Execution

1,255
views

Published on

Published in: Business, Technology

0 Comments
1 Like
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

No Downloads
Views
Total Views
1,255
On Slideshare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
3
Actions
Shares
0
Downloads
33
Comments
0
Likes
1
Embeds 0
No embeds

Report content
Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
No notes for slide

Transcript

  • 1. It’s all about Strategy Execution6 Inspirerende verhalen over strategie-implementatie Michael Smith, VP Group Strategy and Planning, Coca-Cola North America Shane Dempsey, VP HR and Communications Europe, Novo Nordisk Douglas Johnson-Poensgen, VP Business Development, BT + gratis Alan Maxwell, VP Human Resources, Lockheed Martin download Jean-Francois Van Kerckhove, VP Corporate Strategy, eBay Hervé Borensztejn, SVP Human Resources, EADSwww.jeroen-de-flander.com www.the-performance-factory.com
  • 2.  2 /23  Inhoudsopgave Voorwoord: Jeroen De Flander ................................................................................................................... 2 Verhaal 1 Michael Smith, VP Group Strategy and Planning, Coca-Cola North America ... 5 Verhaal 2 Shane Dempsey, VP HR and Communications Europe, Novo Nordisk ................ 9 Verhaal 3 Douglas Johnson-Poensgen, VP Business Development, BT.................................... 12 Verhaal 4 Alan Maxwell, VP Human Resources, Lockheed Martin ........................................... 14 Verhaal 5 Jean-Francois Van Kerckhove, VP Corporate Strategy, eBay ................................. 17 Verhaal 6 Hervé Borensztejn, SVP Human Resources, EADS .................................................... 19 Andere gratis eboeken ................................................................................................................................... 21 Jeroen De Flander – de auteur .................................................................................................................. 22 Strategiehelden – het boek ......................................................................................................................... 23www.jeroen-de-flander.com www.the-performance-factory.com
  • 3.  3 /23  Voorwoord 6 inspirerende verhalen Strategie-implementatie draait volledig om het realiseren van het potentieel van jouw strategie - en je niet te beperken tot 50, 60 of 70 procent. Stel dat je een verhuisfirma leidt. En elke dag verlies je 60 van de 100 dozen die je verhuist. Hoe lang duurt het voor je bedrijf failliet gaat, denk je? Of beeld je in dat je tennisspeler bent. En tijdens elke wedstrijd die je speelt, sla je een op twee ballen in het net. Hoeveel wedstrijden zou je winnen, denk je? Volgens onderzoek dat is gepubliceerd in The Harvard Business Review, realiseren bedrijven maar 40 tot 60 procent van het potentieel van hun strategie. De rest gaat onderweg verloren of raakt niet over het net. De cijfers zien er niet goed uit – en de afgelopen tien jaar beseften meer en meer ondernemingen dat er veel meer nodig is dan een fantastische strategie om de nummer 1 te worden in hun sector. Je moet die fantastische strategie ook omzet- ten in fantastische prestaties. Daar komt strategie-implementatie in beeld. Het is de brug tussen briljante strategieën en superieure prestaties. Strategie-implementatie is een snel groter wordende stip aan de horizon van topmanagers, mede dankzij Kaplan en Norton, de promotors van de Balanced Scorecard, en de succesauteurs Bossidy en Charan. Maar alleen maar verschijnen aan de horizon is niet voldoende om je strategie in resultaten om te zetten. Elk bedrijf, groot of klein, moet over implementatie- vaardigheden beschikken om een strategie succesvol in praktijk te brengen. Foto Karel / Jeroenwww.jeroen-de-flander.com www.the-performance-factory.com
  • 4.  4 /23  Voorwoord Strategie-implementatie is dus niet langer het zwarte gat waar de strategie in terechtkomt. De meeste managers en ondernemers zijn zich momenteel zeer bewust van het belang van een goede implementatie. Maar om de volgende stap te zetten–het dichten van dat gat–is meer nodig. Weten dat je organisatie tussen de 40 en 60 procent van haar strategisch potentieel verliest op de implementatiesnelweg, ergens tussen de stad Strategie en de stad Prestatie, is een interessant gegeven. Maar het helpt je probleem niet echt oplossen. Strategie-implementatie is complex. Het is een mix van verschillende activiteiten, en de ideale combinatie is voor elke organisatie anders. Maar zelfs met een andere combinatie moet elk goed proces een aantal essentiële bouwstenen bevatten. Gelukkig zijn heel wat van die bouwstenen in de meeste organisaties al aanwezig. “Hoe mooi een Het komt er vooral op aan om deze op de juiste manier in te zetten. En daar heb je de nodige vaardigheden voor nodig. In dit boek komen 6 top-strategie ook is, af en managers aan het woord die je in no-nonsense stijl vertellen hoe zij omgaan met strategie-implementatie. toe moet je naar de Veel leesplezier! resultaten kijken” Jeroen De Flander auteur en directeur the performance factory --Sir Winston Churchill --www.jeroen-de-flander.com www.the-performance-factory.com
  • 5.  5 /23  Het realisme van Michael Smith, Coca-Cola: “Wees eerlijk over jouw mogelijkheden” De tijdslijn van je strategie Een managementteam staat voor veel uitdagingen, maar een van de belangrijkste is het eens worden over de tijdslijn van de strategie-uitvoering. Je wilt dat alle leden de belangrijke onderwerpen bespreken met hetzelfde tijdsschema in het achterhoofd. Dit is essentieel omdat elk tijdsperspectief specifieke uitdagingen met zich meebrengt. Ik licht de drie tijds- perspectieven nader toe en geef enkele voorbeelden van de onderlinge verschillen.  Het jaarperspectief Dit tijdsperspectief vraagt van het leidinggevende team een grote focus op de uitvoering van de strategie. Het team moet een gemeenschappelijk visie over succes op de verschillende bedrijfsvlakken (merken, kanalen, klanten, consumenten...) hebben. De visie moet ook gedetailleerd en actie-gericht zijn. Wees niet tevreden met het gevoel dat iedereen op een lijn staat. Wees er 100 procent zeker van. Het bepalen van een gemeenschappelijk meetsysteem voor succes is een goede manier om deze essentiële eensgezindheid te bereiken. Met een gemeenschappelijk beeld van succes, en met eensgezindheid over het meetsysteem waarmee je de vorderingen vastlegt, staat je team klaar om zijn doelen te realiseren. Lopen de zaken niet volgens plan? Het gemeenschappelijke beeld van succes en het meetsysteem helpen het directieteam te evalueren of de problemen voortvloeien uit de kwaliteit van de strategie of die van de uitvoering. Vergeet niet: het maakt voor een organisatie een heel groot verschil of het management ervoor kiest de strategie te wijzigen of de uitvoering van de bestaande strategie.www.jeroen-de-flander.com www.the-performance-factory.com
  • 6.  6 /23  It’s all about Strategie Execution!  Het perspectief op drie jaar Het tweede tijdsperspectief is het perspectief op drie jaar. De agenda van de directie ziet er anders uit. De focus ligt niet op het uitbouwen van een“Een kandidaat voor gemeenschappelijk, concreet kortetermijnplan, maar op het bouwen van kerncompetenties om groei duurzaam te verankeren. een senior Wat staat centraal? Het identificeren van competenties om het concurrentievoordeel te behouden of te ontwikkelen – zoals marketing,strategiefunctie moet sales of distributie.over een goede dosis Ik geloof sterk in het voeren van deze discussie binnen het driejarige tijdskader. Want een organisatie heeft tijd nodig om een bestaandeervaring in strategie- competentie verder te ontwikkelen of om een nieuwe op te bouwen. Begin dus ruim op tijd en vermijd dat je deze belangrijke discussie over implementatie kerncompetenties moet voeren wanneer je nog maar een jaar hebt om ze uit beschikken.” uit te bouwen. Dit is immers in de meeste gevallen niet realistisch. De belangrijkste vraag over strategie-implementatie bij een perspectief op drie jaar is: “Wat heb je nodig om waarde te halen uit de vastgelegde winstgebieden?” (Het vastleggen doe je in je langetermijnplan.) Met andere woorden: “Welke competenties moet ik in de komende twee tot drie jaar ontwikkelen om mijn langetermijnvisie op een duurzame manier te verwezenlijken?” Het antwoord? Je moet ofwel een of meer bestaande competenties verder uitbouwen, of nieuwe capaciteiten ontwikkelen. Ook hier is eensgezindheid over de systemen om je vorderingen te meten cruciaal. Die systemen moet je ook vastleggen. Ze helpen je beslissen – wanneer nodig – of je bepaalde competenties verder moet ontwikkelen of overschakelen op andere. Het heeft geen zin om competenties op te bouwen die je strategie niet ondersteunen.www.jeroen-de-flander.com www.the-performance-factory.com
  • 7.  7 /23  It’s all about Strategie Execution!  Perspectief op vijf jaar Het derde en laatste belangrijke tijdsperspectief is het langetermijn- perspectief. Het tijdskader varieert hier van industrie tot industrie. In de retailindustrie is vijf jaar een eeuwigheid bijvoorbeeld, terwijl dit in de automobielindustrie eerder een middellange termijn is. Maar over welke industrie het ook gaat, je hebt specifieke langetermijndoelen nodig en een moment met het leidinggevend team om te praten over deze verwachtingen op lange termijn. Dergelijke discussies voeden de competentiediscussies en vergemakkelijken belangrijke investeringsbeslissingen. Vergeet niet: de langetermijnvisie is de maatstaf voor de hele organisatie en cruciaal voor succes op lange termijn.“De langetermijnvisieis de maatstaf voor de hele organisatie encruciaal voor succes op lange termijn.”www.jeroen-de-flander.com www.the-performance-factory.com
  • 8.  8 /23  It’s all about Strategie Execution! Stuur de troepen aan de frontlijn Wees in staat om een complexe strategie om te zetten in drie tot vijf“Is de strategie een prioriteiten voor de frontlijn. Niet alles is belangrijk. Het is jouw taak om te beslissen en de mensen op het terrein te dirigeren.paard, dan eindigen Ontwikkel een zesde zintuigveel organisaties na Superieure resultaten vereisen een excellente strategie en een feilloze de communicatie- uitvoering. Zorg ervoor dat je beide vaardigheden ontwikkelt. Maar misschien nog belangrijker: ontwikkel een zesde zintuig om te ontdekken cascade met een wanneer jouw strategie goed genoeg is om uit te voeren. zebra” Leer een probleem te plaatsen Beoordeel of een nieuw probleem ligt aan een slechte strategie of aan een slechte uitvoering. Veel managers passen hun strategie te snel aan wanneer de dingen niet lopen zoals gepland. Nader bekeken is de strategie vaak goed, maar is de kwaliteit van de uitvoering dat niet. Plaats je problemen dus in hun context en dump niet te snel je strategie. Wees eerlijk over jouw mogelijkheden om competenties te ontwikkelen De geschiedenis leert dat je ze niet van de ene op de andere dag ontwikkelt. Het kost tijd om competenties te ontwikkelen of op te bouwen, en zeker voordat een specifieke vaardigheid een concurrentievoordeel wordt. Managers zijn vaak te optimistisch en proberen het uitbouwen van nieuwe vaardigheden op de lange termijn te combineren met de uitvoering van het kortetermijnplan. Stel de vraag: “Wat kan ik echt verwachten van mijn organisatie?”www.jeroen-de-flander.com www.the-performance-factory.com
  • 9.  9 /23  Het managementinzicht van Shane Dempsey, Novo Nordisk: “ Leer je ego opzij zetten” Doe het niet alleen Een managementteam moet iedereen mee krijgen om de strategie succesvol te implementeren. Je organisatie hoeft niet voor 100 procent enthousiast te zijn over jouw strategie of ambitie – zo zwart/wit is het niet. Maar als je de meerderheid niet achter je strategie krijgt, dan is de uitvoering een onmogelijke opdracht. Dit draagvlak creëren doe je niet alleen. Je hebt ambassadeurs – drijvende krachten – in je organisatie nodig om je helpen om alle medewerkers achter je visie te scharen. Welke competencies heb je nodig? Topmanagers zijn vaak uiterst bedreven in het vertalen van de strategie in financiële elementen en in het vertalen van voorspellingen in budgetten. Ze hebben echter de neiging te vergeten om een stevige HR-strategie uit te bouwen. Specifieker: welke competencies heeft je workforce nodig op korte en lange termijn om de concurrentiestrijd te winnen? Je kan niet bij elke aanpassing van de strategie iedereen ontslaan en nieuwe mensen aannemen. Je hebt een professioneel langetermijnplan nodig om je personeelsbestand om te vormen. Dit brengt rust en stabiliteit in je organisatie. En hoe meer druk er op de uitvoering van je strategie komt, hoe belangrijker het planningsaspect van de personeelstransformatie wordt. De meeste senior managers erkennen dit, maar weinigen weten hoe een professionele workforceplanning eruit ziet, laat staan dat ze er zelf een kunnen ontwikkelen. Heel wat managers geloven dat een sterke HR-afdeling het antwoord is op deze uitdaging. Maar een sterke HR-partner met kennis van zaken is maar een deel van de oplossing.www.jeroen-de-flander.com www.the-performance-factory.com
  • 10.  10 /23  It’s all about Strategie Execution! Workforce planning Bespreek de workforceplanning uitvoerig tijdens de jaarlijkse budgetronde. Dit garandeert een goede afstemming tussen de bedrijfsstrategie en de in te zetten middelen – geld en mensen. Aangezien budgetbesprekingen meestal jaarlijks gebeuren en hierbij alle managers worden betrokken, is de integratie van workforceplanning in de budgetronde ook een goede garantie dat het HR-onderdeel van strategie-uitvoering niet vergeten wordt. Maar onthoud: forceer de discussies niet. Het is een groeiproces. Leer luisteren Iedereen heeft bepaalde overtuigingen en ideeën. Als manager is het jouw taak om die allemaal te verzamelen en, samen met het team, te kneden tot een gemeenschappelijke visie. Dit werkt alleen wanneer je in staat bent om op te pikken wat er in de hoofden van anderen zit. Om dit te doen moeten medewerkers openlijk durven uitkomen voor hun mening -- en moet jij die begrijpen én er iets mee doen. Leer je ego opzij zetten, want het is een stuk gemakkelijker om te zeggen: “Ik ben de baas en vanaf vandaag doen we alles als volgt”, in plaats van te luisteren naar anderen.“Ik ben de baas en Coach en laat je coachenvanaf vandaag doen Coachen is het allerbelangrijkste element in teammanagement. Stevigewe alles als volgt”is coachingvaardigheden helpen je om het team en elk individu de noodzakelijke feedback te geven om zo de prestaties naar een hoger niveau gemakkelijk om te te tillen. Jammer genoeg begrijpen heel wat managers niet waar coaching echt om draait. Investeer tijd om het je eigen te maken en een stijl te zeggen ontwikkelen die bij jouw persoonlijkheid past. Zorg ervoor dat je zelf ook een coach hebt.www.jeroen-de-flander.com www.the-performance-factory.com
  • 11.  11 /23  It’s all about Strategie Execution! Initiative management is een uitdaging Strategische initiatieven maken geen deel uit van het dagelijkse werk en komen zelden voor in evaluaties aan het einde van het jaar. Een goede bezetting voor die projecten is dus een grote uitdaging voor het managementteam. Bedrijven moeten de volgende vier elementen optimaliseren om het probleem op te lossen: 1. De organisatie moet alle medewerkers het volledige plaatje duidelijk maken – het verband tussen elk project en het toekomstige succes van de organisatie. 2. Een bedrijf moet elk project op een pragmatische, consistente manier toetsen. Het is eenvoudig om nieuwe projecten te lanceren die waarde toevoegen, maar de middelen zijn schaars. Focus dus op die projecten die de meeste waarde opleveren voor de organisatie. 3. De medewerkers moeten merken dat de organisatie de projecten met een beperkte toegevoegde waarde afschiet en alleen de belangrijkste projecten uitvoert. Dit bereik je door open communicatie en door“Een bedrijf moet elk consequent aan te tonen dat alleen de projecten die écht een verschil maken voor de realisatie van de strategie een kans krijgen en dat de project toetsen.” andere in de kiem worden gesmoord. 4. Het laatste en misschien het belangrijkste element is een degelijk en eerlijk proces om de bijdrage van medewerkers tot die sleutel- projecten te erkennen en te belonen.www.jeroen-de-flander.com www.the-performance-factory.com
  • 12.  12/23  De grondige aanpak van Douglas Johnson-Poensgen, BT: “Speel geen Monopoly” Start met een goede strategie Het grootste uitvoeringsprobleem doet zich voor wanneer er een probleem is met de strategie. Een fantastische uitvoering bouw je alleen op een fantastische strategie. Zorg ervoor dat het startpunt – je strategie – goed is. Daarvoor moet je vaak een aantal moeilijke keuzes maken. Een typische fout is beginnen met de implementatie zonder deze cruciale keuzes te maken, in de hoop dat de antwoorden later, tijdens de uitvoering, allemaal duidelijker worden. Maar dat is nooit het geval. En dan is het te laat. Vermijd complexe financiële transfermechanismen Er bestaan nogal wat organisaties die hun eigen munteenheid hebben, net zoals bij Monopoly. Maar in tegenstelling tot het spel vragen complexe financiële transfermechanismen een leger boekhouders om de interne financiële stromen in goede banen te leiden. Hoewel die financiële stromen een positieve impact hebben op het verantwoordelijkheidsgevoel, zijn de systemen vaak een zware last voor de organisatie. De lasten – lange budgetdiscussies en extra opvolgwerk – wegen al snel zwaarder dan de baten. Een goede raad: beperk de interne financiële stromen tot een minimum. Elimineer perverse beloningssystemen Om je strategie te kunnen uitvoeren wil je dat je medewerkers zich op een bepaalde manier gedragen. Essentieel hierbij is dat jouw beloningssysteem goed gedrag beloont en slecht gedrag bestraft, en niet omgekeerd. Een voorbeeld: wil je uitblinken in klantvriendelijkheid? Beloon je verkopers dan niet alleen op hun verkoopcijfers.www.jeroen-de-flander.com www.the-performance-factory.com
  • 13.  13 /23  It’s all about Strategie Execution! Werk aan denk- en doevaardigheden Wees zoals FedEx: Blijf op je weg naar de top niet hangen in een silo. Zorg ervoor dat je regelmatig wisselt tussen jobs die zich oriënteren op het bepalen van “Hoe zwaar de strategie – zoals strategisch planner – en jobs die zich oriënteren op de uitvoering van de strategie - zoals verkoop of operations. Je verwerft op die uitdaging ook is, we manier waardevolle inzichten die je nooit verwerft als je dezelfde koers blijftzorgen ervoor dat we varen. leveren.” Verzamel externe input De wereld stopt niet aan de voordeur van jouw onderneming. Zorg ervoor dat je een brede visie behoudt. Ga na wat andere bedrijven doen, verzamel best practices, lees boeken en volg de trends in de markt. Maak het verschil Wees zoals FedEx: “Hoe zwaar de uitdaging ook is, we zorgen ervoor dat we leveren”. Profileer je als een manager die zaken voor elkaar krijgt en die zijn beloftes nakomt. Begin vroeg in je carrière met het opbouwen van deze reputatie. Te veel managers verliezen kostbare tijd met het werken aan hun politieke praatvaardigheden en vergeten prestaties neer te zetten. Dit werkt misschien op korte termijn, maar het is dodelijk op lange termijn.www.jeroen-de-flander.com www.the-performance-factory.com
  • 14.  14/23  De duidelijke lijn van Alan Maxwell, Lockheed Martin: “Uitvoering is de lange mars naar de grote droom” Cruciale rol voor de leiders De strategie-implementatie is de sleutel tot bijna alles in een organisatie. Ze moet daarom alle aandacht krijgen die ze verdient. Ik vat de uitvoeringsuitdaging vaak samen als het vinden van evenwicht tussen de grote droom en de volharding om die uit te voeren. Uitvoering is niets meer dan de lange mars naar de grote droom. En de cruciale rol voor de leiders in de organisatie bestaat uit:  iedereen motiveren om door te blijven gaan;  iedereen in hetzelfde tempo te laten voortbewegen zodat niemand achterblijft of te ver voorop loopt;  iedereen bij elkaar houden en interactie creëren;  en last but not least: de kracht hebben om onophoudelijk nee te zeggen wanneer je aan een zijweg komt die er veelbelovend uitziet. Leer beïnvloeden zonder het hiërarchische voordeel Organisatiestructuren zijn veel minder hiërarchisch dan vroeger. Het uitvoeren van een strategie houdt niet op bij de grenzen van een afdeling. Dit maakt het moeilijker om dingen gedaan te krijgen als je niet iemands baas bent. De angstfactor – iemand doet iets omdat hij bang is om zijn job of bonus te verliezen – verdwijnt. Een leider moet in staat zijn om mensen achter zich te scharen zonder een zweep te gebruiken. Een jonge manager moet dus leren hoe hij dingen gedaan krijgt van mensen die niet aan hem rapporteren. Dit vraagt een set van zachte vaardigheden. Begin ze vandaag op te bouwen.www.jeroen-de-flander.com www.the-performance-factory.com
  • 15.  15 /23  It’s all about Strategie Execution! Je strategieverhaal - 8 communicatietips “Aan de ene kant 1. Een strategieverhaal moet inspireren en enthousiasme creëren. 2. Een strategieverhaal moet eenvoudig zijn. Medewerkers moeten in staat staat de persoon die zijn om de rode draad gemakkelijk op te pikken en levendig te herhalen aan de kantinetafel. de bal gooit, aan de 3. Medewerkers moeten zich kunnen vinden in een strategieverhaal. Goede andere kant de strategieverhalen geven de medewerker een rol. 4. Houd je strategieverhaal consistent. Blijf bij je boodschap en zorg ervoor persoon die de bal dat anderen dat ook doen. Ben je het na een tijdje beu om hetzelfde verhaal alsmaar opnieuw te vertellen, dan heb je waarschijnlijk nog moet vangen. Al te maar 10 procent van je doelgroep bereikt. Blijf dus dezelfde boodschap vaak staat de eerste herhalen. 5. Maak de financiële hefbomen–de manier hoe je bedrijf geld gaat speler klaar om de verdienen–transparant. 6. Investeer in communicatie. Ik heb het hier niet over geld, maar over detweede bal te gooien, tijdsinvestering van het topmanagement. Even binnenwippen–de directeur duikt op om na vijf minuten weer te verdwijnen–volstaat niet. niet wetend of de Hij moet de locomotief zijn. ontvanger de eerste 7. De directieleden moeten rolmodellen zijn. Zij geven het voorbeeld. 8. Een organisatie moet continu investeren in het opbouwen van goedebal gevangen heeft. ” communicatie-vaardigheden. Dit houdt in: zoeken naar best practices binnen en buiten de organisatie, de juiste trainingen geven en zorgen voor instrumenten zoals een professioneel intranet.www.jeroen-de-flander.com www.the-performance-factory.com
  • 16.  16/23  It’s all about Strategie Execution! Verschuif van expert naar influencer Jouw agenda ziet er behoorlijk anders uit op het hoogste niveau. Je focus verschuift van ‘het werk doen en erkend worden als de expert’ naar het coachen van anderen die het werk op de best mogelijke manier doen. Dit vraagt niet alleen een nieuwe set vaardigheden maar ook een andere instelling. En dat laatste kan moeilijker zijn dan je denkt, want de meeste mensen houden van hun erkenning als expert en geven die niet graag op. Omring jezelf met de besten Jouw rol verschuift van expert/doener naar beïnvloerder/coach/leraar. Omring je dus met de juiste mensen. Leer talent herkennen en maak er een gewoonte van om die mensen in de kijker te plaatsen. Onthoud: jij bent succesvol als zij succesvol zijn.“Leer talent herkennen.” Bouw actieve luistervaardigheden op Niet wat je zegt is het belangrijkst, maar wat je hoort. Veel jonge managers lijken deze cruciale vaardigheid te vergeten. Ze spenderen de meeste tijd aan spreken en negeren het luisteren. Hierdoor verliezen ze twee essentiële succesfactoren van strategie-implementatie: waardevolle feedback verzamelen en de betrokkenheid vergroten. Maak van je actieve luistervaardigheden dus een van je belangrijkste sterktes en gebruik ze altijd. www.jeroen-de-flander.com www.the-performance-factory.com
  • 17.  17 /23  De communicatieaanpak van Jean-Francois Van Kerckhove, eBay:“Medewerkers moeten het wat en waarom begrijpen” De 3 voorwaarden Er zijn drie belangrijke voorwaarden voor een succesvolle strategie- implementatie. Voldoe je er niet aan, dan loopt de uitvoering vanaf het begin gevaar. Men beschouwt ze vaak onterecht als vanzelfsprekend. Er zijn drie voorwaarden. #1: Zorg dat je een duidelijke strategie hebt. Het is essentieel dat alle managers het eens zijn over de strategie. Het is ook cruciaal dat ze op een lijn staan en een gezamenlijk beeld hebben van de belangrijkste fundamenten van de strategie. Kernvragen die het topteam zich moet stellen:  Delen we dezelfde verwachtingen en expliciete doelen?  Is onze strategie gebaseerd op een expliciet en gedeeld beeld van de externe omgeving en onze interne competenties?  Wat is de beste managementfilosofie om het bedrijf te runnen? Zonder duidelijke eensgezindheid over deze cruciale elementen zal een organisatie schizofreen gedrag vertonen bij het uitvoeren van de strategie. #2: Geef teams de middelen om de strategie succesvol uit te voeren. Om een organisatie en haar medewerkers klaar te stomen voor succes is het belangrijk dat de medewerkers het wat en waarom van de strategie begrijpen en de macht/vrijheid krijgen om te beslissen over het hoe van de strategie-implementatie. Communicatie, betrokkenheid en accountability zijn essentieel. Onderschat dit niet. Het zijn de onmisbare bouwstenen om de passie te bevrijden en topprestaties te realiseren. Tegelijkertijd betekent empowerment niet zoveel als het noodzakelijke talent ontbreekt. www.jeroen-de-flander.com www.the-performance-factory.com
  • 18.  18/23  It’s all about Strategie Execution! Verzeker je van een objectief beeld op het aanwezige talent en zorg dat talent ontplooid wordt. Dit is een conditio sine qua non. # 3. Stimuleer gedrag en systemen die‘geen actie ondernemen’ afstraffen. Het tegengestelde van effectieve strategie-implementatie is niets doen. Neem het risico van niet-uitvoering weg door middel van systemen en de cultuur. Bekeken vanuit systemen is het belangrijk om verwatering van de inspanningen te vermijden, organisatorische wrijvingen weg te werken en waarschuwingssystemen in te voeren. Zo kun je snel handelen bij zwakke of het uitblijven van prestaties. Specifieke oplossingen zijn:  Focus op specifieke, meetbare prioriteiten die gekoppeld zijn aan de“Het tegengestelde bedrijfsdoelen.  Stel duidelijke verantwoordelijkheden. van effectieve  Werk zoveel mogelijk met kleine, wendbare, betrokken en verantwoordelijke teams en maak ze zo onafhankelijk mogelijk. strategie-  Bepaal duidelijke monitoringprocessen voor verantwoordelijkheid.  Maak een vlotte toewijzing van middelen mogelijk. implementatie is Vanuit een cultureel standpunt is het belangrijk om teamverant- niets doen. ” woordelijkheid te stimuleren in een context van samenwerking en openheid te creëren. De bedrijfswaarden moeten dit reflecteren en de evaluatie- en beloningssystemen moeten dit versterken. Het management is rolmodel.www.jeroen-de-flander.com www.the-performance-factory.com
  • 19.  19/23  De projectaanpak van Hervé Borensztejn, EADS:“ Projectmanagement moet deel uitmaken van het DNA” Het woord strategie De eerste en waarschijnlijk grootste uitdaging, vooral in een economische crisis, is het in evenwicht brengen van de druk op korte termijn en de ambitie op lange termijn. Met andere woorden: het beheren van de verschillende tijdsschalen. Vergeet niet dat bedrijven die vandaag een beslissing nemen in sommige industrieën de volgende 10 tot 20 jaar geconfronteerd worden met de gevolgen. Het topmanagement moet ook hun managers helpen om dit korte/langetermiijnevenwicht te vinden. Deze ondersteuning moet tenminste de volgende drie elementen omvatten: 1. Maak de tijdscontradictie zichtbaar in de organisatie. Wees expliciet over de uitdaging. Dit bewustzijn helpt managers om, telkens als ze een moeilijke beslissing nemen, het perspectief op korte én op lange termijn te bepalen. Het helpt hun om de tijdsuitdaging te integreren in hun besluitvormingsproces. Het neemt de spanning niet weg, maar het verbetert de kwaliteit en het evenwicht van beslissingen over prioriteiten op korte en op lange termijn. 2. Zorg ervoor dat afdelingen en medewerkers doelen bepalen op korte en op lange termijn. 3. Beloon prestaties die effect hebben op lange termijn. Bied niet alleen aandelenopties aan als beloning. Koppel ze aan duidelijke langetermijn- prestaties die verder gaan dan de beurskoers.www.jeroen-de-flander.com www.the-performance-factory.com
  • 20.  20 /23  It’s all about Strategie Execution! Wat is jouw DNA? Programmamanagement moet deel uitmaken van het DNA van elke organisatie die het uitvoeren van haar strategie serieus neemt. Maar net als bij andere competenties realiseer je dit niet van de ene dag op de andere. Investeer dus in de lange termijn. Enkele tips:  Ontwikkel een langetermijnvisie (10-15 jaar) op programmamanagement zodat je op elk moment over de nodige kwaliteit en kwantiteit beschikt. “Promoot  Geef medewerkers afwisselend een klassieke job en een project.  Bouw de rol van project- en programmamanager uit tot een volwaardig programma- carrièrepad binnen de organisatie. management als  Bouw communities om best practices te delen.  Bevorder het leerproces door je programmamanagers te laten rouleren sleutelfunctie bij je tussen verschillende projecttypes.  Gebruik een buddyprogramma waarin de seniors de juniors gidsen enbeste medewerkers. ” helpen in hun ontwikkeling.  Promoot programmamanagement als sleutelfunctie bij je beste medewerkers. Past het op een A4? Met de huidige IT-kennis kan bijna alles geautomatiseerd worden. Maar hierdoor verdwijnt de behoefte om een proces te stroomlijnen. Het resultaat? Onnodig complexe activiteiten. Een bedrijf mag niet vergeten het proces zo eenvoudig mogelijk te maken. Je moet het op een A4 kunnen neerpennen.www.jeroen-de-flander.com www.the-performance-factory.com
  • 21.  21/23  Andere gratis eboeken Weg met de strategietoeristen Neem deel aan de strijd tegen de strategietoeristen. Dit eboek helpt je om je strategie in resultaten om te zetten. Het biedt een overzicht van de 6 hefbomen – richt, communiceer, coach, vereenvoudig, begin en ontwikkel – die cruciaal om elke strategie tot een groot succes te maken. Download je exemplaar hier vanaf 3 mei. It’s all about Strategy Execution (Engelse versie) Dit eboek is hier ook beschikbaar in het Engels . Strategy Execution in the Aftermath of the Crisis Vlerick Leuven Gent Management School en the performance factory onderzochten samen de impact van de crisis op de implementatiekracht van bedrijven. Aan dit onderzoek werkten 25 top-CFO’s mee van bedrijven zoals Toyota, Procter &Gamble, Unilever, Belgacom en Randstad. Je krijgt 34 lessen uit de crisis en 20 tips om je voor te bereiden op het herstel.www.jeroen-de-flander.com www.the-performance-factory.com
  • 22.  22/23  Jeroen De Flander – de auteur Jeroen De Flander is een internationaal strategie en strategie-implementatie expert. Hij is een veelgevraagd spreker, workshop facilitator, executive coach en adviseur. Zijn boodschap bereikte al meer dan 15.000 mensen in 20 verschillende landen. Hij werkte samen met meer dan 50 bedrijven waaronder Atos Worldline, AXA, Base, Bridgestone, CEMEX, GDFSuez, Honda, ING, Johnson & Johnson, Komatsu, KPN, Sony, UNIZO en de Vlaamse en Belgische overheid. Jeroen De Flander is mede-oprichter van the performance factory, een vooraanstaand research-, training- en adviesbureau gespecialiseerd in strategie-implementatie. Jeroen was in een vorig leven wereldwijd verantwoordelijk voor een adviesgroep van Arthur D. Little, het oudste strategie-adviesbureau in de wereld. Zijn boek, Strategy Execution Heroes, bereikte de Amazon bestsellerlijst in vijf landen. Bezoek Jeroen zijn blog op www.jeroen-de-flander.com of via Twitter @jeroendeflanderwww.jeroen-de-flander.com www.the-performance-factory.com
  • 23.  23 /23  Strategiehelden – het boek Een strategie bepalen is cruciaal voor elke organisatie. En hoewel er bibliotheken vol staan met strategieboeken, ze laten je in de steek als het gaat om de uitvoering van de strategie. Dit is het eerste how-to boek voor succesvolle strategieuitvoering. In klare taal, met vele praktische tips en suggesties, biedt het je een compleet overzicht van alle aspecten die cruciaal zijn om elke strategie tot een groot succes te maken. Bij het boek zijn nog eens 27 instrumenten en schema’s als download beschikbaar. Met Strategiehelden zal zowel de aankomend manager als de door de wol geverfde senior executive zijn voordeel kunnen doen. Ook jij kan een strategieheld worden! “Tips en suggesties om zaken voor elkaar te krijgen.” Gérard Mestrallet | CEO | GDF SUEZ “ Dit boek brengt strategie naar het managersniveau en biedt direct uitvoerbare tips die verzekeren dat het grote plaatje geen abstractie van de directie blijft" Bruno Lanvin | Executive Director, eLab | INSEAD “Een frisse, nieuwe kijk op strategie-implementatie. De moeite waard!” Michel Hofland | Finance Director | L’OrealStuur dit ebook door! Strategiehelden - kopen in BelgiëVoel je vrij om dit e-book op je blog te zetten Strategiehelden - kopen in Nederlandof het te e-mailen naar mensen waarvan jedenkt dat ze er iets aan hebben. Alvastbedankt. Je mag dit e-book niet veranderen enje mag er geen geld voor vragen. www.jeroen-de-flander.com www.the-performance-factory.com