UNLEASH YOUR POTENTIAL
            LEVERAGE YOUR RESULTS




    Trends 2010 – 2020
Leven & Schade verzekeringen (NL)


  ...
In dit document ...




  1. Inleiding

  2. 10 key trends verzekeringen 2010-2020

  3. Kritieke Succes Factoren

  4. Co...
Inleiding




      In dit document zijn 10 ontwikkelingen in de nederlandse leven- en

       schademarkt vertaald naar s...
10 key trends verzekeringen



  1. Emancipatie van de klant: klant is koning!

  2. Concentratietendens intermediair advi...
Klant is koning!


   Na alle publiciteit en claims tegen verzekeraars wordt langzamerhand duidelijk hoe de

       verhou...
Concentratietendens intermediair adviseur



 Van de 10.000 tussenpersonen anno 2010 blijft minder dan de helft over. De g...
Consolidatietendens verzekeraars


 De consolidatie versnelt onder de druk van de marktontwikkelingen. Drijfveren zijn sti...
Verschuivingen in de waardeketen



 Verzekeraars breiden hun voorwaartse integratie in de waardeketen uit. Nieuwe namen a...
Nieuwe toetreders


   Niet de nieuwe namen van bekende leveranciers, maar echt nieuwe spelers zullen het

     spel uitei...
Marktefficiëntie



   Als gevolg van de snel toenemende transparantie, concentratie, hyper-concurrentie en

          de ...
Nieuwe business modellen


        De drastisch veranderende spelregels in verzekeringsland brengen nieuwe

        verdie...
Nieuwe generatie medewerker gevraagd


 Gevolg van alle turbulentie in deze sector is dat de eisen aan medewerkers op alle...
Verzekeren is dood...



                    .... lang leve risicomanagement & life planning!



        Een van de fundam...
Overregulering



   De sector gaat gebukt onder een tsunami van regels en druk vanuit de toezichthouder om

     hieraan ...
Kritieke Succes Factoren




 1. Geloofwaardigheid (vertrouwen verdienen)

 2. Snelheid en pro-activiteit

 3. Reductie va...
Colofon



                  Dit is een initiatief van:


                      Jeroen Elbertse

                   Mobiel...
Disclaimer




    Dit document is bedoelt als discussiestuk. Aan de inhoud hiervan kunnen geen rechten

      worden ontl...
Tot slot




     In order to see, you don’t need eyes – you need vision (Faithless)



 Binnenkort volgt onze visie 2020,...
Upcoming SlideShare
Loading in …5
×

Trends verzekeringen 2010 - 2020

17,282 views

Published on

Trends en visie op verzekeringen 2010-2020 (leven en schade).

Published in: Business
1 Comment
2 Likes
Statistics
Notes
No Downloads
Views
Total views
17,282
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
92
Actions
Shares
0
Downloads
502
Comments
1
Likes
2
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

Trends verzekeringen 2010 - 2020

  1. 1. UNLEASH YOUR POTENTIAL LEVERAGE YOUR RESULTS Trends 2010 – 2020 Leven & Schade verzekeringen (NL) Jeroen Elbertse T3m Transformation Partners April 2010
  2. 2. In dit document ... 1. Inleiding 2. 10 key trends verzekeringen 2010-2020 3. Kritieke Succes Factoren 4. Colofon 5. Disclaimer
  3. 3. Inleiding In dit document zijn 10 ontwikkelingen in de nederlandse leven- en schademarkt vertaald naar statements die een beeld geven van een mogelijke toekomst (middellange termijn). Deze statements zijn bewust scherp weergegeven, met als doel om het gedachtenproces te prikkelen en de implicaties van trends voor verzekeraar en intermediair inzichtelijk te maken. Veel leesplezier!
  4. 4. 10 key trends verzekeringen 1. Emancipatie van de klant: klant is koning! 2. Concentratietendens intermediair adviseur 3. Consolidatietendens verzekeraars 4. Nieuwe toetreders 5. Verschuivingen in de totale waardeketen 6. Marktefficiëntie 7. Nieuwe business modellen voor alle schakels in de keten 8. Nieuwe generatie medewerker gevraagd 9. Verzekeren is dood.... 10. Overregulering
  5. 5. Klant is koning! Na alle publiciteit en claims tegen verzekeraars wordt langzamerhand duidelijk hoe de verhoudingen komen te liggen. Niet het intermediair, niet de verzekeraar, maar de klant bepaalt. De gemiddelde consument is hoger opgeleid, assertiever en minder loyaal dan ooit, let scherp op zijn uitgaven en beschikt over veel (dis)informatie. Ervaringen worden via beoordelingssites uitgewisseld en zijn sterk bepalend voor koopgedrag. Vanuit een door de media gevoed wantrouwen kijkt, vergelijkt en controleert de consument de verzekeraar én zijn adviseur. Niets “low interest” - het is “high distrust”! De invloed van online media in de oriënterende, koop en after sales fase is verstrekkend. Vermeende misstanden leiden snel tot claims en / of een moeilijk in te dammen stroom van negatieve publiciteit via pers of social media. Dit alles vraagt om totale beheersing van kwaliteit, responsiviteit en moderne communicatie.
  6. 6. Concentratietendens intermediair adviseur Van de 10.000 tussenpersonen anno 2010 blijft minder dan de helft over. De grootste groep bestaat uit urenschrijvende Zelfstandige Insurance Professionals (ZIPPIES), die zoveel mogelijk activiteiten uitbesteden en zich primair richten op hun vak: advies. De rest bestaat uit het grootbedrijf (formules in Hyp, EB, FFP, B2B) en volmachten (quasi direct writer, generalist en serviceprovider voor ZIPPIES èn de klant). De volmachten hebben het intermediaire middensegment opgeslokt. Het aandeel direct business neemt toe t.o.v. de traditionele bemiddelaar, waarbij dan vaak wel een adviseur op de achtergrond meespeelt. De toenemende schaalgrootte leidt tot inkoopconcentratie à la Superunie in de retailwereld. Deze machtsverschuiving vraagt verzekeraars om versterkte competenties op het vlak van accountmanagement (customer intimacy!) en operationele flexibiliteit. De hamvraag is welk merk sterker wordt: het A-merk of het huismerk?
  7. 7. Consolidatietendens verzekeraars De consolidatie versnelt onder de druk van de marktontwikkelingen. Drijfveren zijn stijgende kosten van o.a. compliance en juridische claims enerzijds en druk op premies anderzijds. Verzekeraars gaan met andere ogen kijken naar hun portefeuille. Omdat kruissubsidiëring door de veranderende rol van adviseurs niet meer werkt, worden de consequenties genomen. Partijen trekken zich terug uit specifieke productlijnen en brengen focus aan. Specialisten in exploitatie van “oude” portefeuilles ontstaan. Schaalgrootte is veelal de strategie om de winsten (tijdelijk?) op peil te houden. De relatief lage waarde van verzekeraars vormt aanleiding voor een aantal buitenlandse partijen om hier overnames te doen. Omdat het groeipotentieel en de marges beperkt zijn, resulteren deze overnames in forse saneringen en integraties. Het aantal aanbieders waaruit de klant kan kiezen neemt af - een kwantitatieve verschraling van het aanbod.
  8. 8. Verschuivingen in de waardeketen Verzekeraars breiden hun voorwaartse integratie in de waardeketen uit. Nieuwe namen als Ditzo en Izio krijgen snel navolging in een poging om grip te krijgen op de distributie. Hiermee wordt vermeden dat men een pure leverancier van risicocapaciteit wordt. Daarentegen vertoont het intermediair juist achterwaardse integratie door oprichting van eigen verzekeraars. De grote spelers en inkoopcombinaties zien hun sterke merk, marketing- en productexpertise, klantrelatie én de bekoelde verhoudingen met verzekeraars als reden om hun verzekerings- en hypothecaire capaciteit elders in te kopen. Denk hierbij aan buitenlandse risicodragers, herverzekeraars, vermogensbeheerders, “offshore funding” - of gewoon een toetreder zonder historie. Ook herverzekeraars gaan rechtstreeks zaken doen met de inkoopcombinaties.
  9. 9. Nieuwe toetreders Niet de nieuwe namen van bekende leveranciers, maar echt nieuwe spelers zullen het spel uiteindelijk veranderen. Na Brand New Day en Roland Verzekeringen volgen er meer. Ook staan er diverse buitenlandse verzekeraars over onze grens te kijken naar de Nederlandse markt. Waarom een verzekeraar kopen met diens legacy (portefeuille, ICT, claimsrisico en reputatieschade), terwijl je ook een greenfield operatie kunt starten? De bestaande reuzen zuchten onder hun eigen gewicht, terwijl nieuwe - kleine en gespecialiseerde - spelers opkomen en floreren. Maar ook in de advisering staat het een en ander te gebeuren. The Cool House of Financial Media is een eerste voorbeeld dat zeker navolging krijgt. Ook moet rekening gehouden worden met online communities en nieuwe coöperaties die een adviserende rol op zich gaan nemen als antwoord op de uurtarieven die advies te kostbaar gaan maken voor een belangrijk deel van de bevolking.
  10. 10. Marktefficiëntie Als gevolg van de snel toenemende transparantie, concentratie, hyper-concurrentie en de “beperkt houdbare” differentiatie & innovatie van verzekeraars, worden verzekeringen pure commodities. Een basispakket zoals bij ziektekosten is uiteindelijk niet ondenkbaar. De markt vertoont steeds meer kenmerken van volledige mededinging / Efficiënte Markt – met bijhorende marginale marges. De uitdaging wordt om rendabele niches te vinden en te verdedigen. Operational Excellence / Lean is niet langer een differentiator, maar wordt een “conditio sin qua non”. Alleen continue Innovatie en Commercial Excellence (resulterend in Customer Intimacy) leiden tot duurzaam concurrentievoordeel.
  11. 11. Nieuwe business modellen De drastisch veranderende spelregels in verzekeringsland brengen nieuwe verdienmodellen met zich mee. Daar waar de adviseur transformeert naar een gecombineerde uren- en “abonnementen” fabriek, zal de verzekeraar de magere kostenloading willen aanvullen met een prestatiebeloning. Voor beiden geldt dat de uitdaging ligt in een succesvolle transformatie van hun businessmodel. Deze nieuwe business modellen betekenen een totale transformatie van de business: een nieuwe strategie, managementaanpak, benodigde competenties, bezetting, organisatie, infrastructuur, enz. enz. Omdat het business model verandert, wordt ook de betekenis van “klanteigendom” anders. De belangen komen minder uiteen te liggen en kunnen zelfs paralel lopen.
  12. 12. Nieuwe generatie medewerker gevraagd Gevolg van alle turbulentie in deze sector is dat de eisen aan medewerkers op alle niveau’s enorm toenemen. Met name het kunnen omgaan met toenemende complexiteit, snelheid van veranderingen en grotere verantwoordelijkheden en risico’s. Maatschappelijk verantwoordelijkheidsgevoel moet intrinsiek aanwezig zijn. Maar bovenal moet de medewerker de klant oprecht willen begrijpen en centraal stellen (staat haaks op de toenemende individualisering!). Er ontstaat daarom behoefte aan een nieuwe generatie medewerkers. De hamvraag is: (hoe) gaat de huidige medewerker veranderen? Dit speelt zich af tegen een achtergrond van een beperkt aanbod van goede kandidaten en het mindere imago / aantrekkelijkheid van de sector. Verzekeren moet sexy worden, want de bovengemiddelde arbeidsvoorwaarden hebben hun beste tijd gehad… De traditioneel hierarchisch opererende organisatie veranderd in een flexibele netwerkorganisatie (deels externen) rondom een stabiele operationele kern.
  13. 13. Verzekeren is dood... .... lang leve risicomanagement & life planning! Een van de fundamentele veranderingen die gaande is, is het einde van verzekeringsgericht denken. Het intermediair transformeert langzaam naar echte adviseur. “Niet verzekeren” is daardoor een oplossing die vaker voor zal komen. Een fundamenteel andere manier van denken. Een nieuw paradigma. Hoewel deze kreten al jaren gebruikt worden, begint de transitie nu pas echt. De echte adviseur en uiteindelijk de klant plukken hier de vruchten van.
  14. 14. Overregulering De sector gaat gebukt onder een tsunami van regels en druk vanuit de toezichthouder om hieraan te voldoen. De uit de hand lopende kosten / tijd / energie gaan ten koste van de aandacht voor de klant. De sector wordt gedwongen tot een interne oriëntatie die de beoogde veranderingen juist in de weg staat. Niet de markt, maar de overheid rekent af met misstanden en slechte prestaties. Goed bedoeld, maar niet effectief. Neveneffect: de PE puntenmarkt is een volwaardige business an sich geworden (woekerpunten?!). Regelgeving, toezicht en PE lijken wel doelen op zich te zijn en... wie houdt eigenlijk toezicht op de toezichthouder en opleiders? Dit alles leidt niet tot wezenlijke verbetering van de kwaliteit, werkt kostprijsverhogend en vergroot de complexiteit onnodig. Er komt dan ook een tegenbeweging: de klant is beter af met de tucht van de markt en het toezicht komt zelf onder vuur te liggen.
  15. 15. Kritieke Succes Factoren 1. Geloofwaardigheid (vertrouwen verdienen) 2. Snelheid en pro-activiteit 3. Reductie van complexiteit 4. Portfolio / legacy management (dragen al onze business lines nog wel bij?) 5. Internalisering van compliance & risk 6. Operational Excellence / Lean organisatie (t.b.v. klanttevredenheid en cost optimalisatie) 7. Commercial Excellence (t.b.v. Customer Intimacy, distributiemanagement) 8. Innovatie – uiteindelijk de enige “houdbare” strategie voor groei
  16. 16. Colofon Dit is een initiatief van: Jeroen Elbertse Mobiel 06-12276895 E-mail jeroen.elbertse@t3mtraining.com www.t3mtraining.com Met dank aan: Robert Witteveen Frank Bloemers Remco Verheul Albert Jan van Zijl Roderik van der Touw Hilbert Sieders
  17. 17. Disclaimer Dit document is bedoelt als discussiestuk. Aan de inhoud hiervan kunnen geen rechten worden ontleent. T3m is niet aansprakelijk voor de gevolgen van handelen van derden naar aanleiding van de inhoud hiervan. De inhoud weerspiegelt de visie van T3m op deze sector, is gebaseerd op eigen research en ervaringen en input van experts uit de sector en is niet bedoeld om een wetenschappelijk en empirisch onderbouwd werk te zijn. Citeer of leen gerust uit dit document, maar wees dan s.v.p. sportief en vermeld de bron - en plaats de boodschap wel in het juiste verband. Indien u opbouwende kritiek of vragen heeft verwelkomen wij die graag (jeroen.elbertse@t3mtraining.com). Wij willen graag een levend document dat door u aangescherpt wordt!
  18. 18. Tot slot In order to see, you don’t need eyes – you need vision (Faithless) Binnenkort volgt onze visie 2020, waarin we ons een voorstelling maken van hoe de wereld in zijn algemeen en van de financiële dienstverlening in het bijzonder er dan uitzien.

×