Actividad final para curso de Decisiones Estratégicas de la PUC

1. CURSO: DECISIONES
ESTRATÉGIAS
TAREA GRUPAL N°4
Agosto 2013
GRUPO ESTRATEGIA 2.0
Integrantes:
Espinoza C., Ana M.
Espinoza C., Jeannette
Francisco, Pilar
Medina, César

2. ANTECEDENTES DEL MERCADO OBJETIVO. Situación de
la Micro y Pequeña Empresa en Chile.
En los últimos 15 años se ha profundizado el conocimiento sobre las MiPEs:
su diversidad, dinámicas de crecimiento y precaria inserción en los mercados.
Estas unidades representan un gran potencial para generar incrementos
reales de productividad, dar un impulso a la generación de más y mejores
empleos, con la consecuente mejora en el desarrollo socio-económico a nivel
general, mejorando la calidad de vida en términos globales.
Para 1990, el Estado invertía menos del 5 por ciento en programas para
promover la creación MiPEs, cifra que en el 2004 aumentó al 40 por ciento del
total y que hoy asciende prácticamente al 60 por ciento, de los recursos
destinados a la creación de unidades productivas.

3. ANTECEDENTES DEL MERCADO OBJETIVO. Situación de
la Micro y Pequeña Empresa en Chile.
Mientras en 1999, la MiPEs explicaba el 16,2 por ciento de las ventas totales,
el 2003 sólo lo hacía en el 12,9 por ciento. No obstante, esta cifra ha tendido
aún leve aumento a partir de 2004 con niveles actuales del 14,5 por ciento.
En síntesis, podemos señalar que la MiPEs representa el más alto porcentaje
de empresas y del empleo del país; y que, como contrapartida, tiene una baja
participación en las ventas. Ello incide en los muy bajos niveles de
productividad de la MIPE, al compararlos con los que se observan en las
grandes y medianas empresas

4. Antecedentes del mercado objetivo
¿A qué se debe el bajo nivel
de competitividad de las
MiPEs y hacia dónde se
deben orientar los esfuerzos?

5. ¿A qué se debe el bajo nivel de competitividad de las
MiPEs y hacia dónde se deben orientar los esfuerzos?
Escasa duración en el tiempo
(el 90% no llega a 10 años)
Planificación inexistente y
ausencia de plan denegocios
Bajo nivel de capacitación de
sus responsables
Falta especificación de nichos
de mercado
Bajas capacidad técnicas
propias del negocio
Manejo inadecuado de áreas
medulares: administración,
marketing, ventas

6. En relación a nuestro mercado objetivo:
Necesidad del Mercado ( Demanda actual y potencial)
Entre las MiPEs, está aumentando la cantidad que comienzan a contratar consultoría
externa para consolidar, optimizar y acelerar su negocio. Tendencia que surge a partir
de la necesidad de los emprendedores y empresarios por concentrarse en lo que
realmente saben hacer.
Así, las MiPEs están comenzando a contratar asesoramiento de expertos en el diseño
de sus planes de negocio o sistemas de información financiera e indicadores; en la
definición de productos y servicios a ofrecer; determinación de precios; y colaboración
en gestiones ante organismos oficiales, servicios de networking.

7. GRUPO ESTRATEGIA 2.0
Como alternativa a los modelos tradicionales, desde el Grupo Estrategia 2.0 atamos la
retribución por nuestros servicios a las ganancias efectivamente producidas como
consecuencia de nuestra intervención.
De esta manera, el éxito de la MiPEs y la consultora que la asesora, queda asociado.
El objetivo es ayudar a que los empresarios MiPEs y los emprendedores, puedan
apoyarse en una base de experiencia y conocimiento formal, que les permita sacar el
máximo provecho de sus negocios.
Por ejemplo, el mejor fabricante de bicicletas no tiene por qué ser el mejor
administrador de empresas; y el más apasionado empresario que conoce a fondo a sus
clientes, tal vez no sepa de qué manera cobrar por esos servicios. La idea es que el
empresario se dedique a hacer bien lo que ya hace y que nosotros lo ayudemos en el
resto.

8. GRUPO ESTRATEGIA 2.0
En definitiva, lo que caracteriza a los emprendedores exitosos no
es que toman las mejores iniciativas, sino que tienen más
iniciativas que el resto, y saben diferenciar las que les resultan
positivas, de las que no. En esta línea, desde el Grupo Estrategia
2.0 proponemos pasar a la acción velozmente, con medidas
concretas, e ir corrigiendo sobre la marcha, en caso que
aparezcan desviaciones.

9. ANÁLISIS FODA
DEBILIDADES
Dependencia de contar con un
networking (redes de contacto)
apropiado para acceder a los
potenciales clientes.
FORTALEZAS
Se cuenta con un equipo de
trabajo multidisciplinario,
especialistas en diferentes áreas
del sector público y privado (
Administración, Finanzas,
Formulación y desarrollo de
proyectos, D.Organizacional)
para la
de las
OPORTUNIDADES
- Aumento de opciones de
financiamiento público ( Corfo,
Sercotec, Innova)
creación y desarrollo
MiPEs.
-Nicho de mercado no atendido
por las empresas consultoras,
principalmente, por los costos
asociados a las asesorías..
-Desconocimiento de las MiPEs
de las formas adecuadas del
manejo gerencial y
administrativo de los negocios.
AMENAZAS
Aparición de nuevos actores (
alcompetidores) frente
atractivo escenario de
formación y crecimiento de las
MiPEs enChile.
Análisis
Interno
Análisis
Externo

10. En el caso de una empresa consultora
Una empresa
consultora …
• Es una
empresa de
servicios..
• Es un negocio
guiado por el
“cliente”
En una empresa
consultora
• La idea de
negocios, está
orientada a
“qué
problema o
necesidad le
resolveremos
al cliente”.
Para una
consultora
• Lo importante
no es lo que
ofrecemos
sino lo que
necesita el
cliente.

11. En una empresa consultora…
Son esenciales las herramientas promocionales: sitio
web, elementos promocionales, merchandising, etc.
Es importante consolidar alianzas con otras empresas:
La creación de sinergias que permitan el uso
óptimo de los recursos se evidencia en eficiencia
y productividad.
Es fundamental tener conocimiento del cliente al que
se quiere llegar.

12. Flujo de caja en una empresa
consultora
No son relevantes los ratios de rentabilidad
sino evaluar la estructura de egresos.
Por lo anterior, el Flujo de caja, esencialmente,
debe presentar cuáles serán los compromisos
que debemos cumplir, para saber cuánto
debemos generar.
Lo anterior, se debe a dos consideraciones: (1)
la empresa ofrece un servicio no un producto; y
(2) el servicio es a pedido específico del cliente.

13. Flujo de Caja - Empresa consultora
Decisión estratégica: definir el target de mercadoAño1 Año2 Año3
Ingresos(1)
Servicios deconsultoría 8.917.336,00 10.254.936,40 11.793.176,86
Cursos decapacitación 16.000.000,00 17.600.000,00 20.240.000,00
TotalIngreso 24.917.336,00 27.854.936,40 32.033.176,86
Egresos
Sueldossecretaria 2.520.000,00 2.772.000,00 3.187.800,00
Sueldos 7.200.000,00 8.640.000,00 10.368.000,00
Arriendooficina 2.894.567,27 3.328.752,36 3.828.065,21
Equipos 685.000 787.750,00 905.912,50
Mobiliarios 636.000 731.400,00 841.110,00
Depreciación ActFijos -150.000 -150.000,00 -150.000,00
Serviciosbásicos 1.200.000 1.380.000,00 1.587.000,00
Materialesoficina 600.000 690.000,00 793.500,00
Páginaweb 150.000 172.500,00 198.375,00
Merchandising 400.000 500.000 575.000,00
TotalEgresos 16.135.567,27 18.852.402,36 22.134.762,71
FLUJO DECAJA 8.781.768,73 9.002.534,04 9.898.414,15
Supuestos
Valor UF al25/07/2013 22.293,34
Las tarifas de consultoríastendrán una basede 1UF por hora.
Se proyectan incrementos de ingresos y egresos del 15%anual
Tasade descuento: 12%
VAN(12%)= 19.063.125,64

14. Líneas de negocios de la empresa
r
n
• El asesoramiento se basa en brindar
experticia, apoyo y plan de trabajo
para las organizaciones que han
identificado la necesidad de corregi
o mejorar procesos para obtener u
mejor desempeño dentro de sus
áreas de actividad económica.
ASESORAMIENTOGERENCIAL

15. Líneas de negocios de la empresa
CAPACITACIÓN
• La capacitación es uno de los
servicios fundamentalespara el
desarrollo gerencial.Podríamos
considerar que una de las mayores
limitantes para el desarrollo
empresarial, no es la insuficiencia
de capital sino la falta de
conocimientos de gestión.