La modelisation des competences et le mode SaaS

POUR UNE MODÉLISATIONSIMPLE ET EFFICACE DE LA COMPÉTENCE Forum Solutions-as-a-Service - 26 novembre 2010

Page  2 Présentation des intervenants Jean-Marc PORTOLANO, SIRHIS  Dirige depuis 1994 le Cabinet SIRHIS, Systèmes d’Information Ressources Humaines et Innovation Sociale  Accompagne la mise en p p g place et le déploiement d’une démarche et p de méthodologies de Management par les compétences  Elabore des banques de données relatives aux savoir-faire des entreprises  Oriente les entreprises dans leur choix d’applications dédiées à la GPEC Christine JAIS, INFOR Caroline FAUCHERON, TALENTSOFT S I R H I S © portolano@sirhis.fr - www.sirhis.fr – Démarche & Méthodologies de Management par les compétences

Page  3 Agenda 1. Constats & mise en perspective 2. 2 La définition de la compétence 3. Modéliser la compétence selon l’organisation p g 4. Modéliser la compétence selon les processus 5. Synthèse & perspectives 6. Illustration : un cas client en mode SaaS © portolano@sirhis.fr - www.sirhis.fr – Démarche & Méthodologies de Management par les compétences

Page  4 1. Constats & mise en perspective 1 C t t i ti © portolano@sirhis.fr - www.sirhis.fr – Démarche & Méthodologies de Management par les compétences

Page  5 1. CONSTATS & MISE EN PERSPECTIVE 1.1 1 1 LE CADRE DE REFERENCE S’EST INVERSE L’entreprise L entreprise L’entreprise était surtout organisée s’organise aujourd’hui autour ’ i j d’h i tautour de son offre et du savoir-faire de la demande du consommateur, de Production du marketing et de l’actionnaire Le t L travail comme il Le travail comme expérience épreuve collective individuelle © portolano@sirhis.fr - www.sirhis.fr – Démarche & Méthodologies de Management par les compétences

Page  6 1. CONSTATS & MISE EN PERSPECTIVE 1.2 1 2 LES ORGANISATIONS SONT EN EVOLUTION CONSTANTE Grande stabilité Une organisation du travail en réseau ou en mode projet, des Organigrammes réajustée en permanence auxet des descriptions de fonctions évolutions du marché © portolano@sirhis.fr - www.sirhis.fr – Démarche & Méthodologies de Management par les compétences

Page  7 1. CONSTATS & MISE EN PERSPECTIVE 1.3 1 3 LES BESOINS DE DESCRIPTION SONT LOINS D’ETRE IDENTIQUES Les gestionnaires RH ont g RECRUTEMENT PREVISION besoin de données EVOLUTION collectives (M&L Termes) MOBILITE POLYVALENCEDescriptions globales & synthétiques des compétences Etc… Qualifications, métiers, filières QUALITE Les Managers opérationnels SECURITE PRODUCTION ont besoin de données locales FORMATION (utilisation quotidienne) PROCESS POLYCOMPETENCE Descriptions détaillées& individualisées des compétencesFonctions, projets, activités, tâches © portolano@sirhis.fr - www.sirhis.fr – Démarche & Méthodologies de Management par les compétences

Page  8 1. CONSTATS & MISE EN PERSPECTIVE 1.4 L’EVALUATION DES COMPETENCES EST AU CENTRE DU CHOIX DE MODELE Nombre d’évaluateurs nécessaires  128 en philosophie pour obtenir une note moyenne qui ne varie plus avec des  73 en français évaluations supplémentaires  16 en physique Source : Etude Education Nationale  13 en mathématiques thé ti « Plus le Référent de l’évaluation est STABLE l évaluation (invariant) plus sûre et précise est la mesure» Le choix du référent détermine la fiabilité de la mesure © portolano@sirhis.fr - www.sirhis.fr – Démarche & Méthodologies de Management par les compétences

Page  9 2. 2 La définition de la compétence © portolano@sirhis.fr - www.sirhis.fr – Démarche & Méthodologies de Management par les compétences

Page  10 2. LA DÉFINITION DE LA COMPÉTENCE 2.1 2 1 POURQUOI MODÉLISER LA COMPÉTENCE ? Qu’est-ce que c’est ? q Modéliser des compétences consiste à représenter les éléments essentiels de l’acquisition du savoir-faire, en vue de rendre lisible et quantifiable des données qualitatives, de structurer les données, les traitements, et les flux dinformations. Pour quoi faire ? • Les évaluer, • Conserver les informations et les historiques, • Réaliser des études, • Etablir des requêtes, • Réaliser des statistiques, statistiques • Effectuer des projections, des simulations, • Identifier et suivre les «signaux faibles ou discrets», • / …/… © portolano@sirhis.fr - www.sirhis.fr – Démarche & Méthodologies de Management par les compétences

Page  11 2. LA DÉFINITION DE LA COMPÉTENCE 2.2 2 2 DEFINIR «L’OBJET» : UNE DÉFINITION CONSENSUELLE L’OBJET Une définition semble satisfaire les gestionnaires comme les opérationnels Management Production & Opérationnel performance Gestionnaire Flux et gestion g RH des « stocks » « Capacité à faire dans un Evaluation Evaluation environnement» i t Formateur Formation Pédagogie Reconnaissance Collaborateur & promotion © portolano@sirhis.fr - www.sirhis.fr – Démarche & Méthodologies de Management par les compétences

Page  12 2. LA DÉFINITION DE LA COMPÉTENCE 2.3 2 3 LES PRINCIPAUX MODÈLES EXISTANTS Le modèle linéaire est lié à des règlementations. Il décrit une check-list de tâches liées à des habilitations, des sécurités, des normes de qualité. La structure du modèle arborescent est liée à l’organisation. La description des compétences provient directement des fonctions fonctions. La structure du modèle matriciel est liée aux activités. La description des compétences est indépendante de l’organisation et provient des processus. l organisation © portolano@sirhis.fr - www.sirhis.fr – Démarche & Méthodologies de Management par les compétences

Page  13 2. LA DÉFINITION DE LA COMPÉTENCE 2.3 2 3 LES PRINCIPAUX MODÈLES EXISTANTS Un choix dicté par la culture et la stratégie de l’entreprise, avec un fort impact sur les pratiques de Management Une stratégie plutôt orientée vers l’évaluation de la performance Renouvellement devra privilégier le modèle arborescent de la compétenceà forte périodicité  Ex de fonctionnalité : Identifier les personnes performantes sur leur fonction Une t té i l tôt i té U stratégie plutôt orientée vers l’évaluation d savoir-faire, l’é l ti des i f iRenouvellement àFaible périodicité la mobilité, la formation ou la VAE devra privilégier le modèle matriciel de la compétence Ex de fonctionnalité : Identifier les besoins de formation d’une personne sur sa fonction © portolano@sirhis.fr - www.sirhis.fr – Démarche & Méthodologies de Management par les compétences

Page  14 3. Modéliser la compétence selon l’organisation  IDENTIFIER  DÉCRIRE  CLASSER  ÉVALUER  MESURER © portolano@sirhis.fr - www.sirhis.fr – Démarche & Méthodologies de Management par les compétences

Page  15 3. MODÉLISER LA COMPÉTENCE PAR L’ORGANISATION 3.1 3 1 IDENTIFIER LA COMPÉTENCE DANS LE MODÈLE ARBORESCENT Modèle par défaut = Modèle en arborescence Le modèle de description des compétences provient directement de l’analyse des fonctions de l’entreprise.  Les compétences sont respectivement identifiées, décrites en suivant la logique de leur p gq position dans l’organigramme. L’invariant qui sert de Référent aux descriptions et aux évaluations, c’est l’organigramme. © portolano@sirhis.fr - www.sirhis.fr – Démarche & Méthodologies de Management par les compétences

Page  16 3. MODÉLISER LA COMPÉTENCE PAR L’ORGANISATION 3.1 3 1 DÉCRIRE LA COMPÉTENCE DANS LE MODÈLE ARBORESCENT •Assurer la responsabilité du développement dun produit ou dune gamme de produits depuis sa création jusquà sa commercialisation. MISSIONS ET FINALITÉS •Adapter le produit ou la gamme à lévolution du marché et des attentes des utilisateurs •Assurer la responsabilité du développement dune branche et ladapter à lévolution du A l bilité d dé l t d b h t l d t lé l ti d marché commercialisation. •Adapter le produit ou la gamme à lévolution du marché Fonction 1 •Atteindre les objectifs fixés dans le respect de la politique de l’entreprise •Sassurer de la bonne utilisation et satisfaction des produits vendus auprès de ses clients. Manager DAF COMPÉTENCES Assurer la cohérence des évaluations annuelles d’un domaine dactivités ou dune Direction Transformer une vision en actions de management, anticiper les tendances Piloter l’adéquation entre les moyens et les objectifs d’une Direction ASSOCIÉES À LA Animer des problématiques transversales à une Direction Dimensionner un effectif en vue de la meilleure adéquation charges/effectifs Equilibrer qualité de service/coût économique selon les priorités fixées FONCTION DE MANAGER Consolider les objectifs d’une Direction., les répartir entre équipes/collaborateurs Traduire des orientations politiques et stratégiques en actes de management •Etablir des prévisions et définir les moyens à mettre en œuvre, •Suivre l t é S i la trésorerie i MISSIONS ET FINALITÉS •Mettre en place des tableaux de bord pour recueillir et contrôler les résultats, •Procéder à des comparaisons entre les réalisations et les objectifs à atteindre Fonction 2 •Analyser les écarts pour faire des recommandations à sa hiérarchie Gestionnaire Maîtriser les enregistrement des factures, déclarations, règlements... Interpréter les états de contrôle des applications comptables et budgétaires Effectuer toutes opérations comptables ponctuelles (résultats de fin d’année) DAF COMPÉTENCES Calculer une provision à constituer, un amortissement, etc. Superviser tout ou partie des déclarations fiscales É É ASSOCIÉES AUX ACTIVITÉS Analyser et valider les dossiers préparatoires à l’arrêté des comptes Réaliser le bilan, établir le compte de résultats dune opération Effectuer le suivi budgétaire d’un évènement DE GESTIONNAIRE Réaliser des simulations budgétaires simples •Assurer, dans le cadre des instructions données, tous les règlements clients ainsi que des tâches diverses de Secrétariat ( fournitures de bureau, réservations, etc.) Fonction 3 Fonction 3 MISSIONS ET FINALITÉS Assistant(e) Assistant(e) •Enchaîner commandes et menus simples dans une application liée à l’activité DAF DAF COMPÉTENCES •Exploiter la messagerie Outlook : envoyer, recevoir, transmettre un message, calendrier •Utiliser un moteur de recherche sur Internet ASSOCIÉES AUX ACTIVITÉS •Lancer un publipostage à partir de macros préétablies •Utiliser les fonctionnalités de base d’un traitement de texte du type Word Utiliser d un •Utiliser les fonctionnalités de base d’un tableur du type Excel D’ASSISTANT(E) © portolano@sirhis.fr - www.sirhis.fr – Démarche & Méthodologies de Management par les compétences

Page  17 3. MODÉLISER LA COMPÉTENCES PAR L’ORGANISATION 3.1 3 1 DÉCRIRE LA COMPÉTENCE DANS LE MODÈLE ARBORESCENT E Activités mises en œuvre dans l’entreprise F1 F3 F2 DIRECTION SERVICE DIRECTION FINANCIERE FABRICATION COMMERCIALE Les compétences décritessuivent la hiérarchiedes responsabilités. RÉFÉRENTIELS D’EMPLOIS ET DE COMPÉTENCES © portolano@sirhis.fr - www.sirhis.fr – Démarche & Méthodologies de Management par les compétences

Page  18 3. MODÉLISER LA COMPÉTENCE PAR L’ORGANISATION 3.2 C SS CLASSER LA CO É COMPÉTENCE DANS LE MODÈLE ARBORESCENT C S O È O SC Le niveau de compétence est utilisé de 2 façons différentes 1. L’entreprise ne fixe pas de niveaux d’exigence. Les « niveaux » sont essentiellement utilisés en tant que niveaux d’évaluation de la performance. 4 : Dépassé 3 : Atteint 2 : Partiellement atteint 1:N Non atteint tt i t 2. L’entreprise l’utilise pour fixer des niveaux d’exigence. L’intitulé de la compétence est identique C’est le niveau hiérarchique qui est l’élément structurant et différencie identique. C est l élément l’importance de la compétence. © portolano@sirhis.fr - www.sirhis.fr – Démarche & Méthodologies de Management par les compétences

Page  19 3. MODÉLISER LA COMPÉTENCE PAR L’ORGANISATION 3.3 EVALUER LA COMPÉTENCE DANS LE MODÈLE ARBORESCENT É È Une difficulté importante à surmonter pour le modèle arborescent LE RÉFÉRENT utilisé pour l’évaluation p En associant des compétences, la description des repose sur une réalité en compétences à l’emploi constante évolution et produit des ou à l organigramme, l’organigramme descriptions rapidement obsolètes LE MODÈLE ARBORESCENT DE DESCRIPTION DES COMPÉTENCES GÉNÈRE DES ÉVALUATIONS DÉCALÉES, NÉCESSITE UNE MISE À JOUR PERMANENTE, REND LES COMPARAISONS COMPLEXES ET FAUSSE LES DÉMARCHES DE GESTION © portolano@sirhis.fr - www.sirhis.fr – Démarche & Méthodologies de Management par les compétences

Page  20 3. MODELISER LA COMPÉTENCE PAR L’ORGANISATION 3.4 3 4 MESURER LES ÉCARTS DANS LE MODÈLE ARBORESCENT FONCTION PERSONNE Des outils simples du type graphes de KIVIAT pour effectuer les comparaisons. La mesure des écarts est en grande partie représentée visuellement Comparer des arborescences requiert des algorithmes mathématiques ou des règles FONCTION PERSONNE complexes, difficilement compréhensibles par des tiers non initiés (type recherche opérationnelle) Δ Δ © portolano@sirhis.fr - www.sirhis.fr – Démarche & Méthodologies de Management par les compétences

Page  21 4. Modéliser la compétence selon les processus  IDENTIFIER  DÉCRIRE  CLASSER  ÉVALUER  MESURER © portolano@sirhis.fr - www.sirhis.fr – Démarche & Méthodologies de Management par les compétences

Page  22 4. MODÉLISER LA COMPÉTENCE PAR LES PROCESSUS 4.1 4 1 IDENTIFIER LA COMPÉTENCE DANS LE MODÈLE MATRICIEL Analyse processus = Modèle matriciel y p Rappel : Un processus est un ensemble dactivités corrélées ou interactives qui transforment des éléments dentrée en éléments de sortie Le modèle matriciel  repose sur une démarche volontaire destinée à modéliser les phénomènes d’apprentissage en entreprise d apprentissage  identifie les principaux processus mis en œuvre  dissocie la description des compétences de l’organigramme l organigramme  hiérarchise les activités par rapport à leur complexité L’invariant qui sert de référent à la description des compétences, ce sont les connaissances liées aux processus © portolano@sirhis.fr - www.sirhis.fr – Démarche & Méthodologies de Management par les compétences

Page  23 4. MODELISER LA COMPÉTENCE PAR LES PROCESSUS 4.1 4 1 IDENTIFIER LA COMPÉTENCE DANS LE MODÈLE MATRICIEL Activités mises en œuvre dans l’entreprise D1, D1 D9 D1, D8,D12 E D9,D12 , D4, D5,D12 BESOIN CONCEPTION FABRICATION VENTE Pour chaque phase de processus, on identifie les domaines de connaissances nécessaires. Ces domaines sont INVARIANTS quelle que soit l organisation l’organisation RÉ É ÉFÉRENTIEL DE COMPÉTENCES É © portolano@sirhis.fr - www.sirhis.fr – Démarche & Méthodologies de Management par les compétences

Page  24 4. LE MODÈLE DE COMPÉTENCES PAR LES PROCESSUS 4.1 4 1 DÉCRIRE LA COMPÉTENCE DANS LE MODÈLE MATRICIEL Activités mises en œuvre dans l’entreprise 5 Niveaux de complexité N Domaines 0 1 2 3 4 5 MECANIQUE ELECTRICITE SECURITE Les activités sont regroupées g p CHIMIE dans des domaines de connaissances et hiérarchisées Etc... p par niveaux de complexité p RÉ É ÉFÉRENTIEL DE COMPÉTENCES É © portolano@sirhis.fr - www.sirhis.fr – Démarche & Méthodologies de Management par les compétences

Page  25 4. LE MODÈLE DE COMPÉTENCES PAR LES PROCESSUS 4.2 C SS CLASSER LA CO É COMPÉTENCE DANS LE MODÈLE MATRICIEL C S O È CPRINCIPE : TOUTE ACTIVITE APPARTIENT A UN DOMAINE DE CONNAISSANCES ET UN NIVEAU DE COMPLEXITE © portolano@sirhis.fr - www.sirhis.fr – Démarche & Méthodologies de Management par les compétences

Page  26 4. LE MODÈLE DE COMPÉTENCES PAR LES PROCESSUS 4.2 4 2 CLASSER LA COMPÉTENCE DANS LE MODÈLE MATRICIEL 1. La hiérarchisation des compétences est relative aux processus d’apprentissage (lien avec l’ingénierie de formation) C’est la complexité propre à l’acquisition du l ingénierie formation). C est l acquisition savoir-faire qui est prise en compte. Les niveaux de description ne sont pas des niveaux d’évaluation. 2. 2 Chaque compétence est unique et possède un marqueur relatif à son domaine de connaissances et à son niveau de complexité. © portolano@sirhis.fr - www.sirhis.fr – Démarche & Méthodologies de Management par les compétences

Page  27 4. LE MODÈLE DE COMPÉTENCES PAR LES PROCESSUS 4.3 4 3 CLASSER LA COMPÉTENCE DANS LE MODÈLE MATRICIEL 3 notions représentées et décrites par un langage unique : le référentiel des compétences 1. LE « REQUIS » résume les activités dont la maîtrise est attendue pour une « Fonction, une mission ou un projet » donné(s). 2. LE « PROUVE » désigne et représente les activités évaluées en niveaux de maîtrise maîtrise. 3. L « 3 L’« ACQUIS » désigne et représente l’accumulation de l’ensemble des l accumulation l ensemble activités évaluées résumées en domaines & niveaux de connaissances. © portolano@sirhis.fr - www.sirhis.fr – Démarche & Méthodologies de Management par les compétences

Page  28 4. LE MODÈLE DE COMPÉTENCES PAR LES PROCESSUS 4.4 4 4 EVALUER LA COMPÉTENCE DANS LE MODÈLE MATRICIEL En liant la description L L’INVARIANT qui sert de référence à l’évaluation des compétences, des compétences repose sur les processus, lesquels aux processus et sont à priori plus pérennes aux connaissances que les organisations BESOIN CONCEPTION FABRICATION LIVRAISON CETTE RÉFÉRENCE A LA PÉRENNITÉ DES PROCESSUS ET DES CONNAISSANCES, - Di Dissocie l’é l ti i l’évaluation de la compétence de celle de la performance d l ét d ll d l f - Produit des évaluations stabilisées - Ne nécessite qu’une mise à jour ponctuelle - Rend légitime des comparaisons de gestion © portolano@sirhis.fr - www.sirhis.fr – Démarche & Méthodologies de Management par les compétences

Page  29 4. LE MODÈLE DE COMPÉTENCES PAR LES PROCESSUS 4.4 4 4 EVALUER LA COMPÉTENCE DANS LE MODÈLE MATRICIEL LE «REQUIS» LE «PROUVE» désigne les désigne lesNIVEAUX DE MAITRISE activités attendues activités évaluées NON MAÎTRISÉ, À ACQUÉRIR CONNAÎT LES MODES OPÉRATOIRES EXÉCUTE LES ACTES STANDARD MAÎTRISE DANS TOUS LES CAS AU DELÀ DU NIVEAU REQUIS PEUT MONTRER ET EXPLIQUER NON CONCERNÉ PAR L’ACTIVITÉ © portolano@sirhis.fr - www.sirhis.fr – Démarche & Méthodologies de Management par les compétences

Page  30 4. LE MODÈLE DE COMPÉTENCES PAR LES PROCESSUS 4.6 4 6 MESURER LA COMPÉTENCE DANS LE MODÈLE MATRICIEL FONCTION PERSONNE 1. Utilisation des mêmes outils tels les graphes visuels de type Kiviat pour effectuer les comparaisons (Ex : Fonction/Personne) FONCTION PERSONNE 2 L comparaison entre matrices requiert un 2. La i t ti i t algorithme de type statistique pour mesurer des écarts - compréhensible et explicable par les gestionnaires - fondé sur la complexité réelle des activités © portolano@sirhis.fr - www.sirhis.fr – Démarche & Méthodologies de Management par les compétences

Page  31 5. 5 Synthèse et perspectives © portolano@sirhis.fr - www.sirhis.fr – Démarche & Méthodologies de Management par les compétences

Page  32 5. SYNTHESE & PERSPECTIVES 5.1 5 1 UNE DESCRIPTION INVARIANTE DES COMPÉTENCES CONCILIE Le besoin Domaines de connaissances de synthèse des gestionnaires Le référentiel des compétences est transversal à l’organisation de l ’entreprise Activités Le b L besoini de précision des opérationnels © portolano@sirhis.fr - www.sirhis.fr – Démarche & Méthodologies de Management par les compétences

Page  33 5. SYNTHESE & PERSPECTIVES 5.2 5 2 PLUS DE 50% DES PROCESSUS D’ENTREPRISE SONT IDENTIQUES Chaque processus d’entreprise contient ses invariants compétences d entreprise Fabrication Administration Ventes Dans une solution en mode SaaS accessible à tous, il est aisé et d i devient possible d f ibl de fournir d référentiels d compétences i des éfé i l de é pré-chargés, correspondant aux processus de chaque entreprise © portolano@sirhis.fr - www.sirhis.fr – Démarche & Méthodologies de Management par les compétences

Page  34 5. SYNTHESE & PERSPECTIVES 5.3 5 3 LES CONNAISSANCES LIÉES AUX PROCESSUS SONT STABLES Dans la plupart des entreprises, il existe un tronc commun de connaissances génériques, fonctionnelles ou techniques. Exemples de domaines communs : 1. Administration du personnel 2. Bureautique & outils collaboratifs 3. Communication & expression orales 4. Comptabilité 5. Gestion d’entreprise 6. Logistique 7. Management 8. Marketing 9. Techniques commerciales 10. Etc. © portolano@sirhis.fr - www.sirhis.fr – Démarche & Méthodologies de Management par les compétences

Page  35 5. SYNTHESE & PERSPECTIVES 5.4 5 4 CQFD En résumé, il devient possible d’associer de façon innovante et économique un modèle d contenus i t té i dèl de t avec un modèle de distribution… © portolano@sirhis.fr - www.sirhis.fr – Démarche & Méthodologies de Management par les compétences

Page  36 6. 6 Illustration : un cas client en mode SaaS © portolano@sirhis.fr - www.sirhis.fr – Démarche & Méthodologies de Management par les compétences

Page  37 6.1 CONTEXTE ET ENJEUX DU PROJET Activité du client :  Filiale commerciale France d’un Groupe allemand de 1 000 collaborateurs, leader dans l f b i ti mécanique d matériel médical. l d d la fabrication é i de té i l édi l  Compétence, Qualité et Innovation. Enjeux RH :  Gérer les Ressources Humaines de façon prévisionnelle (100 pers.)  Détecter, évaluer et gérer la mobilité des talents pour répondre aux objectifs de performance et de développement international  Innover constamment et maintenir le haut niveau de service offert Objectifs du projet :  Mettre M tt en place une démarche d’évaluation d compétences (20 profils d f l dé h d’é l ti des ét fil de fonctions ti à établir), en complément de l’évaluation de la performance. Contraintes :  Intégration de la démarche dans un système d’assurance qualité  Mise en œuvre dans des délais très courts : 2 mois à partir janvier 2010 © portolano@sirhis.fr - www.sirhis.fr – Démarche & Méthodologies de Management par les compétences

Page  38 6.2 MISE EN ŒUVRE DU PROJET Une approche compétences globale (modèle de contenu), associée à une solution en mode SaaS (modèle de distribution) 1. L’approche compétences de SIRHIS : une méthode globale  Accès à la banque de contenus compétences SIRHIS  Création d’un socle de compétences commun  1 seul formulaire d’évaluation pour toutes les fonctions, la liste des compétences et l défi i i des niveaux varient selon l profils é la définition d i i l les fil 2. Le choix d’un SIRH en mode SaaS : une gestion intégrée de tous les talents  Centralisation et traitement de toutes les informations collaborateurs  Intégration du référentiel métiers/compétences bâti par SIRHIS au cœur de la solution  Gestion et consolidation des entretiens d’évaluation de 20 fonctions différentes, , sur la base de ce référentiel compétences  Détection et optimisation du potentiel des tous les collaborateurs : exploitation des résultats des évaluations et gestion de la mobilité. © portolano@sirhis.fr - www.sirhis.fr – Démarche & Méthodologies de Management par les compétences

Page  39 6.2 PHASE 1 : ÉLABORATION DU RÉFÉRENTIEL COMPÉTENCES Analyse des processus : 20 domaines de connaissances identifiés 1. Actes cliniques 2. Administration du personnel 3. Bureautique & outils collaboratifs 4 4. Commerce promotion et vente Commerce, promotion et vente 5. Communication & expression écrites 6. Comptabilité 7. Conduite & suivi de la relation client 8. Gestion 9. LEntreprise & loffre produits et services 10. Lenvironnement professionnel dentaire et médical 11. Juridique, contrats, normes et règlementations 12. Hygiène et désinfection 13. Instrumentation médicale 14. Langue étrangère 15. Logistique, support administratif ou technique 16. Management 17. 17 Marketing 18. Matériels et systèmes informatiques 19. Réseaux et Télécommunications 20. Techniques et supports de communication © portolano@sirhis.fr - www.sirhis.fr – Démarche & Méthodologies de Management par les compétences

Page  40 6.2 PHASE 1 : ÉLABORATION DU RÉFÉRENTIEL COMPÉTENCES 16 DOMAINES EXISTANTS, IMMÉDIATEMENT SÉLECTIONNÉS ET AJUSTÉS AVEC LEURS ACTIVITÉS DEPUIS UNE BANQUE DE DONNÉES COMPÉTENCES 1. Administration du personnel 2. Bureautique & outils collaboratifs 3. Commerce, promotion et vente 4. Communication & expression écrites 5. Comptabilité 6. Conduite & suivi de la relation client 7. Connaissance de lEntreprise & de loffre produits/services p p / 8. Gestion 9. Juridique, contrats, normes et règlementations 10. Langue étrangère 11. Logistique, support administratif ou technique 12. 12 Management 13. Marketing 14. Matériels et systèmes informatiques 15. Réseaux et Télécommunications 16. Techniques et supports de communication © portolano@sirhis.fr - www.sirhis.fr – Démarche & Méthodologies de Management par les compétences

Page  41 6.2 PHASE 1 : ÉLABORATION DU RÉFÉRENTIEL COMPÉTENCES 4 DOMAINES TRÈS SPÉCIFIQUES NON DISPONIBLES RÉDIGÉS PAR LES EXPERTS ET ARTICULÉS SUR LA BASE DES MODULES DE FORMATION DU GROUPE  Anatomie & actes cliniques  Hygiène et désinfection  Instrumentation médicale  Lenvironnement professionnel médical © portolano@sirhis.fr - www.sirhis.fr – Démarche & Méthodologies de Management par les compétences

Page  42 6.2 Phase 2 : profilage détaillé des compétences requises 20 FONCTIONS « PROFILÉES » SUR LE RÉFÉRENTIEL DES COMPÉTENCES PARTIELLEMENT ASSOCIÉES AUX MODULES DE FORMATION DE L’ENTREPRISE GLOBALES EN DOMAINES & NIVEAUX DÉTAILLÉES EN ACTIVITÉS CHOISIES © portolano@sirhis.fr - www.sirhis.fr – Démarche & Méthodologies de Management par les compétences

Page  43 6.2 PHASE 3 : VISION GLOBALE DES COMPÉTENCES REQUISES © portolano@sirhis.fr - www.sirhis.fr – Démarche & Méthodologies de Management par les compétences

Page  44 6.2 PHASE 4 : ÉVALUATION DES COMPÉTENCES © portolano@sirhis.fr - www.sirhis.fr – Démarche & Méthodologies de Management par les compétences

Page  45 6.2 PHASE 5 : GESTION DES ÉVALUATIONS EN MODE SAAS Les solutions en Mode SaaS • Ces solutions en ligne s’opposent aux progiciels traditionnels, qui nécessitent une infrastructure spécifique, installée en interne dans l’entreprise l’entreprise. • Le mode SaaS ‐ Solution‐as‐a‐Service ou Software‐as‐a‐Service ‐ permet de confier entièrement aux éditeurs l’exploitation des solutions, dans le cadre d’un service accessible par internet, sur la base d’un loyer mensuel ou annuel, comprenant non seulement les fonctionnalités et la gestion des données, mais aussi le coût des moyens informatiques mis en œuvre, l’évolution des versions et la maintenance des applications. © portolano@sirhis.fr - www.sirhis.fr – Démarche & Méthodologies de Management par les compétences

Page  46 6.2 PHASE 5 : GESTION DES ÉVALUATIONS EN MODE SAAS Choix d’une solution RH en mode SaaS : approche Top/Down & Bottom/Up © portolano@sirhis.fr - www.sirhis.fr – Démarche & Méthodologies de Management par les compétences

Page  47 6.3 PHASE 5 : GESTION DES ÉVALUATIONS EN MODE SAAS Bénéfices du mode SaaS  Un U accès web permanent à l d è b t la dernière version d l solution iè i de la l ti  Une rapidité de mise en œuvre, une facilité de prise en main, des coûts divisés par 3  Une forte personnalisation : les RH ont la main  Une accessibilité par tous les employés – RH, managers et collaborateurs – selon leur rôle et l l ôl t leurs d it : l processus RH sont réinventés, l RH est « dé l i droits les t éi té la t décloisonnée » é  Les collaborateurs enrichissent eux-mêmes leur profil (expériences, compétences…) et les RH font vivre et évoluer le référentiel emplois et compétences p p  Une gestion collaborative de tous les talents (top-down / Bottom-up) : tous les collaborateurs de l’entreprise sont acteurs de leur développement  Des tableaux de bord clé en main, favorisant l’analyse et la prise de décision  Serveurs dédiés virtualisation dans le centre informatique IBM le plus sécurisé en Europe dédiés, virtualisation, © portolano@sirhis.fr - www.sirhis.fr – Démarche & Méthodologies de Management par les compétences

Page  48 6.3 PHASE 5 : GESTION DES ÉVALUATIONS EN MODE SAAS Bénéfices pour le client  Une historisation et une consolidation de toutes les informations talents  Un référentiel emplois et compétences, prêt à l’emploi, intégré au cœur de la solution, et accessible à tous les collaborateurs  Une évaluation des compétences et de la performance reposant sur ce référentiel et impliquant tous les collaborateurs et managers opérationnels  Une forte U f t personnalisation : l reproduction à l’id ti li ti la d ti l’identique d f des formulaires d’é l ti l i d’évaluation, et le paramétrage des workflows de validation par la fonction RH  Une gestion et un pilotage de la campagne d’évaluation en temps réel g p g p g p  Une optimisation du potentiel de tous les collaborateurs grâce à l’exploitation réelle des résultats des évaluations  Une aide à la décision grâce à des tableaux de bord RH et statistiques  Une gestion des évaluations liée aux autres processus RH : recrutement, formation, g p , , mobilité, rémunération… © portolano@sirhis.fr - www.sirhis.fr – Démarche & Méthodologies de Management par les compétences

Page  49 DEPUIS 17 ANS, SIRHIS ÉLABORE DES BANQUES DE DONNÉES DEPUIS 17 ANS, SIRHIS ÉLABORE DES BANQUES DE DONNÉES RELATIVES AUX COMPÉTENCES DES ENTREPRISES & DES ADMINISTRATIONS RELATIVES AUX COMPÉTENCES DES ENTREPRISES & DES ADMINISTRATIONS © portolano@sirhis.fr - www.sirhis.fr – Démarche & Méthodologies de Management par les compétences

Page  50 Le Club Alliances : Une Alliance des Compétences métier par métier, fonction par fonction éti f ti f ti  Les membres du « Club Alliances » se regroupent autour d’IBM pour apporter aux entreprises des solutions métier complètes en mode p « as-a-service ».  U S l ti Une Solution-as-a-Service est S i t typiquement fournie comme un service permanent, payé à l’usage, et non pl s simplement comme un plus n assemblage de matériels, de logiciels et de prestations. © portolano@sirhis.fr - www.sirhis.fr – Démarche & Méthodologies de Management par les compétences

Page  51 Le Club Alliances aide ses membres à :  Créer des partenariats et Alliances pertinents  Co-formaliser, co-promouvoir, co-vendre, co-délivrer des solutions innovantes à forte valeur ajoutée.  Mutualiser et partager les meilleures pratiques dans les domaines du « as a service » [SaaS, BPO, Externalisation, Infogérance…]  Avoir accès à la puissance informatique fournie par IBM, à la IBM demande, en mode « as-a-service » ! © portolano@sirhis.fr - www.sirhis.fr – Démarche & Méthodologies de Management par les compétences

Les partenaires du Club Alliances Ressources Humaines : Pour en savoir plus ou nous contacter :Notre blog : http://clubdrh.blogspot.com/Notre site : http://ressources-humaines.solution-as-a-service.com/Le site du Club Alliances : http://www.cluballiances.com/Notre email : drh@solution-as-a-service com drh@solution-as-a-service.comTéléphone : 01 71 16 19 60

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La modelisation des competences et le mode SaaS

by Jean-Marc Portolano on Nov 29, 2010

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