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LES COMPORTEMENTS DE RESPECT DU CONTRAT DE TRAVAIL1
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Commentaires et exemples de comportements
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La personne mobil...
Employee engagement: What exactly is it?
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For several years now, 'employee engagement' has been a hot topic in...
Other key findings include the fact that larger companies are more challenged to engage employees than
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  1. 1. 1 Cadre de référence 2 Pratiques de gestion mobilisantes 3 Facteurs de mobilisation 4 Comportements attribuables aux gens mobilisés
  2. 2. 1- Un cadre de référence
  3. 3. Adaptation de Patricia Soldati: Purposeful Work, Employee engagement: What exactly is it?, 08 Mar 2007 Adaptation de Michel Tremblay et Thierry Wills, Gestion , été 2005, HÉC Montréal
  4. 4.  Connexion émotive  Une masse critique d’employés et non un seul  Pour une organisation ou une œuvre, et non pour soi  Pour le bien-être de l’organisation ou des autres  L’effort est discrétionnaire, volontaire En somme, on parle de la même chose !
  5. 5. C’est un état d’esprit -- Ou même un état d’âme Qui témoigne d’un environnement de travail dans lequel les personnes trouvent des raisons de mieux faire les choses Pour la réussite collective Ce qui n’empêchera pas toutefois de programmer l’implantation des pratiques de gestion pertinentes
  6. 6. “C’est certainement pour cette raison qu’on ne mobilise pas les employés… …mais ce sont plutôt les employés qui décident eux-mêmes de se mobiliser.” Inspiré de Wills, Labelle Guérin et Tremblay dans Mobilisation des personnes au travail
  7. 7.  Événementielles…       Action militaire, action sociale, action syndicale Un objectif prévu, une cause Le fruit d’une action extérieure à soi Débute à un moment fixé dans le temps Obéit souvent à un discours encourageant La démobilisation est prévue dans le temps  Au travail, une mobilisation de fond…longue haleine        N’a rien à voir avec un événement en particulier Aucun objectif définit…sauf celui de bien faire Le fruit d’un choix personnel en raison de la présence d’un contexte engageant Le moment du début n’est pas fixé La démobilisation n’est ni prévue ni voulue Obéit à une volonté naturelle Est collective
  8. 8. 3- Des pratiques de gestion
  9. 9. Leadership engageant Outils et processus performants Une GRH+ PiA2R
  10. 10. Des pratiques de gestion Des façons de faire Un climat de travail Un environnement Des valeurs Une culture… …qui mènent à la mobilisation, qui la suscitent Rondeau, Lemelin et Lauzon, HÉC 1993
  11. 11. On n’insiste pas assez souvent sur l’importance de la culture comme ingrédient essentiel à la capacité de changer. On arrivera à un engagement significatif dans un environnement de travail que lorsqu’on aura fait le nécessaire, petit à petit, pour faire évoluer la culture. C’est par l’introduction de pratiques de travail appropriées qu’on créera un environnement engageant. « La culture SST est l’ensemble des valeurs, des croyances, des perceptions, et des comportements des employés en SST…quand personne n’est autour. »
  12. 12.  Faire comprendre l’entreprise:      Faire comprendre l’unité de travail:      Ce qu’il est Son apport à l’unité Les liens entre le succès de l’unité et son succès Faire que la personne soit comprise:     Le rôle et l’apport de l’unité dans le global Les problèmes et les succès de l’unité Faire comprendre le rôle de la personne:   Ses besoins Ses priorités Ses projets Ses opportunités et ses difficultés Ses besoins, ses aspirations Son opinion Être écoutée, être partie aux discussions, être véritablement entendue Maintenir des canaux de communication ouverts   Que les occasions de communication soient permanentes Que les responsables hiérarchiques soient capables de bien communiquer
  13. 13.  Créer et partager la vision  Articuler et partager la mission  Co-gérer et co-créer les valeurs   Assurer leur respect par l’entreprise et les collègues L’entreprise a des projets mais est-elle un projet ?       Pour servir quelle finalité ? Stimulant, inspirant, dynamisant Significatif Unique, distinctif Qui fait une place utile à la personne Qui stimule la fierté et l’appartenance
  14. 14.   Faire en sorte que je sente que l’entreprise vit par mon apport, mon implication, mon travail Comment ?      Exprimer clairement que la direction s’attend à ce que tous soient responsables de bien faire les choses et même de les améliorer Proposer et maintenir des objectifs clairs, mesurables et atteignables et mesurés d’une manière juste et équitable Outiller le personnel: formation de base, formation complémentaire, coaching, groupe de discussion Faire faire l’apprentissage de certains outils de base: comptabilité, mesure de l’efficacité, interprétation des résultats (comme les taux de fréquence et de sévérité des accidents), travail d’équipe Décentraliser la prise de décision: créer un espace pour que les personnes exercent des choix autonomes
  15. 15.   Célébrer les progrès, les victoires Reconnaître: La personne – son existence  Sa contribution – pratique de travail  Son implication – dans le travail  Ses résultats – les bons coups   Partager la richesse pour susciter l’atteinte des résultats organisationnels  Le résultat (profit) étant obtenu par l’effort collectif, il faut le partager avec la collectivité Typologie de la reconnaissance de Jean-Pierre Brun de l’Université Laval
  16. 16. Key drivers: • Trust and integrity • Nature of the job (Stimulating) • Connection : employee performance and company performance • Understanding contribution to the company's performance • Career growth opportunities • Pride about the company • Coworkers/team members’ influence • Employee development • Relationship with one's manager
  17. 17. 4- Des facteurs de mobilisation
  18. 18. Sentiment d’utilité Sentiment de contribution Sentiment d’autonomie Sachant ce que ressentent les gens mobilisés, une organisation a avantage à faire le nécessaire pour recréer l’environnement propice à permettre l’éclosion de tels sentiments Sentiment d’utiliser ses compétences, ses ressources Sentiment d’avoir la possibilité d’apprendre Sentiment élevé de responsabilité (confiance) Sentiment d’être responsabilisé Sentiment de solidarité ou de travail d’équipe, synergie Sentiment de soutien Sentiment d’appartenance Sentiment d’avoir droit à l’erreur Sentiment de pouvoir bien faire son travail Sentiment de relever un défi Sentiment d’aller vers un objectif, de réaliser une mission Sentiment de pouvoir envisager des résultats, des succès Sentiment de pouvoir lâcher prise Sentiment de donner un sens Sentiment d’être reconnu (reconnaissance) Sentiment d’authenticité, de vérité Sentiment de faire face à un vrai problème Sentiment que mes limites sont acceptées
  19. 19. 5- Des comportements attribuables aux gens mobilisés
  20. 20. … par la conformité aux exigences normales de rendement La personne fait bien son travail, tel qu’il lui est prescrit Elle fait le nécessaire pour maintenir ses compétences à jour …par l’éthique et la conscience professionnelle La personne évite les comportements préjudiciables à l’effort d’engagement des autres (absences, pertes de temps…) Valorisation de l’effort et du travail Valorise un équilibre dans la répartition des contributions
  21. 21. Le dévouement personnel dans le poste de travail – ou dans les tâches prescrites Les personnes dévouées acceptent d’assumer des tâches supplémentaires ou des affectations spéciales Ces individus font plus, ils apportent une valeur ajoutée à leur poste Le développement professionnel – ou d’amélioration de ses compétences Ces personnes prennent action en vue de l’augmentation de leurs compétences Elles se documentent sur les produits et services Elles peuvent assumer de nouveaux rôles et de nouvelles tâches Elles sont à même d’aider les autres, d’être sollicitées pour résoudre des problèmes
  22. 22. Aide apportée aux autres Cherche à rendre les autres plus performants en partageant connaissances et compétences Facilitation interpersonnelle Écoute, encourage, félicite et soutient les autres Coordination avec les autres Se préoccupe de l’impact de ses actions sur les autres Esprit sportif Accepte les contraintes, les règles et les procédures Amélioration continue Suggère des solutions constructives Participation à la vie civique interne Assiste aux réunions et participe aux activités sociales Loyauté organisationnelle Défend l’organisation et promeut les produits et services Orientation vers les clients Fournit un service exemplaire et cherche à l’améliorer
  23. 23. La mobilisation des personnes au travail témoigne clairement : d’une organisation qui met en place, maintient et fait vivre des pratiques de gestions propres à susciter cet engagement dans un contexte où le leadership est ouvert et engageant; d’un environnement où les processus et les outils de travail sont cohérents et efficaces; d’un style de gestion où la direction des personnes et la gestion des ressources humaines sont le reflet d’une saine préoccupation pour l’humain, responsable et redevable en fin de compte du succès de l’entreprise.
  24. 24. Mobilisation des personnes au travail, HEC Montréal, Revue Gestion 2008 – Recueil de plus de 30 articles sous la direction de Michel Tremblay Quelques uns des auteurs : Michel Tremblay, Thierry Wills, Christiane Labelle, Maurice Lemelin, Nancy Lauzon RONDEAU, A, LEMELIN, M, LAUZON, N, Les pratiques de mobilisation: vers une typologie d’activités favorisant l’implication au travail et l’engagement organisationnel, Rapport du congrès annuel de la section Ressources humaines de l’association des sciences administratives du Canada, 1993 TREMBLAY M, LEMELIN M, RONDEAU A, LAUZO N, Les stratégies de mobilisation des ressources humaines, HEC Montréal, date inconnue WILL T, LABELL C, GUÉRIN G et TREMBLY M, Qu’est-ce que la mobilisation des employés?, EC Montréal, Gestion, été 1998 Harvard Business Review Book, Delevering Results, A new Mandate for Human Resource Professionals, 1998. LAVAL, C. La reconnaissance au travail: pratiques internationales et différences culturelles, Revue Effectif, 13e congrès mondial des ressources humaines, SeptembreOctobre 2010, vol 13, #4
  25. 25. «Ce qui séduit les entreprises, ce sont les gens qui ont le goût de s'investir…Elles veulent des personnes qui désirent contribuer à leur succès, qui veulent apporter quelque chose à l'entreprise, et qui ne sont pas là que pour leur salaire.»1 «Au-delà des compétences techniques, l'employé idéal partage les valeurs et la philosophie de l'entreprise. Il n'y a pas que le savoir-faire. Il y a aussi le savoir-être et le savoir-devenir, c'est-à- dire le potentiel d'évolution au sein de l'entreprise »2 «En misant sur la qualité de vie au travail plutôt que sur les conditions de travail classiques, les travailleurs désirent se retrouver dans une entreprise où ils se sentent bien, où ils recevront de la reconnaissance, où on leur démontrera de la confiance en leur donnant de la latitude et de l'autonomie.»3 «On ne peut pas dire que le salaire soit le premier critère d'un chercheur d'emploi…c'est un tout qui comprend aussi les valeurs. Les travailleurs veulent que leur entreprise partage les mêmes valeurs qu'eux, et qu'elle projette une belle image à laquelle ils seront fiers de s'identifier.»4 1, 4 -Nathalie Bordeleau, conseillère senior en ressources humaines chez Adecco Québec 2, 3- La directrice d'Adecco Québec, Isabel Claveau.
  26. 26. LES COMPORTEMENTS DE RESPECT DU CONTRAT DE TRAVAIL1 DIMENSIONS Le respect du contrat de travail par la conformité aux exigences normales de rendement Commentaires et exemples de comportements    Le respect du contrat de travail par l’éthique et la conscience professionnelle   Rencontrer les exigences normales de rendement (c’est-à-dire posséder toutes les compétences requises pour le poste) est une condition essentielle à l’adoption des autres dimensions de la mobilisation : aide aux autres, crédibilité pour faire entendre ses suggestions, jouer un rôle important dans l’équipe La personne a à cœur de faire le nécessaire pour s’assurer de posséder toutes les compétences nécessaires et les garder à jour En plus de posséder les compétences pour faire le travail un employé mobilisé évitera les comportements qui sont préjudiciables à l’effort de mobilisation des autres : absences injustifiées, conversations inutiles, pertes de temps, retards, départs avant l’heure, négligences etc. Ces comportements alourdissent la tâche des autres, réduisent la performance de l’équipe et les efforts de mobilisation, peuvent diminuer le service à la clientèle etc. Un comportement éthique et professionnel concoure au contraire à la création d’une culture organisationnelle où la présence, l’effort et le travail sont valorisés, à un meilleur équilibre dans la répartition des contributions et à l’augmentation des probabilités de succès de l’équipe. (1) Très largement inspiré de TREMBLAY, Michel, WILLS, Thierry, La mobilisation des ressources humaines : une stratégie de rassemblement des énergies de chacun pour le bien de tous, Gestion, été 2005, p. 37-49
  27. 27. LES COMPORTEMENTS DE PRÉDISPOSITION INDIVIDUELLE1 DIMENSIONS Commentaires et exemples de comportements  Le dévouement personnel dans le poste de travail – ou dans les  tâches prescrites      Le développement professionnel – ou d’amélioration de ses compétences   (1) Les personnes dévouées acceptent : o D’assumer des tâches supplémentaires ou des affectations spéciales o De faire des efforts supérieurs à la normale o D’allonger leurs heures de travail, de faire des heures supplémentaires o De fournir un rendement qui va au-delà des attentes Ces individus en font plus Ils apportent une valeur ajoutée L’employeur ne peut obliger ces comportements – ils sont volontaires  motivation individuelle Les personnes prennent action en vue de l’amélioration de leurs compétences et de leurs connaissances dans leur domaine d’expertise. Elles se documentent sur les produits et services et sur le changement dans l’organisation. Elles constituent donc une ressource stratégique dans un contexte de marché difficile et instable Elles fournissent : o De l’employabilité supérieure à l’interne o La possibilité de mieux performer dans le poste actuel o La possibilité de prendre des tâches supplémentaires (servir dans un groupe) o La possibilité d’assumer de nouveaux rôles (celui du mentor) o La possibilité d’assumer des tâches normalement assumées par le supérieur (la coordination) Ces personnes sont aussi plus à même d’aider les autres, d’être sollicités pour résoudre des problèmes et proposer des alternatives Très largement inspiré de TREMBLAY, Michel, WILLS, Thierry, La mobilisation des ressources humaines : une stratégie de rassemblement des énergies de chacun pour le bien de tous, Gestion, été 2005, p. 37-49
  28. 28. LES COMPORTEMENTS DE PRÉDISPOSITION COLLECTIVE1 DIMENSIONS Commentaires et exemples de comportements  La personne mobilisée cherche à rendre les autres plus performants et meilleurs notamment en partageant ses connaissances et ses compétences, en prenant en charge un nouvel employé ou en dépannant un collègue débordé  La personne mobilisée écoute, encourage, félicite et soutient les autres : elle cimente l’esprit d’équipe Elle dénoue les conflits et rapproche les personnes Aide apportée aux autres La facilitation interpersonnelle    La personne mobilisé pense aux autres avant d’agir, se préoccupe de l’impact de ses actions sur les autres Elle coordonne ses actions avec celles des autres    La personne mobilisée accepte les contraintes, les règles, les procédures Elle met l’accent sur le côté positif, elle ne dramatise pas les difficultés Elle est solidaire avec les autres  La personne mobilisée suggère des solutions constructives, adhère aux changements, en propose, en implante  La personne mobilisée assiste aux réunions qu’elles soient prévues ou non, participe aux activités sociales, s’engage dans des activités à caractère social La loyauté organisationnelle    La personne mobilisée défend l’organisation quand on la critique Elle est un bon ambassadeur interne et externe, aide au recrutement externe Elle s’engage dans la communauté et promeut les produits et services de l’organisation L’orientation vers les clients   La personne mobilisée fournit un service exemplaire, courtois, empressé Elle améliore les services offerts aux clients La coordination avec les autres L’esprit sportif L’amélioration continue La participation à la vie civique interne (1) Très largement inspiré de TREMBLAY, Michel, WILLS, Thierry, La mobilisation des ressources humaines : une stratégie de rassemblement des énergies de chacun pour le bien de tous, Gestion, été 2005, p. 37-49
  29. 29. Employee engagement: What exactly is it? 08 Mar 2007 For several years now, 'employee engagement' has been a hot topic in corporate circles. It's a buzz phrase that has captured the attention of workplace observers and HR managers, as well as the executive suite. And it's a topic that employers and employees alike think they understand, yet can't articulate very easily. No wonder. It turns out that all that employee engagement research undertaken over the past few years has defined the term differently, and as a result, came up with different key drivers and implications. The Conference Board, a prestigious, non-profit business membership and research organization located in the U.S. This group provides its members — top executives and industry leaders from the most respected corporations in the United States and around the world — with vital business intelligence and forward-looking best practices. In 2006, The Conference Board published "Employee Engagement, A Review of Current Research and Its Implications". According to this report, twelve major studies on employee engagement had been published over the prior four years by top research firms such as Gallup, Towers Perrin, Blessing White, the Corporate Leadership Council and others. Each of the studies used different definitions and, collectively, came up with 26 key drivers of engagement. For example, some studies emphasized the underlying cognitive issues, others on the underlying emotional issues. The Conference Board looked across this mass of data and came up with a blended definition and key themes that crossed all of the studies. They define employee engagement as "a heightened emotional connection that an employee feels for his or her organization, that influences him or her to exert greater discretionary effort to his or her work". At least four of the studies agreed on these eight key drivers. •Trust and integrity – how well managers communicate and 'walk the talk'. •Nature of the job –Is it mentally stimulating day-to-day? •Line of sight between employee performance and company performance – Does the employee understand how their work contributes to the company's performance? •Career Growth opportunities –Are there future opportunities for growth? •Pride about the company – How much self-esteem does the employee feel by being associated with their company? •Coworkers/team members – significantly influence one's level of engagement •Employee development – Is the company making an effort to develop the employee's skills? •Relationship with one's manager – Does the employee value his or her relationship with his or her manager?
  30. 30. Other key findings include the fact that larger companies are more challenged to engage employees than are smaller companies, while employee age drives a clear difference in the importance of certain drivers. For example, employees under age 44 rank "challenging environment/career growth opportunities" much higher than do older employees, who value "recognition and reward for their contributions". But all studies, all locations and all ages agreed that the direct relationship with one's manager is the strongest of all drivers. In the final analysis, one wonders whether employee engagement is just another trendy concept, or really a big deal? According the report, employee engagement is a very big deal. There is clear and mounting evidence that high levels of employee engagement keenly correlates to individual, group and corporate performance in areas such as retention, turnover, productivity, customer service and loyalty. And this is not just by small margins. While differences varied from study to study, highly engaged employees outperform their disengaged counterparts by a whopping 20 – 28 percentage points! Finally, there is some evidence that companies are responding to this employee engagement challenge - by flattening their chains of command, providing training for first-line managers and with better internal communications. Changes won't happen overnight, but with such significant upside to the bottom line they might happen more quickly than you think
  31. 31. Why Are Organizations So Bad at Employee Engagement? If employee engagement is so critically important to an organization’s success, why do organizations pursue it so ineffectively? The answer to the question is that incorporating a business strategy such as employee engagement is hard work - work that many employers cannot see affecting their bottom line immediately. A succession of such strategies have garnered the attention of managers and organizations over the past twenty years. Employee involvement, employee empowerment, continuous improvement, management by objectives - I am sure that you can think of many more - have all had the same fatal flaw in implementation. Most organizations implemented them as a program that was ancillary to the actual business. By thinking about employee engagement, as a planned business strategy with expected and measured business results, perhaps it can escape the onus of just another HR program. With this in mind, employee engagement takes effective managers who are committed to:     measuring employee performance and holding employees accountable, providing the communication necessary to align each employee’s actions with the organization’s overall business goals, pursuing the employee development necessary to ensure success, and making a commitment (time, tools, attention, reinforcement, training, and so forth) to keeping employees engaged over the long haul because they fundamentally believe and understand that no other strategy will produce as much success – for both the business and the employees.
  32. 32. Additional Critical Factors to Ensure Employee Engagement These factors also influence the willingness of employees to stay engaged and contributing.      An effective recognition and reward system: in a recognition system that promotes employee engagement, recognition is available, frequent, and recognizes actions that are truly worthy of recognition. Effective recognition always involves verbal or written acknowledgement from the employee's manager in addition to any physical reward supplied. Frequent feedback: the downside of the standard employee performance appraisal is that it is a onetime deal. Effective performance feedback takes place every day, minimally, weekly for employees who need less interaction with their manager. Effective feedback focuses on what the employee is doing well and what needs improvement. It is clear and specific and reinforces the actions that the manager wants to see the employee regularly perform. Shared values and guiding principles: engaged employees thrive in an environment that reinforces their most deeply held values and beliefs. Employees are most successful in an organization in which their personal values are in sync with the organization's stated values and guiding principles. Demonstrated respect, trust, and emotional intelligence on the part of the employee's direct supervisor: managers who relate effectively with employees, who demonstrate that they are personally interested in and care about their employees, and who elicit employee input and opinions, are golden. Positive relationships with coworkers: engaged employees need to work, not just with nice people, but with coworkers who are equivalently engaged. Coworkers who demonstrate integrity, team work, a passion for quality and serving customers, and who are passionate about what they do at work, make ideal coworkers in a workplace that fosters employee engagement. Employee engagement is fostered by a work environment that exhibits these characteristics. Want to make progress? Start work in each of these areas. Your success is ensured. By Susan M. Heathfield, About.com Guide
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