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La mobilisation à l\'oeuvre pour tous
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La mobilisation à l\'oeuvre pour tous

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Diapos d\'une conférence prononcée au Centre patronal de santé et de sécurité du Québec

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  • 1. LA MOBILISATION À L’ŒUVRE POUR TOUS « Si l’on désire que les employés se mobilisent, il faut qu’ils aient la possibilité et le pouvoir de le faire. »
  • 2. Mon biais RH Toutes les personnes de l’entreprise sont responsables et donc imputables pour l’utilisation et la gestion de toutes les ressources, y compris la direction des personnes elles-mêmes  Le coût de base du capital est le même pour tous  La disponibilité et le coût des ressources matérielles sont les mêmes pour tous  La disponibilité et la compétence des personnes sont les mêmes pour tous Ce sont les personnes qui font la différence pour l’entreprise qui réussit 2 Ça comprend aussi bien les cadres de tous les niveaux que les professionnels et les employés de production et de bureau
  • 3. Se faire mobiliser… …ou se mobiliser soi-même Le concept Ce qu’on entend par mobilisation3
  • 4. Se faire mobiliser • On mobilise des troupes • On met une armée sur le pied de guerre • On mobilise les membres en vue d’une action concertée La mobilisation de type militaire est événementielle :  Elle existe à un moment dans le temps  et pour un objectif précis Cette mobilisation est le fait de l’autorité Mais LA DÉMOBILISATION EST PRÉVUE 4
  • 5. Se mobiliser soi-même Se mobiliser est une réponse naturelle au leadership Mais la motivation c’est le désir de satisfaire des besoins ou des goûts personnels La mobilisation répond au désir de la personne de satisfaire à la fois : --- des besoins personnels --- et des besoins communautaires (collectifs)  aider les autres  participer au succès des autres et de l’entreprise  travailler avec les autres au succès commun Le choix de la personne est guidé par ce que l’organisation met à sa disposition : leadership et pratiques de gestion 5
  • 6. Le concept de mobilisation La mobilisation, au sens large, se définit aujourd’hui par : « …une masse critique d’employés qui accomplissent des actions…bénéfiques au bien être des autres, de leur organisation et à l’accomplissement d’une œuvre collective.»1 1- TREBLAY, WILLS, La mobilisation des ressources humaines, une stratégie de rassemblement des énergies de chacun pour le bien de tous, tiré de Gestion, HEC, été 2005. Masse critique: Trop peu d’employés mobilisés ne créent pas la mobilisation Bien-être des autres et de l’organisation Si on ne considère que soi c’est de la motivation personnelle, pas de la mobilisation Accomplissement d’une œuvre collective: L’œuvre à laquelle on participe est plus large que soi 6
  • 7. Des caractéristiques de l’environnement de travail qui font qu’en bout de ligne les personnes se passionnent pour l’ensemble de la job au point de vouloir une réussite collective Leviers de la mobilisation7 À distinguer des pré-requis à la mobilisation Ŕ chapitre suivant
  • 8. Des leviers rassemblés en 4 catégories8 Rondeau, Lemelin, et Lauzon HEC 1993
  • 9. Créer du partage de l’information c’est…  Faire en sorte que la personne comprenne l’entreprise:  Ses besoins  Ses priorités  Ses projets  Ses opportunités et ses difficultés  Faire en sorte que la personne comprenne son unité de travail:  Le rôle et l’apport de l’unité dans le global  Les problèmes et les succès de l’unité  Faire en sorte que la personne comprenne bien son rôle:  Ce qu’il est  Son apport à l’unité  Les liens entre le succès de l’unité et son succès  Faire en sorte que la personne soit comprise:  Ses besoins, ses aspirations  Son opinion  Être écoutée, être partie aux discussions, être véritablement entendue  Maintenir des canaux de communication ouverts  Que les occasions de communication soient permanentes  Que les responsables hiérarchiques soient capables de bien communiquer 9
  • 10. Créer de l’adhésion c’est…  Créer une vision et la partager  Articuler une mission et la partager  Diffuser largement le projet d’entreprise  Créer et assurer un projet d’entreprise:  Stimulant, inspirant  Clair  Unique, distinctif  Qui fait une place utile à la personne  Qui stimule la fierté et l’appartenance  Assurer que les valeurs soient respectées par l’entreprise et les collègues 10
  • 11. Créer de l’appropriation c’est…  Exprimer clairement que la direction s’attend à ce que tous soient responsables de bien faire les choses et même de les améliorer  Réduire les coûts  Réduire le taux d’erreurs  Améliorer la qualité  Réduire les temps d’arrêt  Réduire les accidents et les « near miss »  Proposer et maintenir des objectifs clairs, mesurables et atteignables et mesurés dune manière juste et équitable  Outiller le personnel: formation de base, formation complémentaire, coaching, groupe de discussion  Faire faire l’apprentissage de certains outils de base: comptabilité, mesure de l’efficacité, interprétation des résultats (comme les taux de fréquence et de sévérité des accidents), travail d’équipe  Décentraliser la prise de décision: créer un espace pour que les personnes exercent des choix autonomes 11
  • 12. Créer de la reconnaissance c’est…  Célébrer les progrès, les victoires  Reconnaître:  La personne Ŕ son existence  Sa contribution Ŕ pratique de travail  Son implication Ŕ son investissement dans le travail  Ses résultats  Partager la richesse pour susciter l’atteinte des résultats organisationnels  Le résultat (profit) étant obtenu par l’effort collectif, il faut le partager avec la collectivité 12 Typologie de Jean-Pierre Brun de l’Université Laval
  • 13. Ce sont en fait des éléments importants de la direction des personnes pour toute entreprise qui tient à sa réussite: Le leadership L’organisation du travail Les pratiques de GRH Les outils de travail Les pré requis à la mobilisation13
  • 14. Le leadership «L’art de donner aux autres l’envie de faire ce qui doit être fait»1.  Le leadership transformationnel  Influence charismatique qui incite:  À s’identifier au leader  À épouser sa mission et sa vision  À partager ses valeurs  Le leadership transactionnel  Agit sur les intérêts pour satisfaire les motivations individuelles  Feedback  Récompense / punition  Échanges économiques Le leadership mobilisateur serait une fusion du • transformationnel • et du transactionnel 14 1-Vance Packard (The Pyramid Climbers) Performance accrue Modèle Adhésion
  • 15. L’organisation du travail C’est à travers les différentes formes d’organisa- tion du travail que les personnes trouvent les moyens et le pouvoir de se mobiliser  L’école classique et des mathématiques  Org du travail limitée aux aspects techniques et logistiques du processus de production: tâches, temps et mouvement et production  L’approche humaniste  Org du travail centrée sur la satisfaction des besoins d’appartenance et d’affiliation  L’approche sociotechnique(SST) et des systèmes ouverts  Org du travail centrée sur la nécessaire jonction des impératifs techniques de l’organisation et les besoins sociaux des individus qui y travaillent  Le résultat du travail est le produit de l’interaction d’un ensemble de systèmes évolutifs (comme des organismes vivants): la production, le managérial, l’humain, le technique, le communicationnel, le client/fournisseur… 15
  • 16. Les pratiques de GRH Alors que la direction des personnes appartient aux cadres de l’entreprise (la fonction RH), la gestion des systèmes et des programmes est celle de la DRH, y compris le rôle conseil et celui plus exécutif de traduire en systèmes et en programmes les besoins de l’entreprise en matière de MO.  Dotation  Gestion de la santé et de la sécurité  Développement des compétences  Le feed-back informatif (gestion du rendement)  Pratiques de rémunération  Congés et avantages sociaux  Réception, étude et résolution des plaintes  Arrimage programmes RH et besoins de l’entreprise  Etc. La présence ou l’absence de certaines pratiques et leur mode de gestion seront des facteurs de mobilisation en ce que ces pratiques susciteront et soutiendront la mobilisation 16
  • 17. Les outils de travail Par outils de travail il ne faut pas entendre seulement les machines et les outils mais tout ce qui est utile à obtenir le résultat, y compris les politiques et procédures de toutes sortes, les manuels etc.  Il est difficile de rester mobilisé si l’on utilise encore des ordinateurs à charbon  Un manuel d’instructions désuet est démobilisant en ce qu’il laisse penser que la direction s’en fout  L’absence de plan de prévention en SST laisse penser que la direction est à la remorque des événements plutôt qu’à l’avant scène 17
  • 18. « On quitte pas sa job, on quitte son boss » « What interests my boss excites the hell out of me » Le rôle crucial du gestionnaire hiérarchique 18
  • 19. C’est le supérieur hiérarchique qui personnifie l’organisation (1)  La direction veut des communications pertinentes, régulières, complètes et sincères  Mais le patron communique mal  La direction tient à ce que la santé et la sécurité des travailleurs soit protégée  Mais le patron ne s’en préoccupa pas vraiment  La direction mise sur la créativité, l’initiative et le jugement  Mais le patron est super contrôlant et délègue peu  La direction veut que la qualité soit à son plus haut niveau  Mais le patron laisse passer la non qualité La direction n’est pas sincère 19
  • 20.  C’est son comportement qui véhicule Ŕ ou ne véhicule pas -- les valeurs de l’organisation  C’est son engagement qui engage  C’est sa mobilisation qui incite  C’est son leadership qui inspire  C’est lui qui actualise les pratiques de gestion:  S’il dicte au lieu de coacher…  S’il discoure au lieu d’écouter…  S’il ne donne pas l’exemple…  S’il oublie de reconnaître… C’est le supérieur hiérarchique qui personnifie l’organisation (2) IL SOUTIENT LA DÉMOBILISATION
  • 21. Les personnes mobilisées montrent des comportements : • de respect du contrat de travail • de prédisposition individuelle • de prédisposition collective impacts de la mobilisation sur le comportement des personnes 21
  • 22. Respect du contrat de travail … par la conformité aux exigences normales de rendement …par l’éthique et la conscience professionnelle La personne fait bien son travail, tel qu’il lui est prescrit Elle fait le nécessaire pour maintenir ses compétences à jour La personne évite les comportements préjudiciables à l’effort de mobilisation des autres (absences, pertes de temps…) Valorisation de l’effort et du travail Valorise un équilibre dans la répartition des contributions 22
  • 23. Prédisposition individuelle Le dévouement personnel dans le poste de travail – ou dans les tâches prescrites Le développement professionnel – ou d’amélioration de ses compétences Les personnes dévouées acceptent d’assumer des tâches supplémentaires ou des affectations spéciales Ces individus font plus, ils apportent une valeur ajoutée à leur poste Ces personnes prennent action en vue de l’augmentation de leurs compétences Elles se documentent sur les produits et services Elles peuvent assumer de nouveaux rôles et de nouvelles tâches Elles sont à même d’aider les autres, d’être sollicitées pour résoudre des problèmes 23
  • 24. Prédisposition collective Aide apportée aux autres Cherche à rendre les autres plus performants en partageant connaissances et compétences Facilitation interpersonnelle Écoute, encourage, félicite et soutient les autres Coordination avec les autres Se préoccupe de l’impact de ses actions sur les autres Esprit sportif Accepte les contraintes, les règles et les procédures Amélioration continue Suggère des solutions constructives Participation à la vie civique interne Assiste aux réunions et participe aux activités sociales Loyauté organisationnelle Défend l’organisation et promeut les produits et services Orientation vers les clients Fournit un service exemplaire et cherche à l’améliorer
  • 25. L’adoption de comportements de mobilisation entraîne: Une contribution individuelle supérieure Une contribution organisationnelle plus élevée La mobilisation et les résultats organisationnels 25
  • 26. Contribution individuelle supérieure Les personnes mobilisées adoptent volon- tairement des comporte- ments individuels qui en font des individus des plus désirables au plan de la productivité  Conformité aux exigences de rendement  Éthique et professionnalisme  Dévouement personnel  Amélioration des connaissances et des compétences Potentiel appréciable de rendement supérieur 26
  • 27. Contribution organisationnelle plus élevée Des individus qui adoptent de tels compor- tements individuels ne manqueront pas de générer une action collective qui ne peut à son tour que bénéficier à l’organisation toute entière  Cherche à rendre les autres plus performants en partageant connaissances et compétences  Écoute, encourage, félicite et soutien  Se préoccupe de l’impact de ses actions sur les autres  Accepte les contraintes, les règles et les procédures  Suggère des solutions constructives  Assiste aux réunions et participe aux activités sociales  Défend l’organisation et promeut les produits et services  Fournit un service exemplaire et cherche à l’améliorer Avantage concurrentiel indéniable La graine de l’organisation apprenante Influence positive sur les indicateurs de performance: - Performance financière - Performance opérationnelle - Service à la clientèle 27
  • 28. De rares mesures Implication des employés Attitude du personnel +5 % Satisfaction des clients +1,3 % Revenus +0,5 % Center for Organisational Effectiveness at University of Southern California Sears Model Harvard Business Review 10,3 % vs 6,3 % de retour sur les ventes 28
  • 29. De rares mesures suite… 29 Towers Perin 2006 50 entreprises multinationales regroupant 664 000 employés Là où les employés sont très mobilisés Là où les employés sont peu mobilisés Résultats d’exploitation + 19,2 % Résultats d’exploitation - 37,7 % Aon Hewitt Palmarès des 50 employeurs de choix1 1- Les dossiers spéciaux de La Presse, 4 novembre 2010 Un taux élevé de mobilisation contribue à : • Diminuer le taux d’absentéisme • Diminuer le taux de roulement • Améliorer la productivité • Un meilleur moral du personnel • Une meilleure réceptivité aux changements • Plus grande satisfaction de la clientèle • Moins d’invalidité et de stress liés au travail ($ indemnisation moindre)
  • 30. Mais attention : pas de recettes La mobilisation n’est pas assurée et ne répond pas à des prescriptions La mobilisation n’est pas un programme La mobilisation n’est pas un remède pour l’organisation qui va mal; on ne va pas au Gym parce qu’on est en mauvaise santé Quelques moyens pour susciter la mobilisation 30
  • 31. Pour le partage de l’information  Séances d’information sur  Les résultats de l’équipe, du service, de la division, de l’entreprise  La concurrence  L’analyse des contraintes / opportunités  Les résultats financiers  Les orientations stratégiques  Journaux, vidéos, survey feedback  Rencontres cadres / employés  Discuter, consulter, partager, écouter  Formation des cadres à la communication  Formation des cadres à l’écoute 31
  • 32. Pour l’adhésion  Activités de diffusion, de clarification et de partage de vision, mission, valeurs  Activités de consolidation d’équipe  Activités d’apprentissage du travail en équipe  Activités sociales orientées vers les employés et leur famille 32
  • 33. Pour l’appropriation  Activités touchant la planification et le contrôle des résultats  Groupes d’amélioration continue  Réaménagement du travail  Activités favorisant l’impact réel du travailleur et le mettant à contribution  Futur Search Conference  Forum ouvert (Open Space Forum)  Enquête appréciative  Équipes semi autonomes  World café  Groupes / équipes de projet 33
  • 34. Pour la reconnaissance  Formule d’appréciation reliée à la personne:  L’écoute Ŕ la consultation  Appréciation feed-back + coaching  Gestion des carrières  Mécanismes d’appréciation reliés au travail:  Reconnaissance des compétences professionnelles  Voyages à l’étranger pour évaluation de la concurrence ou de l’équipement  Formules de reconnaissance publiques: prix, articles de journaux…  Formules de répartition des résultats:  Primes au rendement et récompenses financières  Partage des gains de productivité  Partage des bénéfices  Partage de la propriété (Actionnariat, formule coopérative 34 Formules controversées…
  • 35. Une nouveauté …!! 35 Results Only Work Environment «Chaque personne est libre de faire ce qu’elle veut, quand elle le veut, du moment que le travail est fait »1  Productivité + 35% !!  Best Buy, IBM, Gap Outlet  Projet pilote au Gouvernement du Canada  « Cette approche correspond parfaitement aux besoin des jeunes qui ne dissocient plus vie professionnelle et personnelle, veulent comprendre le sens de leur travail et travailler en équipe dans le but d’obtenir un résultat »2 1- Jody Thompson et Cali Ressler, Why Work Sucks, and How To Fix It, 2008 2- Jean-François Rougès, doctorant au doctorat en management
  • 36. En somme… 36 La mobili- sation s’appré- hende mais ne se contrôle pas  Elle n’est pas le résultat de l’application de processus mais plutôt le produit d’un contexte dans lequel on retrouve des façons de faire qui suscitent, encouragent, soutiennent, reconnaissent et récompensent l’adoption des comportements recherchés  Elle est le produit d’un ensemble de caractéristiques de la direction des personnes axées sur la fourniture du meilleur environnement de travail qui soit pour permettre ainsi que les gens se réalisent à leur mieux et, par voix de conséquence, réalisent l’entreprise aussi.
  • 37. Questions ? Commentaires ? 37
  • 38. 38 Quelques références Mobilisation des personnes au travail, HEC Montréal, Revue Gestion 2008 Ŕ Recueil de plus de 30 articles sous la direction de Michel Tremblay Quelques uns des auteurs : Michel Tremblay, Thierry Wills, Christiane Labelle, Maurice Lemelin, Nancy Lauzon RONDEAU, A, LEMELIN, M, LAUZON, N, Les pratiques de mobilisation: vers une typologie d’activités favorisant l’implication au travail et l’engagement organisationnel, Rapport du congrès annuel de la section Ressources humaines de l’association des sciences administratives du Canada, 1993 TREMBLAY M, LEMELIN M, RONDEAU A, LAUZO N, Les stratégies de mobilisation des ressources humaines, HEC Montréal, date inconnue WILL T, LABELL C, GUÉRIN G et TREMBLY M, Qu’est-ce que la mobilisation des employés?, EC Montréal, Gestion, été 1998 Harvard Business Review Book, Delevering Results, A new Mandate for Human Resource Professionals, 1998. LAVAL, C. La reconnaissance au travail: pratiques internationales et différences culturelles, Revue Effectif, 13e congrès mondial des ressources humaines, Septembre-Octobre 2010, vol 13, #4
  • 39. 39 Des témoignages «Ce qui séduit les entreprises, ce sont les gens qui ont le goût de s'investir…Elles veulent des personnes qui désirent contribuer à leur succès, qui veulent apporter quelque chose à l'entreprise, et qui ne sont pas là que pour leur salaire.»1 «Au-delà des compétences techniques, l'employé idéal partage les valeurs et la philosophie de l'entreprise. Il n'y a pas que le savoir-faire. Il y a aussi le savoir-être et le savoir-devenir, c'est-à- dire le potentiel d'évolution au sein de l'entreprise »2 «En misant sur la qualité de vie au travail plutôt que sur les conditions de travail classiques, les travailleurs désirent se retrouver dans une entreprise où ils se sentent bien, où ils recevront de la reconnaissance, où on leur démontrera de la confiance en leur donnant de la latitude et de l'autonomie.»3 «On ne peut pas dire que le salaire soit le premier critère d'un chercheur d'emploi…c'est un tout qui comprend aussi les valeurs. Les travailleurs veulent que leur entreprise partage les mêmes valeurs qu'eux, et qu'elle projette une belle image à laquelle ils seront fiers de s'identifier.»4 1, 4 -Nathalie Bordeleau, conseillère senior en ressources humaines chez Adecco Québec 2, 3- La directrice d'Adecco Québec, Isabel Claveau.
  • 40. LES COMPORTEMENTS DE RESPECT DU CONTRAT DE TRAVAIL1 DIMENSIONS Commentaires et exemples de comportements Le respect du contrat de travail par la conformité aux exigences normales de rendement  Rencontrer les exigences normales de rendement (c’est-à-dire posséder toutes les compétences requises pour le poste) est une condition essentielle à l’adoption des autres dimensions de la mobilisation : aide aux autres, crédibilité pour faire entendre ses suggestions, jouer un rôle important dans l’équipe  La personne a à cœur de faire le nécessaire pour s’assurer de posséder toutes les compétences nécessaires et les garder à jour Le respect du contrat de travail par l’éthique et la conscience professionnelle  En plus de posséder les compétences pour faire le travail un employé mobilisé évitera les comportements qui sont préjudiciables à l’effort de mobilisation des autres : absences injustifiées, conversations inutiles, pertes de temps, retards, départs avant l’heure, négligences etc.  Ces comportements alourdissent la tâche des autres, réduisent la performance de l’équipe et les efforts de mobilisation, peuvent diminuer le service à la clientèle etc.  Un comportement éthique et professionnel concoure au contraire à la création d’une culture organisationnelle où la présence, l’effort et le travail sont valorisés, à un meilleur équilibre dans la répartition des contributions et à l’augmentation des probabilités de succès de l’équipe. (1) Très largement inspiré de TREMBLAY, Michel, WILLS, Thierry, La mobilisation des ressources humaines : une stratégie de rassemblement des énergies de chacun pour le bien de tous, Gestion, été 2005, p. 37-49 40
  • 41. LES COMPORTEMENTS DE PRÉDISPOSITION INDIVIDUELLE1 DIMENSIONS Commentaires et exemples de comportements Le dévouement personnel dans le poste de travail – ou dans les tâches prescrites  Les personnes dévouées acceptent : o D’assumer des tâches supplémentaires ou des affectations spéciales o De faire des efforts supérieurs à la normale o D’allonger leurs heures de travail, de faire des heures supplémentaires o De fournir un rendement qui va au-delà des attentes  Ces individus en font plus  Ils apportent une valeur ajoutée  L’employeur ne peut obliger ces comportements – ils sont volontaires  motivation individuelle Le développement professionnel – ou d’amélioration de ses compétences  Les personnes prennent action en vue de l’amélioration de leurs compétences et de leurs connaissances dans leur domaine d’expertise.  Elles se documentent sur les produits et services et sur le changement dans l’organisation.  Elles constituent donc une ressource stratégique dans un contexte de marché difficile et instable  Elles fournissent : o De l’employabilité supérieure à l’interne o La possibilité de mieux performer dans le poste actuel o La possibilité de prendre des tâches supplémentaires (servir dans un groupe) o La possibilité d’assumer de nouveaux rôles (celui du mentor) o La possibilité d’assumer des tâches normalement assumées par le supérieur (la coordination)  Ces personnes sont aussi plus à même d’aider les autres, d’être sollicités pour résoudre des problèmes et proposer des alternatives (1) Très largement inspiré de TREMBLAY, Michel, WILLS, Thierry, La mobilisation des ressources humaines : une stratégie de rassemblement des énergies de chacun pour le bien de tous, Gestion, été 2005, p. 37-49 41
  • 42. LES COMPORTEMENTS DE PRÉDISPOSITION COLLECTIVE1 DIMENSIONS Commentaires et exemples de comportements Aide apportée aux autres  La personne mobilisée cherche à rendre les autres plus performants et meilleurs notamment en partageant ses connaissances et ses compétences, en prenant en charge un nouvel employé ou en dépannant un collègue débordé La facilitation interpersonnelle  La personne mobilisée écoute, encourage, félicite et soutient les autres : elle cimente l’esprit d’équipe  Elle dénoue les conflits et rapproche les personnes La coordination avec les autres  La personne mobilisé pense aux autres avant d’agir, se préoccupe de l’impact de ses actions sur les autres  Elle coordonne ses actions avec celles des autres L’esprit sportif  La personne mobilisée accepte les contraintes, les règles, les procédures  Elle met l’accent sur le côté positif, elle ne dramatise pas les difficultés  Elle est solidaire avec les autres L’amélioration continue  La personne mobilisée suggère des solutions constructives, adhère aux changements, en propose, en implante La participation à la vie civique interne  La personne mobilisée assiste aux réunions qu’elles soient prévues ou non, participe aux activités sociales, s’engage dans des activités à caractère social La loyauté organisationnelle  La personne mobilisée défend l’organisation quand on la critique  Elle est un bon ambassadeur interne et externe, aide au recrutement externe  Elle s’engage dans la communauté et promeut les produits et services de l’organisation L’orientation vers les clients  La personne mobilisée fournit un service exemplaire, courtois, empressé  Elle améliore les services offerts aux clients (1) Très largement inspiré de TREMBLAY, Michel, WILLS, Thierry, La mobilisation des ressources humaines : une stratégie de rassemblement des énergies de chacun pour le bien de tous, Gestion, été 2005, p. 37-49 42

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