Your SlideShare is downloading. ×

Article 3 Pistes Dintervention

254
views

Published on

Published in: Business, Education

0 Comments
0 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

No Downloads
Views
Total Views
254
On Slideshare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
1
Actions
Shares
0
Downloads
10
Comments
0
Likes
0
Embeds 0
No embeds

Report content
Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
No notes for slide

Transcript

  • 1. La mobilisation, gage de réussite organisationnelle – Les pistes d’intervention Des études et des analyses ont permis de déterminer certaines pratiques de gestion et certains savoir-faire mobilisateurs. L’auteur partage avec nous de précieuses pistes d’intervention et de réflexion en la matière. La mobilisation, gage de réussite organisationnelle Volet 3 – Les pistes d’intervention Par Jean-Charles Lamoureux, CRHA Comment intervenir dans l’organisation pour encourager et optimiser la mobilisation des employés? Des études et des analyses ont permis de dégager certaines pratiques de gestion et certains savoir-faire mobilisateurs ainsi que quelques facteurs de succès qui permettent de se lancer sur des pistes d’intervention mobilisatrices. Des pratiques de gestion mobilisatrices Les activités en entreprise deviennent des pratiques de gestion lorsqu'elles ont pour objectif : 1) la coordination des processus ou des rapports entre les personnes1 ou leur organisation; 2) leur exécution; ou 3) leur contrôle, Ces pratiques peuvent être officielles, c’est-à-dire issues de politiques et de procédures clairement établies, ou officieuses, c’est-à-dire être le produit de traditions ou la conséquence de croyances et de valeurs propres aux personnes de l’entreprise. Les pratiques de gestion sont à la fois des réponses aux impératifs administratifs de l’entreprise et des manifestations des façons de faire particulières aux dirigeants. De nombreuses pratiques de gestion dites mobilisatrices ont été dénombrées dans le cadre du programme de recherches des HEC2,3 dont il a été question aux volets I et II de cet article. Le tableau qui suit en dresse une liste partielle, chacune des pratiques de gestion y est mise en relation avec le levier de mobilisation qu’elle appuie. 1 Pour Strategis Conseil, l’état de mobilisation est désirable pour toutes les personnes oeuvrant dans l’entreprise peu importe le statut et le genre d’activités exercées. Un vice-président démobilisé éprouvera certes de grandes difficultés à mettre en place et à gérer des pratiques de gestion mobilisatrices s’il n’y croit pas lui-même. 2 Strategis Conseil n'a aucunement participé à ni l'une ni l'autre des recherches et études dont il est fait mention dans le texte qui suit. Son auteur partage toutefois les idées des chercheurs et s'en est abondamment inspiré. 3 Tremblay, et al.
  • 2. Leviers de Pratiques de gestion mobilisatrices mobilisation  Journaux d’entreprise  Conférences  Vidéos LE PARTAGE DE  Séances d’information sur des aspects critiques des L’INFORMATION résultats de l’entreprise comme :  Concurrence « Je me sens  Budgets d’exploitation mobilisé lorsque je  Orientations stratégiques comprends et que je  Technologies suis compris. »  Rétroaction issue des sondage (survey feedback)  Ombudsman  Petits déjeuners avec le président  Rencontres entre cadres et employés
  • 3. Leviers de Pratiques de gestion mobilisatrices mobilisation  Actions à caractère promotionnel  Activités sociales orientées vers les employés et leurs L’ADHÉSION familles  Célébrations en tous genres « Je me sens  Activités de clarification de mission mobilisé lorsque j’y  Activités de diffusion de la mission et des valeurs comme : crois. »  Consolidation d’équipe  Réunions de mobilisation  « Réaménagement » du travail  Activités touchant la planification et le contrôle des L’APPRO- résultats PRIATION  Cercles de qualité  Groupes d’amélioration continue « Je me sens  Activités favorisant l’impact réel du travailleur en mobilisé lorsque je l’impliquant dans le processus de prise de décision et en participe et que je favorisant son autonomie d’action et son initiative contribue. »  Équipes autonomes et semi-autonomes  Groupes de projets  Mécanismes d’appréciation liés au travail LA RECONNAIS-  Voyages à l’étranger pour évaluer la concurrence SANCE ou juger la technologie offerte par les fournisseurs  Formules de reconnaissance publique telles qu’un « Je me sens prix pour la meilleure suggestion mobilisé lorsque je  Formules de répartition des résultats retire propor-  Partage des gains de productivité tionnellement de  Partage de la propriété (actionnariat et formule mes efforts. » coopérative) Ces pratiques de gestion sont jugées mobilisatrices parce qu’elles contribuent à l’habilitation des personnes qui en font l’objet, c’est-à-dire que les employés sentent que leur travail est important, qu’ils sont compétents, qu’ils ont un impact et qu’ils peuvent exercer des choix. Aucune recherche n’a encore établi avec précision la relation de causalité entre l’une ou l’autre des pratiques de gestion, ni même leur ensemble, et le degré du sentiment d’habilitation ou simplement le degré de la mobilisation chez le personnel.4 Ce que la recherche indique toutefois c’est que dans les entreprises où l’on constate la mobilisation des personnes, on retrouve aussi des pratiques de gestion parmi celles énumérées plus haut. DES SAVOIR-FAIRE MOBILISATEURS Il ne suffit pas de mettre en œuvre des pratiques dites mobilisatrices pour que la mobilisation se manifeste. Il faut, à tout le moins, que ces pratiques aient cours dans un environnement propice à leur déploiement. Une recherche5 nous informe que l’obstacle à la mobilisation le plus souvent cité par les professionnels de la GRH est le style de gestion des cadres. 4 Rondeau, et al.
  • 4. Obstacles Facteurs favorables • Favoritisme • Responsabilisation • Décisions arbitraires • Participation • Manque de transparence • Reconnaissance • Manque de communication • Relation de confiance avec les • Manque de reconnaissance supérieurs • Obsession du contrôle • Mépris des employés • Manque de développement • Manque de justice procédurale Ainsi, on constate que les obstacles à la mobilisation se situent plus du côté de l’attitude que de celui des pratiques et que « … la démobilisation est surtout une réaction des employés à un style de gestion inadéquat6 ». Cette recherche indique aussi qu’on ne mobilise pas les personnes, mais que ce sont elles qui choisissent plutôt de se mobiliser. Que faire? Combiner pratiques de gestion mobilisatrices et raisons de se mobiliser en n'oubliant pas de reconnaître les efforts de mobilisation serait possiblement la meilleure option. En effet, de cette façon, les pratiques favoriseront l’éclosion des comportements et les attitudes favoriseront l’engagement. « Se mobiliser suppose de pouvoir faire confiance à l’organisation, d’avoir suffisamment l’assurance que les retombées pour soi seront positives, notamment sur le plan du succès personnel (tel qu’on le conçoit). Un employé consent à se mobiliser parce que les pratiques de gestion correspondent à ses valeurs, satisfont ses besoins et lui apportent des récompenses intrinsèques et extrinsèques7. » Voici quelques pratiques qui relèvent d’un savoir-faire mobilisateurs : Troquer Contre • La sécurité d’emploi • Un investissement en formation garantissant l’employabilité • L’avancement hiérarchique • Des emplois comportant des défis • La reconnaissance couronnant le • La reconnaissance de la mise à sacrifice et l’obéissance contribution significative des compétences • Des décisions prises selon • Des décisions prises selon la l’ancienneté performance 5 Wills, et al. 6 Wills, et al. 7 Wills, et al.
  • 5. • Le manque de communication • Une communication tous azimuts • Le mode de gestion autoritaire • Une gestion plus participative • La loyauté durable et • Une mobilisation conditionnelle inconditionnelle LES FACTEURS DE SUCCÈS Pour plus de 50 % des entreprises interrogées dans le cadre d’une étude8, la base du succès de leur programme de mobilisation repose sur sept facteurs, soit : ♦ L’engagement de la haute direction; ♦ Le soutien des cadres intermédiaires; ♦ La stratégie de communication adéquate; ♦ Les attentes réalistes de la haute direction; ♦ La disponibilité des ressources; ♦ L’analyse des besoins de l’organisation; ♦ La participation du syndicat. Bien qu’il n’y ait aucune garantie que les personnes seront mobilisées si l’entreprise applique les critères de succès, il est probable que sans eux la mobilisation ne se fera pas. Après avoir présenté des pratiques de gestion mobilisatrices efficaces et reconnues telles que le partage de l’information, l’adhésion, l’appropriation et la reconnaissance et par la suite, les manifestations de la mobilisation chez les personnes ainsi que ses bienfaits pour l’entreprise. La mobilisation chez les employés en trois volets se conclut donc ainsi sur un exposé des pistes d’interventions. Veuillez prendre note que cet article est paru en trois volets. Les leviers de mobilisation en est le premier et le second, Les impacts de la mobilisation, sont parus précédemment. À propos de l’auteur Jean-Charles Lamoureux, CRHA, est fondateur de Strategis Conseil. Les coordonnées pour le joindre sont, par téléphone, au 450 679.9886 ou au moyen du site Web de l’entreprise au www.strategisconseil.com. Suggestion de lectures : RONDEAU A, LEMELIN M et LAUZON N, Les pratiques de mobilisation : vers une typologie d’activités favorisant l’implication au travail et l’engagement organisationnel, Rapport du Congrès Annuel de la section Ressources humaines de l’Association des sciences administratives du Canada, 1993. 88 Tremblay, et al.
  • 6. TREMBLAY M, LEMELIN M, RONDEAU A et LAUZON N, Les stratégies de mobilisation des ressources humaines, HÉC, date inconnue. WILS T, LABELLE C, GUÉRIN G et TREMBLAY M, Qu’est-ce que la « mobilisation » des employés? Le point de vue des professionnels en ressources humaines, HÉC, Gestion, numéro 23, été 1998.