Article 3 mobilisation pistes d'intervention

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Article 3 mobilisation pistes d'intervention

  1. 1. La mobilisation, gage de réussite organisationnelleVolet 3 – Les pistes d’interventionComment intervenir dans l’organisation pour encourager et optimiser la mobilisation desemployés? Des études et des analyses ont permis de dégager certaines pratiques de gestion etcertains savoir-faire mobilisateurs ainsi que quelques facteurs de succès qui permettent de selancer sur des pistes d’intervention mobilisatrices.Des pratiques de gestion mobilisatricesLes activités en entreprise deviennent des pratiques de gestion lorsquelles ont pour objectif : 1) la coordination des processus ou des rapports entre les personnes1 ou leur organisation; 2) leur exécution; ou 3) leur contrôle,Ces pratiques peuvent être officielles, c’est-à-dire issues de politiques et de procédures clairementétablies, ou officieuses, c’est-à-dire être le produit de traditions ou la conséquence de croyances etde valeurs propres aux personnes de l’entreprise. Les pratiques de gestion sont à la fois desréponses aux impératifs administratifs de l’entreprise et des manifestations des façons de faireparticulières aux dirigeants.De nombreuses pratiques de gestion dites mobilisatrices ont été dénombrées dans le cadre duprogramme de recherches des HEC2,3 dont il a été question aux volets I et II de cet article. Letableau qui suit en dresse une liste partielle, chacune des pratiques de gestion y est mise enrelation avec le levier de mobilisation qu’elle appuie.1 Pour Strategis Conseil, l’état de mobilisation est désirable pour toutes les personnes oeuvrant dans l’entreprise peuimporte le statut et le genre d’activités exercées. Un vice-président démobilisé éprouvera certes de grandesdifficultés à mettre en place et à gérer des pratiques de gestion mobilisatrices s’il n’y croit pas lui-même.2 Strategis Conseil na aucunement participé à ni lune ni lautre des recherches et études dont il est fait mention dansle texte qui suit. Son auteur partage toutefois les idées des chercheurs et sen est abondamment inspiré.3 Tremblay, et al.
  2. 2. Leviers de Pratiques de gestion mobilisatrices mobilisation  Journaux d’entreprise  Conférences  VidéosLE PARTAGE DE  Séances d’information sur des aspects critiques desL’INFORMATION résultats de l’entreprise comme :  Concurrence« Je me sens  Budgets d’exploitationmobilisé lorsque je  Orientations stratégiquescomprends et que je  Technologiessuis compris. »  Rétroaction issue des sondage (survey feedback)  Ombudsman  Petits déjeuners avec le président  Rencontres entre cadres et employés
  3. 3. Leviers de Pratiques de gestion mobilisatrices mobilisation  Actions à caractère promotionnel  Activités sociales orientées vers les employés et leurs L’ADHÉSION familles  Célébrations en tous genres « Je me sens  Activités de clarification de mission mobilisé lorsque j’y  Activités de diffusion de la mission et des valeurs comme : crois. »  Consolidation d’équipe  Réunions de mobilisation  « Réaménagement » du travail  Activités touchant la planification et le contrôle des L’APPRO- résultats PRIATION  Cercles de qualité  Groupes d’amélioration continue « Je me sens  Activités favorisant l’impact réel du travailleur en mobilisé lorsque je l’impliquant dans le processus de prise de décision et en participe et que je favorisant son autonomie d’action et son initiative contribue. »  Équipes autonomes et semi-autonomes  Groupes de projets  Mécanismes d’appréciation liés au travail LA RECONNAIS-  Voyages à l’étranger pour évaluer la concurrence SANCE ou juger la technologie offerte par les fournisseurs  Formules de reconnaissance publique telles qu’un « Je me sens prix pour la meilleure suggestion mobilisé lorsque je  Formules de répartition des résultats retire propor-  Partage des gains de productivité tionnellement de  Partage de la propriété (actionnariat et formule mes efforts. » coopérative)Ces pratiques de gestion sont jugées mobilisatrices parce qu’elles contribuent à l’habilitation despersonnes qui en font l’objet, c’est-à-dire que les employés sentent que leur travail est important,qu’ils sont compétents, qu’ils ont un impact et qu’ils peuvent exercer des choix. Aucunerecherche n’a encore établi avec précision la relation de causalité entre l’une ou l’autre despratiques de gestion, ni même leur ensemble, et le degré du sentiment d’habilitation ousimplement le degré de la mobilisation chez le personnel.4 Ce que la recherche indique toutefoisc’est que dans les entreprises où l’on constate la mobilisation des personnes, on retrouve aussi despratiques de gestion parmi celles énumérées plus haut. DES SAVOIR-FAIRE MOBILISATEURSIl ne suffit pas de mettre en œuvre des pratiques dites mobilisatrices pour que la mobilisation semanifeste. Il faut, à tout le moins, que ces pratiques aient cours dans un environnement propice àleur déploiement.Une recherche5 nous informe que l’obstacle à la mobilisation le plus souvent cité par lesprofessionnels de la GRH est le style de gestion des cadres.4 Rondeau, et al.
  4. 4. Obstacles Facteurs favorables • Favoritisme • Responsabilisation • Décisions arbitraires • Participation • Manque de transparence • Reconnaissance • Manque de communication • Relation de confiance avec les • Manque de reconnaissance supérieurs • Obsession du contrôle • Mépris des employés • Manque de développement • Manque de justice procéduraleAinsi, on constate que les obstacles à la mobilisation se situent plus du côté de l’attitude que decelui des pratiques et que « … la démobilisation est surtout une réaction des employés à un stylede gestion inadéquat6 ».Cette recherche indique aussi qu’on ne mobilise pas les personnes, mais que ce sont elles quichoisissent plutôt de se mobiliser. Que faire? Combiner pratiques de gestion mobilisatrices etraisons de se mobiliser en noubliant pas de reconnaître les efforts de mobilisation seraitpossiblement la meilleure option. En effet, de cette façon, les pratiques favoriseront l’éclosion descomportements et les attitudes favoriseront l’engagement. « Se mobiliser suppose de pouvoir faire confiance à l’organisation, d’avoir suffisamment l’assurance que les retombées pour soi seront positives, notamment sur le plan du succès personnel (tel qu’on le conçoit). Un employé consent à se mobiliser parce que les pratiques de gestion correspondent à ses valeurs, satisfont ses besoins et lui apportent des récompenses intrinsèques et extrinsèques7. »Voici quelques pratiques qui relèvent d’un savoir-faire mobilisateurs : Troquer Contre • La sécurité d’emploi • Un investissement en formation garantissant l’employabilité • L’avancement hiérarchique • Des emplois comportant des défis • La reconnaissance couronnant le • La reconnaissance de la mise à sacrifice et l’obéissance contribution significative des compétences • Des décisions prises selon • Des décisions prises selon la l’ancienneté performance5 Wills, et al.6 Wills, et al.7 Wills, et al.
  5. 5. • Le manque de communication • Une communication tous azimuts • Le mode de gestion autoritaire • Une gestion plus participative • La loyauté durable et • Une mobilisation conditionnelle inconditionnelle LES FACTEURS DE SUCCÈSPour plus de 50 % des entreprises interrogées dans le cadre d’une étude8, la base du succès de leurprogramme de mobilisation repose sur sept facteurs, soit : ♦ L’engagement de la haute direction; ♦ Le soutien aux cadres intermédiaires; ♦ La stratégie de communication adéquate; ♦ Les attentes réalistes de la haute direction; ♦ La disponibilité des ressources; ♦ L’analyse des besoins de l’organisation; ♦ La participation du syndicat.Bien qu’il n’y ait aucune garantie que les personnes seront mobilisées si l’entreprise applique lescritères de succès, il est probable que sans eux la mobilisation ne se fera pas.Après avoir présenté des pratiques de gestion mobilisatrices efficaces et reconnues telles que lepartage de l’information, l’adhésion, l’appropriation et la reconnaissance et par la suite, lesmanifestations de la mobilisation chez les personnes ainsi que ses bienfaits pour l’entreprise. Lamobilisation chez les employés en trois volets se conclut donc ainsi sur un exposé des pistesd’interventions.Veuillez prendre note que cet article est paru en trois volets. Les leviers de mobilisation en est lepremier et le second, Les impacts de la mobilisation, sont parus précédemment.À propos de l’auteurJean-Charles Lamoureux, CRHA, est fondateur de Strategis Conseil. Les coordonnées pour lejoindre sont, par téléphone, au 450 679.9886 ou au moyen du site Web de l’entreprise auwww.strategisconseil.com.Suggestion de lectures :RONDEAU A, LEMELIN M et LAUZON N, Les pratiques de mobilisation : vers une typologied’activités favorisant l’implication au travail et l’engagement organisationnel, Rapport duCongrès Annuel de la section Ressources humaines de l’Association des sciences administrativesdu Canada, 1993.88 Tremblay, et al.
  6. 6. TREMBLAY M, LEMELIN M, RONDEAU A et LAUZON N, Les stratégies de mobilisationdes ressources humaines, HÉC, date inconnue.WILS T, LABELLE C, GUÉRIN G et TREMBLAY M, Qu’est-ce que la « mobilisation » desemployés? Le point de vue des professionnels en ressources humaines, HÉC, Gestion, numéro 23,été 1998.

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