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Article 2   impacts de la mobilisation
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Article 2 impacts de la mobilisation

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  • 1. La mobilisation, gage de réussite organisationnelleLes impacts de la mobilisationPar Jean-Charles Lamoureux, CRHALa mobilisation a un réel impact sur les employés, ses effets sont perceptibles. Les recherchesindiquent, en effet, que les personnes mobilisées ont des comportements différents de celles quine le sont pas ou de celles qui sont démobilisées. Si la mobilisation modifie positivement lescomportements et si, de plus, l’attachement à l’organisation s’en trouve grandi, alors il semblenaturel que l’efficacité de l’organisation soit augmentée à son tour. IMPACTS CHEZ LES PERSONNESPar ordre d’importance décroissante, les entreprises interrogées dans le cadre d’une recherche1ont indiqué les caractéristiques suivantes de leur main-d’œuvre comme des indicateurs demobilisation : ♦ Efforts déployés au-delà des exigences, c’est-à-dire la disponibilité, l’initiative et l’attention particulière portée aux coûts et aux conséquences des actions; ♦ Efficacité accrue des employés, c’est-à-dire un degré accru de productivité, une plus grande qualité des produits ou des services et des effets à la baisse sur les coûts de production; ♦ Collaboration manifestée, c’est-à-dire la qualité du climat de travail, les suggestions apportées par les employés et l’entraide au travail; ♦ Climat positif de relations de travail; ♦ Stabilité et assiduité du personnel; ♦ Manifestations d’appartenance.Dans une autre recherche réalisée, elle aussi auprès de professionnels en gestion des ressourceshumaines2, les auteurs, après avoir analysé les commentaires que les professionnels de la GRHont faits à propos des employés mobilisés, en arrivent à constater que ces derniers : ♦ déploient des énergies au-dessus de la normale (volet énergétique); et ♦ ressentent un lien affectif (volet psychologique) important pour diverses dimensions de leur environnement de travail.Cette recherche mérite qu’on s’y arrête un peu. Elle semble la seule à avoir modélisé lescomportements des personnes mobilisées et les bases sur lesquelles ces comportements étaientfondés.Les tableaux qui suivent présentent un condensé de deux éléments de cette recherche en mettanten lumière les comportements du côté des efforts déployés et du côté des liens affectifs avecdiverses dimensions de lenvironnement de travail. Volet énergétique – les efforts déployés1 Tremblay, et al.2 Wills, et al.
  • 2. Dimensions comportementales Manifestations des efforts Efforts d’amélioration continue Travail de qualité c’est-à-dire des énergies déployées pour • fait un travail consciencieux mieux faire son travail • exécute un travail de qualité• s’investit qualitativement dans son • fournit un excellent service à la travail clientèle• cherche des façons de mieux faire les  choses• cherche à améliorer son service• souci de développer ses compétences• suggère des solutions ou de nouvelles alternatives Efforts d’alignement stratégique Travail avec valeur ajoutée c’est-à-dire des énergies déployées pour • contribue aux résultats aligner son travail sur les priorités de • est préoccupé par les résultats l’organisation  • fait un travail utile à l’entreprise• travaille dans le sens des objectifs de l’entreprise• recentre ses efforts sur les objectifs
  • 3. Efforts de coordination spontanée, Travail d’équipe c’est-à-dire des énergies déployées pour • est un collaborateur coordonner son travail avec celui des • est un travailleur d’équipe autres en coopérant • qui opère une bonne synergie dans• a le sens de l’équipe  l’équipe• s’implique spontanément • qui vise une meilleure efficacité• s’implique fortement dans le processus d’équipe décisionnel• participe aux décisions Volet psychologique – le lien affectif Conception de soi : Attitudes, croyances, valeurs, images de soi Motivations : Besoins, désir des individus, etc. Ancrages psychologiques Manifestations Attachement au travail, Engagement dans le travail c’est-à-dire l’idéal professionnel – le fait • veut déployer des efforts du côté de d’endosser les objectifs et les valeurs l’amélioration continue propres à son métier et d’accorder de • s’engage dans de tels efforts l’importance à son travail pour son image de soi• besoin de relever des défis• en retire du plaisir • stimulé par des projets• motivé par les défis nouveaux• aime son travail• intéressé par son travail• fier de son travail• exprime une passion
  • 4. Attachement à la mission, Engagement stratégique c’est-à-dire la relation affective entre • veut déployer des efforts d’alignement l’individu et la haute direction de pour faire un travail utile à l’organisation – le fait d’intérioriser les l’organisation priorités organisationnelles • veut faire des efforts pour aligner son • concerné par les valeurs économiques travail sur les priorités et les besoins de véhiculées par les dirigeants  son organisation • intériorise les priorités qui en découlent • s’intéresse aux orientations • s’intéresse aux projets d’avenir • comprend les enjeux Attachement à la culture de Engagement collectif l’organisation • veut déployer des efforts de c’est-à-dire la relation affective entre coordination l’individu et les autres membres de • veut participer à la vie communautaire l’organisation – une congruence entre les valeurs de l’individu et celles de  l’organisation. • fière de son organisation • s’identifie à son organisation • partage les valeurs de l’organisation IMPACTS DANS L’ENTREPRISEDes employés mobilisés rendent l’entreprise plus efficiente. En somme, la mobilisation despersonnes contribue grandement à l’atteinte des objectifs organisationnels.Le Center for Organizational Effectiveness at the University of Southern California3 constate quelorsqu’elles donnent plus de contrôle et de responsabilités aux personnes à l’égard de leur travailles entreprises obtiennent un plus grand retour sur leurs ventes (10,3 %) que les compagnies quin’impliquent pas leurs employés (6,3 %).Deuxièmement, le modèle que Sears4 a développé en 1994 et 1995 (The Employee-Customer-Profit Chain), qui l’a si bien servi depuis, en est un bon exemple. Il comporte trois volets dont lepremier est A Compelling Place to Work. Fruit d’une longue recherche, ce modèle prévoit lamesure de l’attitude au travail vérifiée périodiquement par un sondage. Ayant établi de solidesliens statistiques avec les revenus, Sears est en mesure de dire encore quelques années aprèsl’étude qu’une amélioration de 5 points de l’attitude du personnel dans un magasin va générer uneaugmentation de 1,3 point de la satisfaction des clients qui générera à son tour une majoration de0,5 % du revenu.3 Ed Lawler, et al.4 Voir Delivering Results.
  • 5. Et en troisième lieu, après 25 ans de recherche et plus d’un million d’entrevues avec desemployés et 80 000 avec des gestionnaires de différents niveaux et dans divers pays, Gallup 5 enest arrivé à décrire le Gallup Path to Business Performance.Il s’agit en fait d’un parcours vers la performance financière dont le point de départ se situe dansla valeur de la sélection des ressources internes. Le parcours ne saurait être accompli que s’ilpasse par « Des employés engagés ». • Une augmentation de la valeur des actions  • Une augmentation du profit • Une croissance constante • Des clients loyaux  • Des employés engagés • De bons managers • Le bon « fit » entre le poste et la personne  • Des forces bien identifiéesAprès avoir fait le survol des caractéristiques du travail mobilisant – les leviers de mobilisation –et ensuite avoir parcouru les manifestations de la mobilisation chez les personnes -- les impactsde la mobilisation, il ne reste plus qu’à identifier les pratiques de gestion les plus susceptibles desusciter la mobilisation des employés. C’est l’objectif du volet III : les pistes d’intervention.Veuillez prendre note que cet article paraîtra en trois volets. Le premier, Les leviers demobilisation est déjà paru, et le troisième, Les pistes d’intervention, suivra dans une parutionultérieure.À propos de l’auteurJean-Charles Lamoureux, CRHA, est fondateur de Strategis Conseil. Les coordonnées pour lejoindre sont, par téléphone, au 450 679.9886 ou au moyen du site Web de l’entreprise auwww.strategisconseil.com.5 Buckingham et Coffman.
  • 6. Suggestions de lecture :TREMBLAY M., LEMELIN M., RONDEAU A., LAUZON N., Les stratégies de mobilisationdes ressources humaines, HEC, date inconnue.WILS, T., LABELLE, C., GUÉRIN, G. ET TREMBLAY, M. Qu’est-ce que la « mobilisation »des employés ? Le point de vue des professionnels en ressources humaines, HÉC, Gestion,numéro 23, été 1998.LAWLER III, E., MOHRMAN, S. A., LEDFORD, G.E., Employee Involvement and TotalQuality Management, San Francisco, Jossey-Bass Publishers, 1992.DELIVERING RESULTS, Harvard Business Review Book, A New Mandate for HumanResource Professionals, 1998BUCKINGHAM, M., et COFFMAN, C., First, Break all the Rules, Simon & Schuster, TheGallup Organisation, 1999.