Article 1   Leviers De Mobilisation
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Article 1 Leviers De Mobilisation

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    Article 1   Leviers De Mobilisation Article 1 Leviers De Mobilisation Document Transcript

    • La mobilisation, gage de réussite organisationnelle, Volet 1 – Les leviers de mobilisationCertaines pratiques de gestions favorisent la mobilisation des employés au sein del’entreprise, ce sont les leviers de mobilisation. Voyez comment les mettre en place de façonefficace.La mobilisation, gage de réussite organisationnelleVolet 1 – Les leviers de mobilisationUn employé motivé qui ne peut se mobiliser dans l’action, ceci parce qu’il ne sent pasl’intérêt de son employeur à ce qui le fasse, constitue un important potentiel mal utilisé.Un grand nombre de pratiques de gestion mobilisatrices ont été rassemblées en ce quecertains1 ont appelé les « leviers de mobilisation », lesquels sont le partage de linformation,ladhésion, lappropriation et la reconnaissance. Les dirigeants d’entreprises et lespraticiens de la gestion des ressources humaines peuvent utiliser ces leviers comme des axespour l’établissement de stratégies de direction des personnes. Voyons chacun d’eux. LE PARTAGE DE L’ADHÉSION L’INFORMATION « Je me sens mobilisé « Je me sens mobilisé lorsque je comprends et lorsque j’y crois. » que je suis compris. »   « Je me sens mobilisé lorsque je retire   « Je me sens mobilisé lorsque je participe et que proportionnellement de je contribue. » mes efforts. » LA RECONNAISSANCE L’APPROPRIATION LE PARTAGE DE L’INFORMATIONLorsqu’on veut commencer à habiliter le personnel à prendre davantage de responsabilitésdans l’organisation, la première chose à faire est de commencer à partager plus d’information.Le raisonnement est simple : si on veut que les personnes se responsabilisent, qu’ellesprennent de plus en plus de bonnes décisions et qu’elles soient redevables des résultats, ellesdoivent idéalement avoir accès aux mêmes données que celles mises à la disposition de leurssupérieurs. Si le directeur possède les mêmes renseignements que son patron, le vice- 1 Les textes de cette section sont largement inspirés de RONDEAU et al. et les citations sont tirées de leur rapport de recherche. Strategis Conseil na aucunement participé à ni lune ni lautre des recherches et études dont il est fait mention dans le texte qui suit. L’auteur partage toutefois les idées des chercheurs et sen est abondamment inspiré.
    • président, il sera théoriquement en position de prendre les mêmes décisions. Il en est de mêmepour l’employé de première ligne et son superviseur.L’état de mobilisation est souhaitable pour toutes les personnes oeuvrant dans l’entreprise,peu importe le statut et le genre d’activités exercées. Par exemple, un vice-présidentdémobilisé éprouvera certes de grandes difficultés à mettre en place et à gérer des pratiques degestion mobilisatrices s’il n’y croit pas lui-même. De façon pratique, c’est un partage plusétendu de l’information qui doit s’opérer, celui-ci doit toutefois tenir compte du fait que tousn’ont pas les mêmes compétences, et que les rôles de chacun n’exigent pas la totalepossession de toute l’information.Le partage élargi de l’information constitue également la fondation sur laquelle se bâtit lesentiment de confiance du personnel (et la crédibilité de la direction de l’entreprise), car lesemployés sentent ainsi qu’on leur fait confiance et qu’on veut les inclure dans l’organisationde façon concrète.Pour ce faire, les dirigeants de l’entreprise se préoccupent de bien traiter leur personnel enreconnaissant l’importance d’une communication ouverte, significative, pertinente et efficaceavec les personnes. Dans l’organisation, on doit promouvoir l’opinion qu’il « est légitimepour chacun de connaître non seulement ce qui affecte l’exécution de sa tâche, mais aussi cequi est susceptible d’influencer le fonctionnement de l’organisation tout entière. » En somme,les dirigeants de lentreprise doivent faire le nécessaire pour : ♦ que le personnel comprenne leurs objectifs et comprenne aussi leurs besoins; ♦ que les personnes soient écoutées et quon réponde à leurs questions; ♦ promouvoir et instaurer des canaux de communication ouverts. L’ADHÉSIONAlors que le partage de l’information prépare le terrain pour bâtir une relation de confianceentre les personnes de l’entreprise et la direction, il s’agit maintenant de susciter chez chacunl’adhésion au projet dentreprise, ce qui alimentera un nouveau sens des responsabilités. Lamise en œuvre d’une série de pratiques de gestion permettra, à différents degrés, de stimulerl’attachement profond envers l’organisation et le partage des valeurs qu’on y prône.« L’hypothèse ici est que l’employé prendra à cœur son travail et son organisation, s’il al’impression d’être important pour elle et s’il partage les valeurs qu’elle véhicule. » Ensomme, les dirigeants de l’entreprise doivent : ♦ créer un projet mobilisateur; et ♦ stimuler la fierté et lappartenance. L’APPROPRIATIONOn retrouve ici l’ensemble des pratiques mises en place par la direction de l’entreprise en vuede susciter chez les personnes le sens de l’appropriation, non seulement de leur travail, maisaussi du projet d’entreprise. « L’hypothèse est que l’employé se sentira mobilisé s’il a lesentiment que l’entreprise lui appartient et qu’il se sent utile et responsable des résultatsobtenus. »Alors que l’information prépare le terrain pour bâtir la confiance, et que l’adhésion commenceà créer un nouveau sens des responsabilités, les personnes doivent maintenant être en mesure
    • de passer à l’action. Elles ont besoin de lignes directrices concrètes reliées directement à leurtravail.Que ce soit en réaménageant les tâches individuelles ou en misant sur des équipes et desgroupes de travail, les dirigeants de l’entreprise doivent concevoir des pratiques de gestion quiviseront les objectifs suivants : ♦ mettre l’accent sur l’amélioration des façons de faire; ♦ établir des objectifs et les mesurer; ♦ outiller les employés; ♦ décentraliser la prise de décision. LA RECONNAISSANCELes personnes, après avoir reçu et compris l’information qui concerne l’entreprise et s’êtreexprimées, après avoir adhéré au projet organisationnel et après s’être appropriées leur travail,expérimenteront, au début, un sentiment de satisfaction et de contribution. Mais après uncertain temps et après avoir observé le succès de l’organisation, le personnel voudra ressentirque sa contribution lui apporte autant qu’à l’organisation.Il s’agit ici de susciter chez les employés l’intéressement à l’atteinte des résultatsorganisationnels. Ceci parce que vraisemblablement « la véritable mobilisation ne s’obtientqu’en associant le plus intimement possible l’intérêt de tous aux résultats de l’organisation. »En somme, lentreprise doit : ♦ reconnaître les efforts et les résultats; ♦ partager financièrement.Veuillez prendre note que cet article paraîtra en trois volets. Les leviers de mobilisation enest le premier, le second, Les impacts de la mobilisation, et le troisième, Les pistesd’intervention, suivront dans les parutions ultérieures.Jean-Charles Lamoureux, CRHA, est fondateur de Strategis Conseil. Les coordonnées pour lejoindre sont, par téléphone, au 450.679.9886 ou au moyen du site Web de l’entreprise auwww.strategisconseil.com.Suggestion de lecture :RONDEAU, Alain; LEMELIN, Maurice; LAUZON, Nancy, Les pratiques de mobilisation :vers une typologie d’activités favorisant l’implication au travail et l’engagementorganisationnel, Rapport du Congrès Annuel de la section Ressources humaines del’Association des sciences administratives du Canada, 1993.