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Fundamentos Del Pensamiento Administrativo
 

Fundamentos Del Pensamiento Administrativo

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    Fundamentos Del Pensamiento Administrativo Fundamentos Del Pensamiento Administrativo Presentation Transcript

    • ANTECEDENTES HISTÓRICOS Y FUNDAMENTOS DE PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO
    • ANTECEDENTES
      • La evolución en los procedimientos y en los métodos administrativos ha sido el resultado de la búsqueda de formas de organización más eficientes para la realización de las actividades humanas. Las que a su vez han evolucionado a la par de los cambios sociales, económicos, productivos y del mercado.
    • ANTECEDENTES
      • Además entre mayor es el grado de desarrollo de las sociedades, las necesidades de los individuos tienden a ser cubiertas con productos de mayor grado de elaboración. Lo que exige el desarrollo de un proceso de la transformación constante de las formas administrativas y productivas.
    • FUNCIÓN DEL ADMINISTRADOR
      • La tarea principal de un buen administrador consiste en fijar objetivos y al mismo tiempo administrar los recursos humanos, materiales, monetarios y de mercado, para lograr los resultados deseados dentro de las limitantes de tiempo, esfuerzo y costos predeterminados.
    • CARACTERÍSTICAS DE LA FUNCIÓN ADMINISTRATIVA
      • Para poder cumplir a cabalidad con la función principal del administrador y/o empresario, es necesario conocer las actitudes y características que lo guiaran al cumplimiento de su objetivo.
      • Dedicación a la empresa;
      • Persistente;
      • Carácter enérgico;
      • Independiente;
      • Competitivo;
      • Tiene objetivos realistas;
      • Ética;
      • Innovador y creativo;
      • Analítico.
    • CLAVES PARA ADMINISTRAR EFICIENTEMENTE UNA EMPRESA
      • Definir claramente los objetivos de la empresa;
      • Dedicar tiempo a los asuntos de verdadera importancia;
      • Planear y seguir los programas;
      • Aprender a hablar y a escuchar con efectividad;
      • Ser un líder involucrándose en la acción;
    • CLAVES PARA ADMINISTRAR EFICIENTEMENTE UNA EMPRESA
      • Asegurarse que cada miembro del equipo este asignado al trabajo mejor adaptado para sus conocimientos y experiencias;
      • Fomentar que los miembros del equipo de trabajo, asuman responsabilidades;
      • Evaluar lo que se ha logrado y si es necesario, emprender una acción correctiva;
      • Llegar a ser efectivo en la toma de decisiones;
      • Aumentar los conocimientos personales
    • ÁREAS FUNCIONALES DE LA EMPRESA
      • Generalmente una empresa consta de al menos 5 áreas funcionales básicas de trabajo.
        • Área de Dirección General de la empresa
        • Área de Administración
        • Área de Mercadeo y Ventas
        • Área de Producción
        • Área Contable y Financiera
      infomipyme
    • ÁREAS FUNCIONALES DE LA EMPRESA
      • Área de Dirección General de la Empresa
      • Esta consiste en la cabeza de la empresa. En las pequeñas empresas es el propietario.
      • Es quien sabe hacia donde va la empresa y establece los objetivos de la misma, se basa en su plan de negocios, sus metas personales y sus conocimientos por lo que toma las decisiones en situaciones críticas. Muchas veces es el representante de la empresa y quien lleva las finanzas de la misma. Además debe mantener unidad en el equipo de trabajo y un ambiente de cordialidad y respeto en la empresa para motivar a los trabajadores de la misma.
    • ÁREAS FUNCIONALES DE LA EMPRESA
      • Área de Dirección General de la Empresa
      • Muchas empresas exitosas se deben a una excelente relación entre el equipo de trabajo y una comunicación constante, respetuosa y honesta entre los miembros que conforman la empresa. Recuerde que muchas veces, las personas pasan mas tiempo de su vida en la empresa donde trabajan que en sus propios hogares. Un trabajador que se identifica y se siente orgulloso de trabajar en un lugar, transmitirá ese orgullo hacia los clientes.
    • ÁREAS FUNCIONALES DE LA EMPRESA
      • Área de Administración y Operaciones
      • Esta área toma en cuenta todo lo relacionado con el funcionamiento de la empresa. Es la operación del negocio en su sentido más general. Desde la contratación del personal hasta la compra de insumos, el pago del personal, la firma de los cheques, verificar que el personal cumpla con su horario, la limpieza del local, el pago a los proveedores, el control de los inventarios de insumos y de producción, la gestión del negocio son parte de esta área.
    • ÁREAS FUNCIONALES DE LA EMPRESA
      • Área de Administración y Operaciones
      • Por lo general, es el emprendedor o propietario quien se encargará de esta área en su fase inicial.
      • Mas adelante puede contratar un administrador para que lleve la operación del negocio sin que usted, como propietario esté presente todo el tiempo.
    • ÁREAS FUNCIONALES DE LA EMPRESA
      • Área Contable y Financiera
      • Toda empresa debe llevar un sistema contable en el que se detallen los ingresos y egresos monetarios en el tiempo. Además, se debe declarar y cancelar periódicamente, ante la Administración Tributaria, los impuestos según los resultados de los libros contables que la empresa lleva. La emisión de facturas, las proyecciones de ingresos por ventas y los costos asociados con el desarrollo del negocio son tomados en cuenta en esta área.
    • ÁREAS FUNCIONALES DE LA EMPRESA
      • Área Contable y Financiera
      • La empresa puede escoger ser una empresa individual o comerciante individual, por lo que el mismo propietario puede llevar los registros contables o bien contratar a una persona dedicada a esta disciplina: Un contador o contadora.
      • Algunas firmas de asesoría contable ofrecen estos servicios.
    • ÁREAS FUNCIONALES DE LA EMPRESA
      • Área de Mercadeo y Ventas
      • En esta área se detallarán las funciones, capacidades y cualidades de quien será el responsable y el personal involucrado en la estrategia de mercadeo del negocio, es decir, la publicidad, el diseño del empaque y la marca del producto o servicio, la distribución del mismo y el punto de venta, la promoción y la labor de ventas. Aquí se podrá incluir a la persona que atenderá en el mostrador a las personas o bien quien se dedique a vender el producto de puerta en puerta si esa es la forma de venta establecida en el negocio.
    • ÁREAS FUNCIONALES DE LA EMPRESA
      • Área de Producción
      • En una fábrica que produce velas aromáticas, se estipulan los operarios y trabajadores que manufacturan las velas, quienes las empacan, etc. En un restaurante, la persona que cocinará y las personas que atenderán las mesas están dentro de esta área aunque pueden ser puestas en el área de operación, es mas apropiado el área de producción pues en este caso se está produciendo un servicio al cliente: su alimentación. En una venta de artículos de consumo, por no ser producción, los encargados del despacho pueden ir bajo el área de administración y operaciones.
    • ÁREAS FUNCIONALES DE LA EMPRESA
    • ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA Y TEORÍA CLÁSICA
    • ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA
      • Administración científica es el nombre que recibió debido al intento de aplicar los métodos de la ciencia a los problemas de la administración para lograra una gran eficiencia industrial. Los principales métodos científicos aplicables a los problemas de la administración son la observación y la medición. La teoría de la administración científica surgió en parte por la necesidad de elevar la productividad.
    • ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA
      • A mediados del siglo XX, en Estados Unidos en especial , había poca oferta de mano de obra. La única manera de elevar la productividad era elevando la eficiencia de los trabajadores. Así fue como el ingeniero mecánico americano Frederick W. Taylor , Henry L. Gantt y Frank y William Gilbreth inventaron el conjunto de principios que se conocen como la teoría de la administración científica.
    • ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA
      • A mediados del siglo XX, en Estados Unidos en especial , había poca oferta de mano de obra. La única manera de elevar la productividad era elevando la eficiencia de los trabajadores. Así fue como una serie de estudioses inventaron el conjunto de principios que se conocen como la teoría de la administración científica.
    • ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA
      • Charles Babbage (1792-1871)
      • Herry Rabinson Towne (1844-1924)
      • Frederick Winslow Taylor (1856 – 1915)
      • Henry Laurence Gantt (1861 – 1919)
      • Frank y Lilian Gilbreth
      • Harrington Emerson
      • Henry Ford (1863 – 1947)
    • ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA
      • CARACTERÍSTICAS
      La nacionalización del trabajo debería estar acompañada por una estructura general de la empresa Salarios altos y bajos costos unitarios de producción Los empleados son dispuestos científicamente y son seleccionados con criterios científicos Aplica métodos científicos para formular principios y establecer procesos estandarizados Los empleados son entrenados científicamente para perfeccionarse Se cultiva una atmósfera de cooperación entre la gerencia y los trabajadores
    • ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA
      • Frederick Winslow Taylor (1856 – 1915)
      • Renunció a la universidad y comenzó a trabajar como aprendiz de modelador y maquinista en 1875. Inventó herramientas de lata velocidad para cortar acero y la mayor parte de su vida se desempeño como ingeniero consultor. Por lo general se reconoce a Taylor como “el padre de la administración científica”. se le obligo a defender sus ideas
    • ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA
      • PRINCIPIOS
      Principio de la preparación/ planeación: seleccionar científicamente a los trabajadores de acuerdo con sus aptitudes, y prepararlos y entrenarlos para producir más y mejor, de acuerdo con el método planeado Principio de Planeamiento: sustituir en el trabajo el criterio individual del operario, la improvisación y la actuación empírico-práctica por los métodos basados en procedimientos científicos. Principio de la ejecución: distribuir distintamente las atribuciones y las responsabilidades, para que la ejecución del trabajo sea disciplinada Principio del control: controlar el trabajo para certificar que el mismo esta siendo ejecutado de acuerdo con las normas establecidas y según el plan previsto
    • ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA
      • PRINCIPIO DE EXCEPCIÓN
      • Taylor adoptó un sistema de control operacional bastante simple que se basaba no en el desempeño medio sino en la verificación de las excepciones o desvío de los patrones normales; todo lo que ocurre dentro de los patrones normales no deben ocupar demasiada atención del administrador.
      • Las decisiones más frecuentes deben reducirse a la rutina y delegadas a los subordinados, dejando los problemas más serios e importantes para los superiores; este principio es un sistema de información que presenta sus datos solamente cuando los resultados, efectivamente verificados en la práctica, presentan divergencias o se distancian de los resultados previstos en algún problema.
    • ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA
      • PRINCIPIO DE EXCEPCIÓN
      • Se fundamenta en informes condensados y resumidos que muestran apenas los desvíos, omitiendo los hechos normales, volviéndolos comparativos y de fácil utilización y visualización.
      • Taylor sostenía que el éxito de estos principios requería una “revolución total de la mentalidad” de los obreros y patrones. En lugar de pelearse por las utilidades, las dos partes debería poner su empreño en elevar la producción y, en su opinión, al hacerlo, las utilidades aumentarían a tal grado que los obreros y los patrones ya no tendrían que pelearse por ellas.
    • ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA
      • En pocas palabras, Taylor pensaba que tanto obreros como patrones tenían el mismo interés en elevar la productividad. Taylor fundamentó su sistema de administración en estudios de tiempo de la línea de producción. En lugar de partir de métodos laborales tradicionales, analizó y tomó el tiempo de los movimientos de trabajadores siderúrgicos que realizan una serie de trabajos.
      • A partir de este mismo estudio, separó cada uno de estos trabajos en sus componentes y diseñó los métodos más adecuados y rápidos para ejecutar cada componente. De esta manera, estableció la cantidad de trabajo que deberían realizar los trabajadores con el equipo y los materiales que tenían.
    • ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA
      • Así mismo, sugirió a los patrones que le pagaran a los trabajadores más productivos una cantidad superior a la de los demás, usando una tasa “científicamente correcta”, con lo que beneficiarían tanto a la empresa como al trabajador.  Así, se fomentaría que los trabajadores superaran los parámetros de sus resultados anteriores, con miras a obtener un mejor sueldo. Taylor llamó a su plan el sistema de tasas diferenciales.
    • ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA
      • Henry Laurence Gantt (1861 – 1919)
      • Acompañó a Taylor en sus diversos trabajos hasta 1901, cuando formó sus propia empresa de consultoría en ingeniería.
      • Aunque apoyo vigorosamente las ideas de Taylor y realizó mucho trabajo de consultoría en la selección científica de los trabajadores y el desarrollo de sistemas de incentivos mediante bonos.
    • ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA
      • DESARROLLOS
      Desarrollo métodos de adiestramientos de obreros para formarlos profesionalmente Crear un ambiente que le permita obtener mayor cooperación de sus trabajadores, al fijarles una tarea bien definida. Su aportación más relevante fue el desarrollo de técnicas graficas para planear y controlar las cuales en la actualidad lleva su nombre Estableció un sistema de remuneración a los obreros a los que llamo primas y tareas de Gantt.
    • ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA
      • Frank y Lilian Gilbreth
      • El famoso equipo de los esposos Frank y William Gilbreth también respaldó y ayudó vigorosamente al desarrollo de las ideas de Taylor.
      • El afirmaba que la administración científica no puede determinar normas de lo justo o lo injusto pero determina normas de eficiencia para lo cual la administración debe “primero conservar lo mejor del trabajo; segundo, organizar el presente; y tercero prever y planear el futuro”.
    • ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA
      • Frank y Lilian Gilbreth
      • Es interesante que los esposos Gilbreth llegaran a la conclusión de que no es la monotonía en el trabajo la causa de tanta insatisfacción laboral, sino más bien la falta de interés que muestra la Gerencia por los trabajadores.
      • Sus estudios y experimentos lo llevaron a identificar los 17 elementos básicos que se podrían aplicar en cualquier actividad llamados Therbligs (“Gilbreth” escrito de derecha a izquierda con la “th” traspuesta).
      • Desarrollo un esquema de proceso, diagramas de flujo que permite estudiar operaciones completas y no solo una actividad en especial, para la toma de decisiones al eliminar, reducir o combinar operaciones, mismas que se identifican como operación trasporte inspección, demoras y almacenaje.
    • ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA
      • Therblig´s efectivos
      Therblig´s Símbolo Descripción Alcanzar AL Movimiento con la mano vacía desde y hacia el objeto; por lo general en esta tarea se toma el objeto y luego se suelta y así sucesivamente. Mover M Movimiento con la mano llena, el tiempo depende del peso, la distancia y el tipo de movimiento. Tomar T Cerrar los dedos alrededor del objeto, este tipo de movimiento empieza al momento de que los dedos hacen contacto con el objeto y termina cuando esta bien sujeto el objeto. Soltar S Dejar el control de un objeto Preposicionar PP Posicionar un objeto en un lugar predeterminado para su uso posterior, casi siempre ocurre junto con mover. Usar U Manipular, utilizar una herramienta al usarla para lo que fue hecha. Ensamblar E Unir dos partes que van juntas Desensamblar DE Opuesto al ensamble, separación de partes que están juntas
    • ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA
      • Therblig´s no efectivos
      • No ayudan al trabajo por lo tanto hay que eliminarlos
      Therblig´s Símbolo Descripción Buscar B Ojos o manos que deben encontrar un objeto, este movimiento inicia al momento de mover los ojos para localizar el objeto. Seleccionar SE Elegir un artículo entre varios. Posicionar P Orientar un objeto durante el trabajo. Inspeccionar I Comparar un objeto con el estándar, casi siempre con la vista. Planear PL Hacer una pausa para determinar la siguiente acción, por lo general se detecta como una duda antes del movimiento Retraso inevitable RI Más allá del control del operario debido a la naturaleza de la operación, por ejemplo la mano izquierda espera mientras derecha termina un alcance más lejano. Retraso evitable R Solo el operario es responsable del tiempo ocioso. Descanso para contrarestar la fatiga D Aparecen en forma periódica, no en todos los ciclos. Depende de la naturaleza del trabajo Sostener SO Una mano detiene un obejeto mientras la otra realiza un trabajo provechosos
    • ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA
      • Harrington Emerson
      • Fue un escritor empresarial norteamericano. Fue defensor de las operaciones eficientes y del pago de premios para el incremento de la producción. Su libro, The Twelve Principles of Efficiency (1911), presentaba las bases para obtener operaciones eficientes, y sus 12 principios que de alguna forma fueron paralelos a las enseñanzas de Taylor.
      • Planteo que aun perjudicando la perfección de la organización, sería más razonable realizar menores gastos en el análisis del trabajo. Fue el hombre que popularizó la administración científica y desarrolló los primeros trabajos sobre selección y entrenamiento de los empleados.
      • Los principios de rendimiento pregonados por Emerson son:
    • ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA
    • ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA
      • Henry Ford (1863 – 1947)
      • Fue un industrial estadounidense, fundador de la compañía Ford Motor Company y padre de las cadenas de producción modernas utilizadas para la producción en masa.
      • Utilizó un sistema de integración vertical y horizontal, produciendo desde la materia prima inicial hasta el producto final, además de una cadena de distribución comercial a través de agencias propias.
      • A través de la racionalización de la producción creó la línea de montaje, lo que le permitió la producción en serie, esto es, el moderno método que permite fabricar grandes cantidades de un determinado producto estandarizado.
    • ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA
      • Henry Ford (1863 – 1947)
      • Se caracteriza por la aceleración de la producción por medio de un trabajo rítmico, coordinado y económico.
      • Fue también uno de los primeros hombres de empresa en utilizar incentivos no saláriales para sus empleados.
      • En el área de mercadeo implantó la asistencia técnica, el sistema de concesionarios y una inteligente política de precios.
      • Adoptó tres principios básicos:
    • ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA Principio de la productividad: consiste en aumentar la capacidad de producción del hombre en el mismo período (productividad) mediante la especialización y la línea de montaje. Principio de intensificación: consiste en disminuir el tiempo de producción con el empleo inmediato de los equipos y de la materia prima y la rápida colocación del producto en el mercado. Principio de la economicidad: consiste en reducir al mínimo el volumen de materia prima en transformación
    • ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA
      • Herry Rabinson Towne (1844-1924)
      • Towne fue el mediador para alcanzar el reconocimiento de Taylor y sus métodos.
      • Fue un innovador por su propio derecho, especialmente en sus intentos por mejorar los sistemas de jornada por trabajo a destajo.
      • Abogo por un intercambio de experiencias entre los gerentes de servicio de diferentes compañías presentando así los Datos sobre los que podría basarse una ciencia administrativa.
    • ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA
      • Charles Babbage (1792-1871)
      • Uno de los iniciadores de la ingeniería industrial y de la administración moderna. Dedicó gran tiempo al desarrollo de una maquina calculadora a la que llamo Maquina diferencial que fue precursora de la actual computadora Electronica. Anticipó muchas teorías de Taylor. Captó los inconvenientes del estudio de tiempos.
      • Su Mayor aportación fue la división por oficios al utilizar artesanos especializados en productos completos. Postuló las Ventajas de la división del trabajo
        • 1.-Menor tiempo en aprendizaje
        • 2. Mayor habilidad por la frecuente repetición de los mismos procesos
        • 3.-Propicia la invención de herramientas y maquinaria para realizar los procesos.
    • TEORÍA CLÁSICA
      • Mientras en los Estados Unidos, Taylor y otros desarrollaban la denominada administración científica, en 1916 surgió en Francia la llamada teoría clásica de la administración.
      • Liderada por Fayol, ingeniero francés, parte de un enfoque sintético, global y universal de la empresa, lo cual inicia la concepción anatómica y estructural de la organización, que desplazó con rapidez la visión analítica y concreta de Taylor
    • TEORÍA CLÁSICA
      • Ambas teorías perseguían el mismo objetivo: la búsqueda de la eficiencia de las organizaciones.
      La teoría científica se caracterizaba por hacer énfasis en las tareas que realiza el obrero La teoría clásica se distinguía por el énfasis en la estructura que debe tener una organización para lograr la eficiencia. La eficiencia se lograba a través de la racionalización del trabajo del obrero y la sumatoria de la eficiencia laboral Se parte del todo organizacional y de su estructura para garantizar la eficiencia en todas las partes involucradas, sean ella unidades o personas
    • TEORÍA CLÁSICA
      • La teoría clásica se caracterizó por su enfoque normativo y prescriptivo: determinar cuáles elementos de la administración (funciones del administrador) y cuáles principios generales deben seguir el administrador en su actividad.
      • Este enfoque se convirtió, por tanto, en la principal razón de la teoría clásica.
      • Esta teoría de la organización se circunscribe exclusivamente a la organización formal. Para estudiar racionalmente la organización, ésta debe caracterizarse por una división del trabajo y la correspondiente especialización de las partes (órganos) que la constituyen. La división del trabajo puede ser vertical (niveles de autoridad) u horizontal (departamentalización).
    • TEORÍA CLÁSICA
      • Henry Fayol (18441 – 1925)
      • Suele ser recordado como el fundador de la escuela clásica de la administración, no porque fuera el primero en estudiar el comportamiento gerencial, sino porque fue el primero en sistematizarlo. Fayol pensaba que las prácticas administrativas aceptadas siguen ciertos patrones, los cueles se pueden identificar y analizar.
      • Fayol se parece mucho a Taylor, su contemporáneo, por su fe en los métodos científicos. Sin embargo, Taylor se interesaba primordialmente por las funciones de la organización , mientras que Fayol se interesaba por la organización total y se enfocaba hacia la administración, que, en su opinión, era la operación empresarial más descuidada.
    • TEORÍA CLÁSICA
      • Henry Fayol (18441 – 1925)
      • Antes de Fayol, en general, se pensaba que los “gerentes nacen, pero no se hacen”. No obstante, Fayol insistía en que la administración era como cualquier otra habilidad, que se podría enseñar una vez se entendieran sus principios fundamentales.
      • Fayol intentó definir los principios generales de administración, sistematizándolos muy bien, aunque sin mucha originalidad, por cuanto los tomó de diversos autores de su época.
      • Fayol adopta el termino principio para apartarse así de cualquier idea de rigidez, ya que nada hay de rígido o absoluto en materia administrativa. En administración, todo es cuestión de medida, ponderación y sentido común.
    • TEORÍA CLÁSICA
      • SEIS FUNCIONES BÁSICAS DE LA EMPRESA.
      • Fayol parte de la concepción de que toda empresa puede dividirse en seis grupos de funciones, a saber:
      Funciones técnicas (producción de bienes y servicios de la empresa). Funciones comerciales (compra, venta o intercambio). Funciones financieras (búsqueda y gerencia de K). Funciones seguridad (protección y preservación de bienes y personas). Funciones contables (inventarios, registros, balances, costos y estadísticas). Funciones administrativas (previsión, mando, organización, coordinación y Control)
    • TEORÍA CLÁSICA
      • La proporcionalidad de las funciones administrativas, se reparten en todos los niveles de la jerarquía de la empresa y no son privativas de la alta dirección:
      • La capacidad principal de un obrero es la capacidad técnica.
      • A medida que se asciende en la escala, la importancia relativa de la capacidad administrativa aumenta, en tanto que disminuye la de la capacidad técnica.
      • La capacidad principal del director es la capacidad administrativa. Cuando más elevada sea el nivel jerárquico del director, más necesita dicha capacidad.
      • Las capacidades comercial, financiera, de seguridad y contabilidad tiene la máxima importancia para los niveles inferiores. A medida que se asciende, su importancia relativa disminuye y tiende a nivelarse en cada categoría de agentes.
    • TEORÍA CLÁSICA
      • PRINCIPIOS
      DIVISIÓN DEL TRABAJO: especialización de las tareas y de las personas para Aumentar la eficiencia. AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD: autoridad es el derecho de dar órdenes y el poder esperar obediencia; la responsabilidad es una consecuencia natural de la autoridad e implica el deber de rendir cuentas. DISCIPLINA: depende de la obediencia, dedicación, el comportamiento y el respeto de las normas establecidas. UNIDAD DE MANDO: cada empleado debe recibir Órdenes de un solo superior. Principio de autoridad única. SUBORDINACIÓN DE LOS INTERESES INDIVIDUALES A LOS INTERESES GENERALES: los interese generales deben estar por encima de los intereses particulares. REMUNERACIÓN DEL PERSONAL: debe haber una satisfacción Justa y garantizada para los Empleados y para la organización, en términos de retribución. CENTRALIZACIÓN: concentración de la autoridad en la cúpula de la jerarquía de la organización. JERARQUÍA O CADENA ESCALAR: línea de autoridad que va del escalón más alto al más bajo. Es el principio de mando. ORDEN: debe existir un lugar para cada cosa y cada cosa debe estar en su lugar. Es el orden material y humano. ESTABILIDAD DEL PERSONAL: la rotación tiene un impacto negativo en la eficiencia de la organización. Cuanto más tiempo permanezca una persona en un cargo, tanto mejor. EQUIDAD: amabilidad y justicia para conseguir la lealtad del personal. INICIATIVA: capacidad de visualizar un plan y asegurar personalmente su éxito. ESPÍRITU DE EQUIPO: la armonía y la unión entre las personas constituyen grandes fortalezas para la organización UNIDAD DE DIRECCIÓN: establecimiento de un jefe y un plan para cada grupo de actividades que tengan los mismos objetivos.
    • CONCLUSIONES
      • La administración científica, se muestra como una mezcla de elementos que no habían sido tenidos en cuenta hasta el momento.
      • Lo referido a:
        • Técnicas de estudios de tiempos y movimientos,
        • La estandarización,
        • La definición de metas,
        • La evaluación,
        • La retroalimentación del trabajo,
        • El dinero como motivador,
        • La responsabilidades en el entrenamiento
        • La selección del personal
    • ENFOQUE HUMANISTA. ESCUELA DE LAS RELACIONES HUMANAS
    • ESCUELA DE LAS RELACIONES HUMANAS
      • Las reacciones negativas de los trabajadores frente al tylorismo y los resultados mediocres en su aplicación así como los principios para la selección científica.
      • Nació así la escuela de comportamiento humano , conocida también como la escuela de las relaciones humanas misma que otorgaron mayor importancia al hombre.
      • Los factores que influyen para elevar la moral de los trabajadores son los aspectos de tipo afectivo y social tales como el reconocimiento el ser escuchados por la gerencia, el formar parte del grupo de trabajadores.
    • ESCUELA DE LAS RELACIONES HUMANAS
      • El tipo de supervisión es vital para la diferencia, el punto de vista del "hombre maquina " de la ingeniería es sustituido por el del hombre que merece un trato de justicia y dignidad.
      • Demuestra la necesidad de mejorar las relaciones humanas a través de la aplicación de las ciencias de la conducta a la administración.
      • Su aportación a la administración es muy grande, ya que todas las nuevas corrientes administrativas se basan en esta escuela. La administración que no toma en cuenta al elemento humano está condenada al fracaso.
    • ESCUELA DE LAS RELACIONES HUMANAS
      • Robert Owen (1771-1858)
      • George Elton Mayo (1880-1949)
      • Hugo Münsterberg (1863-1917)
      • Walter Dill Scott (1869-1955)
      • Abraham Maslow (1908 –1970)
      • Douglas McGregor (1906 – 1964)
      • James March y Herbert Simon (1916 – 2001)
    • ESCUELA DE LAS RELACIONES HUMANAS
      • Robert Owen (1771-1858)
      • Era un gerente de un establecimiento textil en escoria y se refino a los trabajadores como las "maquinas vitales", y comparó su importancia y naturaleza con la de las "maquinas inanimadas" de la fábrica.
      • Demostró que si las necesidades sociales y personales de los trabajadores eran atendidas los costos que implican, serian devueltos con creses.
    • ESCUELA DE LAS RELACIONES HUMANAS
      • George Elton Mayo (1880-1949)
      • Psicólogo de Profesión fue profesor de filosofía lógica y ética en Australia. Su interés primordial era analizar en el trabajador los efectos psicológicos que podían producir las condiciones físicas del trabajo en relación con la producción.
      • Demostró que sin la cooperación en los proyectos, de ser escuchados, de ser considerados en igualdad por parte de sus superiores es díficil y en ocasiones casi imposible llegar a los objetivos fijados.
    • ESCUELA DE LAS RELACIONES HUMANAS
      • Hugo Münsterberg (1863-1917)
      • Reconocido como el “Padre de la Psicología industrial” vio la importancia de aplicar la psicología al nuevo movimiento de la administración científica. Münsterberg dejó claro que sus objetivos consistían en descubrir:
      • Cómo encontrar personas cuyas cualidades mentales las hagan más idóneas para el trabajo que van a hacer.
      • En que condiciones psicológicas puede obtenerse la producción más alta y más satisfactoria de trabajo de cada persona.
      • Cómo puede un negocio influir en los trabajadores para lograr los mejores resultados posibles de estos.
      • Al igual que Taylor, estaba interesado en los intereses comunes de directivos y trabajadores
    • ESCUELA DE LAS RELACIONES HUMANAS
      • Walter Dill Scott ( 1869-1955)
      • Este recibió su doctorado en Psicología y escribió numerosos libros acerca de la aplicación de los conceptos psicológicos a la publicidad y a la mercadotecnia y acerca del desarrollo de prácticas de administración de personal con la selección adecuada.
      • Parte considerable del pensamiento e investigación se dedicaba a observar a los seres humanos como producto de las conductas de grupo, esto precedió en parte el desarrollo de la administración científica de Taylor y el pensamiento de Fayol y en parte fue un fenómeno simultáneo. A esto se le denomina enfoque de la administración del “hombre social”.
    • ESCUELA DE LAS RELACIONES HUMANAS
      • Abraham Maslow (1908 –1970)
      • Escribió sobre la superación personal de los individuos. Su obra engendró nuevos conceptos en cuanto a la posibilidad  de ordenar las relaciones para beneficio de las organizaciones. Además, determinaron que las personas pretendían obtener algo más que recompensas o placer al instante. Dado que las personas tenían formas de vida complejas, entonces las relaciones en la organización deberían sustentar dicha complejidad.
      • Según Maslow, las necesidades que quieren satisfacer las personas tiene forma de pirámide. Las necesidades materiales y de seguridad están en la base de la pirámide y las necesidades del ego ( por ejemplo, la necesidad de respeto) y las necesidades de autorrealización (como la necesidad de crecimiento personal y de significado) están en la cúspide.
    • ESCUELA DE LAS RELACIONES HUMANAS
      • Abraham Maslow (1908 –1970)
      • En general, Maslow sostenía que las necesidades de los niveles bajos deben quedar satisfechas antes de pasar a satisfacer las necesidades de los niveles más altos. En la sociedad contemporánea muchas de las necesidades de los niveles bajos están, normalmente, satisfechas, así que la mayor parte de las personas están más motivadas por las necesidades de niveles más elevados como el ego y la superación personal.
    • ESCUELA DE LAS RELACIONES HUMANAS
      • Douglas McGregor (1906 – 1964)
      • McGregor presento otro ángulo del concepto de la persona compleja. Distinguió dos hipótesis básicas alternativas sobre las personas y su posición ante el trabajo. Estas dos hipótesis que llamó la Teoría X y la Teoría Y , adopta posicione contrarias en cuanto al compromiso de una persona que trabaja en una organización.
      • McGregor dice que los gerentes de la Teoría X  presuponen que es necesario presionar a las personas constantemente para que se desempeñan más en su trabajo. Por el contrario, los gerentes de la Teoría Y presuponen que a las personas les gusta trabajar y consideran, decididamente, que su trabajo es una oportunidad para desarrollar su talento creativo.
    • ESCUELA DE LAS RELACIONES HUMANAS
      • James March y Herbert Simon (1916 – 2001)
      • James March y Herbert Simon realizaron una obra  a finales de la década de 1950 donde platearon cientos de proporciones acerca de los patrones de conducta, sobre todo con relación a la comunicación en las organizaciones. Su influencia en el desarrollo de la teoría administrativa posterior ha sido importantísima y permanente, para investigar en forma científica.
    • CONCLUSIONES
      • Los trabajadores son trabajadores sociales. Con sentimientos, deseos y temores.
      • Las personas son motivadas por ciertas necesidades. Logran satisfacer sus necesidades primarias con la ayuda del grupo, con el cuál interactúan.
      • El comportamiento de los grupos puede manejarse mediante un adecuado estilo de supervisión y liderazgo. El supervisor eficaz es el que posee capacidad para dirigir a sus subordinados obteniendo lealtad, estándares elevados de desempeño y alto compromiso en los objetivos de la organización.
    • INTRODUCCIÓN CONCEPTOS
    • TIPOS DE ADMINISTRACIÓN
      • La Administración Internacional: Se centra en la operación de empresas internacionales en países extranjeros. Trata temas administrativos que se relacionan  con el flujo de personas, mercancías  y dinero con el propósito final de administrar mejor en situaciones allende las fronteras nacionales estadounidenses 
      • La Administración Comparativa: Se define como el estudio y el análisis de la administración en diferentes ambientes y de las razones por las cuales las empresas obtienen resultados  diferentes en diversos países .
    • TIPOS DE ADMINISTRACIÓN
      • La Administración Por Objetivos: Se practica en todo el mundo . Sin embargo, a pesar de sus extensas aplicaciones , no siempre resulta claro lo que significa. Algunos siguen considerándola con una herramienta de evaluación; otros la contemplan como una técnica de motivación; por ultimo hay quienes la consideran como un dispositivo  de planeación y control. Se puede definir como un sistema administrativo completo que integra muchas actividades  administrativas fundamentales de manera sistemática , dirigido conscientemente hacia  el logro eficaz  y eficiente de los objetivos  organizacionales e individuales.
    • TIPOS DE ADMINISTRACIÓN
      • La Administración En La Tecnología: En el interior de cada empresa coexisten la tarea ejecutada, la teoría que establece el flujo de trabajo los métodos y procesos operacionales y toda la maquinaria utilizada para desempeñar la tarea. Esta puede ser muy variada (fabricar juguetes, procesar información y noticias para divulgar a través de periódicos o televisión, transportar cargas o personas, fabricar piezas y componentes, ejecutar operaciones quirúrgicas en las personas, enseñar a los alumnos y un centenar de actividades o combinaciones de estas).
    • TIPOS DE ADMINISTRACIÓN
      • La Administración De La Estrategia: Puede definirse como la función de la administración de la cúpula –pues se aborda en el nivel institucional de la empresa-, que analiza, desarrolla y modifica los procesos internos y externos de la empresa para que sea eficiente y eficaz en condiciones constantemente variables.
      • La Administración De La Producción Y De Operaciones: Una de las principales áreas en cualquier tipo de empresa, tanto si se trata de negocios, gobiernos u otros, es la administración de la producción y las operaciones.
    • FACTORES QUE INFLUYEN EN EL AMBIENTE DE UN ADMINISTRADOR
      • AMBIENTE ESPECÍFICOS
      • Los Proveedores de una organización, por lo general se piensa en empresas que proveen materias primas y equipos, pero este termino también incluye los que proporciona insumos financieros y mano de obras.
      • Accionistas, bancos,  compañía de seguros, fondos de pensión, y otras instituciones similares que son necesarias para asegurar un flujo continuo de capital. La administración trata de asegurar un flujo continuo de los insumos que se necesitan, al mas bajo costo posible. Estos insumos representan incertidumbres.
    • FACTORES QUE INFLUYEN EN EL AMBIENTE DE UN ADMINISTRADOR
      • AMBIENTE ESPECÍFICOS
      • Los Clientes: Las organizaciones existen para satisfacer las necesidades de los clientes, es el quien absorbe el producto. Los cliente obviamente representan una incertidumbre potencial para las organizaciones. Los gustos del consumidor pueden cambiar. En general esperaríamos que los compradores representen mayor incertidumbre para los administradores de cualquiera nivel.
    • FACTORES QUE INFLUYEN EN EL AMBIENTE DE UN ADMINISTRADOR
      • AMBIENTE ESPECÍFICOS
      • Los Competidores: Todas las organizaciones tienen uno o mas competidores. Ninguna administración puede darse el lujo de ignorar a sus competidores. Cuando lo hacen, pagan un precio muy alto. Los competidores se pueden ver desde el punto de vista de los precios, ofrecimiento de servicios, de adquisición de productos nuevos y similares.
    • FACTORES QUE INFLUYEN EN EL AMBIENTE DE UN ADMINISTRADOR
      • AMBIENTE ESPECÍFICOS
      • El Gobierno: Los gobiernos federales, estadales y locales influyen en lo que las organizaciones pueden o no hacer. Ciertas organizaciones, en virtud de sus actividades, son controladas por dependencias gubernamentales especificas. Por ejemplo, los productos farmacéuticos, lo que usted puede vender queda determinado por la administración de alimentos y drogas. Reducen la discrecionalidad administrativas. restringen las opciones disponibles para los administradores.
    • FACTORES QUE INFLUYEN EN EL AMBIENTE DE UN ADMINISTRADOR
      • AMBIENTE ESPECÍFICOS
      • Los Grupo públicos de presión: Los administradores no pueden dejar de reconocer la existencia de grupos de intereses especiales que intentan influir en las acciones de las organizaciones. Estas influencias consiste en simplemente amenazar a algunas organizaciones a fin de que su administración cambie su política.
    • FACTORES QUE INFLUYEN EN EL AMBIENTE DE UN ADMINISTRADOR
      • AMBIENTE GENERAL
      • Económicos: Algunos de los factores económicos en el ambiente general que puede afectar las practicas administrativas en una organización, son: las tasas de intereses, porcentaje de inflación, cambios en el ingreso disponible, índices del mercado laboral, y el ciclo económico general.
      • Capital: todas las clases de organizaciones necesitan capital: maquinaria, edificios, inventario de bienes, equipo de oficina, herramienta de todo tipo y efectivo.
    • FACTORES QUE INFLUYEN EN EL AMBIENTE DE UN ADMINISTRADOR
      • AMBIENTE GENERAL
      • Trabajo: otro insumo importante del medio económico es la disponibilidad, la calidad y el precio de la fuerza laborar. En algunas sociedades quizás se cuente con gran numero de trabajadores comunes carentes de capacitación y haya escasez de mano de obra altamente entrenada.
      • Niveles de precios: la parte de insumos de una empresa recibe la clara influencia de los cambios de los niveles de precios. Si estos suben suficientemente rápido, los trastorno en el  medio económico, tanto de insumo como en la producción, pueden ser graves.
    • FACTORES QUE INFLUYEN EN EL AMBIENTE DE UN ADMINISTRADOR
      • AMBIENTE GENERAL
      • Tecnológicos: Algunos beneficios de la tecnología son: mayor productividad, estándares mas altos de  vida. Mas tiempo de descanso y una mayor variedad de productos.
      • Sociales: El ambiente social se compone de actitudes, deseos, expectativas, grados de inteligencia y educación, creencia y costumbre de las personas de un grupo o sociedad determinada. Estos elementos ambientales son difíciles de estudio y comprensión, para pronosticarlo y que el administrador puede anticiparse y prepararse para los cambio. 
    • FACTORES QUE INFLUYEN EN EL AMBIENTE DE UN ADMINISTRADOR
      • AMBIENTE GENERAL
      • Político: El ambiente político, las actitudes y las acciones de los legisladores y lideres políticos y gubernamentales cambian con el flujo y reflujo de las demandas y creencias sociales.
      • Éticos: La ética es la disciplina que se relaciona con lo bueno y lo malo, con el deber y las obligaciones moral. La idea fundamental es que los planes o acciones deben de producir el mayor bien para el mayor numero de personas.
    • MEJORA CONTÍNUA
      • Es una técnica de cambio organizacional suave y continua, centrada en las actividades de grupos de personas. Tiene como objetivo la calidad de los productos y servicios dentro de programas a largo plazo por medio e la colaboración y participación paso a paso.
      • Se deriva del KAIZEN (del japonés KAI = cambio y ZEN = bueno), Significaba un proceso de gestión y una cultura de negocios y ahora significa perfeccionamiento continuo y gradual. Es una filosofía de continuo mejoramiento de todos los empleados de la organización, de forma que realicen sus tareas un poco mejor a cada día. Hacer siempre mejor.
    • MEJORA CONTÍNUA
      • KAIZEN, no solo es hacer bien las cosas, sino lograr resultados específicos, como la eliminación de desperdicios (tiempo, material, esfuerzo dinero = gastos) y el aumento de la calidad (productos, servicios, relaciones, competencias personales = ingresos).
      • El KAIZEN, no es estático, pues todo debe ser revisado constantemente. Las mejoras no deben ser grandes pero deben ser continuas y constantes.
    • CALIDAD TOTAL
      • Es una derivación de la aplicación de mejora continua.
      • La palabra calidad tiene tantos significados como tratadistas:
      • “ La calidad debe tener como objetivo las necesidades del usuario, presentes y futuras” Deming.
      • “ La conformidad con las exigencias” Crosby.
      • “ Lo total de las características de un producto o servicio referentes a marketing, ingeniería, manufactura y mantenimiento, por las cuales el producto o servicio, cuando en uso, atenderá las expectativas del cliente” Fieganbaum.
    • CALIDAD TOTAL
      • En esencia habla del cliente como figura principal, bien sea interno o externo.
      • En la organización existen una amplia cadena de proveedores y clientes: cada empleado es un cliente del anterior (del cual recibe sus entradas) y un proveedor para el siguiente (para el cual entrega sus salidas. La idea de proveedores/clientes internos y externos constituye el núcleo de la calidad total.
    • CALIDAD TOTAL
      • CÍRCULO DE CALIDAD
      Creación del Circulo de calidad Retroalimentación de los admin. al círculo de calidad Decisiones tomados por la administración Datos colectados por los miembros del equipo Tema de calidad Elección de los problemas a ser solucionados Análisis de los problemas Recomendaciones de soluciones
    • CALIDAD TOTAL
      • Extiende el concepto para toda la organización, abarcando todos los niveles organizaciones, desde el personal de oficina a toda la base hasta la cima.
      • La calidad total y el mejoramiento continuo son enfoques incrementados para obtener la excelencia en calidad de los producto y procesos.
    • CALIDAD TOTAL
      • EL PROCESO DE MEJORA DE CALIDAD
      • Escoger un
      • área de trabajo
      3. Identificar benchmarks 4. Analizar el desempeño del método actual 5. Desarrollar un estudio piloto 6. Administrar la implementación de las mejoras 2. Organizar el equipo en la Mejora de calidad
    • CALIDAD TOTAL
      • Las etapas del proceso son:
      • 1. Elección de un área de mejora . Ejemplo: reducción del porcentaje de defectos, reducción en el tiempo de producción, reducción en el tiempo de parada, reducción del ausentismo.
      • 2. Definición del equipo de trabajo que tratará la mejora. Hacen énfasis en el trabajo en equipo. Son técnicas para movilizar las personas.
    • CALIDAD TOTAL
      • 3. Identificación de los benchmarks . Es un estado de excelencia que debe ser identificado, conocido, copiado y sobrepasado. Puede ser interno (de otro departamento) o externo (una empresa de la competencia o excelente). Sirve como guía o referencia.
      • 4. Análisis del método actual: El equipo de mejora analiza el método actual de trabajo para comprobar y verificar como puede ser mejorado o rebasar el benchmark utilizado. Equipo, materiales, métodos, personas son considerados.
    • CALIDAD TOTAL
      • 5. Estudio piloto de la mejora: El equipo desarrolla un esquema piloto para solucionar el problema y mejorar la calidad, prueba su relación costo beneficio.
      • 6. Implementación de las mejoras: El equipo propone la mejora y cabe a la dirección asegurar la implementación. La mejora fortalece la competitividad de la organización y aumenta la motivación de las personas involucradas en el proceso.
    • CALIDAD TOTAL
      • Se basa en el empoderamiento (empowerment) de las personas. Significa proporcionar a los colaboradores las habilidades y la autoridad para tomen decisiones que generalmente eran dadas a los gerentes.
      • En algunos casos la posibilidad de que los colaboradores, resuelvan los problemas de los clientes sin pasar por la gerencia
    • CALIDAD TOTAL
      • La calidad total trajo técnicas como:
      • 1. Exactitud ( downsizing ): promueve la reducción de niveles jerárquicos para reducir las operaciones a lo que es esencial ( core business ) del negocio y transferir lo accidental a terceros que sepan hacerlo mejor y más baratos.
    • CALIDAD TOTAL
      • 2. Tercerización ( outsourcing ): Es una derivación de la filosofía de la calidad total. Ocurre cuando una operación interna de la organización se transfiere a otra organización que logre hacerla mejor y más barato.
      • Se transfieren funciones de: mensajería empresarial interna, limpieza, mantenimiento, etc. De ahí aparecen empresas de consultoría, de auditoria, de derecho, contables. Transforma los costos fijos en costos variables.
    • CALIDAD TOTAL
      • 3. Reducción del tempo del ciclo de producción. La simplificación de ciclos de trabajo y la caída de barreras entre las etapas de trabajo y entre departamentos involucrados y la remoción de etapas improductivas en el proceso permite que la calidad total sea exitosa.
      • La reducción del ciclo operacional permite competir por el tiempo, atender con más rapidez el cliente.
    • REINGENIERIA
      • Significa hacer una nueva ingeniería de la estructura organizacional. Representa una reconstrucción y no una reforma total o parcial de la empresa. No es maquillar, es hacer un diseño nuevo y diferente.
      • Se basa en los procesos empresariales y considera que ellos son los que deben fundamentar el formato organizacional. Busca la implementación de procesos enteramente nuevos.
    • REINGENIERIA
      • La base de la reingeniería, son cuatro palabras claves:
      • 1. Fundamental : Busca reducir la organización a lo esencial y fundamental. Las preguntas: ¿Por qué hacemos lo que hacemos? ¿Y por qué lo hacemos de esa manera?
      • 2. Radical : Renovación radical, desconociendo las estructuras y los procedimientos actuales para inventar nuevas formas de hacer el trabajo.
    • REINGENIERIA
      • 3. Drástica : Tira todo lo que existe actualmente en la empresa. Destruye lo antiguo y busca su sustitución por algo enteramente nuevo. No aprovecha nada de lo que existe.
      • 4. Procesos : Reorienta el centro de atención hacia los procesos y ya no hacia las tareas o servicios, mucho menos hacia las personas o hacia la estructura. Busca entender el “qué” y el “por qué” y no el “cómo” del proceso.
    • REINGENIERIA
      • Se preocupa de hacer más con menos enfocada en los procesos organizacionales.
      • Un proceso es un conjunto de actividades con una o más entradas y que crea una salida de valor para el cliente. Los organizaciones están mas dirigidas a las tareas, servicios, personas o estructuras, pero no hacia sus procesos. Nadie gestiona los procesos.
    • REINGENIERIA
      • ¿Cuáles son los procesos organizacionales más importantes?
        • Desarrollo del producto o servicio
        • Atención al cliente
        • Fabricación y manufactura/operaciones
        • Logística
        • Administración de pedidos
        • Gestión de personas
        • Planeación y asignación de recursos
        • Monitoreo del desempeño organizacional
    • REINGENIERIA
      • Las consecuencias para la administración son:
      • 1. La tradicional departamentalización por funciones se sustituye por redes de equipos orientados hacia los procesos y hacia los clientes
      • 2. La estructura jerarquizada, alta y alargada, se nivela y se hace horizontal, se transforma en flexible, maleable y descentralizadora.
      • 3. Las tareas sencillas, repetitivas, rutinarias, fragmentadas, basadas en el aislamiento individual, pasan a basarse en equipos multidimensionales, con énfasis en la responsabilidad colectiva.
    • REINGENIERIA
      • 4. Los papeles de las personas dejan de ser moldeadas por reglas para la plena autonomía y responsabilidad.
      • 5. La preparación de las personas ya no se hace por capacitación especifica con énfasis en el cargo, se hace integral, con énfasis en la formación y las habilidades personales.
      • 6. Las medidas de evaluación del desempeño no se basan en la actividad pasada, analizan los resultados alcanzados, la contribución efectiva y el valor generado.
    • REINGENIERIA
      • 7. Los valores sociales y entes con vistas a la subordinación de las personas, ahora son productivos y orientados de las personas al cliente.
      • 8. Los gerentes, antes controladores de resultados, ahora se hacen lideres e impulsadores, acercándose a las operaciones y las personas.
      • 9. Los gerentes ya no son supervisores dotados de habilidades, son orientadores y educadores con habilidades interpersonales
    • REINGENIERIA
      • CAMBIO INCREMENTAL VS. CAMBIO RADICAL
      Avance continuo y progresivo Afecta una parte de la organización Ocurre por medio de estructura normal y de los procesos gerenciales Mejora en la tecnología Mejora en el producto Nuevos productos para crear nuevos mercados Tecnología innovadora Crea una estructura y una nueva administración Transforma la organización como un todo Ruptura de paradigmas CALIDAD TOTAL REINGENIERIA
    • BENCHMARKING
      • Es un proceso continuo para evaluar productos, servicios y prácticas de los competidores mas fuertes y de aquellas empresas que son reconocidas como líderes.
      • Permite comparaciones de procesos y prácticas administrativas entre empresas para identificar lo mejor de lo mejor y alcanzar un nivel superior o ventaja competitiva.
      • Motiva a las organizaciones para que investiguen los factores – clave que influencian la productividad y la calidad, aplicándose a cualquier función (producción, ventas, recursos humanos, ingeniería , investigación y desarrollo, distribución, etc.)
    • BENCHMARKING
      • Busca desarrollar la habilidad de los administradores para visualizar en el mercado las mejores practicas administrativas de las empresas consideradas excelentes ( benchmarks ) en ciertos aspectos, comparar las mismas prácticas vigentes en la empresa enfocada, evaluar la situación e identificar las oportunidades de cambios dentro de la organización.
      • La meta es definir objetivos de gestión y legitimarlos por medio de comparaciones externas.
    • BENCHMARKING
      • Exige tres objetivos que la organización necesita definir:
      • 1. Conocer sus operaciones y evaluar sus puntos fuertes y débiles. Por lo tanto, debe documentar los pasos y prácticas de los procesos de trabajo, definir medidas de desempeño y diagnosticar sus debilidades
      • 2. Ubicar y conocer la competencia u organizaciones líderes del mercado, para poder diferenciar las habilidades, conociendo sus puntos fuertes y débiles y compararlos con sus propios puntos fuertes y débiles.
    • BENCHMARKING
      • 3. Incorporar la mejor de lo mejor adoptando los puntos fuertes de la competencias y, si es posible, excediéndose y rebasándolos.
      • Requiere del compromiso de las personas. Su principal beneficio es la competitividad, ayuda a desarrollar un esquema de cómo la operación puede sufrir cambios para alcanzar un desempeño superior
    • BENCHMARKING
      • Las 15 etapas del benchmarking :
      PLANEAR 1. Seleccionar órganos o procesos para evaluar. 2. Identificar el mejor competidor 3. Identificar los benchmarks 4. Organizar el grupo de evaluación. 5. Elegir la metodología de recolección de información 6. Planear visitas 7. Utilizar la metodología propuesta
    • BENCHMARKING
      • Las 15 etapas del benchmarking :
      ANALIZAR 8. Comparar la organización con sus proveedores. 9. Catalogar las informaciones y crear un “ centro de competencia” 10. Comprender los procesos y las medidas de desempeño DESARROLLAR 11. Establecer objetivos o estándares de nuevo nivel de desempeño 12. Desarrollar planes de acción para alcanzar las metas e integrarlas en la organización
    • BENCHMARKING
      • Las 15 etapas del benchmarking :
      MEJORAR 13. Implementar acciones especificas e integrarlas en los procesos de la Organización. REVISAR 14. Monitorear los resultados y los mejoramientos. 15. Revisar los benchmarks y las relaciones actuales con la organización
    • BENCHMARKING OBJETIVOS SIN BENCHMARKING CON BENCHMARKING Competitividad
      • Enfoque interno
      • Cambios por medio de la evolución
      • Conocimiento de la competencia
      • Cambios inspirados en los otros
      Mejores practicas empresariales
      • Pocas soluciones
      • Manutención de las practicas actuales
      • Muchas opciones de prácticas
      • Desempeño superior
      Definición de los requisitos del cliente
      • Se basa en la historia y en la intuición
      • Percepción subjetiva
      • De dentro hacia fuera
      • Se basa en la realidad del mercado
      • Evaluación objetiva
      • De fuera hacia dentro
    • BENCHMARKING OBJETIVOS SIN BENCHMARKING CON BENCHMARKING Fijación de metas y objetivos
      • Enfoque interno y subjetivo
      • Enfoque reactivo
      • Enfoque externo y objetivo
      • Enfoque proactivo
      Medidas de productividad
      • Persecución de estimaciones
      • Noción de fuerzas y debilidades
      • Camino de menor resistencia
      • Solución de problemas reales
      • Comprensión de los resultados
      • Mejores prácticas de mercado
    • EQUIPO DE ALTO DESEMPEÑO
      • Hoy en día, es donde más información existe entorno a los equipos. Las organizaciones están migrando velozmente hacia el trabajo en equipo, buscando obtener la participación de las personas y buscar respetas rápidas a los cambios en el ambiente y que permitan atender las crecientes demandas de los clientes.
      • Pero no basta desarrollar equipos. Se necesita llevarlos a un desempeño excelente.
    • EQUIPO DE ALTO DESEMPEÑO
      • Los principales atributos de estos equipos son:
      • 1. Participación: Todos los miembros están comprometidos con el empowerment y la auto ayuda. Motivo: se buscan nuevas sinergias de esfuerzos.
      • 2. Responsabilidad: Los miembros del equipo se sientes responsables por los resultados del desempeño. Motivo: alcanzar la solidaridad.
    • EQUIPO DE ALTO DESEMPEÑO
      • 3. Claridad: Todos los miembros comprenden y apoyan el propósito del equipo.
      • Motivo: desarrollar el esfuerzo conjunto.
      • 4. Interacción: Todos los miembros se comunican en un clima abierto y de confianza.
      • Motivo: buscar una comunicación más grande.
      • 5. Flexibilidad: Todos los miembros desean cambiar para mejorar el desempeño.
      • Motivo: intentar la adaptación rápida a nuevas circunstancias.
    • EQUIPO DE ALTO DESEMPEÑO
      • 6. Centro de atención: Todos los miembros se dedican a alcanzar expectativas de trabajo.
      • Motivo: buscar mejora y perfeccionamiento continuo.
      • 7. Creatividad: Todos los talentos e ideas de los miembros se utilizan para beneficiar el equipo.
      • Motivo: incentivar la innovación y el cambio.
      • 8. Velocidad: Todos los miembros actúan prontamente sobre los problemas y las oportunidades.
      • Motivo: buscar la competitividad a través del tiempo.
    • GESTION DE PROYECTOS
      • Todas las organizaciones desarrollan algún tipo de trabajo, involucrando operaciones (trabajos continuados y constantes) y proyectos (trabajos únicos y temporales) que se superponen y se entrelazan. Se caracterizan por:
          • Los realizan personas
          • Son limitados por los recursos escasos y restringidos
          • Se planean, ejecutan y controlan
    • GESTION DE PROYECTOS
      • Operaciones son diferentes de proyectos:
      • Operaciones:
          • Constantes
          • Repetitivas
      • Un proyecto es de elaboración progresiva. Cada proyecto es único y las características que distinguen su producto o servicio son elaboradas por medio de etapas sucesivas se agregan continuamente a las fases alcanzadas.
      • Proyectos:
        • Temporales
        • Únicos
    • GESTION DE PROYECTOS
      • Los proyectos son:
        • Reto definido para crear un producto y/o servicio
        • Temporal, tiene comienzo y final definidos. La duración es finita.
        • Único porque el producto o servicio es diferente y distinto de los productos y servicios
        • Medios para responder a los requisitos que no pueden ser atendidos dentro de los limites normales de la organización.
        • Se implementan en todos los niveles de la organización
    • GESTION DE PROYECTOS
      • Los proyectos pueden involucrar:
        • La creación y el desarrollo de un nuevo producto.
        • Cambio en la estructura o en la cultura organizacional.
        • Desarrollo o adquisición de un nuevo sistema de información
        • Construcción de un nuevo edificio
        • Implementación de un nuevo procedimiento o proceso de negocio.
    • GESTION DEL CONOCIMIENTO Y CAPITAL INTELECUTAL PUNTOS PARADIGMA ERA INDUSTRUAL PARADIGMA ERA CONOCIMIENTO Personas Generadores de costos o recursos Generadores de ingreso Fuente de poder gerencial Niveles jerárquicos en la organización Nivel de conocimientos Lucha de poder Obreros Vs. Capitalistas Trabajadores del conocimiento Vs. Gerentes Responsabilidad de la gerencia Supervisar a los subordinados Apoyar a los colegas Producción Obreros que procesan recursos físicos para crear productos tangibles Trabajadores del conocimiento que convierten act. intangibles
    • GESTION DEL CONOCIMIENTO Y CAPITAL INTELECUTAL PUNTOS PARADIGMA ERA INDUSTRUAL PARADIGMA ERA CONOCIMIENTO Información Instrumento de control Recurso y herramienta de comunicación Flujo de información Por medio de la jerarquía organizacional Por medio de redes colegiadas. Cuellos de botella de la pdn. Capital financiero y debilidades humanas Tiempo y conocimiento Responsabilidad de la gerencia Supervisar a los subordinados Apoyar a los colegas Flujo de pdn. Secuencial. Dirigido por maquinas Caótico. Dirigido por las ideas Efecto del tamaño Economía de escala en el proceso productivo Economía cuya meta son las redes
    • GESTION DEL CONOCIMIENTO Y CAPITAL INTELECUTAL PUNTOS PARADIGMA ERA INDUSTRUAL PARADIGMA ERA CONOCIMIENTO Relaciones con los clientes Unidireccionales por medio de mercado Interactivas por medio de redes personales Conocimiento Una herramienta o recurso El centro del negocio Propósito del aprendizaje Aplicación de nuevas herramientas Creación de nuevos activos Valor del mercado (acciones) Consecuente de los activos tangibles Consecuente de los activos intangibles
    • LAS 5 DISCIPLINAS
      • El conocimiento depende del aprendizaje. Senge (1.947) propone 5 disciplinas de aprendizaje como las prácticas para construir la capacidad de aprendizaje en las organizaciones.
      • El aprendizaje se hace para que las personas y grupos puedan conducir las organizaciones para el cambio y la renovación continuas.
      • Las 5 disciplinas son:
    • LAS 5 DISCIPLINAS
      • 1. Dominio personal: Disciplina de aspiración. Involucra la formulación de un conjunto coherente de resultados que las personas desean alcanzar como individuos (su visión personal) en una alineación con el estado actual de su vida (su realidad actual).
      • Aprender a cultivar la tensión entre la visión personal y la realidad externa aumenta la capacidad de hacer mejores elecciones y alcanzar mejor resultados elegidos.
    • LAS 5 DISCIPLINAS
      • 2. Modelos Mentales: Disciplina de reflexión y habilidades de cuestionamiento. Enfocan el desarrollo de actitudes y percepciones que influencian el pensamiento y la interacción entre las personas.
      • Al reflejar continuamente, hablando al respecto y reconsiderando aspectos internos del mundo, las personas ganan más capacidad de gobernar sus acciones y decisiones.
    • LAS 5 DISCIPLINAS
      • 3. Visión Compartida: Disciplina colectiva. Establece un centro de atención sobre propósitos mutuos.
      • Las personas aprenden a nutrir un sentido de compromiso en un grupo u organización desarrollando imagines del futuro que pretenden crear y los principios y las prácticas orientadoras las cuales esperan alcanzar.
    • LAS 5 DISCIPLINAS
      • 4. Aprendizaje de equipos: Disciplina de interacción grupal. El aprendizaje se hace por medio de equipos y utiliza técnicas como el dialogo y la discusión para desarrollar el pensamiento colectivo, aprender a movilizar energías y acciones para alcanzar objetivos comunes y desarrollar una inteligencia y capacidad mayor que la suma de los talentos individuales. mejor resultados elegidos.
    • LAS 5 DISCIPLINAS
      • 5. Pensamiento sistémico: Disciplina de aprendizaje. Por medio de ella las personas aprenden mejor comprendiendo la interdependencia y el cambio para lidiar eficazmente con las fuerzas que producen efectos en sus acciones.
      • Se basa en la retroalimentación y en la complejidad. Se trata de cambiar sistemas en su totalidad y no solamente cambiar los detalles.
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      • Este proceso conduce a la creatividad y a la innovación.
      • Toda organización necesita innovar y aprender para enfrentar los retos que bloquean su progreso. La ventaja competitiva de una organización se sustenta por medio de lo que sabe, de cómo logra utilizarlos y la rapidez con la cual aprende algo nuevo.
      • Las organizaciones exitosas serán organizaciones que aprenden eficazmente, en un economía en la cual la única certeza es la incertidumbre y la única fuente correcta es el conocimiento.
    • TEORÍAS ADMINISTRATIVAS Y SUS ENFOQUES TEORIA ADMINISTRATIVA PRINCIPAL ENFOQUE ÉNFASIS Administración Científica Racionalización del trabajo en el nivel operacional En las tareas Teoría Clásica Organización formal En la estructura Teoría Neoclásica Principios generales de la administración, funciones del administrador, Organización formal Teoría de la Burocrasia Organización formal Burocrática, racionalidad organizacional Teoría Estructuralista Enfoque múltiple: Organización formal e informal. Análisis intraorganizacional Y análisis interorganizacional, análisis ambiental, enfoque de sistema abierto.
    • TEORÍAS ADMINISTRATIVAS Y SUS ENFOQUES TEORIA ADMINISTRATIVA PRINCIPAL ENFOQUE ÉNFASIS Teoría de las Relaciones Humanas Organización formal e informal, motivación, liderazgo, comunicaciones y dinámica de grupos. En las personas Teoría del comportamiento organizacional Estilos de administración Teoría de las decisiones, integración de los objetivos organizacionales e individuales. Teoría del desarrollo organizacional Cambio organizacional planeado, enfoque de sistema abierto.
    • TEORÍAS ADMINISTRATIVAS Y SUS ENFOQUES TEORIA ADMINISTRATIVA PRINCIPAL ENFOQUE ÉNFASIS Teoría de la Contingencia Administración de la Tecnología En la tecnología Teoría Situacional Administración de la tecnología (imperativa tecnológica) Teoría Estructuralista Teoría neoestructuralista Análisis intraorganizacional y análisis ambiental, enfoque de sistema abierto. En el ambiente Teoría Situacional Análisis ambiental (imperativo ambiental). Enfoque sistema abierto.
      • Tarea: Es un enfoque microscópico implementado en todo trabajo del obrero y no en la totalidad de la empresa y mecanicista porque involucra un conjunto de factores (estudio de tiempos y movimientos, selección científica del obrero, aplicación del método planeado racionalmente medidas para reducir o neutralizar la fatiga, establecimiento de estándares de producción, etc.).
      • Estructura: en esta fase administrar se refiere sobre todo a planear  y organizar la estructura de órganos y cargos que componen la empresa, y dirigir y controlar sus actividades. Se comprueba que la eficiencia de la empresa es mucho mayor que la suma de la eficiencia de sus trabajadores
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      • Personas: es la fase en que administrar es, sobre todo, tratar con personas;  este enfoque de la teoría administrativa intenta destacar las personas dentro de las empresas y es en segundo plano la estructura y las tareas.
      • Tecnología: Es la fase en que el administrar significa emplear la tecnología  para obtener la máxima eficiencia posible. Con la llegada de la cibernética, la mecanización la automatización la computación y  mas recientemente la robótica la tecnología de la información puesta  al servicio de la empresa empezó a moldear su estructura y a acondicionar su  funcionamiento.
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      • Ambiente: Es la fase en que administrar es en especial enfrentar las demandas del ambiente  y obtener la máxima eficacia en la empresa.
      • L as empresas exitosas son aquellas que logran adaptarse de manera adecuada a las demandas ambientales.
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