Business model canvas o lean canvas

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  • 1. Business Model Canvas o Lean Canvas ¿Cuál he de elegir? Uno tiene la sensación de que hay un cierto estado de competencia entre dos tipos de análisis de modelo de negocio a través de lienzos, el Business Model Canvas de Alex Osterwalder y elLean Canvas de Ash Maurya. Los expertos se posicionan en favor de uno u otro, como si de una competición se tratara. Quiero en este artículo ofrecer mi visión sobre cada uno de ellos, una visión totalmente subjetiva y por lo tanto cuestionable, y que pretende a pesar de todo aclarar la utilidad de cada una de estas herramientas. Empezaré por el final. Desde mi punto de vista no sólo no son dos instrumentos incompatibles, sino que son complementarios, entre otras cosas porque son dos herramientas completamente distintas. Vamos por partes. El Lienzo de análisis y creación de modelo de negocio En el caso del Lienzo de análisis de modelo de negocio de Osterwalder lo primero que vemos es que es un sistema, es decir, funciona como un todo a partir de partes más pequeñas. En este sentido un cambio en cualquiera de sus casillas puede provocar potencialmente cambios en cualquiera de las otras, e incluso en todas. Pongamos un ejemplo. Supongamos que mi empresa sigue un modelo tradicional: tiene un producto (propuesta de valor) que hace llegar a sus segmentos objetivos a través de unos canales concretos y con la venta (o el alquiler) consigue los ingresos para mantener la infraestructura y genera beneficios. Pero supongamos por un momento que hacemos un cambio en la casilla de ingresos y que nuestro producto lo damos (o cedemos su uso) de manera gratuita a los segmentos a los que hemos llegado hasta ahora. Esto generaría cambios en varias casillas. Para empezar debería encontrar otro segmento que me diera esos ingresos que ya no tengo. Luego puede que mi propuesta de valor tuviera que cambiar en algo (o al menos redefinirse) para llegar a ese nuevo segmento sin perder el anterior. Del mismo modo tendría entre mis actividades clave la de gestionar nuevas relaciones, y puede que debiera cambiar los canales de distribución. Es lo que han hecho los periódicos gratuitos, que dan el producto gratis porque se mantienen con los ingresos que genera la publicidad que el segmento de las marcas y empresas inserta en sus páginas, porque ve en la cantidad de lectores un valor que les interesa. Así estos periódicos han de gestionar esa doble oferta a lectores y anunciantes y no utilizan los kioscos tradicionales para su distribución. Como se ve, el Lienzo de Osterwalder funciona como un todo en el que sus partes se influyen mutuamente como un puzle que ha de casar perfectamente para que tenga sentido. La virtud de esta herramienta está en eso, en ver cómo afecta cada movimiento al modelo de negocio en su totalidad.
  • 2. Se entiende que el Lienzo de Osterwalder en una buena herramienta para procesos de ideación y Design Thinking. En realidad lo que permite el Lienzo es trabajar desde dos enfoques: o bien analizamos modelos de negocio ya existentes o procedemos a diseñarlos desde cero. Es esta última utilidad la que nos permite prototipar y jugar con múltiples opciones que nos va facilitando información fundamental para la construcción de nuestro modelo de negocio. La posibilidad de trabajar desde una fase previa al lanzamiento del producto o empresa, o incluso en el propio proceso de iteración de opciones para encontrar el producto o modelo más efectivo y eficiente, hace que el Lienzo sea muy relevante y útil por su sencillez y facilidad de uso. Cuando desarrollamos este enfoque de creación o ideación de modelos, es interesante señalar que lo podemos hacer desde múltiples perspectivas (desde la infraestructura disponible, como es el caso de Amazon Web Services; desde la propia estructura de capital, como las primeras fotocopiadoras; desde múltiples focos, como el fabricante de herramientas Hilti), pero hay dos enfoques que son los más habituales: desde la propuesta de valor o desde los segmentos de clientes. En el primer caso (propuesta de valor) seguimos una metodología push en la que primero tenemos la idea, creamos un producto o servicio relevante y posteriormente lo trasladamos al mercado. En el segundo caso (desde el cliente) seguimos una metodología pull en la que partimos de un estudio del mercado y de las necesidades que manifiesta el cliente para, a partir de ahí, desarrollar un producto o servicio que solvente esa necesidad de manera eficiente. Con la llegada de los medios sociales y el cambio de foco que se ha producido de las empresas al mercado, la metodología pull se está imponiendo dando incluso lugar a modelos de gestión como el Lean Startup que ahora mencionaré. Es esa sencillez antes señalada, teñida de falta de profundidad en el análisis, una de las críticas que se suelen hacer al Lienzo de Osterwalder. Desde mi punto de vista es precisamente esa simplicidad la que dota al Lienzo de un mayor recorrido y utilidad. Quien haya leído el libroGeneración de modelos de negocio habrá visto el amplio rango de uso que tiene el lienzo (análisis, estrategia, creación de producto…) Es cierto que para un análisis profundo es conveniente utilizar el Lienzo con el apoyo de otras herramientas como el Mapa de Empatía, el Cuadro Estratégico (o Curva de Valor) o el Sweet Spot. Posiblemente, consciente de las limitaciones que puede tener el Lienzo desarrolló Alex Osterwalder el Customer-Value Canvas, que permite un análisis directo de esta relación que se crea entre ambos elementos. Con esto conseguimos una mayor información y visibilizar el valor que ofrecemos a nuestros segmentos de una manera más clara. Con esto el lienzo se convierte en una herramienta más poderosa y con una gran capacidad de análisis. Se suele criticar también que el Lienzo de Osterwalder sólo nos permite análisis muy teóricos y en fases de pre-ejecución del modelo de negocio. Esto, sin embargo, no es cierto, en realidad el Lienzo es útil para analizar prácticamente cualquier cambio que desarrollemos no sólo en el modelo de negocio, como puede ser evidente, sino incluso proyectos más concretos y que no implican un cambio de modelo de negocio. Es posible, por ejemplo, adaptar el Lienzo a un análisis de un plan de marketing o a un proceso de service design que tengamos la intención de desarrollar y analizar así la consistencia del mismo. El Lean Canvas
  • 3. Dicho todo esto es interesante ahora analizar brevemente el Lean Canvas. En este caso tenemos una descripción detallada del proceso de creación por parte del propio autor, Ash Maurya, además de una muy interesante entrevista en el blog de Javier Megías. Como el propio Ash señala, el Lean Canvas es la respuesta a una necesidad que vio a la hora de analizar startups y empresas que se encuentran en un momento temprano de desarrollo, cuando hay mucha indefinición por el tipo de producto que van a comercializar, el segmento al que van a ir dirigidos y, en definitiva, el tipo de modelo que van a construir. El Lean Canvas bebe de las fuentes de Lean Startup, enfoque de gestión y estratégico creado por Eric Ries y que parte de unas premisas muy claras para las startups: en realidad no sabemos qué producto vamos a comercializar, sino que debemos conocer primero las necesidades del cliente para diseñar a partir de ahí soluciones que seamos capaces de hacerlas llegar al mercado. El modelo es puramente pull y tiene su foco en el mercado, a partir del cual se desarrolla todo el proceso de creación y validación. Es interesante señalar que el Lean Canvas no es un sistema, lo cual no es en sí mismo ni bueno ni malo. El Lean Canvas tiene casillas que parecen funcionar por su cuenta o al menos en un estadio de análisis posterior. Por ejemplo, en el caso de las métricas clave se trata de elegir aquellos hechos que merecen ser tenidos en cuenta como básicos a la hora de conocer la marcha del proyecto (p.ej. ventas, visitas a la web, conversiones…). En este caso un cambio en esta casilla no produce ningún cambio en cualquiera de las otras, y esto es así porque el análisis de esas métricas se produce en un estadio posterior, el de ejecución. En realidad, todo el canvas está en teoría pensado para comenzar a ejecutarlo desde el primer momento según dos principios clave del Lean: la creación de MVP (Mínimo Proyecto Viable) y su traslado al mercado según un proceso de creación, medición y aprendizaje/corrección. Este enfoque hace que las correcciones sean constantes por lo que en ocasiones puede ocurrir que el canvas funcione más como un soporte de visualización que como una herramienta de análisis, aunque también lo sea.
  • 4. Por otro lado casillas como “problema” y “solución” pueden estar perfectamente incluidas en la de “propuesta de valor”. Desde mi punto de vista no es necesario particularizar estos conceptos cuando los podemos incluir en otro, que además permite mejor la creación de un modelo estructurado. Es falso lo que dice Ash Maurya de que el Lienzo de Osterwalder está más enfocado a empresas ya establecidas, todo depende del enfoque y uso que queramos darle. No hay nada en el Lienzo de Osterwalder que lo haga exclusivo de empresas consolidadas, y la intención de incluir en el Lean Canvas elementos aparentemente (y digo “aparentemente”) más propios de startups, como las métricas, no invalida el uso potencial del Lienzo de Osterwalder. ¿Cuál elijo? Lo que sí parece claro es que el Lean Canvas puede ser una herramienta muy útil para las fases de ejecución, en las que vamos analizando los distintos elementos del lienzo a partir de nuestras experiencias y la respuesta del cliente. Pero desde mi punto de vista, es necesario que los cambios y evoluciones sean analizados mediante el Lienzo de Osterwalder, porque así nos permite ver las conexiones, influencias y consecuencias que sobre el modelo tienen los distintos cambios. El Lienzo de Osterwalder nos da un tipo de análisis distinto, más estructural y en el que se visualizan mejor esas conexiones que digo. No creo, por tanto, que sean incompatibles. Los fanáticos del Lean suelen considerar que lo fundamental es estar en el mercado y recabar toda la información que podamos. Esto es interesante pero no siempre es posible o puede tener unos grandes costes en imagen, marketing y posicionamiento. Con la utilización de los dos lienzos en distintas fases del proceso, más el añadido del Customer-Value Canvas, podemos mejorar nuestra respuesta enriqueciendo el análisis y evitando que los costes para nuestras empresas, proyectos o startups sean excesivos. Lo que nos permite el Lienzo de Osterwalder es analizar modelos y prototipos desde una perspectiva integral, viendo los cambios, que sobre todo en el sistema puede haber por alguna corrección concreta en alguna de las casillas que lo compone. En el Lean Canvas vemos que nos puede dar más datos, o al menos otros distintos, en las fases de ejecución, porque es ahí donde pone el foco. Esta complementariedad enriquece el análisis y lo dota de varias perspectivas. Además, repito, no es cierto que el Lean Canvas sólo pueda servir para startups o empresas en los primeros estadios de existencia. Ambas herramientas pueden enfocarse a proyectos concretos dentro de empresas ya consolidadas para participar en el análisis (lanzamiento de productos, ampliación de mercados, campaña de marketing…). Desde mi punto de vista el Lean Canvas tiene más debilidades que el Lienzo de Osterwalder. Para empezar su estructura no es lógica, porque ha pretendido copiar la del Lienzo de Osterwalder, pero éste tiene esa estructura porque es la adecuada para los contenidos y análisis que propone, cosa que se altera con los que propone el Lean Canvas. Creo que el Lean Canvas ha utilizado en cierto modo la fama del Lienzo de Osterwalder para posicionarse en el mercado. Esto no quiere decir que no sea útil, de hecho ya he comentado que lo ideal sería la utilización conjunta de ambas herramientas. Es muy posible que las empresas mejoren su capacidad de gestión y su nivel de información si lo hacen así.