Livro  logística em cadeia de suprimentos
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Livro logística em cadeia de suprimentos Document Transcript

  • 1. Logística eCadeia de Suprimento Professores Allan Augusto Platt Rogério da Silva Nunes
  • 2. Universidade Federal de Santa Catarina Centro Sócio-Econômico Departamento de Ciências da AdministraçãoLogística e Cadeia de Suprimento Professores Allan Augusto Platt Rogério da Silva Nunes Florianópolis 2007
  • 3. Copyright 2007 © Departamento de Ciências da Administração CSE/UFSC. P719l Platt, Allan Augusto Logística e cadeia de suprimento / Allan Augusto Platt, Rogério da Silva Nunes. – Florianópolis: Departamento de Ciências da Administração / UFSC, 2007. 88p. Inclui bibliografia Curso de Capacitação a Distância 1. Logística. 2. Administração de empresas. 3. Cadeia de suprimentos – Administração. 4. Educação a distância. I. Nunes, Rogério da Silva. II. Título. CDU: 658.56 Catalogação na publicação por: Onélia Silva Guimarães CRB-14/071
  • 4. PRESIDENTE DA REPÚBLICA Luiz Inácio Lula da Silva MINISTRO DA SAÚDE José Gomes Temporão SECRETÁRIA EXECUTIVA Márcia Bassit Lameiro da Costa Mazzoli SUBSECRETÁRIO DE ASSUNTOS ADMINISTRATIVOS José de Ribamar Tadeu Barroso Jucá COORDENADORA GERAL DE RECURSOS HUMANOS Elzira Maria do Espírito SantoCOORDENADOR DE PLANEJAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS HUMANOS Rubio Cezar da Cruz Lima UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA REITOR Lúcio José Botelho VICE-REITOR Ariovaldo Bolzan CENTRO SÓCIO-ECONÔMICO DIRETOR Maurício Fernandes Pereira VICE-DIRETOR Altair Borgert DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS DA ADMINISTRAÇÃO CHEFE DO DEPARTAMENTO João Nilo Linhares SUBCHEFE DO DEPARTAMENTO Raimundo Nonato de Oliveira Lima
  • 5. PROJETO MINISTÉRIO DA SAÚDE/UFSC/CSE/CAD COORDENADOR Gilberto de Oliveira Moritz COORDENADOR PEDAGÓGICO Alexandre Marino Costa COORDENAÇÃO TÉCNICA Marcos Baptista Lopez Dalmau Alessandra de Linhares Jacobsen CONSELHO EDITORIAL Luiz Salgado Klaes (Coordenador) Allan Augusto Platt Liane Carly Hermes Zanella Luís Moretto Neto Raimundo Nonato de Oliveira Lima Rogério da Silva Nunes COORDENADOR DA BIBLIOTECA VIRTUAL Luís Moretto Neto COORDENADOR FINANCEIRO Altair Acelon Mello COORDENADOR DE APOIO LOGÍSTICO Sílvio Machado Sobrinho METODOLOGIA PARA EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA Denise Aparecida Bunn Adriana Novelli Rafael Pereira Ocampo Moré REVISÃO DE PORTUGUÊS Sérgio Meira (Soma) PROJETO GRÁFICO E DIAGRAMAÇÃO Annye Cristiny Tessaro ORGANIZAÇÃO DO CONTEÚDO Allan Augusto Platt Rogério da Silva Nunes
  • 6. SumárioApresentação................................................................9UNIDADE 1LogísticaOrigem, evolução e conceito de Logística............................................13Resumo.....................................................................................26Atividades de aprendizagem....................................................................27UNIDADE 2Logística integradaIntrodução..................................................................................................31Resumo.....................................................................................44Atividades de aprendizagem....................................................................45UNIDADE 3Cadeia de suprimentoA importância da cadeia de suprimento.....................................................49Resumo.....................................................................................62Atividades de aprendizagem....................................................................63UNIDADE 4Estratégias de gerenciamento da cadeia de suprimentoA administração da rede de suprimentos.................................................67Resumo.....................................................................................78Atividades de aprendizagem....................................................................79Referências.....................................................................................84Minicurrículos.....................................................................................88
  • 7. Curso de Capacitação a Distância8
  • 8. Logística em Cadeia de Suprimento Apresentação Olá, seja bem-vindo(a)! Você está iniciando o módulo de Logística em Cadeia de Su-primentos do Curso de Aperfeiçoamento em Administração Hos-pitalar. Você conhece a origem do termo “Logística”? Sabe ondevem sendo empregada atualmente e com que objetivo? Então, va-mos iniciar a apresentação de nosso Curso falando um pouco so-bre as questões levantadas. Mesmo com sua origem militar, a Logística – termo deriva-do da palavra francesa loger que significa alojar – vem sendoempregada atualmente em diversos os ramos de nossa economia, vi-sando a racionalização nos processos relacionados ao atendimentodas solicitações de clientes e consumidores, através de uma gestãoeficaz do processamento de materiais de informações e de serviços. Nas organizações de serviços, sua relevância deve ser ressal-tada em função das características peculiares relacionadas a estetipo de organização, sobretudo a produção e o consumo simultâ-neo, com a participação do cliente no processo de produção do ser-viço. Assim, são exigidos dos administradores logísticos a capaci-dade de planejamento, implementação e controle de recursos comoa informação, os materiais e os serviços correlatos, bem como ogerenciamento eficaz dos processos que utilizam estes recursos,visando um atendimento consistente, confiável e eficaz às solicita-ções dos clientes da organização. Para facilitar seu entendimento sobre o módulo, este foi divi-dido em 4 Unidades. A Unidade 1 traz o conceito de Logística ealguns aspectos que estão por trás deste importante assunto paraas organizações. Na Unidade 2, você vai conhecer ou rever, caso jáconheça, o que vem a ser Logística integrada, seus caminhos eatividades que a compõem. A Unidade 3 vai tratar da cadeia desuprimentos, conceitos e relacionamentos que a acompanham. 9
  • 9. Curso de Capacitação a Distância E, finalmente, na Unidade 4 são identificadas estratégias de gerenciamento da cadeia de suprimento. Desejamos que você tire bastante proveito das idéias e con- teúdos apresentados neste módulo, provocando seu senso crítico, questionando e analisando a forma como vem realizando suas ati- vidades profissionais, de modo que permita a reflexão e a inovação na maneira de produzir seu trabalho no serviço público de saúde. Desejamos a você bons estudos e sucesso! Professores Allan Augusto Platt e Rogério da Silva Nunes.10
  • 10. Logística em Cadeia de Suprimento UNIDADE 1 LogísticaLogística 11
  • 11. Curso de Capacitação a Distância Objetivo Nesta Unidade você vai entender o que é Logística, sua importância para a atividade organizacional e para o gerenciamento eficaz de todas as atividades relacionadas ao fluxo de informações, materiais e serviços na organização.12
  • 12. Logística em Cadeia de Suprimento Origem, evolução e conceito de Logística Caro participante! A proposta desta primeira Unidade é traçar um panorama so- bre a evolução da utilização da Logística nas organizações para, na seqüência, apresentar as atividades que estão incorpora- das à definição do termo e, ao final, conhecer os objetivos e benefícios de sua prática. Então, não perca tempo! Inicie a leitura e lembre-se que você não está sozinho, pois estaremos sempre com você. Bons estudos! Origem Mesmo tendo a economia mundial se desenvolvido com oauxílio de atividades e conhecimentos logísticos, no ambiente or-ganizacional a Logística permaneceu adormecida por muito tem-po, sendo despertada após a 2ª Guerra Mundial, onde as ativida-des logísticas militares foram utilizadas e influenciaram significa-tivamente os conceitos logísticos utilizados atualmente. A Logística, segundo Fleury (2000), é paradoxal, ao ser umadas atividades econômicas mais antiga e um dos conceitosgerenciais mais modernos. O autor comenta que, ao abandonar oextrativismo, o homem iniciou a organização das atividades pro-dutivas, produção especializada com troca de excedentes com ou-tros produtores, possibilitando o surgimento de três funçõeslogísticas essenciais: o estoque, a armazenagem e o transporte. É moderna, segundo o mesmo autor, ao auxiliar as organi-zações a se adaptarem às mudanças econômicas, como globaliza- 13
  • 13. Curso de Capacitação a Distância ção, aumento das incertezas, proliferação dosPara saber mais produtos, menores ciclos de vida dos produtos*Heródoto – foi um historiador grego, nasci- Heródotodo no Século V a.C., em Halicarnasso (hoje e maiores exigências dos clientes, e ao utilizarBodrum, na Turquia). A sua criação deu-lhe o as inovações tecnológicas visando gerenciar detítulo de “pai da história” e a palavra que uti- maneira mais eficiente e eficaz as operaçõeslizou para o conseguir, história, que previa- logísticas.mente tinha significado simplesmente “pes- Heródoto, descrevendo a preparação dequisa”, tomou a conotação atual de “Histó- Ciro para invadir a Grécia, qualificou aria”. Fonte: Wikipédia (2007). Logística como sendo parte das artes milita- res que visam garantir às tropas os meios necessários para a sua sobrevivência no campo de batalha, incluindo melhores condições de movimentação, abastecimento, alojamento e transporte (FERRANTE, 1990 apud AZEVEDO 1998). Dunnigan e Masterson (2000, p. 229) reforçam essa orienta- ção bélica do termo: “[...] se traduz na rapidez com que um co- mandante consegue se deslocar e obrigar suas tropas (armadas, abastecidas e alimentadas) a realizar manobras (de ataque, defesa ou manutenção do terreno) numa zona de combate”. Christopher (1999) ressalta a relevância da Logística comen- tando que a capacidade de fornecer suprimento é fator determinante de sucesso ou fracasso numa batalha e decide, na maioria das vezes, o destino de uma guerra. O uso do conhecimento e práticas logísticas no campo de batalha para o abastecimento das tropas com suprimentos diver- sos (armas, munições, alimentos, medicamentos, entre outros.), rapidamente foi apropriado pelas indústrias manufatureiras para disponibilizar suas mercadorias junto aos mercados consumidores e, mais recentemente, pelo segmento dos serviços com o intuito de planejar e executar de forma mais eficiente suas atividades, disponibilizando serviços mais sintonizados com as necessidades, desejos e expectativas de seus clientes e consumidores. 14
  • 14. Logística em Cadeia de Suprimento Evolução De acordo com Ballou (1993), até meados do Século XX, aLogística estava em estado de dormência, sem ser conduzida oureferenciada por nenhuma filosofia administrativa, ficando suasprincipais atividades sob responsabilidade de outras áreas da orga-nização, conforme o Quadro 1: Atividades logísticas Área responsável Transporte Produção Estoques Marketing, finanças e produção Processamento de pedidos Finanças e vendas Quadro 1: Atividades-chave da Logística fragmentadas nas demais áreas da organização Fonte: adaptado de Ballou (1993, p. 28) O transporte era encontrado freqüentemente sob o comandogerencial da produção; os estoques eram de responsabilidade demarketing, finanças ou produção; e o processamento de pedidosera controlado por finanças ou vendas. Isto resultava no conflitode objetivos e de responsabilidades para as atividades logísticas.No entanto como o ambiente organizacional nessa época era do-minado pelo rápido crescimento e dominante posição da indústria,fruto de uma demanda reprimida por anos de depressão e pelo pós-guerra, foi um período marcado pela tolerância. A partir da 2ª Guerra Mundial, o conceito e a prática daLogística desenvolveram-se no ambiente organizacional. Novaes(2001) atribui a este período pós-guerra como a primeira de quatrofases evolutivas apresentadas pela Logística até os dias de hoje. Deacordo com este autor, algumas características marcaram esta fase: origem na 2ª Guerra Mundial; 15
  • 15. Curso de Capacitação a Distância produtos padronizados para uma família com quatro ou cinco integrantes; ausência de sistemas de informação e comunicação avan- çados; e os estoques serviam como pulmão, protegendo os distri- buidores e varejistas contra a incerteza dos fornecimentos. A Figura 1 ilustra a primeira fase da Logística, denominada por Novaes (2001) de atuação segmentada: Manufatura Centro de Distribuição Varejista Subsistemas otimizados separadamente, com estoques servindo de pulmão Figura 1: Primeira fase da Logística Fonte: adaptado de Novaes (2001, p. 42) Nas décadas seguintes (1950 e 1960) ocorreu a decolagem para a teoria e a prática da Logística. O ambiente era propício para novidades no pensamento administrativo. O marketing estava bem estabelecido em muitas instituições educacionais e orientava mui- tas organizações. As condições econômicas e tecnológicas eram tais que também encorajaram o desenvolvimento da disciplina. Algu- mas condições-chave foram identificadas por Ballou (1993), alte- rações nos padrões e atitudes da demanda dos consumidores; pres- são por custos no setor industrial e avanços na tecnologia de coputadores. Veja: alterações nos padrões e atitudes da demanda dos consumidores: com migrações das áreas rurais para as urbanas e dos centros das cidades para os subúrbios, bem como a maior importância dada à variedade de mer- cadorias. Como conseqüências pode-se verificar: aumento no número de pontos de vendas;16
  • 16. Logística em Cadeia de Suprimento surgimento serviços de entregas em áreas metropo- litanas maiores; manutenção maior de estoques totais; e desenvolvimento de fornecedores ou centros de dis- tribuição especializados para efetuarem entregas mais freqüentes para re-suprimento; pressão por custos no setor industrial: no final de 1950, o mundo organizacional passou por um crescimen- to econômico seguido de recessão, levando as organiza- ções à busca pela produtividade, com relevante contri- buição da Logística pela redução de custos; e avanços na tecnologia de computadores: o aumen- to da complexidade logística com a proliferação de pro- dutos, maior quantidade de depósitos e mais serviços in- clusos na seleção de modais possibilitaram o uso mais intensivo dos computadores e softwares baseados em mo- delagem matemática: programação linear, teoria de con- trole, teoria de estoques e teoria da simulação. A competição mundial, a falta de matérias-primas, a súbitaelevação de preços do petróleo e o aumento da inflação mundialforam alguns dos fatores econômicos que desencadearam o aumentodos custos de transporte e manutenção de estoques e o conseqüentedesenvolvimento da Logística a partir de 1970. (BALLOU, 1993) A Figura 2 ilustra essa fase de integração rígida que caracte-riza a Logística daquela época: Transporte Transporte Transporte Centro de manufatura varejista distribuição Integração formando um duto rígido, com otimização dois a dois. Figura 2: Segunda fase da Logística Fonte: adaptado de Novaes (2001, p. 46) O controle de custos, a busca incessante pela produtividade eo controle de qualidade passaram a ser as principais diretrizes de 17
  • 17. Curso de Capacitação a Distância GLOSSÁRIO melhoria, tendo como foco o cliente final, aprofundando conceitos*Just-in-time – ex- como melhoria contínua e trabalho em equipe (AZEVEDO, 1995)pressão que signifi- e culminando com o desenvolvimento da filosofia implementadaca “no exato mo- pela empresa japonesa Toyota: Just-in-time*. A busca do esto-mento”, e se refere a que zero, uma das prerrogativas desta filosofia, aliada ao início deum método de pro- uma integração entre os setores responsáveis pelo gerenciamentodução no qual, emcada fase do proces- do fluxo de materiais e informações da organização, bem comoso produtivo, cada com seus fornecedores e clientes, além do uso de tecnologias comocomponente, peça ou o EDI (Eletronic Data Interchange ou, traduzindo, Intercâmbiomatéria-prima, é ali- eletrônico de dados) e o código de barras, caracterizaram a décadanhado nos fluxos de de 1980, considerada por Novaes (2001) como a 3ª fase da Logística.produção, na quanti-dade e tempo exato. A Figura 3 ilustra a terceira fase da Logística:Fonte: Lacombe(2004) varejista fornecedor atacadista consumidor fábrica Duto flexível adaptável às condições externas Figura 3: Terceira fase da Logística: integração flexível Fonte: adaptado de Novaes (2001, p.47) A partir de 1990 surge a era da competitividade, baseada em uma economia globalizada, cujo principal objetivo das organiza- ções é a sobrevivência, levando a Logística a um período de trans- formações profundas, tornando-se a “bola-da-vez” da alta admi- nistração. (AZEVEDO, 1998) Novaes (2001) identifica uma 4ª fase neste processo evolutivo que vem passando a Logística no ambi- ente empresarial, caracterizando-a com os seguintes aspectos: Logística tratada de forma estratégica; postergação; organizações virtuais ou agile enterprises e a indústria sem fumaça; 18
  • 18. Logística em Cadeia de Suprimento impacto da Logística no meio ambiente; ênfase absoluta na satisfação plena do consumidor final; formação de parcerias entre fornecedores e clientes, ao longo da cadeia; troca de informações estratégicas e operacionais entre os parceiros; e busca continuada de esforços visando a otimização da cadeia. A Figura 4 ilustra a quarta fase da Logística: Legenda: A – Fornecedor de matéria-prima B – Fornecedor de componentes C – Manufatura E D – Distribuidor D E – Varejista A C B Integração plena, estratégica e flexível ao longo de toda a cadeia de suprimento Figura 4: Quarta fase da Logística Fonte: adaptado de Novaes (2001, p.50) Como você pode ver, os recursos tecnológicos, como o com-putador e as telecomunicações, causaram grande impacto, possi-bilitando a evolução da Logística, principalmente no que tange aogerenciamento e ao fluxo de informações, permitindo decisões maisrápidas, diminuição do nível dos estoques, compartilhamento deinformações de previsões e maior monitoramento das operações. Outro fator que propiciou essa evolução é a relação daLogística com a área de Marketing, ao perceber as necessidadescada vez mais personalizadas dos clientes em termos de produtos eserviços, aumentando a complexidade do fluxo e armazenagem demateriais, com uma gama cada vez mais ampla de produtos. A necessidade de reduzir custos também implicou no desen-volvimento de um planejamento mais eficaz no que tange aos trans- 19
  • 19. Curso de Capacitação a Distância portes, sobretudo com o aumento significativo no preço dos com- bustíveis, levando ao desenvolvimento de mão-de-obra e de tecno- logias especializadas neste setor. Por último, verificamos também o aumento da preocupação GLOSSÁRIO com o meio ambiente, levando ao desenvolvimento de operações*Logística reversa – de fluxo reverso (Logística reversa*) visando o recolhimento dosé a área da Logística materiais e embalagens. Muitas certificações de âmbito internaci-que trata dos aspec- onal estabelecem padrões para as organizações que visam estartos de retornos de em sintonia com as melhores práticas de gestão ambiental.produtos, embala- Ações de logística reversa você pode vislumbrar diariamentegens ou materiais aoseu centro produti- na rotina de um hospital através do planejamento do recolhimen-vo. Fonte: http:// to de material esterilizado, destinação de resíduos, enfim todo oequinox.unr.edu/ gerenciamento e execução das rotinas envolvendo o fluxo inversohomepage/logis/ de materiais visando reaproveitá-lo ou descartá-lo de maneira areverse.pdf (2007). manter o nível de serviço oferecido adequado aos padrões de qua- lidade e eficiência desejados. Conceito de Logística As atividades logísticas militares utilizadas na 2ª Guerra Mundial influenciaram significativamente os conceitos logísticos que são utilizados atualmente. O Quadro 2 traz o conceito de Logística apresentado por Christopher (1997), pelo Conselho de Administração Logística (apud NOVAES, 2001, p. 36) e por Ballou (2001); e na seqüência a Figu- ra 5 ilustra a visão de Logística. Veja: 20
  • 20. Logística em Cadeia de Suprimento Autor Definição de Logística Christopher (1997) O processo de gerenciar estrategicamente a aquisição, movimentação e armazenagem de materiais, peças e produtos acabados (e os fluxos de informações correlatos) através da organização e seus canais de marketing, de modo a poder maximizar as lucratividades presente e futura por meio de atendimento dos pedidos a baixo custo. Conselho de Administra- É a parte do processo da cadeia de suprimen- ção Logística (Council of tos que planeja, implementa e controla o Logistics Management, eficiente e efetivo fluxo de estocagem de bens, 1999) serviços e informações relacionadas, do ponto de origem ao ponto de consumo, visando atender aos requisitos dos consumidores. Ballou (2001) É o processo de planejamento, implementação e controle do fluxo eficiente e economicamen- te eficaz de matérias-primas, estoque em processo, produtos acabados e informações relativas desde o ponto de origem até o ponto de consumo, com o propósito de atender às exigências dos clientes. Quadro 2: Definições de Logística Fonte: elaborado pelos autores a partir de Christopher (1997), Conselho de Administração Logística (apud NOVAES, 2001), Ballou (2001) Veja a Figura 5 e imagine todo o gerenciamento de informa-ções e de materiais entre um hospital, clínica, posto de saúde, cam-panha de vacinação e seus fornecedores. Determinar as necessida-des internas de recursos (alimentos, medicamentos, equipamen-tos, serviços de manutenção, entre outros), identificar e selecionaras fontes de fornecimento, determinar a freqüência e os prazos deentrega, os locais de recebimento e as formas de manuseio e acondi-cionamento, como as áreas internas podem consultar e solicitar omateriais do estoque, como gerenciar o estoque, enfim tudo que en-volve o suprimento, armazenagem e distribuição de recursos materi-ais e serviços destinados a realização da atividade com qualidade, estáincluida no conceito de logística. 21
  • 21. Curso de Capacitação a Distância Com base nos três conceitos apresentados e diante da esquematização (Figura 5) pode-se concluir que Logística é o processo que cria utilidade de tempo e localização aos bens e serviços de uma organização. Logística Informação Fornecedor Transporte Hospital Materiais Figura 5: Visão de Logística Fonte: elaborado pelos autores Você pode perceber que os conceitos apresentam a Logística como responsável pela administração (planejamento, implementação e con- trole) do fluxo e armazenagem de produtos, serviços e informa- ções não só entre fornecedores e clientes, mas ao longo de toda a cadeia de abastecimento (envolvendo os beneficiadores de matéri- as-primas, transportadores, depósitos, indústrias, distribuidores, atacadistas, varejistas, prestadores de serviços e o consumidor fi- nal), através da racionalização (velocidade, confiabilidade, redu- ção de custos e qualidade) ao longo deste processo (tanto interna- mente, dentro de cada organização, como entre as organizações), visando o encantamento do consumidor (ao atender e até superar suas expectativas). A Figura 6 ilustra esquematicamente estes fluxos:22
  • 22. Logística em Cadeia de Suprimento EMPRESA SUPRIMENTO PRODUÇÃO DISTRIBUIÇÃO FORNECEDOR CLIENTE FLUXO DE INFORMAÇÕES FLUXO MATERIAL FLUXO FINANCEIRO Figura 6: Fluxos logísticos Fonte: adaptado de Novaes (2001, p.38) Observe a Figura 6 que o fluxo de informações (identifican-do necessidades, desejos, pedidos) parte dos clientes externos e in-ternos de um hospital, por exemplo, disparando um processo deatendimento que deve providenciar, inicialmente dentro da insti-tuição e com sua indisponibilidade, junto aos seus fornecedores, oabastecimento (fluxo de materiais) em direção aos solicitantes,acompanhado pelo fluxo de informações que direcionará e regis-trará o fornecimento efetuado. A contrapartida financeira vemequilibrar os fluxos, remunerando o fornecimento. Proveniente dessa definição verifica-se a amplitude de ativi-dades sob a responsabilidade da Logística destinadas aogerenciamento e execução de todo o fluxo de materiais, serviços einformações que os tornam disponível aos clientes e usuários finais. Na Figura 7 você pode ver a ilustração do conceito de Logísticade forma esquemática: 23
  • 23. Curso de Capacitação a Distância Processo de planejar, implementar e controlar Fluxo e Da armazenagem: Ao Materiais origem destino Informações Dinheiro De forma econômica, Satisfazendo as necessidades e eficiente e efetiva preferências dos clientes Figura 7: Visão esquemática do conceito de Logística Fonte: adaptado de Novaes (2001, p. 36) Você pode observar que a Logística exige inicialmente o detalhamento de um projeto ou processo a ser executado, passan- do para atividades de acompanhamento e avaliação, visando ge- rar feedback para seus gestores. O fluxo de informações geralmente deve ser disparado pelo cliente, através da identificação de suas necessidades, com o con- seqüente fluxo de material e/ou serviços vindo na direção oposta para atender essa demanda. O fluxo de informação também acom- panha materiais e serviços visando orientar e monitorar este fluxo. Missão e questões logísticas Novaes (2001) enfatiza que todos os elementos do processo logístico devem focar na satisfação das necessidades e preferências dos consumidores finais. Para tal, todos os integrantes dessa cadeia logística devem conhecer as necessidades de seus clientes tanto inter- nos (departamentos e setores) como externos (integrantes da cadeia) ao longo do processo, gerando fluxos ágeis, confiáveis e rápidos, com custos reduzidos.24
  • 24. Logística em Cadeia de Suprimento Podemos resumir afirmando que a Logística, atual- mente, visa: prazos previamente acertados e cumpridos integral- mente, ao longo de toda a cadeia de suprimento; integração efetiva e sistêmica entre todos os seto- res da organização; integração efetiva e estreita (parcerias) com forne- cedores e clientes; busca da otimização global, envolvendo a raciona- lização dos processos e a redução de custos em toda a cadeia de suprimentos; e satisfação plena do cliente, mantendo nível de ser- viço preestabelecido e adequado. (NOVAES, 2001) Ching (1999) também identifica as principais missões da áreade Logística: fornecer quantidade desejada de serviços aos clientes, objetivando alcançar níveis de custos aceitáveis e com- petitivos; proporcionar subsídios e condições para que se movimen- tem da maneira mais rápida e eficaz possível; e contribuir para a gestão comercial da companhia, por meio da confiabilidade e eficácia da movimentação dos materiais, bem como nos prazos e metas de atendimen- to aos pedidos efetuados pelos clientes. Desta forma podemos identificar algumas questões logísticasem organizações voltadas à saúde: Qual o tamanho da demanda? Quantos pacientes pre- tendo atender?; Quais as características deste público? Quais as necessidades dos clientes internos (médicos, en- fermeiros, funcionários, cozinheiros) e externos (paci- entes) quanto aos recursos requeridos, tempo para en- trega, etc? 25
  • 25. Curso de Capacitação a Distância Qual a variedade de produtos (somente um ou vários tamanhos de esparadrapos) necessária? Onde devo instalar os estoques? Num único depósito cen- tralizado ou em vários almoxarifados? Quais os métodos mais adequados de movimentação, ma- nuseio e armazenagem dos medicamentos, alimentos, equipamentos? Qual o tamanho do pedido de medicamentos junto ao fornecedor que possibilite atender a demanda sem in- correr em excessos que gerem prejuízo, quanto a prazo de validade, deterioração e mesmo desuso? RESUMO Nesta Unidade, você viu que a Logística tem origem militar e que, após a 2ª Guerra Mundial, seus conceitos de gerenciamento foram apropriados pelas organizações em todo o mundo. Em seguida foi apresentado um breve panorama evolutivo da área da Logística, a partir de meados do Sécu- lo XX. Verificou-se que a constante dinâmica da econo- mia, das inovações tecnológicas, da competitividade orga- nizacional e das mudanças nos padrões de consumo foram fatores que contribuíram para o aprimoramento e consoli- dação de suas atividades e de seu entendimento. Os conceitos de Logística foram apresentados, desta- cando que esta área é responsável pelo gerenciamento das atividades relacionadas ao fluxo de materiais, informações e serviços, de forma racional e visando sempre atender as necessidades dos consumidores e clientes.26
  • 26. Logística em Cadeia de Suprimento Por último foi identificada a missão da Logística, bem como, listadas algumas questões que fazem parte da roti- na dos profissionais que trabalham nesta área.Atividades de aprendizagemResolva as atividades de aprendizagem propostas, encami-nhe para seu tutor através do Ambiente Virtual de Aprendi-zagem e verifique como está seu conhecimento acerca doassunto. Existindo dúvidas, faça uma releitura dos principaistópicos e conceitos e, havendo necessidade, busque auxíliojunto ao seu tutor.1. Que fatores na economia mundial atualmente poderão influ-enciar o desenvolvimento da Logística no futuro?2. De acordo com o conceito e os objetivos logísticos apresenta-dos, em que a Logística pode contribuir para que sua organiza-ção atenda e até supere as necessidades e expectativas do seucliente final?3. Tente responder às questões apresentadas por Ching (1999)no final da Unidade, em relação a sua organização.Finalizamos a Unidade 1, na qual trouxemos ao seu conhe-cimento o conceito de Logística e os principais assuntos quecircundam este tema. É importante que você tenha compre-endido todos os conceitos trazidos a respeito do tema, paraque possa dar continuidade ao estudo.Para facilitar sua compreensão, sugerimos que você organi-ze sua rotina, separando um tempo para se dedicar aos es-tudos, pois na modalidade a distância o principal responsá-vel pela aprendizagem é você.Bons estudos! 27
  • 27. UNIDADE 2 Logística IntegradaLogística Integrada
  • 28. Curso de Capacitação a Distância Objetivo Nesta Unidade, você será levado a conhecer o conjunto de atividades que englobam a Logística, bem como o caminho para o gerenciamento integrado de suas atividades.30
  • 29. Logística em Cadeia de Suprimento Introdução Caro participante! Nesta Unidade você vai conhecer as atividades que englobam a Logística, bem como o caminho para o gerenciamento inte- grado, que tem por objetivo ligar as diversas atividades logísticas existentes numa organização. É importante que você leia atentamente, anote suas dúvidas e faça contato com seu tutor para discutir o assunto. Fique atento! Não basta entender somente a teoria aqui apre- sentada, mas, sim, fazer a relação entre a teoria e a prática no seu ambiente de trabalho e como esse assunto pode con- tribuir com seu trabalho na organização em que atua. Na Unidade anterior, apresentamos um pouco sobre a histó-ria e a evolução da Logística, seus conceitos e questões abordadasem sua área de atuação. Através de sua evolução, é possível enten-der o seu dinamismo, influenciado pelas mudanças constantes domercado e da economia, redirecionando constantemente sua abor-dagem gerencial. A Figura 8 ilustra esta evolução: Fragmentação Integração parcial Integração total 1960,,, 1980... 2000... Estudo da demanda Compras Planif. de pedidos ADMINISTRAÇÃO Planif. produção DE MATERIAIS LOGÍSTICA Planif. de materiais Armazenagem INTEGRADA TransporteManipulação de materiais Estoq Prod. Acabados Planif. distribuição DISTRIBUIÇÃO Processo de pedidos FÍSICA Embalagem industrial Serviço ao cliente Figura 8: Evolução da Logística Fonte: Ching (1999, p. 21) 31
  • 30. Curso de Capacitação a Distância Pudemos verificar que no início as atividades logísticas eram gerenciadas de maneira fragmentada, por diversos departamentos da organização. A partir dos anos 1970 surge um delineamento de uma área de logística, reunindo as várias atividades sob uma úni- ca responsabilidade gerencial, visando aprimorar o gerenciamento do fluxo de materiais e informações na organização. Atualmente temos um conceito que extrapola as fronteiras organizacionais propiciando uma interação mais eficiente e eficaz entre os parcei- ros de uma cadeia de suprimentos (fornecedores, clientes, trans- portadores, operadores logísticos, etc). Atividades logísticas Para que você entenda melhor a amplitude das atividades logísticas, veja o Quadro 3, adaptado de Ballou (2001), que ilustra o conjunto de atividades que estão inclusas no conceito de Logística Integrada, relacionado ao gerenciamento do fluxo de materiais, informações e serviços: Atividades chave Atividades de apoio Padrões de serviço aos clientes, cooperando Armazenagem: com Marketing ao: determinação de espaço; determinar as necessidades e desejos dos layout de estocagem e projeto de docas clientes com relação aos serviços logísticos; (dock); determinar a resposta do cliente ao serviço; e configuração de armazém; e estabelecer os níveis de serviço aos clientes. localização de estoques. Transporte: Manuseio de materiais: seleção do modo e serviços de transportes; seleção de equipamentos; consolidação de cargas; políticas de substituição de equipamen- roteirização de transportadores; tos; programação de veículos; procedimentos de realização (picking) de pedidos; e seleção de equipamentos; armazenamento e recuperação de processamento de reclamações; e estoque. auditoria de taxas. Quadro 3: Atividades Logísticas (continua) Fonte: elaborado a partir de Ballou (2001)32
  • 31. Logística em Cadeia de Suprimento Atividades chave Atividades de apoio Gestão de estoques: Compras: políticas de estocagem de matérias-primas e seleção de fonte de suprimento; produtos acabados; oportunidade (timing) de suprimento; e previsão de vendas de curto prazo; quantidade de compra. composto (mix) de produtos nos pontos de estocagem; Embalamento de proteção. Projeto para: número, tamanho e localização dos pontos de manuseio; estocagem; e estocagem; e estratégias de just-in-time, “empurrar” e proteção contra perdas e danos. “puxar” produção. Processamento de pedidos: Cooperação com as Operações para: procedimentos de interface entre vendas e especificação de quantidades agregadas; e pedidos de inventário; seqüenciamento e tempo do resultado da métodos de transmissão de informações de produção. pedidos; e Manutenção da informação regras de elaboração de pedidos. coleta, armazenamento e manipulação de informações; análise de dados; e procedimentos de controle. Quadro 3: Atividades logísticas (conclusão) Fonte: elaborado a partir de Ballou (2001) Veja o detalhamento das atividades logísticas apresentadasno Quadro 3: Padrão de serviço ao cliente: definir como será a po- lítica de fornecimento de medicamentos, equipamentos, alimentos, determinando horários e locais de entrega, volumes a serem transportados, como serão recolhidos, entre outros são definidos em um plano que configurará o nível de serviço desejado entre clínica, hospital, posto de saúde e seus fornecedores, evitando variações no proces- so que poderão prejudicar as operações de atendimento. Transporte: todas as atividades relacionadas ao plane- jamento, execução e controle do transporte estão inseridas nesta atividade logística que tem como objeti- vo garantir que o fornecimento não seja interrompido, chegue com qualidade, e que seja adequado ao orçamen- to da instituição. 33
  • 32. Curso de Capacitação a Distância Gestão de estoque: determinar e controlar a quanti- dade de itens em estoque que viabilize o pleno atendi- mento das necessidades de um hospital, clínica, posto de saúde ou programa de vacinação sem incorrer em des- perdício por solicitar ou manter itens a mais do que o necessário. Processamento de pedidos: como viabilizar que as informações de necessidades de recursos sejam transmi- tidas rapidamente e consistentemente, tanto dentro da instituição (entre os setores) como com seus fornecedo- res, possibilitando que os pedidos sejam atendidos den- tro dos prazos acordados. Armazenagem, manuseio e embalagem: envolvem as atividades que irão garantir qualidade aos recursos de- mandados, seja na guarda, na forma de movimentação e manuseio, seja nos tipos de embalagem que os acondicio- narão e o manterão dentro das especificações desejadas. Compras: realizar junto as áreas demandantes especificações corretas que permitam que os recursos adquiridos aten- dam as necessidades da organização de saúde, identifi- cando potenciais fornecedores que atendam os requisitos tanto relativos aos produtos como referentes aos servi- ços logísticos de entrega (prazo, local, custo), além das próprias cotações e aquisições são algumas das ações es- peradas por esta atividade logística. Cooperação com as operações: determinar de acor- do com o “plano de operações” de um hospital (cirurgias realizadas, por exemplo) quais as necessidades de recur- sos que deverão ser disponibilizados, visando agilizar os procedimentos de médicos e assistentes nas cirurgias, por exemplo. Manutenção da informação: possuir dados e informa- ções referentes a programas de vacinação já realizados,por exemplo, permitirão análises mais aprofundadas que irão facilitar o planejamento de programas futuros, minimizando perdas e auxiliando na alocação de recursos mais adequa- dos às ações vindouras.34
  • 33. Logística em Cadeia de Suprimento A classificação entre atividades-chave e de suporte, segundoo autor, deve-se ao fato de as primeiras sempre ocorrerem no cir-cuito crítico (ciclo do pedido) “cliente-pedido-estoque-transporte”,além de contribuírem com a maior parcela dos custos logísticostotais. Já as atividades de suporte, não estão presentes em todas asorganizações. Lambert, Stock e Vantine (1998) acrescentam ainda outrasatividades: localização de instalações: estudos de localização vi- sando melhorar o nível de serviço ao cliente; suporte de peças de reposição e serviços: são as ati- vidades relacionadas ao pós-vendas e que visam propor- cionar suporte adequado ao cliente, constituindo parte da Logística reversa através do acionamento de serviços de assistência técnica, manutenção de estoques estratégicos de peças de reposição, retirada de produtos com defeitos e realização de medidas de desempenho, que irão possibili- tar o gerenciamento de programas de manutenção de equi- pamentos de clínicas e hospitais, minimizando possíveis problemas com a interrupção no uso dos mesmos; reaproveitamento e remoção de refugos: visa con- trolar e destinar os subprodutos dos processos, como o lixo hospitalar, por exemplo; e administração das devoluções: está ligada ao trata- mento dos produtos rejeitados ou para troca e assistên- cia técnica. Você pode verificar que as três últimas atividades estão rela-cionadas com mais uma ação incorporada pela Logística, queconcerne ao gerenciamento do fluxo de retorno dos materiais, tam-bém denominada de Logística reversa, fruto de preocupação demuitas organizações, tanto na assistência ao cliente para obter omáximo proveito dos produtos e serviços adquiridos, como nadestinação de materiais e mercadorias inservíveis ao cliente. 35
  • 34. Curso de Capacitação a Distância O Quadro 4 ilustra como organizações de serviços também possuem atividades logísticas: Serviço Atividades Eventos Localização, layout, fluxo de pessoas, controle de estoque de materiais de apoio, planejamento e controle de horári- os, planejamento e controle de translados. Hospitais Localização, layout, controle de estoque de materiais de apoio, planejamento e controle do atendimento (plan- tões, número de profissionais, especialidades, etc.) e gestão de filas. Serviços de Localização, controle de estoque de materiais de apoio, abastecimento planejamento e controle de manutenção preventiva e corretiva. Posto de Saúde Localização, layout, controle de estoque de materiais de apoio, planejamento e controle do atendimento (horários, prazos e duração). Quadro 4: Atividades logísticas em organizações prestadoras de serviços Fonte: elaborado pelos autores Logística Integrada Muitas organizações ainda desconhecem o potencial aumento de eficiência e eficácia em seus resultados quando as atividades do nível de serviço logístico são organizadas e realizadas em sincronia, de forma econômica e ajustadas às demandas dos clientes e con- sumidores (Figura 9). Lambert, Stock e Vantine (1998) colocam que o conceito de gestão da Logística Integrada concerne ao tratamento das diver- sas atividades como um sistema único, eliminando a fragmenta- ção de um gerenciamento por atividade, com respectivos orçamen- tos, prioridades e medições. Os autores ressaltam ainda que sem a abordagem integrada o estoque tende a se acumular nas interfaces críticas do negócio, como entre o Fornecedor e o setor de Com- pras; entre este e a Operação; entre a Operação e a Distribuição;36
  • 35. Logística em Cadeia de Suprimentoetc. Além disso salientam que a integração intensifica a utilizaçãodos ativos de transporte e armazenagem, eliminando a duplicaçãode tarefas nos departamentos. Esta integração irá facilitar a posi-ção competitiva da organização direcionando os recursos e esfor-ços logísticos de acordo com os componentes do mix de marketingque veremos abaixo: Produto (ou serviço): quais produtos (e/ ou serviços) serão postos à venda? Qual o mix de produtos a ser ofertado em cada região? Promoção: Quais políticas de promoção e descontos se- rão oferecidas para cada produto em cada região? Preço: qual o nível de preço será praticado para cada produto em cada região? e Praça: Como o produto será distribuído? Quais locais serão atendidos? Qual a periodicidade de atendimento? Qual o nível de serviço quanto a disponibilidade de pro- duto por região ou tipo de cliente? Produto Promoção Preço Logística Transporte Estoque Embalagem Armazenagem Processamento de Pedidos Figura 9: Modelo conceitual de Logística integrada Fonte: adaptado de Lambert e Stock (1993, p. 43) Enquanto a área de Marketing desenvolve atividades relaci-onadas ao desenvolvimento do produto, estabelecimento de preçoe como promovê-lo, o delineamento das alternativas para torná-lo 37
  • 36. Curso de Capacitação a Distância disponível (canais de distribuição) é uma decisão conjunta com a área de logística e seu composto de atividades. As atividades logísticas apresentadas, de acordo com o hori- zonte do planejamento e o impacto de suas decisões, podem ser organizadas hierarquicamente. Veja no Quadro 5 como as ativi- dades logísticas possuem amplitude operacional (ações de curto prazo necessárias a realização da operação no dia-a-dia), táticas (de aplicação no médio prazo e de cunho gerencial, que irão impactar nas ações e resultados operacionais) e estratégicas (abran- gendo um horizonte de planejamento maior que servirá de base para a realização das atividades táticas e operacionais, sendo de responsabilidade da alta direção). Tipo de Nível de Decisões Decisões Estratégica Tática Operacional Localização Número de Posicionamento Roteirização, locais, tamanho dos estoques aceleração e e localização despacho. Transportes Seleção de Sazonalidade do Quantidades e modais mix de serviço tempo de reabas- tecimento Processamento Seleção e projeto Regras de Aceleração de de Pedidos do sistema de prioridades pedidos colocação de para pedidos de pedidos clientes Serviços ao Estabelecimento cliente de padrões Armazenagem Leiaute, seleção Escolha sazonal Preenchimento de local de espaço de pedidos Compras Políticas Contratação, Liberação de seleção de pedidos fornecedor Quadro 5: Hierarquia e exemplos de decisões logísticas Fonte: Ballou ( 2001, p. 42) As decisões logísticas passam pela quantificação e racionali- zação de custos dos níveis de serviços logísticos relacionados ao lote de compra, ao inventário, às tecnologias para o processamento de pedidos, ao transporte e à armazenagem. Gerenciá-los de for-38
  • 37. Logística em Cadeia de Suprimentoma integrada trará eventualmente maiores custos para algumasdas atividades, porém irá permitir um planejamento e controle maisamplos e integrados, com reduções nos custos logísticos totais con-forme você pode verificar na Figura 10: Produto Preço Promoção Praça Serviço ao Cliente Custo Custo Estoque Transporte Custo Custo Compras Armazenagem Custo Tecnologia de Informação Figura 10: Processo Integrado da Cadeia de Suprimentos Fonte: Adaptado de Lambert (1998, p. 43) Segundo Bowersox e Closs (2007), a Logística eficiente estáembasada na coordenação de um projeto de rede, informação, trans-porte, estoque, armazenagem, manuseio e embalagem.O desafio está em administrar cada uma destas atividades, visan-do atender às demandas estabelecidas, eliminando duplicação e des-perdício, através de um gerenciamento integrado, tanto na orga-nização como entre sus fornecedores, que ocasionará em reduçãode custos além de ganhos na qualidade dos processos e da imagemda instituição perante a comunidade. Este assunto você vai estudar na Unidade 3 A Figura 11 ilustra o conceito de Logística Integrada, vistoanteriormente: 39
  • 38. Curso de Capacitação a Distância Fluxo de informações Supri- Apoio à Distribuição Fornecedores Clientes mento manufatura física Fluxo de materiais Figura 11: A Logística integrada Fonte: adaptado de Bowersox e Closs (2007, p. 44) Funções Logísticas Ching (1999) ressalta que para uma organização desfrutar dos benefícios da Logística em sua estratégia, deve desenvolver uma visão estrutural integrada da sua cadeia logística, composta por três grandes grupos, conforme a Figura 12: Figura 12: A cadeia de Logística tradicional Fonte: AZEVEDO (2002, p. 87)40
  • 39. Logística em Cadeia de SuprimentoLogística de Suprimentos Esta função reúne as atividades de compras de matéria-pri-ma, processamento de pedidos, categorização e gerenciamento defornecedores, envolvendo toda dinâmica de solicitações e entregade medicamentos, alimentos, equipamentos e materiais para quepossam suprir as operações da instituição. Ching (1999) ressaltaainda que na Logística de suprimentos devem ser alinhados os pla-nos estratégicos de fornecedores e instituições, direcionando recur-sos para a otimização das operações e a redução de custos. Figura 13: Logística de suprimentos Fonte: elaborada pelos autoresLogística de Produção De acordo com Ching (1999), nesse grupo o importante é asincronia da produção com as demandas dos clientes. A agilidadenas operações de suprimento, aumento da freqüência das entre-gas, redução do tamanho e padronização dos lotes transportados,compromisso pela qualidade, envolvimento em atividades inter-nas do cliente e garantia e confiabilidade de prazos são ações que 41
  • 40. Curso de Capacitação a Distância proporcionarão a realização desses objetivos (Tubino, 1999 apud AZEVEDO, 2002). Neste caso, podemos incluir as atividades que irão possibilitar que seringas, esparadrapos, fios de sutura, entre outros materiais, sejam solicitados pela ala cirúrgica e que possam de acordo com o tipo de cirurgia, dispor dos itens corretos e quan- tidades adequadas no momento da operação. Logística de Distribuição Envolve as relações entre a instituição, clientes e consumi- dores, sendo responsável pela distribuição física do produto acaba- do até os pontos de consumo. As atividades de planejamento e exe- cução de um programa de vacinação ou de saúde comunitária en- volvem várias atividades logísticas como o acesso às informações sobre características da demanda (manutenção da informação), a determinação da sistemática de realização de pedidos de acordo com as necessidades das regiões atendidas (processamento de pe- didos), a determinação e a manutenção de estoques de vacinas, seringas, remédios, ... que viabilizem o atendimento desta deman- da (gestão de estoques), a forma como serão armazenados, movi- mentados, embalados e transportados (armazenagem, movimen- tação, embalagem e transporte). Ching (1999) salienta que devem ser formadas alianças com parceiros a fim de atender às necessidades dos clientes e minimizar os custos de distribuição. A sincronização entre demanda, fabrica- ção, distribuição e transporte, com o intuito de repor os produtos acabados de acordo com as necessidades dos consumidores é o prin- cipal objetivo desta função de distribuição (Figura 14).42
  • 41. Logística em Cadeia de Suprimento Figura 14: Logística de distribuição Fonte: elaborado pelos autores Como resultados esperados de um gerenciamento integradodas atividades logísticas no setor hospitalar, Bowersox e Closs(2007) apontam: resposta rápida: capacidade de atender às exigências de serviço ao cliente; padronização do tempo de atendimento: a variância é ocasionada por acontecimentos inesperados, como atrasos no recebimento dos pedidos dos clientes, inter- rupções na fabricação, avarias nas mercadorias, entre- gas em local incorreto, etc; estoque mínimo: ou seja, reduzir os custos com esto- ques sem comprometer a prestação de serviço ao cliente; otimização dos custos de movimentação: o trans- porte, como um dos custos logísticos mais significativos, tem na consolidação da movimentação, através da utili- zação do maior carregamento na maior distância possí- vel, a possibilidade de reduzir o custo unitário transpor- tado. As atividades desta função precisam estar alinha- das internamente e com os fornecedores para que o flu- xo de informação e de materiais não seja interrompido; 43
  • 42. Curso de Capacitação a Distância qualidade: a Logística deve ser executada segundo pa- drões rígidos, evitando o erro, que acarretará em desfa- zer o serviço para refazê-lo; e apoio ao ciclo de vida: acompanhar as necessidades dos clientes em relação aos produtos comercializados, como o recolhimento de embalagens e de material tóxi- co, programas de retirada do mercado (Logística reversa), além do fornecimento de peças de reposição. Olá! Você viu, ao longo desta Unidade, o conjunto de ativi- dades logísticas e a necessidade de gerenciá-las de forma integrada. O resultado disso é fundamental para as organi- zações, visto que posteriormente possibilitará a elas uma integração externa com seus fornecedores e clientes, suge- rindo resultados melhores em termos de investimentos, re- dução de custos e desempenho do serviço oferecido aos clientes: é a gestão da cadeia de suprimentos, que você verá nas próximas Unidades. RESUMO Nesta Unidade você viu que a Logística caminha para uma fase de integração de suas atividades. Estas, que com- põem o nível de serviço logístico, são: serviço ao cliente, trans- portes, administração de estoques, fluxo de informações e processamento de pedidos, compras, armazenagem, manu- seio de materiais, embalagem, cooperação com a produção/ operações, manutenção da informação, localização de insta- lações, suporte de peças de reposição e serviços. Verificou também que essas atividades logísticas são realizadas nas interfaces com os fornecedores, denomina- da Logística de suprimentos, no apoio à manufatura44
  • 43. Logística em Cadeia de Suprimento (Logística de produção) e na entrega de produtos acabados (Logística de distribuição). Encerrando, foram apresentados os resultados que de- vem ser alcançados com o gerenciamento integrado das atividades logísticas: resposta rápida, variância mínima, estoque mínimo, consolidação da movimentação, qualida- de e apoio ao ciclo de vida.Atividades de aprendizagemNesta Unidade, você teve a oportunidade de conhecer oconjunto de atividades logísticas e a necessidade degerenciá-las de forma integrada. É importante que você façaas atividades sugeridas e encaminhe para seu tutor atravésdo Ambiente Virtual de Aprendizagem, existindo dúvidas,busque auxílio junto ao seu tutor.1. Observe a sua organização. Verifique os fluxos de informa-ção e de materiais que acontecem. Descreva-os e verifique se háatividades que se repetem. Identifique o(s) sistema(s) de infor-mação utilizado(s). Tente identificar quais os maiores proble-mas que acontecem. Analise e veja se esses fluxos podem seraprimorados.2. Dentre as atividades logísticas apresentadas, quais as que po-deriam contribuir para uma melhor operação em sua organi-zação?3. Você acha que as atividades logísticas numa organização deserviços (pode ser a sua) devem ser gerenciadas de forma inte-grada? Justifique sua resposta. 45
  • 44. UNIDADE 3 Cadeia de suprimentoCadeia de suprimento
  • 45. Curso de Capacitação a Distância Objetivo Nesta Unidade, você será levado a conhecer o conceito de cadeia de suprimento e sua importância para as organizações, compreender o conceito de canal de distribuição e analisar as características e as principais decisões na cadeia de suprimento.48
  • 46. Logística em Cadeia de Suprimento A importância da cadeia de suprimentoOlá, caro participante!Preparado para iniciar a Unidade 3 deste módulo? Aqui vocêvai encontrar conceitos relacionados à cadeia de suprimen-tos, além de fatores decisivos à sua estruturação, tais comodecisões relativas à localização das instalações, distribuiçãofísica, estoques, transporte, fluxo de informações, estimati-vas e previsões e relacionamentos.Você já teve oportunidade de observar que nenhuma opera-ção de transformação existe isoladamente? As operaçõesdesenvolvidas por uma organização fazem parte de uma redemaior, que conecta as operações de diferentes organizações.Podemos citar como exemplo o papel. A folha de papel quevocê utiliza para apresentar um relatório, o prontuário depaciente ou a prescrição de um medicamento faz parte darede de fornecimento que começa com uma árvore.Assim, se todos tivessem a consciência que uma folha depapel é resultante do processo de transformação de váriasorganizações interligadas, será que os cestos de lixo teriamtanto papel? O processo tem início no abate de uma árvore,prossegue com o processamento da madeira, com a obten-ção da celulose, com a fabricação do papel, com a impres-são feita na gráfica e, finalmente, com o preenchimento dafolha. Será que todos têm a noção de que existem tantasorganizações diferentes viabilizando o formulário que pre-enchemos?Este é o ponto principal nesta Unidade: buscaremos esta-belecer a perspectiva da rede de suprimento para compre-ender como é importante a gestão da cadeia de suprimentodas operações. Em especial, vamos discutir os impactos queo gerenciamento da rede de suprimento causa à sociedadee a necessidade de projetar as relações entre organizaçõesde maneira integrada, a fim de minimizar os custos sociais 49
  • 47. Curso de Capacitação a Distância na aquisição e utilização dos materiais necessários aos pro- cessos de transformação e atendimento de usuários. É importante que você fique atento a todos os conceitos, anotando suas dúvidas e fazendo as atividades sugeridas ao final desta Unidade. E caso encontre dificuldades na compre- ensão de algum conceito ou ainda na resolução das ativida- des, não deixe de buscar ajuda junto ao seu tutor. Cadeia de suprimento significa supply chain em inglês, e tal termo costuma ser muito utilizado no Brasil. Apesar do uso cor- rente do termo em inglês, adotaremos cadeia de suprimento. De acordo com Bertaglia (2006, p. 4): Cadeia de suprimento corresponde ao conjunto de proces- sos requeridos para obter materiais, agregar-lhes valor de acordo com a concepção dos clientes e consumidores e disponibilizar os produtos para o lugar (onde) e para a data (quando) que os clientes e consumidores os desejarem. Neste conceito existem alguns aspectos que precisam ser des- tacados para a sua compreensão. Em primeiro lugar, destacamos que materiais são recursos necessários à operacionalidade de qualquer organização, manufatureira ou de serviços, pública ou privada. Uma organiza- ção necessita de alguns recursos para existir e atuar no ambiente em que se propõe; entre eles estão os materiais. É mais fácil visualizar a necessidade de matérias-primas em organizações manufatureiras. Facilmente percebemos que o aço se transforma em tesoura em uma organização de cutelaria e que precisamos de tesouras em procedimentos de serviços de saúde. No entanto, é comum observarmos notícias de falta de materiais prejudicando o atendimento de pessoas e é importante estabelecer que estamos analisando todo o caminho que os materiais percor- rem para chegar ao usuário.50
  • 48. Logística em Cadeia de Suprimento Um segundo aspecto é a noção de agre- Para saber maisgar valor de acordo com a concepção dos *Taiichi Ohno (1912 - 1990) – é considera- Tusuários. A idéia de que um processo deve do o maior responsável pela criação do Siste-adicionar valor para o usuário foi introduzida ma Toyota de Produção. Formou-se em Enge-por Taiichi Ohno na Toyota, por volta de 1950, nharia Mecânica e entrou para a Toyotae esta noção passou a considerar desperdício Spinning and Wearing em 1932. Em 1943, foiqualquer atividade que não seja relevante do transferido para a Toyota Motor Company, onde exerceu diversas funções até assumir oponto de vista do usuário. Esta é a base do que cargo de vice-presidente executivo em 1975.se convencionou chamar de Just in Time e de Fonte: Wikipédia (2007)Sistema Toyota de Produção, exigindo umquestionamento de cada processo buscando a melhoria e agrega-ção de valor. Um terceiro aspecto no conceito é a noção de rede e deconectividade entre organizações. Imagine que em Minas Geraisexista extração de minério, que no Rio Grande do Sul exista umafábrica de tesouras e que um posto de saúde no Piauí necessite detesouras. Como é possível estabelecer o fluxo da mina ao posto desaúde? Quantas organizações estão envolvidas? Como é possívelcomprometer-se com prazos de atendimento? Como estão organi-zadas as operações para que seja possível viabilizar o atendimentode tal necessidade? É dessa necessidade que emerge a noção de corrente, carac-terizando cada organização como um elo. Para Slack et alii (1999),a rede deve ser dividida em lado do fornecimento e lado dademanda. No lado do fornecimento uma operação tem seus forne- cedores de peças ou informações ou serviços. Estes for- necedores têm seus próprios fornecedores, que por sua vez também têm seus próprios e assim por diante. No lado da demanda a operação tem clientes. Estes po- dem não ser os clientes finais dos produtos ou serviços da operação e, ainda, podem ter seu próprio conjunto de clientes e assim por diante. 51
  • 49. Curso de Capacitação a Distância A Figura 15 ilustra essa concepção: Fornecedores Fornecedores Clientes Clientes de segunda de primeira de primeira de segunda camada camada camada camada A operação Lado do Lado da fornecimento da rede demanda da rede A rede imediata de suprimentos A rede total de suprimentos Figura 15: Rede total e imediata de suprimentos Fonte: Slack et alii (1999, p. 146) Analisar a rede de relacionamentos e de transações entre as organizações ajuda a identificar pontos críticos de fornecimento e as dificuldades que serão enfrentadas no suprimento dos materiais GLOSSÁRIO necessários à operacionalidade organizacional. Auxilia, ainda na*Canal de distribui-ção – estrutura de elaboração de estratégias de longo prazo que aperfeiçoem o funci-unidades organiza- onamento da rede, gerando melhor qualidade no atendimento àscionais dentro da or- necessidades dos usuários.ganização, e agentese firmas comerciaisfora dela, atacadis-tas e varejistas, pormeio dos quais uma Relacionamentos na cadeiamercadoria, um de suprimentosproduto ou um ser-viço são comerciali-zados. Fonte: Baker Como você deve ter percebido, o estudo da cadeia de supri-(Apud BOWERSOX eCLOSS, 2007, p. 89) mento implica em compreender as funções dos diferentes agentes envolvidos nas operações. Bowersox e Closs (2007) explicam os relacionamentos pelo lado da demanda com a noção de canal de distribuição*. A função do canal de distribuição é desenvolver atividades que viabilizem acesso dos usuários ao produto ou servi- ço que está sendo oferecido. Assim estes canais desenvolvem ativi- 52
  • 50. Logística em Cadeia de Suprimentodades de armazenagem, transporte, pesquisa e prospecção de mer-cado, com a finalidade de facilitar o acesso, diminuindo tempo desuprimento, tamanho de lotes e melhorando a qualidade da infor-mação acerca das quantidades necessárias de fornecimento. Os participantes típicos do canal de distribuição são: fabricantes: produtores de bens de consumo e de insumos industriais; mineração: extratores de matérias primas; agricultura: plantadores de alimentos e de insumos ne- cessários a outras organizações; atacadistas: adquirem de fabricantes e agricultores e abastece os varejistas; e varejistas: comercializam bens e serviços junto ao usu- ário final. Os participantes especializados são: transporte: dedicado ao transporte de bens e serviços; armazenagem: dedicado à guarda de materiais; montagem: dedicado à montagem dos produtos comer- cializados; e comercialização: dedicado à comercialização dos bens ou serviços, mais comum na comercialização de safras agrícolas. De acordo com Bowersox e Closs (2007), canal de distribui-ção é o meio através do qual as transações de transferência de pro-priedade de bens e serviços ocorrem. Ou seja, de acordo com aAmerican Marketing Association: Canal de distribuição é a estrutura de unidades organizacionais dentro da empresa, agentes e firmas comerciais fora dela, atacadistas e varejistas, por meio das quais uma mercadoria, um produto ou serviço são comercializados. (BAKER, 1990, p. 47) 53
  • 51. Curso de Capacitação a Distância Assim, temos que um canal de distribuição é um grupo de organizações interessadas que assumem a propriedade de produ- tos ou viabilizam sua troca durante o processo de comercialização, do fornecedor inicial até o comprador final. A Figura 16 ilustra esse relacionamento: Fabricantes e usuários industriais Atacadistas Fazendas e matérias- primas Varejistas Consumidores e governo Figura 16: Canais genéricos de distribuição Fonte: Bowersox e Closs (2007, p. 90) Por fim, para exemplificar como ocorrem as transações apre- sentamos a cadeia de suprimento de alimentos (Figura 17):54
  • 52. Logística em Cadeia de Suprimento Consumo Consumidores Lojas de Varejistas Varejistas de Varejo varejo especializados alimentos e serviços Distribuidores/ Atacadistas atacadistas integrados Atacado integrados de alimentos e serviços Mercados de exportação Atacadistas Atacadistas especializados inconstitucionais Manufatura Compras de governo Fabricantes Processamento inicial Processadores Mercados de importação varejistas Entrepostos Entrepostos finais Entrepostos locais Produção Agrícola Produtores agrícolas Fornecedores de Insumos insumos agrícolas Figura 17: Participantes dos canais de distribuição em uma cadeia de suprimento de alimentos Fonte: Bowersox e Closs (2007, p. 91) Conforme você pode observar na Figura 17, temos os partici-pantes típicos e os especializados envolvidos em uma série de tran-sações para atender aos usuários. Um deles poderia ser, por exem-plo, o hospital universitário de uma universidade qualquer. 55
  • 53. Curso de Capacitação a Distância Decisões relevantes na cadeia de suprimento As cadeias de suprimento podem envolver relacionamentos muito complexos. Na Figura 17 você viu, por exemplo, que impor- tação de produtos pode ser uma atividade da cadeia de suprimen- to. Esta atividade tem crescido de importância em muitos proces- sos com materiais nacionais e importados compondo cada vez mais os produtos, mas trataremos a seguir das decisões relativas à loca- lização das instalações, distribuição física, estoques, transporte, flu- xo de informações, estimativas e previsões e relacionamentos. Localização das instalações Trata-se de uma decisão importante da cadeia de suprimen- to definir a localização das organizações que compõem a rede, o que tem um impacto significativo nos custos e nos fluxos logísticos e exige estudos acerca da localização dos clientes, dos fornecedores e das facilidades de transporte. Imagine, por exemplo, que as matérias-primas e os fornece- dores primários localizem-se em Roraima, que o mercado consu- midor esteja predominantemente em Goiás. Qual a melhor locali- zação para uma organização que desejasse intermediar essa tran- sação? É preciso analisar algumas variáveis para responder esta questão, incluindo qualificação de mão-de-obra e incentivos fis- cais. A análise deve contemplar aqueles aspectos referentes à infra- estrutura de transporte (existência de ferrovias, rodovias ou aerovias, custo do frete e regularidade das rotas), à análise do vo- lume necessário de transporte para viabilizar a operação e à sobre- vivência ambiental da organização, que resulta da satisfação dos usuários em relação ao serviço prestado.56
  • 54. Logística em Cadeia de SuprimentoDistribuição física Um segundo aspecto é a definição da distribuição físicados bens e serviços das organizações que compõem uma determi-nada rede de suprimento. O fluxo de bens e serviços precisa serprojetado a partir da análise dos canais de distribuição. A organi-zação pode optar por entregar seus produtos diretamente aos usu-ários finais, pode optar por entregar ao varejista para que ele re-passe aos usuários finais, ou a um distribuidor para que ele repasseao varejista e este ao usuário final. É importante salientar que cadaelo na cadeia representa adicionamento de valor e, conseqüente-mente, aumento no preço final do produto para o usuário. Há quem opte pelo caminho mais longo? Há, e não são pou-cos os exemplos. Os medicamentos, por exemplo, costumam serdistribuídos pelos fabricantes para os centros de distribuição, tam-bém chamados de distribuidores, que repassam para as farmácias,que são os varejistas, e estes, por fim, atendem aos usuários finais. Existem vários motivos para que essa opção ocorra, mas aexplicação passa pela análise da viabilidade da operação, pelos cus-tos envolvidos e pelo nível de serviço que o fabricante espera pres-tar aos usuários. A opção por criar centros de distribuição e vare-jistas para atender ao usuário final costuma diminuir o tempo deatendimento e, em caso de medicamentos, o tempo de atendimen-to é uma variável de extrema importância. Por outro lado, criaestoques em vários elos da cadeia, gerando custos que tendem aser repassados para o preço final dos produtos.Estoques Outra decisão relevante, e decorrente das anteriores, é a re-lativa a estoques. A decisão de guardar materiais em diferentesestágios da cadeia de suprimento representa definir o volume decapital que ficará investido em materiais à espera de consumo.A análise é operacional, pois se está definindo políticas de atendi-mento de usuários, e financeira, pois dinheiro investido em esto-que pode faltar para outras atividades da organização e sempre se 57
  • 55. Curso de Capacitação a Distância corre o risco de perder o investimento em estoque por deteriorar ou perder a validade do material a ser usado. Há, ainda, a decisão de onde deve ficar o estoque: no varejista, no distribuidor ou no fabricante? A concentração do estoque em um destes níveis repre- senta quem compromete mais e quem compromete menos sua dis- ponibilidade financeira. Transporte Outra decisão relevante é o transporte. O Brasil possui de- ficiências em sua infra-estrutura de transporte e definir a forma como circularão os produtos até o usuário final pode representar um custo significativo, ou perda significativa na qualidade do aten- dimento aos usuários. De acordo com o Centro de Estudos de Logística (COPPEAD, GLOSSÁRIO 2007), 12% das rodovias brasileiras são pavimentadas e 88% não o*ERP (Enterprise são. Quanto à avaliação da malha rodoviária brasileira, 11% foiResource Planning) considerada em ótima condição, 14% em boa condição, 38% foi– é uma arquiteturade software que fa- considerada deficiente, 24% ruim e 12% péssima. Há também defi-cilita o fluxo de in- ciências significativas na infra-estrutura de transporte ferroviário,formações entre to- aéreo e aquaviário no Brasil e, portanto, decidir em relação ao meiodos os departamen- de transporte a ser utilizado pode ser decisivo na viabilização dostos da organização e custos de uma transação.suas atividades, taiscomo fabricação,logística, finanças e Fluxo de informaçõesrecursos humanos. Éum sistema amplo de Outra decisão relevante diz respeito ao fluxo de informa-soluções e informa- ções. A tecnologia da informação desempenha hoje papel funda-ções. Fonte: http:// mental para a confiabilidade das transações. Os sistemas de infor-www.softdata.com.br/ mação do tipo ERP* oferecem muitos recursos referentes à quali-erp dade das informações. Superando os fichários manuais, onde ha- via apenas o controle do estoque físico, os sistemas de informação atuais permitem visualizar estoques virtuais, ou seja, reservas, encomendas, estoque remoto e, principalmente, fornecem uma maior confiabilidade na informação sobre o saldo físico real a qual- quer momento e a qualquer usuário habilitado no sistema. 58
  • 56. Logística em Cadeia de Suprimento Há, então, a necessidade de definir a sistemática de fluxo deinformações privilegiando os sistemas integrados hoje existentes. GLOSSÁRIONo entanto, existem vários fornecedores, diferentes algoritmos* *Algoritmo – con-de funcionamento e diferentes custos de aquisição e manutenção junto de regras lógi- cas e matemáticasdos sistemas. bem determinadas para resolver umEstimativas e previsões problema mediante um número finito de As decisões relativas às estimativas e previsões possuem im- passos. Fonte:pacto significativo na cadeia de suprimento. A questão básica é: quan- Lacombe (2004)tos atendimentos serão realizados amanhã? O dimensionamento dacadeia de suprimento se dá em função do volume de transações (de-manda), e errar a estimativa de demanda pode acarretar o repassedo erro para todos os elos da cadeia. Imagine, por exemplo, uma estimativa de vinte cirurgias porsemana em um hospital qualquer. Este dimensionamento implicaem uma determinada quantidade de sangue disponível no bancode sangue, em um determinado volume de seringas, agulhas, equi-pamentos de curativos, pessoal qualificado (médicos, enfermeiros,anestesistas, entre outros), medicamentos para o pré e pós-opera-tório, no dimensionamento da sala de cirurgia e no número de lei-tos disponíveis para as unidades de tratamento intensivo, semi-intensivo e quartos. Suponha, agora, que o volume de atendimen-tos foi subdimensionado e o mesmo hospital receba duzentos pedi-dos de cirurgia por semana. Além de deixar de atender uma quan-tidade significativa de pessoas, teríamos um estresse nos funcio-nários, pois seriam compelidos a atender ao máximo possível deusuários, e, principalmente, um desgaste do hospital junto à opi-nião pública. Os usuários reclamariam muito do atendimento, queseria taxado de ineficiente, dos prazos que teriam que esperar peloatendimento e do não atendimento, comprometendo significati-vamente a imagem do hospital junto à comunidade. Imagine, ainda, que o hospital, em meio a um grande esfor-ço para atender sua comunidade, consiga adequar suas instala-ções para atender a duzentas cirurgias por semana. Qual seria oimpacto na cadeia de suprimentos? Os fornecedores conseguiriam 59
  • 57. Curso de Capacitação a Distância suprir materiais para este incremento significativo de atendimen- to? Haveria seringas, curativos, sangue e medicamentos para aten- der a todos? Não esqueça que os usuários estariam responsabili- zando o hospital pela falta de atendimento, mas os elos anteriores da cadeia é que poderiam estar enfrentando problemas no supri- mento, erro decorrente do erro no dimensionamento da demanda. Relacionamentos Por fim, estão os relacionamentos da organização com os diferentes agentes que compõem a cadeia de suprimento. Existem diferentes comportamentos e interesses no relacionamento entre estes agentes. O primeiro aspecto que destacamos de possível conflito são os lotes em que cada elo da cadeia viabiliza sua atividade econô- mica. Voltando à analogia do papel: quantas folhas de papel saem de uma árvore? O elo da cadeia de suprimento que cuida da extra- ção da árvore tem esta como unidade; o estoque do extrativista será uma, duas ou mais árvores, enquanto que o usuário final des- ta cadeia terá o estoque em folhas de papel e freqüentemente não possui a menor noção de quantas folhas saem por árvore. Você sabe quantas folhas de papel saem por árvore? E, assim, temos que faz parte do relacionamento entre os di- ferentes elos da cadeia de suprimento a quebra dos lotes, ou seja, a negociação da quantidade da transação em cada elo da cadeia de suprimento. A diferença entre lotes implica em negociar estoques. Va- mos admitir que a quantidade de folhas de papel necessária ao pron- tuário do hospital seja equivalente à meia árvore, quem ficará com a outra metade? Existem várias alternativas para solucionar essa questão, e você pode tentar desenvolver algumas destas alternativas. A ten- dência no momento é que haja um contrato entre fornecedor e60
  • 58. Logística em Cadeia de Suprimentocomprador regulando as condições das transações; definindo as-pectos relevantes da transação, como é caso do prazo de entrega,quem arca com o custo do frete e, variações na quantidade dospedidos; tentando estabelecer vínculos permanentes; e visando afidelização do usuário e/ou do fornecedor. Este processo, que im-plica em compartilhamento de custos e de informações, costumaser chamado de parceria. Saiba mais... Artigos e casos publicados pela Associação Brasileira de Logística,em http://www.aslog.org.br. O Instituto COPPEAD de Administração, da Universidade Federaldo Rio de Janeiro, mantém no Centro de Estudos em Logística (CEL)uma série de pesquisas sobre o panorama logístico do Brasil. Acessehttp://www.centrodelogistica.com.br/new/fs-panorama_logistico8.htm e conheça algumas pesquisas sobre arealidade logística do país. A equipe de professores da COPPEAD publicou o livro:FLEURY, P.F.; FIGUEIREDO, K.F.; WANKE, P. (Org.). Logística eGerenciamento da cadeia de suprimentos. São Paulo: Atlas, 2004.Este livro é o resultado de pesquisas realizadas pelo Centro de Estu-dos em Logística do Instituto COPPEAD de Administração da Univer-sidade Federal do Rio de Janeiro (CEL/COPPEAD-UFRJ) entre 2000 e2003. Os textos refletem o amadurecimento da Logística e dogerenciamento de cadeias de suprimento em organizações brasileiras,em diferentes áreas relacionadas ao planejamento, execução e controledo fluxo de produtos e dos recursos associados à sua movimentação.A obra é referência para aqueles que desejam se manter atualizadossobre o desenvolvimento da Logística empresarial no Brasil. 61
  • 59. Curso de Capacitação a Distância RESUMO Nesta Unidade você conheceu a importância da cadeia de suprimento e o conceito de rede de operações, também conhecido pelo termo supply chain. O conceito chama a atenção para a noção de que as operações de diferentes or- ganizações estão interligadas e necessitam de gerenciamento integrado pelo lado do fornecimento e pelo lado da demanda. Também apresentamos o conceito de canal de distribui- ção, os participantes típicos e os participantes especializados que agregam valor às operações da cadeia de suprimento. Discutimos, ainda, as principais decisões relevantes na cadeia de suprimento: localização das instalações, distri- buição física, estoques, transporte, fluxo de informações, estimativas e previsões e relacionamentos entre os agentes que compõem uma cadeia de suprimento. Por fim, destacamos entre os relacionamentos dos di- ferentes agentes a origem das parcerias entre organizações.62
  • 60. Logística em Cadeia de SuprimentoAtividades de aprendizagemPreparado para testar seus conhecimentos? Faça as Ativi-dades e verifique seu aprendizado. Caso você tenha algumadúvida, leia novamente a Unidade ou, se achar necessário,busque auxílio junto ao seu tutor.1. Explique o que é uma cadeia de suprimento.2. Descreva a cadeia de suprimento de um produto de sua roti-na diária identificando varejista, distribuidor e produtor na ca-deia deste produto.3. Existe algum centro de distribuição em sua cidade? Descrevao centro de distribuição mais próximo e identifique três varejis-tas e três produtores que transacionam com este centro. 63
  • 61. UNIDADE 4 Estratégias de gerenciamentoEstratégias de gerenciamento da cadeia de suprimento da cadeia de suprimento
  • 62. Curso de Capacitação a Distância Objetivo Nesta Unidade você vai explorar as estratégias de gerenciamento da cadeia de suprimentos, distinguir rede de suprimentos total de rede de suprimentos imediata e analisar as estratégias de verticalização e horizontalização da rede.66
  • 63. Logística em Cadeia de Suprimento A administração da rede de suprimentos Chegamos à última Unidade deste módulo. O enfoque agora é a rede de suprimentos de uma organiza- ção, onde aspectos referentes a sua administração, redes de suprimento total e imediata, estratégias de verticalização e horizontalização serão tratados. É importante que você faça uma relação entre todas as Uni- dades e anote os pontos chaves de cada uma, sendo que, ao final deste módulo, já poderá aplicar os conhecimentos adquiridos em seu ambiente de trabalho, assim como discu- tir com colegas a importância de se conhecer a Logística em cadeia de suprimentos de uma organização e como aconte- ce seu funcionamento. Não se esqueça de fazer as Atividades de aprendizagem contidas ao final da Unidade. Surgindo dúvidas, busque sem- pre o auxílio do tutor ou ainda retome a leitura quantas ve- zes achar necessário. Outra sugestão são as indicações de pesquisas, no Saiba mais, a fim de que você possa aprofun- dar ainda mais seu conhecimento no tema e ajudar nas ati- vidades de sua organização. Bons estudos! O conceito de rede de suprimento e de canal de distribuiçãoque vimos na Unidade anterior mostrou a necessidade degerenciamento da rede de suprimento e dos diferentes agentes a fimde otimizar a qualidade do atendimento aos usuários e minimizaros custos, viabilizando o investimento na melhoria do serviço. Assim, a organização precisa desenvolver a noção de que ela éparte de uma rede de suprimentos da qual fazem parte seus clientes,os clientes de seus clientes (e assim por diante), seus fornecedores,os fornecedores de seus fornecedores (e assim por diante) e estarconsciente da interdependência das operações entre todos eles. 67
  • 64. Curso de Capacitação a Distância A administração da rede de suprimentos é definida, por Jones (1990), como a administração do fluxo de bens e serviços valoriza- dos pelo cliente final, desde a fonte da matéria-prima até que o produto esteja efetivamente nas mãos do consumidor final. Este fluxo pode atravessar diversas fronteiras, que podem ser entre de- partamentos, entre organizações ou entre regiões e países. Slack (1993) classifica a rede de suprimentos em três níveis. A rede total, a rede imediata de relações cliente-fornecedor e a rede interna, com fluxo de informações e materiais entre departamen- tos, células ou setores de operação. A rede de suprimentos total Com a administração da rede total surgem alguns benefícios apontados por Jones (1990) e Slack (1993): Foco no serviço ao cliente final: devido aos fornece- dores trabalharem tradicionalmente baseados em pedi- dos e previsões apenas de seu cliente imediato (não ne- cessariamente o usuário final), podem ocorrer desvios significativos quanto ao desempenho da rede, do ponto de vista do cliente final, causados, por exemplo, por po- líticas de estocagem e estratégias locais que visem otimizações em operações isoladas e não otimizações glo- bais da rede, com evidente efeito negativo na sustentabilidade da rede total. Identificação dos participantes-chave: na procura de um melhor entendimento da rede como um todo é possível identificar e examinar aqueles nós da rede que melhor contribuem para proporcionar ao cliente final o aspecto de serviço que ele valoriza, assim como localizar possíveis elos que, não cumprindo seu papel adequada- mente, prejudicam o desempenho geral da rede. Esta identificação pode permitir identificar meios e métodos para alterar o nível de contribuição destes para o desem- penho global da rede.68
  • 65. Logística em Cadeia de Suprimento A rede de suprimentos imediata De todos os elos consumidor/fornecedor em uma rede de su-primentos, os mais importantes para a maioria das organizaçõessão aqueles com seus próprios fornecedores e clientes imediatos.Não adianta um perfeito entendimento da rede total se os elos ime-diatos são negligenciados. De fato, a vantagem do conhecimentode como a rede global opera é administrar mais efetivamente oselos imediatos. (SLACK, 1993) Macbeth (1987), reportando pesquisa realizada entre organi-zações líderes, afirma que as organizações mais efetivas o foram GLOSSÁRIOem função de sua habilidade em obter vantagem competitiva ba- *Check-list – lista detalhada de itens aseada no estabelecimento estratégico de importantes relações com serem checados nafornecedores, relações que possibilitam às suas organizações com- produção de even-petirem efetivamente. to, em procedimen- Para Speckman (1988), as práticas de fornecimento mudam tos de segurança,lentamente por causa dos clientes, em geral, terem relutância em etc. Fonte: Ferreira (2004)mudar atitudes e percepções estabelecidas. Harmon (1994) apontaque os benefícios da parceria com fornecedores são imensos; no *Comakership – o termo pode ser tra-entanto, na maioria das organizações, o relacionamento entre cli- duzido como "Co-fa-ente e fornecedor parece estar longe da confiança mútua. Este autor bricação", onde oindica que, na verdade, na maioria das vezes o programa com for- fornecedor partici-necedores limita-se a qualificar e avaliar o fornecedor através do pa ativamente, en-resultado ou desempenho em critérios estabelecidos através de volvendo-se com as várias fases do pro-check-list*. jeto, como seu pla- Segundo Merli (1994), uma nova lógica na gestão de forne- nejamento, custos ecedores, o comakership*, traduz a relação de fabricação conjun- qualidade, pois pos-ta entre cliente-fornecedor, sendo hoje considerado um fator sui a garantia deprioritário na estratégia industrial. Merli (1994) focaliza sua aná- contratos de forne- cimento de longolise exclusivamente nas relações com os fornecedores da rede ime- prazo.diata, mas chama a atenção para a importância estratégica da ges-tão de suprimentos. O autor menciona como principais compo-nentes deste novo tipo de relacionamento: 69
  • 66. Curso de Capacitação a Distância o gerenciamento comum nos procedimentos de negócios; a avaliação estratégica e tecnológica dos fornecedores; o co-design de produto e processo; parceria nos negócios com os fornecedores mais impor- tantes; ampliação dos fornecimentos sincronizados; e os sistemas de garantia de qualidade globais. Austin (2007) relaciona os aspectos que devem ser analisa- dos em uma relação de parceria. Para o autor, as questões propos- tas servem para compreender melhor o relacionamento entre cli- ente e fornecedor e para identificar afinidades e conflitos. Estas questões são agrupadas em blocos referentes a 7 “Cs”: Clareza do propósito, Compromisso, Conexão, Congruência, Criação de va- lor, Comunicação e Contínuo aprendizado. As questões propostas por Austin (2007) são apresentadas no Quadro 6: Aspectos Questões Clareza do propósito Qual o propósito da colaboração? Ambos os parceiros têm clareza do propósito da parceria? Em qual dos estágios de colaboração a relação se encaixa e qual o desejo dos partici- pantes? Os parceiros superaram a síndrome da filantropia? Compromisso Qual o nível de compromisso da organiza- ção com a parceria e como é demonstrado? Qual o investimento feito na parceira (humano e institucional)? Qual o conjunto de parcerias de cada organização e como esta se situa? Este conjunto de parcerias é compatível com a capacidade de colaboração de cada uma? Quadro 6: Questões de diagnóstico do relacionamento em parcerias (continua) Fonte: elaborado pelos autores a partir de Austin (2007)70
  • 67. Logística em Cadeia de Suprimento Aspectos QuestõesConexão Os indivíduos estão conectados/envolvidos com os propósitos da colaboração? Qual o nível e a qualidade da interação entre os líderes das organizações? Em que medida as interações ocorrem em outros níveis nas organizações parceiras?Congruência Em que medida cada parceiro conhece bem a missão, estraté- gias e valores do outro? Quais são as áreas de possível sobreposição? Como cada parceiro ajuda o outro a alcançar sua missão? Em que medida a colaboração é uma ferramenta estratégica para o outro parceiro? Os parceiros compartilham uma visão sobre o futuro?Criação de valor Quais recursos de uma parceira são valiosos para a outra? Quais benefícios específicos serão advindos da colaboração? Os benefícios são maiores que custos e riscos? Que valor social pode ser gerado através da aliança? Quais novos recursos, capacidades e benefícios podem ser criados pela colaboração? Existem benefícios para ambos os lados e de forma equilibrada?Comunicação Qual o nível de respeito e confiança existente entre as partes? A comunicação é aberta, franca e construtiva? Como a comunicação entre os parceiros é gerenciada? Cada parceiro tem um responsável pela gestão da relação? Como a aliança é comunicada internamente na organização? Há potenciais dissidentes? E como poderiam ser convencidos? Como a aliança é comunicada externamente? A parceria é adequadamente divulgada?Contínuo aprendizado O que cada parceiro tem aprendido ao trabalhar com o outro? Como este aprendizado tem sido incorporado na colaboração? Há um processo para avaliar o aprendizado dessa colaboração? Quadro 6: Questões de diagnóstico do relacionamento em parcerias (conclusão) Fonte: elaborado pelos autores a partir de Austin (2007) Muitas questões podem ser destacadas no Quadro 6, e outrascertamente poderiam ser feitas para ampliar a análise. No entanto,nossa intenção é propiciar a você um roteiro básico, a partir do qualvocê complementará ou suprimirá questões necessárias à análise. 71
  • 68. Curso de Capacitação a Distância Gostaríamos de destacar, no entanto, a necessidade de avali- ar o funcionamento com mais de uma dimensão; e os sete aspec- tos propostos por Austin (2007) fornecem elementos para uma avaliação abrangente. Estratégia de verticalização Slack et alli. (1999) define verticalização como o grau de pos- se de uma organização da rede da qual faz parte. Assim, uma or- ganização pode ser proprietária de mais de um elo na corrente ad- quirindo clientes ou fornecedores de sua atividade. Existe uma palavra-chave para decidir em relação à verticalização: incerteza. Sempre que uma organização identificar instabilidade em suas relações do ambiente imediato ela tenderá a analisar a possibilidade de verticalização. É claro que esta análise depende da situação que a organiza- ção ocupa na rede. Se aquela é de grande porte e com fornecedores e/ou clientes de menor porte que o seu, tenderá a querer comprar o elo onde identificar maior risco à sua estabilidade. Por outro lado, se for menor, tenderá a querer vender ou retirar-se da cadeia. O importante é que quando identificamos uma tendência de verticalização em determinada cadeia de suprimento podemos per- ceber que o equilíbrio da cadeia e dos relacionamentos nela exis- tentes estão sendo alterados e que tal alteração cria novos requisi- tos de sobrevivência a todos os elos da cadeia. Imagine que você é usuário de uma farmácia e costuma ad- quirir ali os medicamentos necessários. Imagine, a seguir, que o Laboratório X adquire esta farmácia e elimine das suas prateleiras qualquer medicamento produzido pelo Laboratório Y. Se você for usuário de medicamentos produzidos pelo Laboratório Y terá que optar entre procurar outra farmácia, não tão conveniente quanto esta, ou passar a adquirir os medicamentos do Laboratório X.72
  • 69. Logística em Cadeia de Suprimento Entre as estratégias de verticalização, tem tido bastante des-taque em tempos recentes a terceirização. Nesta, a organizaçãoopta por diminuir sua participação na rede e concentrar suas ati-vidades em um foco mais restrito, contratando fornecedores paraatividades que tradicionalmente realiza. Existem exemplos de terceirização em produtos e serviços ehá quem considere uma tendência tal procedimento deverticalização. Imagine a farmácia do exemplo anterior demitin-do o vigilante e contratando uma organização fornecedora de vi-gilância ou o Laboratório X deixando de realizar os processos defabricação da tampa dos remédios e passando a comprar a tampade um fornecedor. Assim como precisa ser analisada a contribuição da aquisi-ção de elos na cadeia de suprimentos, precisa ser analisada a con-tribuição da terceirização. Há conveniências e inconveniências tan-to de um lado quanto do outro. A estratégia de aquisição represen-ta um maior controle sobre os elos da corrente; ou seja, um maiorcontrole ambiental para diminuir incertezas de previsões e estima-tivas. No entanto, a predominância excessiva de um elo sobre osdemais pode inviabilizar toda a corrente ao impor condições queimpeçam a sobrevivência dos demais. Na terceirização, há um aumento na dependência com osfornecedores e o aumento exacerbado e descontrolado deste pro-cesso pode reduzir drasticamente o controle da organização einviabilizar sua atuação ambiental. Estratégia de horizontalização Assim como ocorre a aquisição de elos da cadeia na estraté-gia de verticalização, podemos ter a estratégia de expansão lateraljunto a concorrentes. Existem várias alternativas de realizar essa expansão lateral,e algumas delas têm propiciado muito noticiário em tempos re- 73
  • 70. Curso de Capacitação a Distância centes. A aquisição de outras organizações, segundo Fahey e Randall (1999), apresenta as seguintes vantagens: é de realização mais rápida do que o desenvolvimento interno, pois a organização adquirida já é um empreen- dimento em andamento; em comparação com o desenvolvimento interno, o com- prador em perspectiva dispõe de mais informações para avaliar a operação. Além das informações oferecidas ao comprador no processo de negociação e das informações que podem ser obtidas junto a clientes, fornecedores e concorrentes, as companhias de capital aberto apresen- tam demonstrações financeiras auditadas e formulários governamentais disponíveis; e ao adquirir uma organização há um risco menor de re- petir erros já ocorridos na história da organização adquirente. Fahey e Randall (1999) destacam as desvantagens da aquisi- ção de outras organizações: o adquirente nunca dispõe de tantas informações quan- to gostaria e freqüentemente recebe notícias inespera- das e indesejáveis após o fechamento do negócio; GLOSSÁRIO as aquisições podem ser muito caras e o impacto pode*Joint venture – as- ser significativo na distribuição de lucro para os acionis-sociação de organi- tas ou na capacidade de investimento para manter ouzações, não definiti- aprimorar a qualidade do serviço prestado; eva, para explorar a integração entre adquirida e adquirente pode ser muitodeterminado(s) difícil, implicando muitas vezes em destruição mais donegócio(s), sem que que em agregação de valor.nenhuma delas per-ca sua personalida- Outra estratégia de horizontalização é a criação de jointde jurídica. Fonte: venture*. A estratégia consiste na formação de uma aliança, es-Lacombe (2004) tabelecendo um relacionamento formal, interorganizacional e colaborativo entre duas ou mais organizações. De acordo com Fahey e Randall (1999), as alianças estratégicas podem abranger acordos de longo prazo de fornecimento ou comercialização, pesquisa e 74
  • 71. Logística em Cadeia de Suprimentodesenvolvimento conjunto ou, no caso das joint ventures, a cria-ção de uma nova entidade com um propósito específico. A justificativa para a criação das joint ventures é a mini-mização de custos, a melhoria da posição competitiva da organi-zação no ambiente e a transferência de conhecimento organizaci-onal. Fahey e Randall (1999) citam como exemplo a associaçãoentre a Merck e a Johnson & Johnson para a comercialização deprodutos farmacêuticos. No caso, a Merck comercializa seus pro-dutos de balcão a um preço inferior e a Johnson & Johnson am-plia o sortimento de produtos e consegue atuar em uma faixa maisampla de mercado. Outra alternativa de horizontalização é a fusão, quando duasorganizações fundem-se em uma. Neste caso, não há uma predo-minância evidente entre uma e outra e, freqüentemente, há a alte-ração da razão social de ambas. O exemplo mais notório, e contro-vertido, no Brasil foi a criação da AMBEV, resultante da fusão dasorganizações Brahma e Antárctica. Guarita (2002) apresenta a evolução das fusões e aquisiçõesde organizações no Brasil no período 2000 a 2002. De acordo como autor, a partir de 1994, quando da implementação do Plano Real,o mercado de fusões e aquisições começou a deslanchar. A décadade 1990 representou para o Brasil o início de uma nova era econô-mica, em que o país deixou de ser uma economia fechada para setornar uma economia aberta e globalizada. Essa mudança de per-fil econômico incentivou o desenvolvimento das operações de fu-sões e aquisições de organizações no cenário mundial. Fatores como a necessidade de ganhos em escalas de produ-ção, atuação em outras regiões geográficas, surgimento de novosprodutos e busca de sinergias financeiras e tecnológicas levaramgrandes conglomerados organizacionais a atuar em outros paísesque não os de sua origem, por meio de aquisições, parcerias e jointventures com organizações locais. Em 1990, foram fechados 186negócios no Brasil; em 1998, 480; e em 1999, 493. Entre 1990 e1994, 32% dos negócios efetivados envolveram capital estrangeirocontra 52% no período de 1995 a 1999. 75
  • 72. Curso de Capacitação a Distância De acordo com Guarita (2002), entre os inúmeros casos de fusões e aquisições ocorridos no Brasil entre 1995 e 2000 podem ser destacados: Kolynos, Banco Real, Banco Noroeste, Banco Boavista, Banco Francês e Brasileiro, Companhia Siderúrgica Tu- barão, Tintas Coral, Clevite do Brasil, Iochpe-Maxion, Aracruz, Lacta, CGCL Laticínios, Arno, Unimar, Tigre, Paulista de Seguros, Salgema, Celite, Plascar, Pão Pulmann, Arisco, Metal Leve, Cofap, Banespa e AmBev. Nível de serviço A síntese das estratégias de gerenciamento é avaliar o im- pacto dessas opções no atendimento aos usuários. A qualidade com que o fluxo de bens e serviços é gerenciado é o nível de serviço. Para Ballou (1993), o nível de serviço logístico é fator-chave do conjunto de fatores que as organizações oferecem aos seus usu- ários para assegurar sua fidelidade. Definir o nível de atendimento aos usuários significa avaliar fatores tais como: tempo decorrido entre o recebimento de um pedido no almoxarifado do fornecedor e o despacho do mesmo a partir do depósito; lote mínimo de compra ou qualquer limitação no sorti- mento de itens de uma ordem recebida pelo fornecedor; porcentagem de itens em falta no almoxarifado a qual- quer instante; proporção de pedidos preenchidos com exatidão; porcentagem de usuários atendidos ou volume de ordens entregue dentro de um intervalo de tempo desde a re- cepção do pedido; porcentagem de solicitações dos usuários que podem ser atendidas completamente assim que chegam no almoxarifado;76
  • 73. Logística em Cadeia de Suprimento proporção de itens que chegam ao usuário em condições de uso; tempo dependido entre a colocação de um pedido do usu- ário e a entrega dos bens solicitados; e facilidade e flexibilidade com que o usuário pode gerar um pedido. Como você pode observar ao examinar tais fatores, melho- rar o nível de atendimento dos usuários implica necessaria- mente em avaliar os custos da qualidade do serviço presta- do; e esta é a questão final que convidamos você a refletir. Atender bem ao usuário requer uma série de requisitos que podem ser desenvolvidos e treinados e uma estrutura de atendimento, que requer análise criteriosa, a fim viabilizar o prosseguimento das operações da organização e da cadeia de suprimentos. Saiba mais...Artigos a respeito das estratégias de gestão da cadeia de suprimentos: Gestão da cadeia de suprimentos e o papel da tecnologia de infor-mação em: http://www.cezarsucupira.com.br/artigos1112.htm Supply Chain Management em: http://www.numa.org.br/conheci-mentos/conhecimentos_port/pag_conhec/supply_chain_v5.html. Gestão integrada da cadeia de suprimento em: http://www.fgvsp.br/iberoamerican/Papers/0196_IAM%202003%20Dias&Pitassi&Joia.pdf. Um blog dedicado a cadeias de suprimento em: http://blogblogs.com.br/tag/cadeia%20de%20suprimento. 77
  • 74. Curso de Capacitação a Distância RESUMO Nesta Unidade vimos as estratégias de gerenciamento da rede de suprimentos. Inicialmente, distinguimos a rede de suprimentos total da rede de suprimentos imediata, destacando a importância das parcerias e o diagnóstico do relacionamento do processo de colaboração entre fornecedor e usuário. Em seguida, apresentamos a estratégia de verticalização que as organizações podem adotar como estratégia de gerenciamento da cadeia de suprimentos. A verticalização representa a opção da organização possuir mais de um elo da cadeia de suprimento aumentando o controle sobre a rede ou a opção de terceirizar atividades a fim de priorizar a ope- ração de seu interesse. Apresentamos, ainda, a estratégia de horizontalização, onde a organização opta pela expansão lateral e associa-se ou adquire organizações que atuam no mesmo nível da ca- deia de suprimento. Vimos como estratégia de horizonta- lização a aquisição, joint ventures e fusão de organizações. Por fim, avaliamos o impacto dessa estratégia no nível de serviço ao usuário e apresentamos os fatores que costu- mam ser utilizados para avaliar o desempenho das estraté- gias de gerenciamento da cadeia de suprimentos.78
  • 75. Logística em Cadeia de Suprimento Atividades de aprendizagem Leia a Portaria n° 843, de 2 de junho de 2005, do Ministério da Saúde e faça a atividade sugerida. Nossa intenção é pro- porcionar uma atividade que se assemelhe ao máximo pos- sível à sua realidade profissional e deste modo facilite o seu aprendizado. Analise como o conteúdo deste curso pode auxiliar na implan- tação da sistemática proposta. Detenha-se, em especial, à aná- lise dos artigos 3º e 4º. Edição Número 105, de 03/06/2005Ministério da Saúde Gabinete do MinistroPORTARIA Nº 843, DE 2 DE JUNHO DE 2005Cria a Rede Brasileira de Produção Pública de Medicamentos e dáoutras providências.O MINISTRO DE ESTADO DA SAÚDE, INTERINO, no uso dasatribuições que lhe confere o art. 87, parágrafo único, inciso II, daConstituição Federal, eConsiderando o atendimento das diretrizes da Política Nacional deSaúde;Considerando o disposto na Resolução nº 338, de 6 de maio de2004, do Conselho Nacional de Saúde, a qual aprovou a PolíticaNacional de Assistência Farmacêutica, com definição de seus prin-cípios e eixos estratégicos;Considerando que a Política Nacional de Assistência Farmacêuti-ca é parte integrante da Política Nacional de Saúde, envolvendoum conjunto de ações voltadas à promoção, proteção e recupera-ção da saúde e garantindo os princípios da universalidade, daintegralidade e da eqüidade; 79
  • 76. Curso de Capacitação a Distância Considerando que as ações de Assistência Farmacêutica são de ca- ráter intersetorial e devem estar inseridas nos diferentes níveis de complexidade da atenção à saúde; Considerando a necessidade de reorganização do sistema oficial de produção de medicamentos, com a adoção de estratégias para a racionalização da produção oficial; Considerando a garantia de fornecimento de medicamentos aos programas considerados estratégicos, principalmente daqueles cuja produção envolve exclusivamente a capacidade instalada do par- que fabril oficial; Considerando a necessidade de adoção de medidas estruturantes para os laboratórios farmacêuticos oficiais e de estratégias con- juntas para o aprimoramento e otimização da gestão; Considerando a necessidade de capilarizar as iniciativas de fomen- to ao desenvolvimento tecnológico e às ações de pesquisa e desen- volvimento; Considerando a possibilidade de ampliação e organização das interfaces no âmbito dos acordos internacionais e de transferência de tecnologia adotados pelo País; e Considerando a necessidade de fortalecimento do desenvolvimen- to regional, com a formação de núcleos setoriais de ampliação da economia local, nas regiões de estabelecimento dos laboratórios farmacêuticos, resolve: Art. 1º Criar a Rede Brasileira de Produção Pública de Medica- mentos. Art. 2º A Rede Brasileira de Produção Pública de Medicamentos será formada pelos laboratórios farmacêuticos oficiais do Brasil, mediante adesão institucional, baseada em protocolo harmoniza- do e pactuado no âmbito do Comitê Gestor da Rede em tela. Parágrafo único. A adesão à Rede pressupõe a garantia da autono- mia institucional dos laboratórios oficiais e a perspectiva de concretização das ações de Assistência Farmacêutica no âmbito do Sistema Único de Saúde. Art. 3º São objetivos fundamentais da Rede Brasileira de Produ- ção Pública de Medicamentos: I – desenvolver ações que visem à reorganização do sistema ofici- al de produção de medicamentos, com a adoção de estratégias para a racionalização da produção oficial;80
  • 77. Logística em Cadeia de SuprimentoII – desenvolver ações coordenadas e cooperadas que visem ao supri-mento de medicamentos demandados pelo Sistema Único de Saúde;III – adotar, em seu âmbito, ações coordenadas que visem ao su-primento regular e adequado de matérias-primas e de insumosnecessários à produção oficial de medicamentos;IV – desenvolver ações que visem à garantia de fornecimento demedicamentos aos programas públicos considerados estratégicos,principalmente daqueles cuja produção envolve exclusivamente acapacidade instalada do parque fabril oficial;V – adotar, em seu âmbito, medidas estruturantes para os laborató-rios farmacêuticos oficiais integrantes da Rede, bem como estraté-gias conjuntas para o aprimoramento e otimização da gestão;VI – desenvolver ações que visem à capilarização das iniciativasde fomento ao desenvolvimento tecnológico e das ações de pesqui-sa e desenvolvimento.VII – desenvolver ações voltadas à ampliação e à organização dasinterfaces no âmbito dos acordos internacionais e de transferênciade tecnologia adotados pelo País, nos quais estejam envolvidos oslaboratórios farmacêuticos oficiais integrantes da rede; eVIII – desenvolver ações de fortalecimento do desenvolvimentoregional, nas áreas de abrangência dos laboratórios farmacêuticosoficiais integrantes da Rede.Art. 4º Criar o Comitê Gestor da Rede Brasileira de Produção Pú-blica de Medicamentos a quem compete:I – gerir e promover ações que garantam a plena implementaçãoda rede, segundo as diretrizes do Sistema Único de Saúde e da Po-lítica Nacional de Assistência Farmacêutica e o atendimento dosobjetivos fundamentais definidos para a Rede;II – assegurar as condições de desenvolvimento das ações da Rede;III – estabelecer os critérios e os mecanismos necessários à ade-são dos laboratórios farmacêuticos oficiais à Rede;IV – elaborar e aprovar o regimento interno da Rede;V – estabelecer os critérios técnicos para a avaliação das solicita-ções de investimentos nos laboratórios farmacêuticos integrantesda Rede, em consonância com os objetivos fundamentais defini-dos no artigo 3º desta Portaria;VI – criar, no limite de sua competência, comissões consultivas edefinir sua organização, composição e normas de funcionamento; 81
  • 78. Curso de Capacitação a Distância VII – promover as ações de articulação intersetorial necessárias ao atendimento dos objetivos da Rede, no limite de sua competência; VIII – planejar, propor, estabelecer e coordenar o desenvolvimen- to das ações exigidas para a efetivação dos objetivos da Rede; IX – estabelecer e coordenar a implementação de normas exigidas para o desenvolvimento das ações voltadas à efetivação dos objeti- vos da Rede; X – definir e coordenar o estabelecimento de mecanismos de con- trole e acompanhamento e avaliação das ações referentes ao aten- dimento dos objetivos fundamentais da Rede; XI – orientar a formulação e definir a aplicação de indicadores de resultados e do impacto das ações da Rede; XII – estabelecer diretrizes, coordenar a elaboração de metodologias e a divulgação de estudos e dados estatísticos, entre outras informações, que auxiliem o desenvolvimento da Rede como instrumento de racionalização e otimização da produção oficial de medicamentos; e XIII – garantir as informações regulares e adequadas ao Ministro da Saúde e às demais instâncias gestoras do Sistema Único de Saúde sobre a implementação das ações da Rede e dos resultados obtidos. Parágrafo único. Compete às comissões consultivas analisar, estu- dar e se manifestar sobre assuntos que lhes forem submetidos pelo Comitê Gestor da Rede. Art. 5º O Comitê Gestor da Rede Brasileira de Produção Pública de Medicamentos será coordenado pelo Ministério da Saúde e terá a seguinte composição: I – 5 (cinco) representantes do Ministério da Saúde, sendo 4 (qua- tro) titulares e 1 (um) suplente; II – 2 (dois) representantes da Agência Nacional de Vigilância Sa- nitária – ANVISA, sendo 1 (um) titular e 1 (um) suplente; III – 3 (três) representantes da Associação dos Laboratórios Far- macêuticos Oficiais do Brasil – ALFOB, sendo 2 (dois) titulares e 1 (um) suplente; IV – 2 (dois) representantes do Conselho Nacional de Secretários de Saúde – CONASS, sendo 1 (um) titular e 1 (um)suplente; e V – 2 (dois) representantes do Conselho Nacional de Secretários Muni- cipais de Saúde – CONASEMS, sendo 1 (um) titular e 1 (um) suplente.82
  • 79. Logística em Cadeia de SuprimentoParágrafo único. Os membros do comitê gestor serão indicadospelos órgãos e entidades definidos neste artigo e designados peloMinistro de Estado da Saúde.Art. 6º As decisões do Comitê Gestor da Rede Brasileira de ProduçãoPública de Medicamentos serão publicadas na forma de Resoluções.Art. 7º Os recursos de investimento do Ministério da Saúde parafomento à modernização e ampliação da capacidade produtiva doslaboratórios farmacêuticos oficiais dar-se-ão, prioritariamente,para aqueles laboratórios integrantes da Rede.§ 1º Compete ao Comitê Gestor da Rede Brasileira de ProduçãoPública de Medicamentos emitir parecer sobre as solicitações deinvestimentos dos laboratórios farmacêuticos que a integram, asquais deverão observar os marcos legais estabelecidos no âmbitodo Ministério da Saúde para apresentação, apreciação, aprovaçãoe acompanhamento de projetos.§ 2º Uma vez atendidas as prioridades de investimento nos labo-ratórios farmarcêuticos oficiais integrantes da Rede de que trataesta Portaria, as solicitações de investimentos para fomento à mo-dernização e ampliação da capacidade produtiva dos laboratóriosfarmacêuticos oficiais não integrantes da Rede Brasileira de Pro-dução Pública de Medicamentos serão avaliadas pelo Comitê Gestorda Rede, o qual emitirá parecer baseado nos critérios de que tra-tam os parágrafos 1º e 2º deste artigo.Art. 8º Fica revogada a Portaria nº 9/SCTIE/MS, de 16 de outu-bro de 2003.Art. 9º Esta Portaria entra em vigor na data de sua publicação.ANTÔNIO ALVES DE SOUZA Caro cursista! Finalizamos o módulo de Logística em cadeia de suprimen- tos, que faz parte do curso de aperfeiçoamento em Admi- nistração Hospitalar. Gostaríamos de parabenizá-lo e espe- ramos que este conhecimento tenha sido muito proveitoso. Ao longo das 4 Unidades você foi apresentado a diversos conceitos relacionados à cadeia suprimentos de uma orga- nização, onde foram abordados, mesmo que de forma su- perficial, os principais aspectos deste importante tema, mui- to debatido nos dias de hoje. 83
  • 80. Curso de Capacitação a Distância Enfim, oferecemos uma visão panorâmica e introdutória do tema, concentrando a atenção na Administração Hospitalar. Esperamos ter contribuído para seu conhecimento e que você possa transmiti-lo a outras pessoas, assim como aplicá- lo no seu ambiente de trabalho. Foi um prazer estar com você. Sucesso! REFERÊNCIAS AUSTIN, James. Questões-chave para análise de relações de parceria. Disponível em: <http://www.rits.org.br/gestao_teste/ ge_testes/ge_mat01_dicas10.cfm>. Acesso em: 18 jul. 2007. AZEVEDO, Jovane Medina. Identificação das Necessidades de Formação Profissional do Corretor de Imóveis a partir da Percepção dos Agentes do Mercado Imobiliário de Florianópolis. Dissertação (Mestrado em Engenharia de Produção) – Curso de Pós Graduação em Engenharia de Produção, Universidade Federal de Santa Catarina. Florianópolis, 1998. AZEVEDO, Jovane Medina. Cadeia de abastecimento no Comércio Eletrônico sob a ótica de redes flexíveis – um método de estruturação. Tese (Doutorado em Engenharia de Produção) – Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção, UFSC, Florianópolis, 2002. BALLOU, Ronald H. Logística Empresarial: transportes, administração de materiais e distribuição física. São Paulo: Atlas, 1993. ________. Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos: Planejamento, Organização e Logística Empresarial. 4. ed. Porto Alegre: Bookman, 2001. _______ . Gerenciamento da Cadeia de suprimentos/ Logística empresarial. 5. ed. Porto Alegre: Bookman, 2006.84
  • 81. Logística em Cadeia de SuprimentoBAKER, Michael J. Dictionary of marketing and advertising.New York: Nichols Publishing, 1990.BERTAGLIA, Paulo Roberto. Logística e gerenciamento dacadeia de abastecimento. São Paulo: Saraiva, 2006.BOWERSOX, Donald J.; CLOSS, David J. Logística empresarial: oprocesso de integração da cadeia de suprimento. São Paulo: Atlas,2007.BRASIL. Imprensa Nacional. Diário Oficial da União. Brasília, n. 5,03. jun. 2005.CHING, Hong Yuh. Gestão de Estoques na Cadeia de LogísticaIntegrada: Supply Chain. São Paulo: Atlas, 1999.CHRISTOPHER, Martin. Logística e Gerenciamento da Cadeia deSuprimentos: estratégias para a redução de custos e melhoria dosserviços. São Paulo: Pioneira, 1997.________. Logística e Gerenciamento da Cadeia deSuprimentos. São Paulo: Pioneira, 1999.COPPEAD. Índices de transporte rodoviário. Disponível em:<http://www.centrodelogistica.com.br/new/_IndicesRodoviariosV7.pdf> Acesso em: 16 de jun. 2007.DIAS, Karina Pivatto; NOVAES, Antonio Galvão; RODRIGUES, CarlosTaboada. As informações como parte integrante do sistemalogístico. X ANPET – Congresso de Pesquisa e Ensino emTransportes. São Paulo, 1996, p. 369-375.DUNNIGAN, James; MASTERSON, Daniel. A Sabedoria dos MaioresEstrategistas. São Paulo: Futura, 2000.FAHEY, Liam; RANDALL, Robert M. MBA: curso prático deestratégia. Rio de Janeiro: Campus, 1999.FERRANTE, José Carlos; REZENDE, Osni de. Logística integral: umaarma verdadeiramente competitiva. Revista do InstitutoMunicipal de Ensino Superior de São Caetano do Sul. SãoPaulo, v. 1, n. 20, 1990, p. 16-23.FERREIRA, Aurélio Buarque de Holanda. Novo Dicionário Aurélioeletrônico. versão 5.0, 204. 85
  • 82. Curso de Capacitação a Distância FIGUEIREDO, Kleber; ARKADER, Rebecca. Da distribuição física ao supply chain management. Disponível em: <http:// www.coppead.ufrj.br/pesquisa/cel.htm> Acesso em: 21 jun. 2006. FLEURY, Paulo. Logística integrada. In FLEURY, Paulo; WANKE, Peter; FIGUEIREDO, Kleber F. (Orgs). Logística empresarial: a perspectiva brasileira. São Paulo: Atlas, 2000. GUARITA, Sérgio. Fusões e aquisições no Brasil: evolução do processo. Revista FAE Business, São Paulo, n. 3, set. 2002, pp. 24-6. HARMON, Roy L. Reinventando a distribuição: logística de distribuição classe mundial. Rio de Janeiro, Campus, 1994. JONES, C. Strategic supply network management. Apresentado à Fifth International Conference of the Operations Management Association – UK, England, June, 26-27, 1990. LACOMBE, Francisco José Masset. Dicionário de Administração. São Paulo: Saraiva, 2004. LAMBERT, Douglas M; STOCK, James R; VANTINE, José G. Administração estratégica da Logística. São Paulo: Brasilgraphics e Artes Gráficas Ltda., 1998. MACBETH, D.K. Supplier management in support of JIT activity: a research agenda. International. Journal of Operations & Production Management, v. 7, n. 4, p. 53-63, 1987. MERLI, Giorgio. Comakership: a nova estratégia para os suprimentos. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1994. NOVAES, Antônio G. Logística e gerenciamento da cadeia de distribuição. Estratégia, operação e avaliação. Rio de Janeiro: Campus, 2001. SLACK, Nigel. Vantagem competitiva em manufatura. São Paulo, Atlas, 1993. SLACK, Nigel et alii. Administração da produção. São Paulo: Atlas, 1999. SPECKMAN, Robert E. Strategic supplier selection: understanding long-term buyer relationships. Business Horizons, vol. 31, n. 4, p. 75-81, July-August 1988.86
  • 83. Logística em Cadeia de SuprimentoTUBINO, Dalvio Ferrari. Manual de planejamento e controle daprodução. São Paulo: Atlas, 2000.WATSON, Edward; SCHNEIDER, Helmut. Using Erp Systems InEducation. Communications of AIS (Association of InformationSystem). Volume 1, Article 9, February 1999. 87
  • 84. Curso de Capacitação a Distância Allan Augusto Platt Formado em Administração de Empresas pela Escola Superior de Administração e Gerência (ESAG) da Universidade do Estado de Santa Catarina (UDESC). Mestre e Doutor pelo Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção da Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC). Trabalha com Logística desde 1997, quando administrou esta área no Centro de Distribuição Direta da Cia. Cervejaria Brahma em Florianópolis. Desde então tem realizados estudos nesta área, tornando-se pesquisador e professor de cursos de Graduação e Pós-Graduação em várias instituições de ensino superior. Atualmente é professor do Curso de Administração da Universidade Federal de Santa Catarina. Rogério da Silva Nunes Graduado em Administração Pú- blica (1986) e Administração de Empre- sas (1986) pela Universidade Federal do Rio Grande do Sul (UFRGS). Mestre em Administração (1992), ênfase Produção e Sistemas, pela Uni- versidade Federal do Rio Grande do Sul e Doutor em Adminis- tração (1998) pela Universidade de São Paulo (USP). A expe- riência profissional inclui atuação docente na Universidade Federal de Santa Maria (UFSM), Fundação Escola de Comér- cio Álvares Penteado (FECAP) e Centro Universitário Nove de Julho, entre outras instituições de educação superior; Presidente da Comissão de Avaliação Institucional da Universidade Fede- ral de Santa Maria; avaliação institucional no INEP/MEC; e em projetos empresariais na área de produção e materiais. Atu- almente é professor Adjunto do Departamento de Ciências da Administração da Universidade Federal de Santa Catarina.88