A Nyugat-Pannon Ökoklaszter vizsgálata a projektcontrolling tükrében

1,997 views
1,887 views

Published on

Diplomadolgozat

Published in: Business
0 Comments
0 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

No Downloads
Views
Total views
1,997
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
1
Actions
Shares
0
Downloads
20
Comments
0
Likes
0
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

A Nyugat-Pannon Ökoklaszter vizsgálata a projektcontrolling tükrében

  1. 1. DIPLOMADOLGOZAT Janics Noémi 2011
  2. 2. Szent István Egyetem Gazdaság- és Társadalomtudományi Kar Budapesti Képzési Helye Vezetés és szervezés mesterszak Üzletviteli tanácsadás szakirány Pénzügyi és Számviteli IntézetA Nyugat-Pannon Ökoklaszter vizsgálata a projektcontrolling tükrében Belső konzulens neve, beosztása: Dr. Zéman Zoltán intézetigazgató, egyetemi docens Önálló szervezeti egység vezetőjének neve, beosztása: Dr. Zéman Zoltán intézetigazgató, egyetemi docens Készítette: Janics Noémi Gödöllő 2011 -1-
  3. 3. TARTALOMJEGYZÉKBEVEZETÉS 11. FEJEZET – ELMÉLETI ÁTTEKINTÉS: VEZETÉSTUDOMÁNYOK(PROJEKTMENEDZSMENT, CONTROLLING STB.) ÉS SEGÉDTUDOMÁNYAI AMEGALAPOZOTT PROJEKTDÖNTÉSEK SZOLGÁLATÁBAN 41.1. ALAPFOGALMAK, ÁLTALÁNOS ISMERETEK 41.1.1. PROJEKT, PROJEKTMENEDZSMENT 41.1.2. PROJEKTTIPOLÓGIA 61.1.3. PROJEKT-ÉLETCIKLUS MODELLEK 71.1.4. PROJEKTSIKER ÉRTELMEZÉSI LEHETŐSÉGEI 101.1.5. PROJEKTMENEDZSMENT-TANÁCSADÁS 111.2. VEZETÉSTUDOMÁNYOK (CONTROLLING, PROJEKTMENEDZSMENT,KOCKÁZATMENEDZSMENT STB.) ÉS SEGÉDTUDOMÁNYAI A MEGALAPOZOTTPROJEKTDÖNTÉSEK SZOLGÁLATÁBAN 121.2.1. CONTROLLING, PROJEKTCONTROLLING 121.2.2. A PROJEKT KÜLÖNBÖZŐ ÉLETCIKLUSÁBAN ALKALMAZHATÓ DÖNTÉS-ELŐKÉSZÍTÉSIESZKÖZÖK, MÓDSZEREK 171.2.2.1. STRATÉGIAI TERVEZÉS (HELYZETELEMZÉS) ESZKÖZEI 171.2.2.2. ALTERNATÍVÁK KÖZÖTTI VÁLASZTÁS TECHNIKÁI 191.2.2.3. A KOCKÁZAT ELEMZÉSÉNEK, KEZELÉSÉNEK MÓDSZEREI 201.2.2.4. A PROJEKTTERVEZÉS ESZKÖZEI 241.2.2.5. A PROJEKT „KONTROLL” ESZKÖZEI 311.3. EU PROJEKTEK KONTROLLJA 361.3.1. AZ EU TÁRSFINANSZÍROZÁSÁVAL MEGVALÓSULÓ PROJEKTEK (PÁLYÁZATOK)SAJÁTOSSÁGAI 361.3.2. A PROJEKTCIKLUS-MENEDZSMENT (PCM) MÓDSZER ÉRTELMEZÉSE EU PROJEKTEKESETÉBEN 371.3.3. A MENEDZSMENTCIKLUS 381.3.4. ELEMZÉS 391.3.5. TERVEZÉS 401.3.6. KONTROLL 422. FEJEZET – A NYUGAT-PANNON ÖKOKLASZTER ÉS A VIZSGÁLT PROJEKTBEMUTATÁSA 442.1 A KLASZTER JÖVŐKÉPE (VÍZIÓ), KÜLDETÉSE (MISSZIÓ), CÉLKITŰZÉSEI 452.2 A VIZSGÁLT PROJEKT BEMUTATÁSA: A NYUGAT-PANNON ÖKOKLASZTER STRATÉGIAIMEGERŐSÍTÉSE A RÉGIÓ JÖVEDELEMTERMELŐ KÉPESSÉGÉNEK NÖVELÉSE ÉRDEKÉBEN 462.2.1 RÖVIDEN A PROJEKT MEGALAPOZOTTSÁGÁRÓL 462.2.2 A PROJEKT CÉLKITŰZÉSEI 472.2.3 A PROJEKT CÉLCSOPORTJAI 482.2.4 A PROJEKT TERVE 492.2.4.1. A PROJEKT RÉSZLETES SZAKMAI TARTALMA (OUTPUTOK) 492.2.4.2. A PROJEKTSZERVEZET ÁLTALÁNOS FELÉPÍTÉSE 512.2.4.3. A PROJEKT CSELEKVÉSI ÉS ÜTEMTERVE 522.2.4.4. A PROJEKT PÉNZÜGYI TERVE (KÖLTSÉGVETÉS, FINANSZÍROZÁS, CASH-FLOW) 542.2.4.5. EGYÉB KÉRDÉSEK – A PROJEKT KOMMUNIKÁCIÓS TERVE 542.2.5 A PROJEKT VÉGREHAJTÁSA 542.2.5 A PROJEKT LEZÁRÁSA 56 -2-
  4. 4. 3. FEJEZET – A NYUGAT-PANNON ÖKOKLASZTER VIZSGÁLATA APROJEKTCONTROLLING TÜKRÉBEN 573.1. A PROJEKT ELŐKÉSZÍTÉSEKOR (DEFINIÁLÁSAKOR) VÉGZETT CONTROLLINGTEVÉKENYSÉG VIZSGÁLATA 573.2. A PROJEKTCONTROLLING GYAKORLAT VIZSGÁLATA A CONTROLLING SZABÁLYOZÓKÖRMENTÉN A PROJEKTTERVEZÉS ÉS A PROJEKTMEGVALÓSÍTÁS SZAKASZÁBAN 653.2.1. TERVEZÉS 653.2.2. MONITORING 703.2.3. ELEMZÉS, ELŐREJELZÉS, KORREKCIÓ 713.3.FOLYAMATKONTROLL – MEGTERMELT ÉRTÉK ELEMZÉS BEMUTATÁSA 733.4. CONTROLLING TEVÉKENYSÉG A PROJEKT LEZÁRÁSÁT KÖVETŐEN 753.5 AZ ELEMZÉS KONKLÚZIÓI 763.5.1 A NYUGAT-PANNON ÖKOKLASZTER PROJEKTCONTROLLING GYAKORLATÁNAKÖSSZEFOGLALÓ ÉRTÉKELÉSE 773.5.2. A PROJEKTCONTROLLING GYAKORLAT LEHETSÉGES FEJLESZTÉSÉNEK FŐBB IRÁNYAI 80ÖSSZEGZÉS 82IRODALOMJEGYZÉK 85ÁBRAJEGYZÉK 87TÁBLÁZATJEGYZÉK 88FÜGGELÉKEK 89KONZULTÁCIÓKON VALÓ RÉSZVÉTEL IGAZOLÁSA 89NYILATKOZAT 90DIPLOMADOLGOZAT RÖVID BEMUTATÁSA 91MELLÉKLETEK 92 -3-
  5. 5. BEVEZETÉS A mai piacgazdasági körülmények, illetve a rohamosan változó politikai, jogi,gazdasági, technológiai és szociológiai környezet különböző kihívások elé állítják agazdasági élet szereplőit. A vállalatok a minél nagyobb nyereség megszerzésért, aversenyképességük megőrzéséért, míg az intézmények a fennmaradásukért, aköltségvetési pozíciójuk javításáért küzdenek. E célok elérése csak akkor lehetséges,hogyha képesek idejében felismerni, befogadni és megfelelő beavatkozásokkal,érdemben kezelni az újonnan jelentkező igényeket, amihez megfelelő stratégiakialakítására van szükség. A stratégia és a projekt közötti kapcsolat igen szorosnak mondható, tekintettel arra,hogy mindkettő a környezet változásaihoz való alkalmazkodás eszköze. Ha egyszervezet projektet indít, azzal világosan jelzi, hogy meg akar felelni a környezetiváltozások által generált új helyzetnek. Minden projekt célja, jelentősége abban áll, hogy a projektgazda számáraugrásszerű előrelépést, fejlődést tesz lehetővé, ugyanakkor a keletkezett értékértcserébe a rutinszerű működésnél jóval nagyobb kockázatot kell felvállalnia amegvalósító szervezetnek. A rizikók megszüntetése, csökkentése, kivédése, vagyis a projekt sikereslebonyolítása speciális ismeretek, technikák, módszerek, készségek alkalmazásátköveteli meg. Ezeket a projektmenedzsment önálló szakma, mint a vezetéstudományegyik részterülete foglalja egységes rendszerbe, melyben mind az öt klasszikusmenedzsment funkció, úgymint: projekttervezés, projektszervezés, projektirányítás,projektellenőrzés, projekt-továbbfejlesztés jelen van. A projektmenedzsmenttel kapcsolatos tudás kiemelt fontossággal bír a tanácsadószakmában is, mert a tanácsadási tevékenység egyik fontos jellemzője annak „projekt”jellege. Ezek alapján megállapítható, hogy a projektmenedzsment és a tanácsadásszakma egymással kölcsönös kapcsolatban állnak, mivel nemcsak a tanácsadónak kellprojektmenedzsment-ismeretekkel rendelkeznie, hanem előfordulhat olyan eset is,hogy a projektmenedzser vesz igénybe tanácsadót pl. bajba került projektekmegsegítésének vagy a projektvezetési tevékenység hatékonyságjavításának céljából. Fentiekből kiindulva, illetve azért, mert a technikai-módszertaniprojektmenedzsment-tanácsadási szolgáltatáson belül érdeklődésem a projekt-monitoring és kontrolling eljárások, eszközök kialakítására illetve bevezetéséreirányul, diplomadolgozatomban a Nyugat-Pannon Ökoklaszter által 2009-2011 közöttlefolytatott Nyugat-Pannon Ökoklaszter stratégiai megerősítése a régiójövedelemtermelő képességének növelése érdekében című projektet vizsgálom aprojektcontrolling tükrében. -1-
  6. 6. A projektcontrolling a projekt végrehajtása során a projektmenedzsmentintegráns, döntéstámogató információs alrendszere, és mint ilyen a projektsikertényezőinek (eredmény elérése, határidő, költségkeretek betartása)megvalósításában tölt be aktív szerepet Célkitűzéseim között szerepel bemutatni azt, hogy milyen projektcontrollingmódszereket és gyakorlatot alkalmazott a Nyugat-Pannon Ökoklaszter az elemzettprojekt során, rávilágítani arra, hogy mi az, ami véleményem szerint jól működött, ésmi az, ami fejlesztendő a jelenlegi módszerekben, illetve arra vonatkozó javaslatokmegfogalmazása hogyan lehet ezen változtatni a jövőben? Diplomadolgozatomat egy elméleti áttekintéssel indítom, aminek a: - Nyitó alfejezetében az egységes értelmezés elősegítése érdekében röviden megmagyarázok néhány fogalmat (projekt, projektmenedzsment), majd ismertetem többek között a következőket: • Hogyan lehet a projekteket csoportosítani? • Milyen projekt-életciklus modellek léteznek? • Milyen dimenziókban lehet a projektsikert értelmezni? • Mi az, amit véleményem szerint a projektmenedzsment tanácsadásról tudni érdemes? - Ezt követően rátérek a következő alfejezetben a dolgozat központi kérdésének megválaszolására, amelynek keretében kifejtem, hogy • Mit értünk controlling illetve projektcontrolling alatt, ezek milyen viszonyban vannak egymással, majd • áttekintést adok a projekt különböző életciklusában alkalmazható döntés- előkészítési eszközökről, módszerekről is. - Az elméleti rész lezárásaként az általam választott projektek specifikumaira tekintettel röviden ismertetem az EU projektek sajátosságait – kitérve e projektek kontrolljára is. Diplomadolgozatom gyakorlati részében a Nyugat-Pannon Ökoklaszter főbbjellemzőinek ismertetését követően, annak egyik, legutóbb lefolytatott kiemeltprojektjét vizsgálom az előbbiekben részletezett szempontok szerint, melynek címe: ANyugat-Pannon Ökoklaszter stratégiai megerősítése a régió jövedelemtermelőképességének növelése érdekében. Dolgozatomban kizárólag a fentiekben említett egyetlenegy projektet vizsgálomtüzetesebben, ennek okai a következők: - Egyrészt az, hogy a vizsgálat tárgyát képező projektnek a terjedelme nagyobb volumenű - másrészt azért, mert a szervezet képviselőjével folytatott beszélgetésem alapján kiderült, hogy alapvető különbség nincs a korábbiakban folytatott projektek és e projekt során végzett controlling tevékenységek között. -2-
  7. 7. A vizsgálatot egy általam készített kérdőív nyomán, valamint aKlasztermenedzsment ügyvezetőjével lefolytatott személyes interjú során szerzettinformációimra alapozva, továbbá a rendelkezésemre bocsátott dokumentumokelemzése alapján végzem el. Előre bocsátom, hogy fenti projekt speciális a tekintetben, hogy a projektfinanszírozásának jelentős forrása EU támogatás volt, így a vizsgált téma aktualitása,időszerűsége ebből egyértelműen következik: - az EU számára a regionális politika kiemelkedő jelentőségű, ami abban mutatkozik meg, hogy a közösség lépeseket tesz a gazdasági és társadalmi kohézió erősítési érdekében. Az Unió céljai megvalósításához strukturális és kohéziós támogatásokat nyújt az elkülönített alapokból (Strukturális Alapok, Kohéziós Alapok) - Az Unióhoz való csatlakozást követően a hazai gazdasági szereplők is hozzájuthatnak addicionális támogatási forrásokhoz (Nemzeti Fejlesztési Terv, Új Magyarország Fejlesztési Terv), ebből adódóan a jövőben megsokszorozódik a projektek száma Magyarországon. - Fentieken kívül az idei évben megjelenő Új Széchenyi Terv keretében meghirdetett pályázatok is tartogatnak lehetőségeket a hazai gazdasági szereplők számára. A különböző támogatási források elnyeréséhez (illetve a visszafizetési kötelezettség keletkezésének megelőzéséhez) gondosan előkészített és végrehajtott, hosszabb távon is fenntartható projektek szükségesek. - A projektek sikerességének szempontjából a dolgozatomban szereplő ismeretek a megfelelő tájékozottság szintjén igen hasznosak lehetnek szervezeti vezetők, kulcsemberek, projektmenedzserek és tanácsadók számára egyaránt. -3-
  8. 8. 1. FEJEZET – Elméleti áttekintés: vezetéstudományok (projektmenedzsment, controlling stb.) és segédtudományai a megalapozott projektdöntések szolgálatában Ahogyan azt a bevezetőben jeleztem a diplomadolgozatomat egy elméletiáttekintéssel indítom. Az első alfejezetben a témához szorosan kapcsolódóalapfogalmakat (projekt, projektmenedzsment) értelmezem, illetve néhány, a témakifejtése szempontjából általam fontosnak tartott kérdést tisztázok, többek között akövetkezőket: - hogyan lehet a projektek csoportosítani, - milyen dimenziókban lehet a projekt sikert értelmezni? - Milyen projekt-életciklus modellek léteznek?, majd az alfejezet befejezéseként összefoglalom a projektmenedzsment tanácsadással kapcsolatos fontosabb tudnivalókat. Ezt követően a következő alfejezetben rátérek a dolgozat központi kérdésénekmegválaszolása szempontjából lényeges elemek bemutatására, amelynek keretébenkifejtem, hogy - Mit értünk controlling illetve projektcontrolling alatt, ezek milyen viszonyban vannak egymással, majd - áttekintést adok a projekt különböző életciklusában alkalmazható döntés- előkészítési eszközökről, módszerekről, és végülaz elméleti rész lezárásaként az általam választott projekt specifikumaira tekintettelfelvázolom az EU támogatással megvalósuló projektek sajátosságait, kitérve eprojektek kontrolljára is.1.1. Alapfogalmak, általános ismeretek1.1.1. Projekt, projektmenedzsment Sokakban felmerülhetett már az a kérdés, hogy Mi a projekt? - mivel az utóbbiévtizedben igen divatos kifejezéssé vált. Napjainkban, számos esetben, különféleértelemben, mind a magánéletünkben, mind az üzleti életben találkozhattunk már vele.Gondolkodjunk csak el azon, hogy mi a közös a következőkben? - Egy családi ház megépítése; - Olimpiai játékok megszervezése; - Integrált informatikai rendszer bevezetése egy szervezetnél A fenti kérdésre a válasz a projekt definíciójából egyértelműen következik. A projekt latin eredetű szó (proiectum), a „pro” (előre), és a „iacio” (dobni)szavak összetételéből keletkezett, eredeti jelentése: „előre helyezett dolog”. Angolközvetítéssel került át nyelvünkbe, jelentése az idegen szavak szótára szerint: hosszútávú tudományos tervezet. [19, 31] -4-
  9. 9. Több szabványdefiníció is létezik, ezek közül az MSZ EN ISO 9000:2001szerinti meghatározást ismertetem. E szerint a projekt: „Sajátos folyamat, amely egy sor koordinált és szabályozott,kezdeti és befejezési időpontok megjelölésével kitűzött olyan tevékenységekből áll,amelyeket konkrét követelményeknek megfelelő cél elérése érdekében végeznek,figyelembe véve az idő, a költségek és az erőforrások korlátait.” (MSZT, 2001)[4-8/3, p.2.]Fentiek alapján projektnek tekinthetünk minden olyan összetett munkát, amelyet: - egyedi (nem szokványos), egyszeri (nem rendszeresen végzett) - jól körülhatárolt, világos, konkrét céllal - korlátozott források (költség, idő, erőforrás) felhasználása mellett határidőre kell teljesíteni [2,3,5,6, 8,9,10, 12, 13, 15, 16, 18,19,28,31]További fontos tudnivaló a projektekről: - A projektmunkának egyszemélyi felelőse, vezetője van (a projektmenedzser). - A projekt munkavégzésben domináns tényezők: • a tervszerűség, tervezettség, • az egyéni képességek, szakértelem és technikák valamint • a csoportos tevékenységek (team munka) [31]Projektmenedzsment A projektmenedzsment fogalmát Görög Mihály a következőképpen foglalja össze:„ …. Úgy a projektmenedzsment nem más, mint magának a létesítménymegvalósulásfolyamatának vezetése, irányítása, szervezése, amely egyrészt az erőforrásokat,másrészt az információkat, továbbá a rendelkezésre álló módszertani és technikaieszköztárat a definiált cél elérésére összpontosítja.” [8] Egy másik szakirodalom alapján [16] a projektmenedzsment kifejezésmegközelítése 3 nézőpontból is történhet: - Egyrészt jelenti a projektvezetési tevékenységet, - Másrészt az előbbihez kapcsolódóan a projektvezetői teamet is magában foglalja, illetve - Harmadrészt pedig egy (projekt típusú) vállalkozás-vezetési technikát, módszert, eszközrendszert is érthetünk alatta.Mindig a szövegkörnyezettől függ, hogy éppen melyik értelmezés a helytálló.Ezen kívül az említett szakirodalom kitér arra is, hogy a projektmenedzsment afeladatból eredően (egyszeri, komplex) speciális ismereteket, eltérő vezetésiszemléletet kíván, és figyelembe kell venni a projektmenedzsment dimenzióját is,melyek a következők lehetnek: - az idő- (és vezetői szint) tekintetében: stratégiai vagy operatív projektmenedzsmentről beszélhetünk -5-
  10. 10. - a tartalmi dimenzió mentén: a projekt szakmai feladataira összpontosító „szakmai vezetés”-t (témavezetést, a vonatkozó szakmai projektmenedzsmentet) illetve a „funkcionális vezetést” (a projekt szakmai kérdéseitől független területet, speciális projektvezetési ismereteket, technikákat, készségeket igénylő sajátos funkcionális projektmenedzsmentet) határolhatjuk el egymástól. 1.1.2. Projekttipológia1 Annak ellenére, hogy minden projekt egyedi, léteznek olyan szempontok, amelyek alapján a projektek csoportosíthatók. Mivel a projektcontrolling jellemzőit a projekt (1.1.1. alfejezetben tárgyalt) ismérvein kívül a projekt típusa is meghatározza, ezért diplomadolgozatom e részében a projektek néhány lehetséges szempont szerint történő csoportosítását ismertetem. A projektek egy lehetséges tipológiáját az 1. sz. táblázatban foglalom össze: 1. Táblázat – A projektek csoportosítása A csoportosításból Szempont Kategóriák Nemzetközi szakirodalom származó előny Származékos p. A szervezet projekt- (derivative) portfoliójának WHEELWRIGHT, S.C.- Átütő p. összeállítását segíti, CLARK, K.B. (1992) Creating1. Milyen mértékű változást (breakthrough) amelyből következtetések Project Plans to Focus Producthoz létre a szervezetben? A programba illő vonhatók le a szervezet Development, Harvard p.(platform) jövőbeni versenypozícióját Business Review, March-April K+F p. illetően. BRINER ,W. et. al. (1996.) Konkrét projekt Project Leadership, Gower, (determinisztikus) A projektvezetési London2. A létrehozott tevékenység során WATERIDGE, J. (1999) Theprojekteredmény alkalmazott döntési role of configuration Véletlenszerű projektbehatárolásának mértéke mechanizmus kialakítását management of Information (közbenső)szerint/A célok fajtája és teszi lehetővé. Az System/Tecnology (IS/IT)konkretizálhatósága szerint átláthatóság érdekében projects. International Journal Nyílt projekt célszerű alkalmazni. of Project Management, Vol. (sztochasztikus) 12., No. 2. Beruházási projekt Felhívja a figyelmet a Kutatási és fejlesztési projektvezetési eszköztár3. Projekteredmény tartalma projekt differenciált, a projekt –szerint Szervezetfejlesztési sajátosságaihoz illeszkedő projekt alkalmazására. Belső projekt Felhívja a figyelmet a projektvezetési eszköztár differenciált, a projekt4. Teljesítésükben részt vevőKülső projekt – sajátosságaihoz illeszkedőszereplők szerint Vegyes (részben alkalmazására külső, részben belső) projekt Forrás: Saját szerkesztés [5,9,10] alapján 1 [6,9,10,35] -6-
  11. 11. Az alfejezet elején utaltam rá, hogy a projektkontroll szerepe, módszerei a projekttípusai szerint különbözőek lehetnek, példaként a következőket említem: - a projektkontroll 2 területe – az eredménykontroll és a folyamatkontroll – a projekt különböző szereplőit a projekt típusától függően, eltérően érinti • Belső projektnél az egyetlen szereplő a projektgazda, számára egyaránt fontos az eredmény-, és a folyamatkontroll • Külső projektnél: a projekttulajdonos számára fontos a projektkontroll mindkettő területe, míg a külső közreműködők - mivel passzív szereplői a projektnek - elsősorban a folyamatkontrollban érdekeltek. - A projektkontroll akadályokba ütközik, vagy egyáltalán nem valósítható meg a véletlenszerű és a nyílt projektek esetében, tekintettel arra, hogy ezeknél egy fontos elem – az eredmény pontos értelmezése, s ezen keresztül annak mérhetősége – hiányzik, aminek okán a projekt-mutatószámrendszer (Project Scorecard) sem alakítható ki. Diplomadolgozatom következő részében a projekt-életciklus modelleket fogomérinteni. E témakör kifejtését azért tartom fontosnak, mert a projekt során, annakkülönböző fázisaiban más-más jellegű döntések meghozatalára kerül sor, és adöntéshozó információigénye ciklusonként eltérő. Ezen kívül még az is lényegeskörülmény, hogy a különböző fázisok döntés-előkészítési folyamatát egyesesetekben a vállalati-, míg más esetekben a projektcontrolling segíti (azt, hogymikor melyik diplomadolgozatom 1.2 alfejezetében fejtem ki). A megfelelődöntéstámogató segédeszközök, módszerek kiválasztásához nélkülözhetetlen aprojekt, mint folyamat megismerése, megértése.1.1.3. Projekt-életciklus modellek2 A projekt-életciklusa a projekt lineáris előrehaladása. A szakirodalom különbözőszakaszolást használ a projektfolyamat bemutatására, 3-4-5 illetve 6 fázisú projekt-életciklus modellt is említenek az egyes szerzők. Az alábbi (1.sz.) ábrán egy általános 6 fázisú projekt-életciklus modelltmutatok be. Az egyes szakaszok mellett azok főbb jellemzőit (illetőleg a felmerülőlényegesebb gondolatokat) szerepeltetem.2 [8,9,10,13,16, 18,19,21,28,31,32] -7-
  12. 12. 1. A projektkezdeményezés lépései:1. • A probléma felismeréseProjekt • Vezetői döntésekkezdeményezés • Szervezeti szintű elvárások pontosítása • Megvalósíthatósági tanulmányok készítése a problémára • Minősítések, döntés • A projektben érintett, lehetőleg valamennyi személy és csoport (stakeholder) igényének felmérése2.Projekt 2. CÉLORIENTÁLTSÁG!célmeghatározás „Annak a hajónak, mely nem tudja hova akar jutni, minden kikötő jó, vagy rossz, szándékának megfelelően” (Keleti közmondás) 3. Mi? Hogyan?3. Ki? Mikor?Projekt tervezés Mennyi? Mivel?4. 4. A projekt végrehajtási fázisa magába foglalja:Projekt végrehajtás • Tervek „aktiválása” • Tevékenységek figyelemmel kísérése, irányítása • Előrehaladás (periodikus) vizsgálata, tervek szükség szerinti módosítása, revíziója5. 5. A projekt lezárásának feladatai:Projekt lezárás • A projekt hivatalos lezárása, a projektum átadása a megrendelőnek • Elszámolás (költségek, erőforrások) • A projekt végrehajtásának értékelése6. 6. A projekt értékelése során a projekt sikereinek és hibáinakProjekt értékelés elemzése történik a tanulságok levonása érdekében. Ez lehetővé teszi, hogy a jövőbeli projektek sikeresebbek legyenek. Értékelési módszerek pl. haszonérték elemzés, költség-hatékonyság elemzés 1. ábra – Egy általános 6 fázisú projekt-életciklus modell Forrás: Saját szerkesztés, [31. p.21-30] alapján A terjedelmi korlátok miatt csak egy általános 6 fázisú modellt ábrázoltam, mivel ez áll a legközelebb az EU projektek során alkalmazott Projekt Ciklus Menedzsment módszerhez (PCM), [4,6,16,19], e módszer lényegét az 1.3. alfejezetben részletezem. A fentebb ábrázolt 6 fázis 4 fázisnak történő megfeleltetése például az alábbiakban részletezettek (l. 2. sz. táblázat) szerint történhet. A megfeleltetés során megemlítem a kritikus döntési pontokat (amelyek egyben a projektfolyamat egyes fázisainak határoló elemei is), mert a vezetőnek és a tanácsadójának is tudnia kell, hogy mikor van szükség döntések meghozatalára a projekt során. -8-
  13. 13. Ennek ismerete is hozzájárul ahhoz, hogy megfelelően előkészített (racionális)döntések szülessenek. (naprakészség, mikor milyen jellegű információra van szükség,relevancia) 2. Táblázat– Egy általános 6 fázisú projekt-életciklus modell megfeleltetése a 4 fázisú projekt- életciklus modellel - a kritikus döntési pontok feltüntetésével 6 fázis Kritikus döntési pontok 4 fázisProjektkezdeményezés(1.) DEFINIÁLÁS/Projekt Az elsődleges projektcélok rögzítése ELŐKÉSZÍTÉS (1.)célmeghatározás (teljesítmény- és vagy műszaki szempontok,(2.) idő- és költségkorlátok )- döntés a projektmunkárólProjekttervezés TERVEZÉS/(3.) Az elérendő eredményért (a komplettségért, ODAÍTÉLÉS (2.) a működőképességért, a teljesítmény- és vagy műszaki paraméterekért), a teljesítés időtartamáért és költségeiért való felelősség, illetve az ezekkel összefüggő kockázatok FIZIKAIProjekt írásba foglalása, döntés a projekt MEGVALÓSÍTÁS/végrehajtás (4.) megvalósításának indításáról VÉGREHAJTÁS (3.)Projekt lezárás Döntés a projektum átadás-átvételéről(5.) LEZÁRÁS/UTÓELEMZÉS (4.)Projekt értékelés(6.)Forrás: Saját szerk. [2,5,9,10,16, 18, 31] alapján Eddig meghatároztam a projekt és a projektmenedzsment fogalmát, leírtam aprojektek néhány szempont szerint történő csoportosítását, ábrázoltam egy általános 6fázisú projekt-életciklus modellt, továbbá feltártam a projekt során felmerülő kritikusdöntési pontokat. A döntési pontokkal kapcsolatban a projekt mérföldkő fogalmáraszeretnék még jelen alfejezetben kitérni. A mérföldkövek bizonyos záró-tevékenységek v. események, amelyek átmenetet képeznek két jelentős projektfázisközött. A projektnek egy olyan jól meghatározott állomása, amely annakbefejezésének irányába hat. További szempont ennek kialakításakor, hogy sajátos éskönnyen felismerhető legyen. Fontos még annak ismerete is, hogy mi az a határidő,amikorra ezeket el kell érni a projekt során illetve az, hogy e pontig a projekt milyentervezett költségekkel jár. [15] Diplomadolgozatom következő alfejezetében – minthogy a projekt menedzseléseszempontjából meghatározó - választ szeretnék adni arra a kérdésre, hogyan lehet asikert értelmezni a projektek esetében? -9-
  14. 14. 1.1.4. Projektsiker értelmezési lehetőségei3 E részben a siker értékelésének hierarchikus modelljét vázolom fel, mert ez asiker értékelésének olyan módszere, amely leginkább illeszkedik a stratégiaszempontú projektvezetés elvárásaihoz, továbbá a projektben részvevőkmindegyikének lehetőséget biztosít a siker megítélésében.Ebben a modellben a projektek sikerességének 3 dimenziója létezik, ezek: - Az elsődleges projektcélok alapján történő értékelés – ez a szakirodalmakban a projektsiker értékelésének hagyományos megközelítése. Ebben az értelemben sikeres az a projekt, amelynek során a kitűzött célokat az elvárt határidőn belül, a rendelkezésre álló költségkeretek és erőforrások optimális felhasználásával valósították meg. Az elsődleges projektcélok megvalósulását leginkább a projektcontrolling megfelelő alkalmazása segíti. - A projektet kezdeményező projekttulajdonosi szervezet megelégedettsége alapján történő értékelés – melynek során arra a kérdésre keresik a választ, hogy az elkészült projekt eredménye mennyiben járul hozzá a stratégiai célokhoz. Ezt az értékelést a projekt befejezését követő 2-3 év elteltével célszerű elvégezni, tekintettel arra, hogy a hatások ekkorra lesznek kimutathatók - A projektek stakeholderei-nek megelégedettsége alapján történő értékelés - célja annak megállapítása, hogy a projektben résztvevők, valamint a projekt eredményében érintett érdekcsoportok számára milyen mértékben elfogadott a projekt. Fontosnak tartom megemlíteni, hogy az elsődleges projektcélok alapján történőértékelés kvantifikálható jellegű kritériumokból tevődik össze, így objektívenmérhető, míg ugyanez a másik 2 értékelési módszer esetében nem mondható el, mertkvalitatív ismérvekből – a megelégedettség és az elfogadottság – állnak, így azok nemvagy csak közvetett módon számszerűsíthetők. Az utóbbi két kategória esetében, azhogy valóban sikeres volt-e az adott projekt nem teljesen egyértelműen deklarálható,mivel ezek több bizonytalanságot, illetve szubjektív tényezőket is tartalmaznak. Ezen előzmények után – az 1.1. alfejezet lezárásaként – a diplomadolgozatombevezetésében említett okokból kifolyólag (projektmenedzsment és tanácsadásegymáshoz való viszonya illetve érdeklődési köröm) ismertetem aprojektmenedzsment tanácsadás lényeges jellemzőit. Ennek során felvázolom: - a projektmenedzsment-szolgáltatás és projektmenedzsment tanácsadás közötti eltérést; - a projektmenedzsment-tanácsadás céljait; - a projektmenedzsment-tanácsadó bevonásának eseteit illetve - a projektmenedzsment-tanácsadás területi csoportosítási rendszerét.3 [9,28] - 10 -
  15. 15. 1.1.5. Projektmenedzsment-tanácsadás4 A projektmenedzsment-szolgáltatás illetve a projektmenedzsment tanácsadásközötti különbség a kivitelezési/megvalósítási felelősségvállalás vonatkozásábanjelentős. Míg az első esetben a teljes (eredmény-) felelősség vállalása a jellemző, addigaz utóbbi esetben a projektmenedzsment-tanácsadót nem terheli végrehajtói vezetőieredményfelelősség, azt mindvégig a döntéshozó és végrehajtó szerepét betöltőMegbízó viseli. Ebben a helyzetben a projektmenedzsment-tanácsadó kizárólag azáltala adott tanácsok tekintetében tartozik felelősséggel, ami abban nyilvánul meg,hogy a tanácsadó a szakmai, etikai előírásokat betartva, a tőle elvárható szakmaigondossággal, a legjobb tudása és képessége szerint köteles eljárni. A projektmenedzsment-tanácsadás céljai a tanácsadási szolgáltatás általánoscélkitűzéseivel megegyezően a következők: - problémamegoldás, a megbízó által igényelt javaslatok kidolgozása a projekt stratégiai illetve operatív kérdéseivel összefüggésben (projektteljesítési stratégia kialakítása, projektdefiniálás, kockázatbecslés stb.) - projektfolyamat fejlesztés, kompetencia-bővítés, szervezeti tanulás elősegítése (best proven practice – már bevált projektmenedzsment gyakorlat megismertetése, adaptálása és alkalmazása) Projektmenedzsment-tanácsadók igénybevételére, foglalkoztatására leggyakrabbana következő szituációkban kerül sor: - komplex és a szervezet életében korábban még nem jelentkező újszerű projektek lebonyolítása esetében - amikor a tanácsadás a szervezet általános projektkultúrájának, projektkezelési gyakorlatának és/vagy szakembereinek fejlesztésére irányul (tipikusan projektszervezeti formában működő építőipari, informatikai, tanácsadó cégeknél fordul elő) - ha a szervezet egyes projekttevékenységeket – szakismeret vagy kapacitás hiányában – nem képes a megfelelő színvonalon végrehajtani (pl. megvalósíthatósági tanulmányok készítése, projekttervezés, projektkontroll) - amikor a projekttel kapcsolatos konkrét probléma kezelésére vonatkozó megoldási alternatívát a szervezet vezetése nem ismeri, de tisztában van a problémát kiváltó tényezővel (pl. nem megfelelő projektkommunikáció) - ha a szervezet vezetése ugyan észleli a projekt működési anomáliáját, de annak okát már nem képes feltárni – ilyen esetben átvilágítás, problémakezelési javaslatok kidolgozása céljából fordulnak tanácsadóhoz - egyéb speciális területek: EU által finanszírozott projektek, projektmenedzsment szoftverek kiválasztása, egy projekt aktuális helyzetének, állapotának auditálása stb. A projektmenedzsment-tanácsadás változatos szolgáltatási portfólióját, annakkomplex rendszerét dolgozatom 1. sz. mellékletében mutatom be.4 [16] - 11 -
  16. 16. 1.2. Vezetéstudományok (controlling, projektmenedzsment, kockázatmenedzsment stb.) és segédtudományai a megalapozott projektdöntések szolgálatában5 Az alapkérdések tisztázása után diplomadolgozatom ezen alfejezetének elején acontrolling és a projektcontrolling fogalmak meghatározását követően a 4 fázisúprojekt életciklus-modell mentén végighaladva röviden bemutatom a projektkontroll ésa vállalati controlling kapcsolatát, tekintettel arra, hogy a döntés-előkészítési munkát aprojekt különböző fázisaiban egyszer a vállalati, míg máskor a projektcontrollingsegíti. A vállalati controlling és a projektkontroll kapcsolatának bemutatása után, az1.2.2. alfejezetben foglalkozom a dolgozat központi kérdésének, annak elméletivonatkozásainak tárgyalásával. Tekintettel arra, hogy diplomadolgozatom 2. sz.mellékletében már összefoglalom, hogy a projekt során, annak különböző fázisaibanmilyen döntés-előkészítési módszerek, eszközök, technikák jöhetnek szóba, így jelenalfejezetben kizárólag az egyes döntéstámogató segédeszközök jellemzőit ismertetem. (A 2. sz. mellékletben szereplő táblázatban feltüntetett valamennyi döntés-előkészítési módszernél megjelöltem, hogy a projekt melyik szakaszában kellalkalmazni, milyen tudományból ered, illetve, hogy használata milyen célt szolgál)1.2.1. Controlling, projektcontrolling6 Néhányszor ugyan már szóba hoztam a „controlling” kifejezést, de tartalmát eddigmég nem írtam körül - szándékosan történt így. Ez abból adódik, hogy a controllingfogalmának számos megközelítése létezik. Én most a terjedelmi korlátokra tekintettelcsak a választott témámhoz (döntés-előkészítés) leginkább illeszthető, a controllingrendszertechnikai megközelítés oldaláról történő meghatározását ismertetem, majd a 2.számú ábrán bemutatom a controlling koncepció lényegét, összefoglalását. „A controllingrendszer tehát a szervezetek irányítási rendszerének egyikkiemelt alrendszere, amely az irányítás (vezetés) funkciói közül a (stratégiai és évesoperatív) tervezést vállalja fel, és a terv megvalósulás felügyeletével, illetve a terv-tény adatok összevetésével az eltérések ellenőrzését, elemzését végzi. E feladatokkoordinálását, szabályozását saját szervezettel és információs rendszerrel látja el.Ebből adódóan megfelelő irányítástechnikai és döntés-előkészítési segédeszköztbiztosít a vezetés számára a környezeti változások dinamikus követéséhez.”[13, p. 22]5 [1,3,4,5,7,8,9,10,13,14,17,18,20,23,24,25,28,29,30,31,32,33,34,35,37]6 [10,28,29,33,34] - 12 -
  17. 17. 2. ábra: Controlling koncepció Forrás: [22] http://www.controllingportal.hu/?doc=alap&p=2 Megoszlanak a vélemények a projektcontrolling és a szervezeti controllingegymáshoz való viszonyát illetően. A szakemberek többsége úgy tekinti aprojektcontrollingot, hogy az a szervezeten belüli részfolyamatokra specializálódottcontrolling részrendszerek (úgymint: K+F, logisztikai, pénzügyi, humán, öko,minőség, marketing stb.)egyike. [2,13,34] Ettől eltérő álláspontot csak egy szakirodalomban találtam. [10]. A szerző a projektcontrolling és a fentiekben említett controlling részrendszerekkülönbözőségét az információáramlás folyamatában, ezen keresztül pedig amenedzsmenthez és így a szervezeti controllinghoz való kapcsolatában látja.Az egyes szerzők között egyetértés van abban, hogy a projektcontrolling - a projekt végrehajtása során a projektmenedzsment integráns, döntéstámogató információs alrendszere, - az elsődleges projektcélok (határidő, költségvetési korlát betartása, kiváló minőség) teljesülésében tölt be aktív szerepet; - az ellenőrzés helyett inkább az irányításról szól; - 13 -
  18. 18. - a projektkontroll folyamat lépései, a szervezeti controlling szabályozókörhöz hasonló formában ábrázolhatók 1. Normák rögzítése/ Projekttervezés 4. Javasolt 2. Információk beavatkozás/ gyűjtése/ Korrekciók Monitoring 3.Terv-tény eltérés elemzések 3. ábra – Projektkontroll folyamat lépései Saját szerkesztés [4,9,30,31,34] alapján - jövőorientált, operatív tevékenység, mivel nemcsak a tényadatok bázisán vizsgálódik, hanem a projekt mindenkori jelenlegi állapotából kiindulva előrevetíti a jövőt, és annak jövőbeli sorsára tesz javaslatot, meghatározva a szükséges korrekciós intézkedéseket - az aktuális projektterv lehető legjobb megközelítésére szolgál, így tágabb értelemben a folyamatos változáskezelés eszköze. Az optimális projektmenedzsment szempontjából lényeges, hogy a projektet ésa meglévő vállalati controlling rendszert integrálják, úgy, hogy az a vállalaticontrolling tevékenységekbe szervesen illeszkedjen. - 14 -
  19. 19. A projekt előkészítési (1.) fázisában a vállalati controllingnak van szerepe,főként a döntés-előkészítésben, ennek során: - feltárja a célok és lehetőségek összehangolásának módjait, részt vesz azoknak az adatoknak a kijelölésében, amelyek alapján döntés születik, hogy gazdaságossági megfontolások – ilyen lehet például: a megtérülés, hozott nyereség, a veszteség csökkentésének mértéke, projekt végrehajtásának becsült költsége stb. – alapján (ha léteznek ilyenek) egyáltalán induljon-e projekt, - különböző döntéstámogató segédeszközök – beruházás-gazdaságossági számítások - alkalmazásával bizonyítja, hogy a lehetséges megoldási alternatívák közül melyik az optimális. - a projekt eredményeinek mérhetőségére tesz javaslatokat, meghatározza a szükséges mutatószámokat (a stratégiai mutatószámok rendszeréhez – Balanced Scorecard – hasonlóan kialakítható egy projekt mutatószámrendszer is – Project Scorecard, aminek a különböző szintjeit a 4. sz. ábra szemlélteti) Vállalati stratégia a stratégiai mutatószámrendszer (Bsc) által leképezve Stratégiai projektcélok A hosszútávú stratégiai projektcélok elérésének legfontosabb követelménye. Projekteredmény-célok: terjedelem, minőség, idő, költség A stratégiai projektcélok megvalósításának Annak érdekében, hogy a projekt alatt előfeltétele a projekteredmény mágikus valamennyi eredménycél elérését mérni négyesének - úgy mint: terjedelem, minőség, lehessen, a mágikus négyes valamennyi határidő, költségek - elérése. céljához indikátort kell hozzárendelni. Projektfolyamat Projektlehetőségek A projekteredmény-célok eléréséhez Az irányított projektfolyamat mellett a projektmenedzsment által irányított projektsiker szempontjából a különböző projektfolyamat szükséges. projektlehetőségek ( a projektszervezet, projekt- team, infrastruktúra, külső szolgáltatások stb.) bírnak még döntő jelentőséggel 4. ábra – A projekt-mutatószámrendszer (Project Scorecard) szintjei Forrás: [33] http://www.controllingportal.de/upload/old/pdf/fachartikel/Instrumente/project_sc orecard_white_paper.pdf A projektmenedzsment és így a projektcontrolling is, a projekt 2. fázisában(projekttervezés) kezdi meg működését.77 A projekttervezés témakörét az 1.2.2.4. alfejezetben fejtem ki. A projekt kontroll eszközeiről pedig az 1.2.2.5. alfejezetben szólok majd részletesebben. - 15 -
  20. 20. A projektcontrolling fő feladatkörei (ami a 3. sz. ábrából is kitűnik) a következők: - a projekttervezés - folyamatos információkezelés • információgyűjtés (tervezéshez, terv-tény elemzéshez) • információfeldolgozás (Outputok: projektterv, jelentések, számítógépes on-line képernyők, esetleg projektterv módosító javaslatok) • információszolgáltatás: az információgyűjtés és információfeldolgozás eredményeként készített dokumentációk továbbítása a döntéshozók felé (ennek kritériumai: kellő időben, megfelelő módon, megfelelő helyre) - a projekt megvalósítása során a projekt terv-tény eltéréselemzéseA projekt végrehajtása során (3. fázis) projektkontroll a következő szintekenvégezhető - projekt mérföldkövek - a tevékenységek készenléti helyzete - erőforrás ráfordítások - költségek - megtermelt érték, az ún. Earned Value. A megvalósítás során a projektkontroll mellett a vállalati controllingtámogatására is szükség lehet például a következő esetekben: - rendkívüli helyzetekből adódó esetleges változtatási igények vizsgálatánál mérlegelni kell, hogy egy adott változási igény elfogadható-e vagy el kell-e utasítani. Ilyen esetben a vállalati controlling a változtatások vagy azok alternatíváinak költség meghatározásánál működik közre (becslések és/vagy azok elfogadása). Ezen kívül tisztázni kell még azt is, hogy fennáll-e a változásigény elutasításának lehetősége, illetve ez esetben milyen következményekkel kell számolni. (költségvetési, finanszírozási kérdések, erőforrás lekötés, esetleges pótlólagos beszerzések, amortizáció, a projekt megvalósulása utáni eredményessége stb.) - beavatkozás a jelentős terveltérések, költségvetési-és határidő túllépések esetén - Ilyen esetben a vállalati controlling eszközök használata két területre irányul: • a korrekciós akciók költség/hatékonyság elemzése, döntés-előkészítés • a teljes projekt további folytatásának vagy megszüntetésének, mint lehetséges forgatókönyvnek a vizsgálata A projekt zárási fázisában (4.) ismét a vállalati controlling kerül aközéppontba, tekintettel arra, hogy a projektek sikeressége nem mérhető csak időbenés költségekben, meghatározásához nem elegendőek a klasszikus projektkontrolleszközök. A vállalati controlling segítségével a projekt konkrét gazdasági eredményeimérhetővé válnak. A projekt eredményességének „érdemi” megítélése, a tapasztalatokösszegyűjtése, az egyes konkrét projektek szintje feletti általános értékelés mellett avállalati controlling feladata a teljes projektportfolió elemzése keretében az alábbikörülmények vizsgálata: - Milyen hozzáadott értéket hoznak létre a projektek? - Olyan értéket eredményeznek-e, amire a szervezetnek effektíven szüksége van? - Milyen jó a szervezet a projekt munkavégzésben, és abban hogyan tud fejlődni? - 16 -
  21. 21. 1.2.2. A projekt különböző életciklusában alkalmazható döntés- előkészítési eszközök, módszerek1.2.2.1. Stratégiai tervezés (helyzetelemzés) eszközei8 A szervezetek hosszú távú céljaikból kiindulva a stratégiai elemzések alapjántudják konkretizálni célkitűzéseiket. Ezt követően tervezik meg a stratégiájukmegvalósításához szükséges stratégiai akciókat. A stratégiai tervezés soránkülönböző stratégiai elemzések készülnek, amelyekben a különböző stratégiaipozíciók meghatározására kerül sor. Ennek keretében környezetelemzés, avállalkozás értékelése, a stratégiai célok pontosítása és a stratégia jellegénekkidolgozása történik. A projekt a stratégiai akcióterv egy elemeként is értelmezhető, így annakindítása során ugyanez érvényes. A projekttel kapcsolatos döntéshozatalhozmindenképpen szükséges a kiindulási állapot (külső környezet, belső helyzet)felmérése. Az elemzés elvégzéséhez hatékonyan alkalmazhatók a következőmodellek: - PEST elemzés: makro-környezeti elemzés, amely a szervezet legtágabb • politikai (Political), • gazdasági (Economic), • társadalmi (Social) és • technikai (Technical) környezetét tárja fel. A környezeti változások nyomon követése által lehetővé teszi a hosszabb időtávban megjelenő problémák előrejelzését, a lehetséges jövőbeni tendenciák felismerését, hatásainak becslését (pozitív, negatív). Lehetőség szerint tartalmaznia kell minden olyan tényezőt, amelyek a szervezet hatókörén kívül esnek, és általa nem befolyásolhatók. Alternatívaként csak a hozzájuk való alkalmazkodás létezik. Fontos valamennyi meghatározó tényező ismerete, mivel ez segíti elő a változásokban rejlő lehetőségek maximális kiaknázását. (szélesebb alapok→ rugalmas döntéshozatal). A PEST elemzés egy lehetséges belső tartalmát az 5. sz. ábra mutatja .8 [3,6,13,14,16,25,31,35] - 17 -
  22. 22. POLITIKAI (JOGI) TÉNYEZŐK GAZDASÁGI TÉNYEZŐK A törvényhozás és a parlament működése, a Gazdasági ciklusok, a GNP és a GDP trendjei, versenytörvények, a külföldiek befektetéseit kamatszint, az infláció mértéke, a pénzpiacok, szabályozó törvények, adópolitika, a kormányzati foglalkoztatás alakulása, a felhalmozás aránya, a törvény, kormányzati stabilitás struktúrája, külkereskedelmi kiadások mértéke, a szabályozása, környezetvédelmi törvények, munkanélküliség, a családok elkölthető nyomást gyakorló csoportok tevékenységének jövedelmének alakulása, az energia- és egyéb árak szabályozása. alakulása, az infrastruktúra fejlesztése stb. TÁRSADALMI (KULTURÁLIS) TECHNOLÓGIAI TÉNYEZŐK TÉNYEZŐK A kormányzati K+F kiadások mértéke, a kormányzati A demográfiai helyzet alakulása, a műszaki fejlesztési politikák, a technológiai-transzfer jövedelemelosztás, a társadalmi mobilitás, az meghatározó módjai, szerepe, a társadalom életstílust meghatározó tényezők alakulása, az innovativitása, a licencforgalom alakulása, az egyes társadalmi csoportok életmódbeli eltérései, a iskolázottság mértéke, a számítógépesítettség munkához és a szabadidőhöz való viszony, a színvonala, a technológiai infrastruktúra képzettség alakulása, vallási csoportok, meghatározó véleményformáló csoportok stb. 5. ábra – A PEST-elemzés belső tartalma Forrás: [14 p. 57]- SWOT analízis: táblázatos formában ábrázolt „gyorsfénykép”, amely egy pillanat alatt, áttekinthetően mutatja be a vizsgált szervezet aktuális állapotát (vállalati diagnosztika eredményei, külső környezet hatásai) Az elemzés logikáját a 6.sz. ábra segítségével tárom fel. A SWOT kifejezés az eszköz nevében a négy szempont angol nevének,úgymint • Strengths (erősségek) • Weaknesses (gyengeségek) } belső tényezők, befolyásolhatók • Opportunities (lehetőségek) • Threats (fenyegetések) }külső tényezők, nem befolyásolhatók kezdőbetűiből alkotott mozaikszó. A SWOT logikája Helyzetvizsgálat Helyzetvizsgálat Erősségek Gyengeségek (Strengths Strengths) (Weaknesses) () Lehetőségek Veszélyek (Opportunities) Opportunities) (Threats Threats) Prognózisok a külső feltételekről (gazdasági, technológiai, társadalmi, politikai, kulturális stb.) Projekt cél Projekt cé cél 6. ábra: A SWOT felépítése, logikája Forrás: [25] www.leadernet.siteset.hu/fajl.php?id=1464 - 18 -
  23. 23. Az elemzés elkészítése minden esetben célszerű - de pályázatoknál különösen – mert használatával a pályázat bírálója számára azonnal világossá tehetők a pályázó szervezet fő fejlesztési lehetőségei és esetleges problémái. Alkalmazása a különböző projektelemek, tényezők közötti logikai kapcsolatok feltárását, azonosítását, valamint visszacsatolásokkal történő igazolását is lehetővé teszi. - Problémafa, célfa, LOGFRAME mátrix: mivel a logikai keretmódszertan használata az EU társfinanszírozásával megvalósuló projektek esetében elengedhetetlen, így e módszer lényegét az 1.3. alfejezetben fejtem ki. 1.2.2.2. Alternatívák közötti választás technikái A projekt előkészítése során - beruházás-gazdaságossági számítások9 A projektek döntő mértékben meghatározzák a szervezetek jövőbeni sorsát, mivel kihatással vannak a jövőbeli teljesítményekre, költségekre. Külön figyelmet érdemel a projektekkel kapcsolatos döntés, azért is, mert a projektek a szervezetek jövőbeli likviditását is befolyásolják, hiszen a beruházással később nehezen felszabadítható forráslekötésre is sor kerül. Ebből kifolyólag a projektelképzelések vizsgálatánál körültekintően kell eljárni, a döntésnél számos szempontot kell mérlegelni, illetve a célnak megfelelő döntéshozatali technikát, vagyis a beruházás-gazdaságossági számításokat kell helyesen alkalmazni. Ezen kapcsolatot a 7. sz. ábra jeleníti meg. Beruházási döntésnél mérlegelendő szempontokGazdaságosság Jövedelmezőség Kockázat Minőségi szempontok LikviditásEnnek megítélése a A számítás alapja A beruházás Például társadalmi, A beruházásjövőbeli járulékos itt a tőkelekötés: leírásának időtartama: műszaki jellemzők: vagyis finanszírozásnakköltségek vagy az mekkora hozamot reális eredmény- az ún. puha tényezők különböző lehetőségei:alapján történik, hogy termel a és/vagy figyelembevétele rendelkezésre állnakmekkora nyereség beruházás? hozamadatokat egyáltalán a szükségesvárható a kaptunk? források?beruházástól. Reális alternatívát jelent a beruházás elmaradása? BERUHÁZÁSGAZDASÁGOSSÁGI SZÁMÍTÁSOK Statikus módszerek Dinamikus módszerek (költség összehasonlítás, nyereség- (tőkeérték-számítás, összevetés, jövedelmezősé számítás annuitásszámítás, belső (hozamszámítás), statikus megtérülési kamatláb módszer) számítás) 7. ábra: Beruházási döntéseknél mérlegelendő szempontok, Forrás: [3] p. 22., kiegészítésekkel 9 [1,3,5,7,32] - 19 -
  24. 24. A statikus és a dinamikus módszerek közötti különbség abban áll, hogy adinamikus módszer figyelembe veszi a pénz időértékét is, míg a statikus módszereltekint attól. A különböző számítások alkalmazásánál az inflációt, az amortizációt és a kalkuláltkamatlábat következetesen kell kezelni. Tekintettel arra, hogy nem állnak rendelkezésemre részletes, egyértelmű adatok azáltalam vizsgált projekt jövőben várható pénzáramlására vonatkozóan, így az egyesszámítások lényegét, használatának módját nem a diplomadolgozatom közvetlenrészeként, annak gyakorlati részében, hanem a 3. sz. mellékletben mutatom be. A projekt megvalósítása során Az alternatívák közötti választás kérdése a projekt életciklusa során nemcsak azelőkészítéskor, hanem annak megvalósítása idején is szóba jöhet. Amikor a szervezetvalamennyi általa fontosnak tartott (gazdasági, egyéb - pl. műszaki) szempont szerint,összességében a legoptimálisabbnak számító vállalkozói ajánlat kiválasztásáratörekszik, akkor a vállalkozói ajánlatok értékeléséhez ilyen esetben a többkritériumosdöntés-előkészítési módszert érdemes használni, aminek a következő lépéseivannak: 1) az ajánlatok kiértékelésénél felhasználásra kerülő szempontok (kritériumok, értékelési tényezők) definiálása 2) az értékelési rendszer kidolgozása 3) a tényezők fontosságát kifejező preferencia súlyszámok meghatározása és a konkrét ajánlatok „minősítésének” (értékelésének) elvégzése 4) az ajánlatok (mint döntési alternatívák) összemérése és az eredő sorrend meghatározása E döntéstámogató technika használatát bővebben tárgyalja a [17] szakirodalom.1.2.2.3. A kockázat elemzésének, kezelésének módszerei10 Minthogy a bizonytalanság a projekt alapvető sajátossága, így a projekt teljeséletciklusa során jellemző a kockázatok jelenléte. Ebből adódóan a kockázatkezeléssem egyszeri tevékenység a projekt valamely szakaszában, hanem végigkíséri az egészfolyamatot. A kockázatmenedzsment ugyan nem szünteti meg a kockázatitényezőket, de mégis kiemelt jelentőséggel bír a projekt során, mert segítségével akockázatok hatása számszerűsíthető, illetve alakítható. Kiemelek néhány eseményt, amelyet megelőzően különösen fontos a kockázatihatások értékelése a projektsiker elérése szempontjából, ezek:10 [1,4,6,8,9,12,15,18] - 20 -
  25. 25. - a projektdefiníciós szakasz végén a projekt életképességére, illetve több projektalternatíva esetén a leginkább életképes projektváltozat kiválasztására vonatkozó döntés – itt a kockázatelemzésnek ki kell terjednie a megtérülésre, időtartamra, költségekre - közreműködői ajánlat benyújtása a projektciklus odaítélési szakaszában – a kockázatelemzésben szerepeltetni kell a teljesítési időtartamra és az ajánlati árat megalapozó költségekre vonatkozó becsléseket.A kockázatkezelés lépései: 1) a kockázati források azonosítása és csoportosítása (projekten kívüli, projekten belüli) 2) a kockázati tényezők meghatározása, megvitatása, szűrése, csoportosítása Mindkettő csoportos szellemi alkotástechnikai módszer pl. BRAINSTORMING (ÖTLETBÖRZE) alkalmazásával történhet. A fenti tevékenységek eredményét, a megfogalmazott kockázati tényezőket az áttekinthetőség, valamint a kockázati politika kialakításának elősegítése érdekében ajánlatos egy táblázat keretében összefoglalni a következők szerint (l. 3.sz. táblázat): 3. Táblázat – A kockázati tényezők összefoglaló táblázata A kockázati Hatásának iránya tényezők ForrásaMegnevezés Elsődleges Pénzügyi projektcélok megtérülés Forrás: [9] p.147. Saját kiegészítéssel 3) a kockázati tényezők hatásának elemzése és számszerűsítése, ami 2 módszerrel (ezek kvalitatív vagy kvantitatív) történhet. A KVALITATÍV módszer a kockázati tényezők hatásának mértékét nem számszerű formában fejezi ki, hanem minősítő skálán értékeli. Többnyire szubjektív valószínűségre hagyatkozik, vagyis csak néhány megfigyelés adataira épül. Az elemzés eredménye az ún. kockázati tényezők valószínűség-hatás mátrixban ábrázolható, melynek formáját a 8.sz. ábra illusztrálja. (1= nagyon kicsi 2=kicsi 3=közepes 4=magas 5= nagyon magas) - 21 -
  26. 26. 5 5 10 15 20 25 4 4 8 13 16 20 HATÁS 3 3*1=3 6 9 12 15 2 2*1=2 4 6 8 10 1 1*1=1 1*2=2 1*3=3 4 5 0 1 2 3 4 5 VALÓSZÍNŰSÉG 8. ábra – A kockázati tényezők valószínűség-hatás mátrixa Forrás: [9] p.149. ill. [6] p.79 A KVANTITATÍV módszer a szintetikus valószínűséget részesíti előnyben, vagyis szimulációs modellezésen alapul. E technika használatakor a szervezetek többnyire 3 módszert alkalmaznak a projektekre leselkedő veszélyek, kockázatok feltárására. E számítógéppel támogatott módszereket a 4. sz. táblázatban mutatom be. 4. Táblázat – A kockázatelemzés kvantitatív módszerei [1]/ Projekt-elemzési Jellemző Előny Hátrány 2. részmódszer megnevezése p. A projekt sikeressége Gyors és egyszerű Kétértelmű eredmény, szempontjából fontos módszer a kritikus az egyes tényezők kulcstényezők vizsgálata abból tényezők és valószínűleg nemÉrzékenységvizsgálat a szempontból, hogy az egyes hatásainak 4-12. függetlenek egymástól feltételezések hogyan hatnak a megállapításához. (egyszerre csak egyet döntésekre. (optimista, reális, Figyelem-irányító változtató elemzés) pesszimista becslések) eszköz. Instabil körülmények közötti modellezésben alkalmazható. Üzleti kockázatok kezelését, komplex rendszerek Összes lehetséges szimulálását támogatja. kombináció Különösen hasznos, ha a feltárt Költségesebb ésMonte-Carlo elemzésére alkalmas, kockázati tényezők között bonyolultabb, mint az 12-20.szimuláció hozzájárul a projekt kapcsolat mutatkozik, illetve ha érzékenység-vizsgálat. mélyebb a tervezett projekthez megértéséhez. kapcsolódik a pályázó által más a Nemzeti Fejlesztési Terv keretében benyújtott más projekt is. Sajátos technikával készített diagram. Olyan projektek Köztes megoldások elemzésére célszerű használni, Áttekinthető kezelésére nemDöntési fák amelyben egymásból következő összegzése a 20-29. használható. Gyorsan döntések vannak.(vagyis projektnek. bonyolulttá válhatnak. jövőbeli események, döntések elemzésére alkalmas.)Forrás: Saját szerk. [1,4,6,9] alapján - 22 -
  27. 27. A kockázatelemzés bekapcsolása a pályázat elkészítésébe hozzáadott értéket is eredményez, mivel szisztematikus elvégzése: - garanciát nyújt arra, hogy a projekt döntés-előkészítését és kivitelezését érintő kockázatelemzés teljes körű lesz. Továbbá a pályázat pozitív elbírálásához is hozzájárul, mivel a pályázat bírálójában olyan kép alakul ki, hogy a projekt kellően előkészített és ezért érdemes a támogatásra. - Esetleg olyan lehetőségeket is felfed, amelyek - adott esetben - a kockázatelemzés elvégzése nélkül nem lennének láthatók. - A kockázatelemzésből származó output adatok információforrásként szolgálnak a belső ellenőrzést végző nemzeti szervezetek számára is. Ez abban nyilvánul meg, hogy segíti azon döntések meghozatalát, hogy melyik projektet ill. szervezetet válasszák ki ellenőrzésre. (ellenőrzési gyakoriság: magas kockázatú projekteknél minden kifizetés előtt, közepes kockázatú projekteknél a projekt megvalósítása során évente, alacsony kockázatú projekteknél a megvalósítás folyamán egyszer). Az ellenőrzés célja az elnyert támogatások visszafizetésének elkerülése. A kockázatelemzés egy lehetséges formáját diplomadolgozatom 4/a. sz. melléklete tartalmazza. 4) a kockázatkezelési politika kialakítása A kockázatkezelési politika a döntéshozónak a rizikóval szembeni reakciója. A kockázatkezelési stratégiák 4 alaptípusa a következő: - a kockázat elkerülése; - a kockázat csökkentése; - a kockázat áthárítása; - a kockázat megosztása. A kockázatkezelési politika egyrészt a kockázatkezelés eszközeinek kialakítására, másrészt a kockázatkezelés folyamatos nyomon követésére és értékelésére terjed ki. A fent említett kockázatpolitikai magatartások többféle projektvezetési eszköz segítségével is kialakíthatók, ezeket a következő (5.sz.) táblázatban részletezem.5. Táblázat – Kockázatpolitikai magatartás kialakításának eszközei ….. (Kockázatpolitikai magatartás) Projektvezetési eszköz elérhetőa kockázat elkerülése Funkció-cél struktúra, a megvalósíthatósági tanulmányok, projektteljesítési stratégia megfelelő és szakszerű elkészítésévela kockázat csökkentése Idő-, erőforrás-, és költségtervezés, projektkontroll megfelelő és szakszerű alkalmazásávalA kockázat áthárítása Projektteljesítési stratégia, a pénzügyiA kockázatok megosztása biztosítékok megfelelő és szakszerű kidolgozásával Forrás: Saját szerk. – [9] p. 159-160. - 23 -
  28. 28. Megjegyzem, hogy általában a fenti kockázatpolitikai magatartásformák differenciált alkalmazására kerül sor. 5) a kockázatkezelési politika alkalmazásának értékelése, ami egyfajta kockázatkontrollként értelmezhető. Az értékelés eredménye szükségessé teheti a kockázatmenedzselési folyamat lépéseinek ismételt elvégzését. A projekt során végzett kockázatkezelési tevékenység diplomadolgozatom 4/b. sz.melléklete szerinti formában dokumentálható.(kockázati napló)1.2.2.4. A projekttervezés eszközei11 A projekt stratégiai (probléma-felismerés, cél- és stratégiaelemzés) tervezésifázisát követi a projekt „üzleti tervének” elkészítése melynek keretében a céleléréskonkrét lépéseinek meghatározása történik. Ennek írásbeli összefoglalása a projekt-bázisterv, amelynek lényeges részei a következők: - a projekt definiálása, amely a • a projekt tartalmi és terjedelmi behatárolását és • tevékenységek részletezését foglalja magába; - a projekt ütemterve - humán-erőforrás terv - a projekt tervezett költségvetése - pénzáramlási (cash-flow) terv - egyéb: szervezeti háttér meghatározása, információs és dokumentációs rendszerek terve (pl. kommunikációs terv – 5. sz. melléklet) A projekt tartalmi és terjedelmi behatárolása a projektötlet felmerülése és aprojekt részletes tervezése között zajlik. A folyamat eredményeként létrejövőprojektdefiníciós tervben a projekt térbeli, időbeli, költségbeli határait kellrögzíteni, illetve az érintett szakterületeket, szervezeteket, folyamatokat kellmegjelölni. Az elvárt projekteredmény minél pontosabb, részletesebb behatárolásanagymértékben hozzájárul ahhoz, hogy a projekt a projektsiker korábban (1.1.4.alfejezetben) értelmezett hierarchikus kritériumrendszerének mindháromkritériumszintjén sikeres legyen. A funkció-cél struktúra a projektterjedelemmeghatározásának egy olyan módszere, amelynek segítségével tisztázhatók amegfogalmazott képességek között fennálló függőségek (működési folyamat-interdependencia), illetve kiindulási alapként szolgál a technikai megvalósíthatóságértékeléshez, a megfelelő eszközstruktúra kidolgozásához. A megvalósítandóeszközstruktúra pontosabb ismerete biztosítja, hogy a projektteljesítés tervei (idő-erőforrás- és költségtervek) is precízebbek és megbízhatóbbak legyenek.11 [4,6,8,9,10,12,13,15,16,18,31,37] - 24 -
  29. 29. Tevékenységek tervezése A projektterv elkészítése szempontjából tevékenység alatt érjük a projektfolyamatmindazon elemét, amelyre vonatkozóan együttesen fennáll, hogy: - két, meghatározható időpont (kezdés és befejezés) között megy végbe, - végrehajtása valamilyen erőforrást igényel - a megvalósítás helyszíne, szervezeti egysége beazonosítható. A projekt eredményessége, a különböző támogatási források elnyeréseérdekében a tevékenységtervvel szemben támasztott követelmények akövetkezők: - minden lényeges tevékenységet szerepeltetni kell - érdemes a tevékenységeket időrendi és logikai sorrendben feltüntetni - a terv legyen áttekinthető, a bírálók és a stakeholderek számára egyaránt érthető - a tevékenységeknek hozzá kell járulniuk a projekt cél eléréséhez - részletezettsége tegye lehetővé (konkrét, egyértelműen megadott tevékenységek által), hogy az időmennyiség, munkamennyiség és a költségek hozzárendelhetők legyenekFentiek figyelembevételével a tervezés a 6. sz. táblázatban foglaltak szerintvégezhető el:6. Táblázat – A tevékenységtervezés lépései, eszközei A tervezés lépései: Javasolt eszközök:1. a tevékenységek meghatározása Tevékenységstruktúra alkalmazása2. a tevékenységek közötti logikai-függőségi Tevékenységek precedenciatáblázatakapcsolatok feltárásaForrás: saját szerk. A tevékenységstruktúra hierarchikusan felépülő szerkezetben mutatja be aprojekteredményt létrehozó tevékenységsorozatot. A hierarchia csúcsán a projektbenfoglalt munkafolyamat egésze található, ezt követően az első felbontási szinten a főtevékenységcsomagok helyezkednek el, amit a második felbontási szinten továbbirésztevékenységi csomagok követnek. Elkészítése célszerű, mivel a projektátláthatóságát biztosítja. Ezen kívül lehetővé teszi a szükséges erőforrásoktevékenységekhez való egyértelmű hozzárendelését, ami egyúttal a költségekmegbízható tervezését szolgálja. Alkalmazásával kielégíthetőek a projektkontrolligényei is. Összetettebb, hosszabb projekteknél a tevékenységeket hasznos többszakaszra felosztani, illetve döntési ellenőrzési pontokat – mérföldkövek: angolulmile stones – kialakítani, mert ez az ellenőrzés elősegítése által a kockázatcsökkenését eredményezi. - 25 -
  30. 30. A tevékenységtervezés során fel kell térképezni az egyes tevékenységek közöttfennálló logikai-függőségi kapcsolatokat. A vizsgálat eredményét praktikus egytáblázatba (tevékenységek precedencia-táblázata) belefoglalni: - egyrészt az áttekinthetőség érdekében; - másrészt azért, hiszen az itt rögzített tevékenységkapcsolatok jelentkeznek a teljesítési folyamat időtervének ábrázolásában is. Ennek mintáját a 7. sz. táblázat szemlélteti. 7. Táblázat – A tevékenységek precedencia-táblázata (hétvégi ház építése) Közvetlenül A tevékenység Átfedés, várakozás Tevékenység megelőző száma (hét) tevékenység Kivitelezés 1 - 0 előkészítése Alap készítése 2 1 0 Szerkezeti falak 3 2 -1 építése Födém készítése 4 3 0 Ács- és tetőfedő 5 4 0 munkák Válaszfalak építése 6 4 0 … ….. …… ……. Forrás: [9] p. 105.Az erőforrás-allokáció és a tevékenységi időtartamok kialakítása A tevékenységek teljesítésének időtartama alapvetően a teljesítésükben felhasználterőforrások mennyiségén és teljesítőképességén múlik, így javasolt a projekterőforrástervét és időtervét párhuzamosan elkészíteni. A projekt teljesítése az alábbi erőforrások felhasználását igényli: - emberi erőforrások - technikai erőforrások (a tevékenységek teljesítéséhez szükséges eszközök, gépek stb.) - anyag jellegű erőforrások (a projekteredmény részévé váló anyagok, berendezések stb.) Fentiek közül kiemelkedő figyelmet kell fordítani az emberi erőforrásoktervezésére, hiszen az ember nemcsak a szükséges erőforrások egyike, hanem aktívrésztvevője is a projektfolyamatnak, így hatással lehet a többi erőforrás hatékonyfelhasználására, és a projekt sikerére egyaránt. - 26 -
  31. 31. A humánerőforrás-terv elemei - Kompetenciaigények (képzettség, gyakorlati tapasztalat) felmérése, definiálása - Szakértők, vezetők, közreműködők, vállalkozók kiválasztása, egyértelmű hozzárendelése a tevékenységekhez – felelősségi körök kialakítása (végrehajtás, közreműködés stb.) - Egyes feladatok pontos ráfordítás-igényének meghatározása - Ütemterv alapján HR inputok tervezése Fenti tartalmi elemek tervben történő szerepeltetése a következő eszközökhasználatával történhet: - emberi erőforrások szakmai leltárának mátrixa (elkészítésének alapja a tevékenységi struktúra) - feladat-felelősség mátrix Ezek egy lehetséges sablonját diplomadolgozatom 6. sz. melléklete tartalmazza. Az emberi erőforrások mellett, ahogyan azt már említettem más erőforrások isszükségesek a projekt eredményes megvalósításához. Ezen erőforrások allokációjához,tervezéséhez alkalmazható a feladat-felelősség mátrix egy kibővített változata azún. tevékenység-erőforrás mátrix, amely az egyes celláiban időtartam, darabszám éskapacitásadatokat tartalmazhat, általános felépítését a 9. sz. ábra illusztrálja. Erőforrások Technikai jellegű Anyag jellegű erőforrások (a erőforrások (a projekt Emberi erőforrások tevékenységek eredmény részét végzéséhez) képezik)Tevékenységek9. ábra – Tevékenység-erőforrás mátrix – mintaForrás: [9] p. 109 Időtervezés A projektterv következő lényeges komponense az időbeli ütemezés, amely akövetkezőkből áll: - határidők, - tevékenységek átfutási ideje, - időbeli tartalékok, - kritikus fázisok. Amikor a tevékenységek időtartama és a köztük fennálló viszonyok ismertek,célszerű azokat valamilyen szemléletes, áttekinthető formában bemutatni. - 27 -
  32. 32. A gyakorlatban a teljesítési folyamat időtervének ábrázolására az alábbi – 10.ábrán szerepeltetett – 2 módszer terjedt el.10. ábra – A teljesítési folyamat időtervének ábrázolásaForrás: [24] http://www.ekron.hu/tudasbazis/05_projekttervezes_modszertana.pdf Arra vonatkozóan, hogy mikor melyiket használjuk nincs általános érvényűszabály. A 2 módszer közötti választás elősegítése érdekében a 11. ábrán összevetema logikai háló és a Gantt-diagram tulajdonságait. 11. ábra – A Pert háló és a Gantt-diagram tulajdonságai Saját szerk. [8,9,31] alapján - 28 -
  33. 33. Már a korábbiakban jeleztem, hogy az időbeli ütemezés szoros kapcsolatban van azigénybe vehető erőforrások rendelkezésre állásával, azok terhelhetőségével éskihasználásával. A jó terv összeegyezteti a menedzselhető kapacitáskihasználást atervezett határidőkkel, és a tervezési folyamat során megteremti azt az elfogadhatóegyensúlyi állapotot, ami a végrehajtási idők és a külső-belső erőforrások leterheléseközött a projekt stakeholderei-vel elfogadtatható. Költségtervezés A projekt költségvetését csak akkor lehet elkészíteni, ha a szervezet már tudja a„mit? és hogyan végrehajtani?” kérdésekre adandó válaszát. A projektek költségeinektervezése során a legfontosabb, hogy a szakmai tartalom (munkaterv) és a költségvetéskonzisztens legyen egymással. E feltétel biztosítása nem könnyű, mivel a költségektervezése legtöbbször becslésen alapul. A legáltalánosabban használt költségtervezési megoldások a következők: - paraméteres költségbecslés - az egységárak alapján történő költségbecslés - a költségnemek szerinti csoportosítás alapján elvégzett költségtervezés - a tevékenység alapú költségtervezés Fentiek közül a leginkább előnyös költségtervezési módszer a tevékenység alapúköltségszámítás, mert amellett, hogy ezzel az eljárással pontosabb költségbecsléskészíthető, hozzájárul a projektfolyamat pénzáramlási tervének elkészítéséhez is. Tevékenység alapú költségszámítás (Activity Based Costing =ABC)12 Általánosságban elmondható, hogy a tevékenységalapú költségszámítás céljaaz, hogy a költségek felosztásából megállapítható legyen az erőforrások,tevékenységek és a költségobjektumok között fennálló kapcsolat. Logikai modelljét a12. sz. ábra reprezentálja: ERŐFORRÁSOK TEVÉKENYSÉGEK OBJEKTUMOK (Termék/Szolgáltatás)12. ábra – Az ABC rendszer logikai modellje Forrás: [13] p. 106.12 Ajánlott irodalom:Robert S. KAPLAN – Robin COOPER: Költség & hatás, PANEM Könyvkiadó Kft., Budapest, 2001 - 29 -
  34. 34. Az ABC folyamat során az erőforrásköltségeket először tevékenységekhez, majdtevékenység-költségokozón (cost driver) keresztül különböző objektumokhoz kellrendelni, úgymint termékek, szolgáltatások, projektek, vevők stb., vagyis eköltségszámítás hatásalapú allokáción alapul. Projektek esetében a tevékenységalapú költségszámítás elvégzésénekkiindulópontja a projekt ütemterve és az azzal összhangban lévő feladat-felelősségmátrix, illetve a tevékenység-erőforrás mátrix. A költségtervezés alapegységei az időtervben szereplő projektbeli tevékenységek.Mivel a projekt költségei az erőforrás felhasználásával és az eltelt időtartammalarányosan merülnek fel, így a fenti forrásokból a releváns információk (tevékenységelvégzéséhez szükséges erőforrás és időtartam adatok) kigyűjtése szükséges. Ezt követően minden egyes tevékenység vonatkozásában lehetőség van a költségekrészletes tervezésére az alábbi megosztás szerint: - a tevékenység teljesítésével azonosítható közvetlen költségek (bér, anyag, energia, szállás stb.) - a felosztott általános költségek, amelyek még tovább bonthatók: • projekt általános költségekre (ezek többnyire a projektvezetés költségei, amelyek a tevékenységekre kalkulált közvetlen költségek arányában feloszthatók a tevékenységek között) és • egyéb általános költségekre A kalkulációsorozat eredményeként minden egyes projekttevékenységteljesítménye mérhetővé válik, mert az ABC elvégzését követően minden projektbelitevékenység rendelkezik egy saját költségkerettel. Ezek összesítése a projekt tervezettköltségvetését adja. A projekt során a hatékony költséggazdálkodást szolgálja, ha a költségtervben abecsült költségek a 8. sz. táblázat szerinti tagolásban – tevékenységenkéntelőirányzott közvetlen ktg., projekt-általános ktg., egyéb általános ktg. – csoportosítvavannak. 8. Táblázat– A tevékenység alapú költségtervezés összefoglaló táblázata Forrás: [9] p. 126. - 30 -
  35. 35. A tevékenységalapú tervezés során kialakuló, alulról felfelé (bottom up) építkezőbázis költségvetés terv a projekt kockázatának csökkentése érdekében – a váratlanesemények vagy a becslési bizonytalanság kezelésére – „kibélelhető” még egytartalékolt költségvetési résszel is.13 A projekt pénzáramlási (cash-flow) terve Az esetleges likviditási problémák elkerülése érdekében az egyes kiadásokat ésbevételeket időben is ütemezni kell, ami a projekt pénzáramlási tervének (cash-flow)összeállításával valósítható meg. Ennek elkészítése (l. 13. ábra) azért is előnyös aprojekttulajdonos számára, mert: - a projekt cash-flow terve beilleszthető a szervezet egészének pénzáramlási tervébe, továbbá - a projektgazda tervezni tudja a projekt finanszírozási forrásait, illetve a források igénybevételének idejét.13. ábra – Pénzáramlási (cash-flow) terv minta Forrás: [9] p. 129.1.2.2.5. A projekt „kontroll” eszközei14 Diplomadolgozatom eddigi fejezeteiben néhány mondat erejéig már foglalkoztama projektkontrollal, de most ezt a témát egy kicsit bővebben fejtem ki. Ezt követőenbemutatok egy olyan nyomon követési és eltérés-elemzési technikát - az ún.Megtermelt Érték Elemzést (Earned Value Analysis) - aminek a segítségével összelehet kapcsolni a funkcionális célok teljesülését az erőforrások felhasználásánakhatékonyságával és a hozzájuk kapcsolódó költségfelhasználással. Ennek amódszernek a következetes alkalmazásával lehetősége van a döntéshozónak a kellőidőben történő beavatkozásra. A projektkontroll tevékenységek ahhoz járulnak hozzá, hogy az elsődlegesprojektcélok a projekttervvel minél inkább szinkronban valósuljanak meg. 13 Megjegyzés: Az európai uniós pályázati rendszereknél azonban nem ajánlatos felültervezni a költségeket abból amegfontolásból, hogy a bírálat során jelentősen csökkentik majd a költségvetést, mivel fennáll annak a veszélye, hogy a pénzügyilegnem megfelelően megalapozott, túltervezett projektek támogatásához nem járulnak hozzá.14 [4,8,9,15,18,28,29,30] - 31 -
  36. 36. A tényleges projektmunkálatok elkezdésével a controllerek legfontosabbfeladatai a következők: - a monitoring – az aktuális helyzet minél pontosabb és szélesebb körű felmérése: egyrészt a projektesemények folyamatos megfigyelését, másrészt a projektet körülvevő üzleti környezet változásának nyomon követését jelenti. - Ez egy olyan összetett tevékenység, amely a projektteljesítési folyamat tételes ellenőrzéséből, a teljesítés során felhasznált erőforrások tételes vizsgálatából, a rendelkezésre álló pénzügyi keretek felhasználásának, a költségek alakulásának kontrolljából, illetve a projekt tényleges történéseinek és tervezett adatainak összevetéséből áll. - Fenti alapadatok birtokában a projektkontroll jelentésben történik a terv- tény eltéréselemzés, ami egyrészt az eltérések okainak feltárására, másrészt a beavatkozási döntések megalapozására szolgál. - Jelentős eltérés esetén a korrekciós intézkedésre vonatkozó javaslattétel is a contoller feladatát képezi. - A következő beavatkozási lehetőségek jöhetnek szóba: • Nem kell beavatkozni. • A bázisterv célkitűzései továbbra is fennállnak, de a projekt állapota miatt az adott keretek módosítása szükséges. • Olyan nagymértékű változások mentek végbe, hogy a bázistervben foglaltak már nem tarthatók be semmilyen körülmények között (új ütem- erőforrás- és költségterv megalkotására, elfogadására van szükség – tervváltozat-revízió) A projektcontrolling elmélet szerint a második eset minősül controllingjellegű beavatkozásnak, a beavatkozás célja a projekt állapotának az eredetitervhez való visszaterelése. Ennek lehetséges módjai például: - a projekt gyorsítása (átfutási idő rövidítése) érdekében: • többleterőforrás igénybe vétele (pl. munkaerő, eszköz) • erőforrások áthelyezése (a nem kritikus tevékenységekről a kritikusra) stb. • a korábbi becslések áttekintése, szükség esetén azok megváltoztatása - erőforrás-terhelés kiegyenlítése érdekében: • erőforrások munkavégzési hatékonyságának fokozása (eszközök, motiváció, feltételek módosítása) • humán-erőforrás átcsoportosítás (besegítés, helyettesítés) stb.Megtermelt Érték Elemzés (EVA) A Megtermelt Érték Elemzés összekapcsolja az idő-, költség- és erőforrás-felhasználás eltéréseit, úgy hogy pénzértékben fejezi ki azokat. - 32 -

×