A Nyugat-Pannon Ökoklaszter vizsgálata a projektcontrolling tükrében
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×
 

A Nyugat-Pannon Ökoklaszter vizsgálata a projektcontrolling tükrében

on

  • 1,838 views

Diplomadolgozat

Diplomadolgozat

Statistics

Views

Total Views
1,838
Views on SlideShare
1,838
Embed Views
0

Actions

Likes
0
Downloads
16
Comments
0

0 Embeds 0

No embeds

Accessibility

Categories

Upload Details

Uploaded via as Adobe PDF

Usage Rights

© All Rights Reserved

Report content

Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
  • Full Name Full Name Comment goes here.
    Are you sure you want to
    Your message goes here
    Processing…
Post Comment
Edit your comment

A Nyugat-Pannon Ökoklaszter vizsgálata a projektcontrolling tükrében A Nyugat-Pannon Ökoklaszter vizsgálata a projektcontrolling tükrében Document Transcript

  • DIPLOMADOLGOZAT Janics Noémi 2011
  • Szent István Egyetem Gazdaság- és Társadalomtudományi Kar Budapesti Képzési Helye Vezetés és szervezés mesterszak Üzletviteli tanácsadás szakirány Pénzügyi és Számviteli IntézetA Nyugat-Pannon Ökoklaszter vizsgálata a projektcontrolling tükrében Belső konzulens neve, beosztása: Dr. Zéman Zoltán intézetigazgató, egyetemi docens Önálló szervezeti egység vezetőjének neve, beosztása: Dr. Zéman Zoltán intézetigazgató, egyetemi docens Készítette: Janics Noémi Gödöllő 2011 -1-
  • TARTALOMJEGYZÉKBEVEZETÉS 11. FEJEZET – ELMÉLETI ÁTTEKINTÉS: VEZETÉSTUDOMÁNYOK(PROJEKTMENEDZSMENT, CONTROLLING STB.) ÉS SEGÉDTUDOMÁNYAI AMEGALAPOZOTT PROJEKTDÖNTÉSEK SZOLGÁLATÁBAN 41.1. ALAPFOGALMAK, ÁLTALÁNOS ISMERETEK 41.1.1. PROJEKT, PROJEKTMENEDZSMENT 41.1.2. PROJEKTTIPOLÓGIA 61.1.3. PROJEKT-ÉLETCIKLUS MODELLEK 71.1.4. PROJEKTSIKER ÉRTELMEZÉSI LEHETŐSÉGEI 101.1.5. PROJEKTMENEDZSMENT-TANÁCSADÁS 111.2. VEZETÉSTUDOMÁNYOK (CONTROLLING, PROJEKTMENEDZSMENT,KOCKÁZATMENEDZSMENT STB.) ÉS SEGÉDTUDOMÁNYAI A MEGALAPOZOTTPROJEKTDÖNTÉSEK SZOLGÁLATÁBAN 121.2.1. CONTROLLING, PROJEKTCONTROLLING 121.2.2. A PROJEKT KÜLÖNBÖZŐ ÉLETCIKLUSÁBAN ALKALMAZHATÓ DÖNTÉS-ELŐKÉSZÍTÉSIESZKÖZÖK, MÓDSZEREK 171.2.2.1. STRATÉGIAI TERVEZÉS (HELYZETELEMZÉS) ESZKÖZEI 171.2.2.2. ALTERNATÍVÁK KÖZÖTTI VÁLASZTÁS TECHNIKÁI 191.2.2.3. A KOCKÁZAT ELEMZÉSÉNEK, KEZELÉSÉNEK MÓDSZEREI 201.2.2.4. A PROJEKTTERVEZÉS ESZKÖZEI 241.2.2.5. A PROJEKT „KONTROLL” ESZKÖZEI 311.3. EU PROJEKTEK KONTROLLJA 361.3.1. AZ EU TÁRSFINANSZÍROZÁSÁVAL MEGVALÓSULÓ PROJEKTEK (PÁLYÁZATOK)SAJÁTOSSÁGAI 361.3.2. A PROJEKTCIKLUS-MENEDZSMENT (PCM) MÓDSZER ÉRTELMEZÉSE EU PROJEKTEKESETÉBEN 371.3.3. A MENEDZSMENTCIKLUS 381.3.4. ELEMZÉS 391.3.5. TERVEZÉS 401.3.6. KONTROLL 422. FEJEZET – A NYUGAT-PANNON ÖKOKLASZTER ÉS A VIZSGÁLT PROJEKTBEMUTATÁSA 442.1 A KLASZTER JÖVŐKÉPE (VÍZIÓ), KÜLDETÉSE (MISSZIÓ), CÉLKITŰZÉSEI 452.2 A VIZSGÁLT PROJEKT BEMUTATÁSA: A NYUGAT-PANNON ÖKOKLASZTER STRATÉGIAIMEGERŐSÍTÉSE A RÉGIÓ JÖVEDELEMTERMELŐ KÉPESSÉGÉNEK NÖVELÉSE ÉRDEKÉBEN 462.2.1 RÖVIDEN A PROJEKT MEGALAPOZOTTSÁGÁRÓL 462.2.2 A PROJEKT CÉLKITŰZÉSEI 472.2.3 A PROJEKT CÉLCSOPORTJAI 482.2.4 A PROJEKT TERVE 492.2.4.1. A PROJEKT RÉSZLETES SZAKMAI TARTALMA (OUTPUTOK) 492.2.4.2. A PROJEKTSZERVEZET ÁLTALÁNOS FELÉPÍTÉSE 512.2.4.3. A PROJEKT CSELEKVÉSI ÉS ÜTEMTERVE 522.2.4.4. A PROJEKT PÉNZÜGYI TERVE (KÖLTSÉGVETÉS, FINANSZÍROZÁS, CASH-FLOW) 542.2.4.5. EGYÉB KÉRDÉSEK – A PROJEKT KOMMUNIKÁCIÓS TERVE 542.2.5 A PROJEKT VÉGREHAJTÁSA 542.2.5 A PROJEKT LEZÁRÁSA 56 -2-
  • 3. FEJEZET – A NYUGAT-PANNON ÖKOKLASZTER VIZSGÁLATA APROJEKTCONTROLLING TÜKRÉBEN 573.1. A PROJEKT ELŐKÉSZÍTÉSEKOR (DEFINIÁLÁSAKOR) VÉGZETT CONTROLLINGTEVÉKENYSÉG VIZSGÁLATA 573.2. A PROJEKTCONTROLLING GYAKORLAT VIZSGÁLATA A CONTROLLING SZABÁLYOZÓKÖRMENTÉN A PROJEKTTERVEZÉS ÉS A PROJEKTMEGVALÓSÍTÁS SZAKASZÁBAN 653.2.1. TERVEZÉS 653.2.2. MONITORING 703.2.3. ELEMZÉS, ELŐREJELZÉS, KORREKCIÓ 713.3.FOLYAMATKONTROLL – MEGTERMELT ÉRTÉK ELEMZÉS BEMUTATÁSA 733.4. CONTROLLING TEVÉKENYSÉG A PROJEKT LEZÁRÁSÁT KÖVETŐEN 753.5 AZ ELEMZÉS KONKLÚZIÓI 763.5.1 A NYUGAT-PANNON ÖKOKLASZTER PROJEKTCONTROLLING GYAKORLATÁNAKÖSSZEFOGLALÓ ÉRTÉKELÉSE 773.5.2. A PROJEKTCONTROLLING GYAKORLAT LEHETSÉGES FEJLESZTÉSÉNEK FŐBB IRÁNYAI 80ÖSSZEGZÉS 82IRODALOMJEGYZÉK 85ÁBRAJEGYZÉK 87TÁBLÁZATJEGYZÉK 88FÜGGELÉKEK 89KONZULTÁCIÓKON VALÓ RÉSZVÉTEL IGAZOLÁSA 89NYILATKOZAT 90DIPLOMADOLGOZAT RÖVID BEMUTATÁSA 91MELLÉKLETEK 92 -3-
  • BEVEZETÉS A mai piacgazdasági körülmények, illetve a rohamosan változó politikai, jogi,gazdasági, technológiai és szociológiai környezet különböző kihívások elé állítják agazdasági élet szereplőit. A vállalatok a minél nagyobb nyereség megszerzésért, aversenyképességük megőrzéséért, míg az intézmények a fennmaradásukért, aköltségvetési pozíciójuk javításáért küzdenek. E célok elérése csak akkor lehetséges,hogyha képesek idejében felismerni, befogadni és megfelelő beavatkozásokkal,érdemben kezelni az újonnan jelentkező igényeket, amihez megfelelő stratégiakialakítására van szükség. A stratégia és a projekt közötti kapcsolat igen szorosnak mondható, tekintettel arra,hogy mindkettő a környezet változásaihoz való alkalmazkodás eszköze. Ha egyszervezet projektet indít, azzal világosan jelzi, hogy meg akar felelni a környezetiváltozások által generált új helyzetnek. Minden projekt célja, jelentősége abban áll, hogy a projektgazda számáraugrásszerű előrelépést, fejlődést tesz lehetővé, ugyanakkor a keletkezett értékértcserébe a rutinszerű működésnél jóval nagyobb kockázatot kell felvállalnia amegvalósító szervezetnek. A rizikók megszüntetése, csökkentése, kivédése, vagyis a projekt sikereslebonyolítása speciális ismeretek, technikák, módszerek, készségek alkalmazásátköveteli meg. Ezeket a projektmenedzsment önálló szakma, mint a vezetéstudományegyik részterülete foglalja egységes rendszerbe, melyben mind az öt klasszikusmenedzsment funkció, úgymint: projekttervezés, projektszervezés, projektirányítás,projektellenőrzés, projekt-továbbfejlesztés jelen van. A projektmenedzsmenttel kapcsolatos tudás kiemelt fontossággal bír a tanácsadószakmában is, mert a tanácsadási tevékenység egyik fontos jellemzője annak „projekt”jellege. Ezek alapján megállapítható, hogy a projektmenedzsment és a tanácsadásszakma egymással kölcsönös kapcsolatban állnak, mivel nemcsak a tanácsadónak kellprojektmenedzsment-ismeretekkel rendelkeznie, hanem előfordulhat olyan eset is,hogy a projektmenedzser vesz igénybe tanácsadót pl. bajba került projektekmegsegítésének vagy a projektvezetési tevékenység hatékonyságjavításának céljából. Fentiekből kiindulva, illetve azért, mert a technikai-módszertaniprojektmenedzsment-tanácsadási szolgáltatáson belül érdeklődésem a projekt-monitoring és kontrolling eljárások, eszközök kialakítására illetve bevezetéséreirányul, diplomadolgozatomban a Nyugat-Pannon Ökoklaszter által 2009-2011 közöttlefolytatott Nyugat-Pannon Ökoklaszter stratégiai megerősítése a régiójövedelemtermelő képességének növelése érdekében című projektet vizsgálom aprojektcontrolling tükrében. -1-
  • A projektcontrolling a projekt végrehajtása során a projektmenedzsmentintegráns, döntéstámogató információs alrendszere, és mint ilyen a projektsikertényezőinek (eredmény elérése, határidő, költségkeretek betartása)megvalósításában tölt be aktív szerepet Célkitűzéseim között szerepel bemutatni azt, hogy milyen projektcontrollingmódszereket és gyakorlatot alkalmazott a Nyugat-Pannon Ökoklaszter az elemzettprojekt során, rávilágítani arra, hogy mi az, ami véleményem szerint jól működött, ésmi az, ami fejlesztendő a jelenlegi módszerekben, illetve arra vonatkozó javaslatokmegfogalmazása hogyan lehet ezen változtatni a jövőben? Diplomadolgozatomat egy elméleti áttekintéssel indítom, aminek a: - Nyitó alfejezetében az egységes értelmezés elősegítése érdekében röviden megmagyarázok néhány fogalmat (projekt, projektmenedzsment), majd ismertetem többek között a következőket: • Hogyan lehet a projekteket csoportosítani? • Milyen projekt-életciklus modellek léteznek? • Milyen dimenziókban lehet a projektsikert értelmezni? • Mi az, amit véleményem szerint a projektmenedzsment tanácsadásról tudni érdemes? - Ezt követően rátérek a következő alfejezetben a dolgozat központi kérdésének megválaszolására, amelynek keretében kifejtem, hogy • Mit értünk controlling illetve projektcontrolling alatt, ezek milyen viszonyban vannak egymással, majd • áttekintést adok a projekt különböző életciklusában alkalmazható döntés- előkészítési eszközökről, módszerekről is. - Az elméleti rész lezárásaként az általam választott projektek specifikumaira tekintettel röviden ismertetem az EU projektek sajátosságait – kitérve e projektek kontrolljára is. Diplomadolgozatom gyakorlati részében a Nyugat-Pannon Ökoklaszter főbbjellemzőinek ismertetését követően, annak egyik, legutóbb lefolytatott kiemeltprojektjét vizsgálom az előbbiekben részletezett szempontok szerint, melynek címe: ANyugat-Pannon Ökoklaszter stratégiai megerősítése a régió jövedelemtermelőképességének növelése érdekében. Dolgozatomban kizárólag a fentiekben említett egyetlenegy projektet vizsgálomtüzetesebben, ennek okai a következők: - Egyrészt az, hogy a vizsgálat tárgyát képező projektnek a terjedelme nagyobb volumenű - másrészt azért, mert a szervezet képviselőjével folytatott beszélgetésem alapján kiderült, hogy alapvető különbség nincs a korábbiakban folytatott projektek és e projekt során végzett controlling tevékenységek között. -2-
  • A vizsgálatot egy általam készített kérdőív nyomán, valamint aKlasztermenedzsment ügyvezetőjével lefolytatott személyes interjú során szerzettinformációimra alapozva, továbbá a rendelkezésemre bocsátott dokumentumokelemzése alapján végzem el. Előre bocsátom, hogy fenti projekt speciális a tekintetben, hogy a projektfinanszírozásának jelentős forrása EU támogatás volt, így a vizsgált téma aktualitása,időszerűsége ebből egyértelműen következik: - az EU számára a regionális politika kiemelkedő jelentőségű, ami abban mutatkozik meg, hogy a közösség lépeseket tesz a gazdasági és társadalmi kohézió erősítési érdekében. Az Unió céljai megvalósításához strukturális és kohéziós támogatásokat nyújt az elkülönített alapokból (Strukturális Alapok, Kohéziós Alapok) - Az Unióhoz való csatlakozást követően a hazai gazdasági szereplők is hozzájuthatnak addicionális támogatási forrásokhoz (Nemzeti Fejlesztési Terv, Új Magyarország Fejlesztési Terv), ebből adódóan a jövőben megsokszorozódik a projektek száma Magyarországon. - Fentieken kívül az idei évben megjelenő Új Széchenyi Terv keretében meghirdetett pályázatok is tartogatnak lehetőségeket a hazai gazdasági szereplők számára. A különböző támogatási források elnyeréséhez (illetve a visszafizetési kötelezettség keletkezésének megelőzéséhez) gondosan előkészített és végrehajtott, hosszabb távon is fenntartható projektek szükségesek. - A projektek sikerességének szempontjából a dolgozatomban szereplő ismeretek a megfelelő tájékozottság szintjén igen hasznosak lehetnek szervezeti vezetők, kulcsemberek, projektmenedzserek és tanácsadók számára egyaránt. -3-
  • 1. FEJEZET – Elméleti áttekintés: vezetéstudományok (projektmenedzsment, controlling stb.) és segédtudományai a megalapozott projektdöntések szolgálatában Ahogyan azt a bevezetőben jeleztem a diplomadolgozatomat egy elméletiáttekintéssel indítom. Az első alfejezetben a témához szorosan kapcsolódóalapfogalmakat (projekt, projektmenedzsment) értelmezem, illetve néhány, a témakifejtése szempontjából általam fontosnak tartott kérdést tisztázok, többek között akövetkezőket: - hogyan lehet a projektek csoportosítani, - milyen dimenziókban lehet a projekt sikert értelmezni? - Milyen projekt-életciklus modellek léteznek?, majd az alfejezet befejezéseként összefoglalom a projektmenedzsment tanácsadással kapcsolatos fontosabb tudnivalókat. Ezt követően a következő alfejezetben rátérek a dolgozat központi kérdésénekmegválaszolása szempontjából lényeges elemek bemutatására, amelynek keretébenkifejtem, hogy - Mit értünk controlling illetve projektcontrolling alatt, ezek milyen viszonyban vannak egymással, majd - áttekintést adok a projekt különböző életciklusában alkalmazható döntés- előkészítési eszközökről, módszerekről, és végülaz elméleti rész lezárásaként az általam választott projekt specifikumaira tekintettelfelvázolom az EU támogatással megvalósuló projektek sajátosságait, kitérve eprojektek kontrolljára is.1.1. Alapfogalmak, általános ismeretek1.1.1. Projekt, projektmenedzsment Sokakban felmerülhetett már az a kérdés, hogy Mi a projekt? - mivel az utóbbiévtizedben igen divatos kifejezéssé vált. Napjainkban, számos esetben, különféleértelemben, mind a magánéletünkben, mind az üzleti életben találkozhattunk már vele.Gondolkodjunk csak el azon, hogy mi a közös a következőkben? - Egy családi ház megépítése; - Olimpiai játékok megszervezése; - Integrált informatikai rendszer bevezetése egy szervezetnél A fenti kérdésre a válasz a projekt definíciójából egyértelműen következik. A projekt latin eredetű szó (proiectum), a „pro” (előre), és a „iacio” (dobni)szavak összetételéből keletkezett, eredeti jelentése: „előre helyezett dolog”. Angolközvetítéssel került át nyelvünkbe, jelentése az idegen szavak szótára szerint: hosszútávú tudományos tervezet. [19, 31] -4-
  • Több szabványdefiníció is létezik, ezek közül az MSZ EN ISO 9000:2001szerinti meghatározást ismertetem. E szerint a projekt: „Sajátos folyamat, amely egy sor koordinált és szabályozott,kezdeti és befejezési időpontok megjelölésével kitűzött olyan tevékenységekből áll,amelyeket konkrét követelményeknek megfelelő cél elérése érdekében végeznek,figyelembe véve az idő, a költségek és az erőforrások korlátait.” (MSZT, 2001)[4-8/3, p.2.]Fentiek alapján projektnek tekinthetünk minden olyan összetett munkát, amelyet: - egyedi (nem szokványos), egyszeri (nem rendszeresen végzett) - jól körülhatárolt, világos, konkrét céllal - korlátozott források (költség, idő, erőforrás) felhasználása mellett határidőre kell teljesíteni [2,3,5,6, 8,9,10, 12, 13, 15, 16, 18,19,28,31]További fontos tudnivaló a projektekről: - A projektmunkának egyszemélyi felelőse, vezetője van (a projektmenedzser). - A projekt munkavégzésben domináns tényezők: • a tervszerűség, tervezettség, • az egyéni képességek, szakértelem és technikák valamint • a csoportos tevékenységek (team munka) [31]Projektmenedzsment A projektmenedzsment fogalmát Görög Mihály a következőképpen foglalja össze:„ …. Úgy a projektmenedzsment nem más, mint magának a létesítménymegvalósulásfolyamatának vezetése, irányítása, szervezése, amely egyrészt az erőforrásokat,másrészt az információkat, továbbá a rendelkezésre álló módszertani és technikaieszköztárat a definiált cél elérésére összpontosítja.” [8] Egy másik szakirodalom alapján [16] a projektmenedzsment kifejezésmegközelítése 3 nézőpontból is történhet: - Egyrészt jelenti a projektvezetési tevékenységet, - Másrészt az előbbihez kapcsolódóan a projektvezetői teamet is magában foglalja, illetve - Harmadrészt pedig egy (projekt típusú) vállalkozás-vezetési technikát, módszert, eszközrendszert is érthetünk alatta.Mindig a szövegkörnyezettől függ, hogy éppen melyik értelmezés a helytálló.Ezen kívül az említett szakirodalom kitér arra is, hogy a projektmenedzsment afeladatból eredően (egyszeri, komplex) speciális ismereteket, eltérő vezetésiszemléletet kíván, és figyelembe kell venni a projektmenedzsment dimenzióját is,melyek a következők lehetnek: - az idő- (és vezetői szint) tekintetében: stratégiai vagy operatív projektmenedzsmentről beszélhetünk -5-
  • - a tartalmi dimenzió mentén: a projekt szakmai feladataira összpontosító „szakmai vezetés”-t (témavezetést, a vonatkozó szakmai projektmenedzsmentet) illetve a „funkcionális vezetést” (a projekt szakmai kérdéseitől független területet, speciális projektvezetési ismereteket, technikákat, készségeket igénylő sajátos funkcionális projektmenedzsmentet) határolhatjuk el egymástól. 1.1.2. Projekttipológia1 Annak ellenére, hogy minden projekt egyedi, léteznek olyan szempontok, amelyek alapján a projektek csoportosíthatók. Mivel a projektcontrolling jellemzőit a projekt (1.1.1. alfejezetben tárgyalt) ismérvein kívül a projekt típusa is meghatározza, ezért diplomadolgozatom e részében a projektek néhány lehetséges szempont szerint történő csoportosítását ismertetem. A projektek egy lehetséges tipológiáját az 1. sz. táblázatban foglalom össze: 1. Táblázat – A projektek csoportosítása A csoportosításból Szempont Kategóriák Nemzetközi szakirodalom származó előny Származékos p. A szervezet projekt- (derivative) portfoliójának WHEELWRIGHT, S.C.- Átütő p. összeállítását segíti, CLARK, K.B. (1992) Creating1. Milyen mértékű változást (breakthrough) amelyből következtetések Project Plans to Focus Producthoz létre a szervezetben? A programba illő vonhatók le a szervezet Development, Harvard p.(platform) jövőbeni versenypozícióját Business Review, March-April K+F p. illetően. BRINER ,W. et. al. (1996.) Konkrét projekt Project Leadership, Gower, (determinisztikus) A projektvezetési London2. A létrehozott tevékenység során WATERIDGE, J. (1999) Theprojekteredmény alkalmazott döntési role of configuration Véletlenszerű projektbehatárolásának mértéke mechanizmus kialakítását management of Information (közbenső)szerint/A célok fajtája és teszi lehetővé. Az System/Tecnology (IS/IT)konkretizálhatósága szerint átláthatóság érdekében projects. International Journal Nyílt projekt célszerű alkalmazni. of Project Management, Vol. (sztochasztikus) 12., No. 2. Beruházási projekt Felhívja a figyelmet a Kutatási és fejlesztési projektvezetési eszköztár3. Projekteredmény tartalma projekt differenciált, a projekt –szerint Szervezetfejlesztési sajátosságaihoz illeszkedő projekt alkalmazására. Belső projekt Felhívja a figyelmet a projektvezetési eszköztár differenciált, a projekt4. Teljesítésükben részt vevőKülső projekt – sajátosságaihoz illeszkedőszereplők szerint Vegyes (részben alkalmazására külső, részben belső) projekt Forrás: Saját szerkesztés [5,9,10] alapján 1 [6,9,10,35] -6-
  • Az alfejezet elején utaltam rá, hogy a projektkontroll szerepe, módszerei a projekttípusai szerint különbözőek lehetnek, példaként a következőket említem: - a projektkontroll 2 területe – az eredménykontroll és a folyamatkontroll – a projekt különböző szereplőit a projekt típusától függően, eltérően érinti • Belső projektnél az egyetlen szereplő a projektgazda, számára egyaránt fontos az eredmény-, és a folyamatkontroll • Külső projektnél: a projekttulajdonos számára fontos a projektkontroll mindkettő területe, míg a külső közreműködők - mivel passzív szereplői a projektnek - elsősorban a folyamatkontrollban érdekeltek. - A projektkontroll akadályokba ütközik, vagy egyáltalán nem valósítható meg a véletlenszerű és a nyílt projektek esetében, tekintettel arra, hogy ezeknél egy fontos elem – az eredmény pontos értelmezése, s ezen keresztül annak mérhetősége – hiányzik, aminek okán a projekt-mutatószámrendszer (Project Scorecard) sem alakítható ki. Diplomadolgozatom következő részében a projekt-életciklus modelleket fogomérinteni. E témakör kifejtését azért tartom fontosnak, mert a projekt során, annakkülönböző fázisaiban más-más jellegű döntések meghozatalára kerül sor, és adöntéshozó információigénye ciklusonként eltérő. Ezen kívül még az is lényegeskörülmény, hogy a különböző fázisok döntés-előkészítési folyamatát egyesesetekben a vállalati-, míg más esetekben a projektcontrolling segíti (azt, hogymikor melyik diplomadolgozatom 1.2 alfejezetében fejtem ki). A megfelelődöntéstámogató segédeszközök, módszerek kiválasztásához nélkülözhetetlen aprojekt, mint folyamat megismerése, megértése.1.1.3. Projekt-életciklus modellek2 A projekt-életciklusa a projekt lineáris előrehaladása. A szakirodalom különbözőszakaszolást használ a projektfolyamat bemutatására, 3-4-5 illetve 6 fázisú projekt-életciklus modellt is említenek az egyes szerzők. Az alábbi (1.sz.) ábrán egy általános 6 fázisú projekt-életciklus modelltmutatok be. Az egyes szakaszok mellett azok főbb jellemzőit (illetőleg a felmerülőlényegesebb gondolatokat) szerepeltetem.2 [8,9,10,13,16, 18,19,21,28,31,32] -7-
  • 1. A projektkezdeményezés lépései:1. • A probléma felismeréseProjekt • Vezetői döntésekkezdeményezés • Szervezeti szintű elvárások pontosítása • Megvalósíthatósági tanulmányok készítése a problémára • Minősítések, döntés • A projektben érintett, lehetőleg valamennyi személy és csoport (stakeholder) igényének felmérése2.Projekt 2. CÉLORIENTÁLTSÁG!célmeghatározás „Annak a hajónak, mely nem tudja hova akar jutni, minden kikötő jó, vagy rossz, szándékának megfelelően” (Keleti közmondás) 3. Mi? Hogyan?3. Ki? Mikor?Projekt tervezés Mennyi? Mivel?4. 4. A projekt végrehajtási fázisa magába foglalja:Projekt végrehajtás • Tervek „aktiválása” • Tevékenységek figyelemmel kísérése, irányítása • Előrehaladás (periodikus) vizsgálata, tervek szükség szerinti módosítása, revíziója5. 5. A projekt lezárásának feladatai:Projekt lezárás • A projekt hivatalos lezárása, a projektum átadása a megrendelőnek • Elszámolás (költségek, erőforrások) • A projekt végrehajtásának értékelése6. 6. A projekt értékelése során a projekt sikereinek és hibáinakProjekt értékelés elemzése történik a tanulságok levonása érdekében. Ez lehetővé teszi, hogy a jövőbeli projektek sikeresebbek legyenek. Értékelési módszerek pl. haszonérték elemzés, költség-hatékonyság elemzés 1. ábra – Egy általános 6 fázisú projekt-életciklus modell Forrás: Saját szerkesztés, [31. p.21-30] alapján A terjedelmi korlátok miatt csak egy általános 6 fázisú modellt ábrázoltam, mivel ez áll a legközelebb az EU projektek során alkalmazott Projekt Ciklus Menedzsment módszerhez (PCM), [4,6,16,19], e módszer lényegét az 1.3. alfejezetben részletezem. A fentebb ábrázolt 6 fázis 4 fázisnak történő megfeleltetése például az alábbiakban részletezettek (l. 2. sz. táblázat) szerint történhet. A megfeleltetés során megemlítem a kritikus döntési pontokat (amelyek egyben a projektfolyamat egyes fázisainak határoló elemei is), mert a vezetőnek és a tanácsadójának is tudnia kell, hogy mikor van szükség döntések meghozatalára a projekt során. -8-
  • Ennek ismerete is hozzájárul ahhoz, hogy megfelelően előkészített (racionális)döntések szülessenek. (naprakészség, mikor milyen jellegű információra van szükség,relevancia) 2. Táblázat– Egy általános 6 fázisú projekt-életciklus modell megfeleltetése a 4 fázisú projekt- életciklus modellel - a kritikus döntési pontok feltüntetésével 6 fázis Kritikus döntési pontok 4 fázisProjektkezdeményezés(1.) DEFINIÁLÁS/Projekt Az elsődleges projektcélok rögzítése ELŐKÉSZÍTÉS (1.)célmeghatározás (teljesítmény- és vagy műszaki szempontok,(2.) idő- és költségkorlátok )- döntés a projektmunkárólProjekttervezés TERVEZÉS/(3.) Az elérendő eredményért (a komplettségért, ODAÍTÉLÉS (2.) a működőképességért, a teljesítmény- és vagy műszaki paraméterekért), a teljesítés időtartamáért és költségeiért való felelősség, illetve az ezekkel összefüggő kockázatok FIZIKAIProjekt írásba foglalása, döntés a projekt MEGVALÓSÍTÁS/végrehajtás (4.) megvalósításának indításáról VÉGREHAJTÁS (3.)Projekt lezárás Döntés a projektum átadás-átvételéről(5.) LEZÁRÁS/UTÓELEMZÉS (4.)Projekt értékelés(6.)Forrás: Saját szerk. [2,5,9,10,16, 18, 31] alapján Eddig meghatároztam a projekt és a projektmenedzsment fogalmát, leírtam aprojektek néhány szempont szerint történő csoportosítását, ábrázoltam egy általános 6fázisú projekt-életciklus modellt, továbbá feltártam a projekt során felmerülő kritikusdöntési pontokat. A döntési pontokkal kapcsolatban a projekt mérföldkő fogalmáraszeretnék még jelen alfejezetben kitérni. A mérföldkövek bizonyos záró-tevékenységek v. események, amelyek átmenetet képeznek két jelentős projektfázisközött. A projektnek egy olyan jól meghatározott állomása, amely annakbefejezésének irányába hat. További szempont ennek kialakításakor, hogy sajátos éskönnyen felismerhető legyen. Fontos még annak ismerete is, hogy mi az a határidő,amikorra ezeket el kell érni a projekt során illetve az, hogy e pontig a projekt milyentervezett költségekkel jár. [15] Diplomadolgozatom következő alfejezetében – minthogy a projekt menedzseléseszempontjából meghatározó - választ szeretnék adni arra a kérdésre, hogyan lehet asikert értelmezni a projektek esetében? -9-
  • 1.1.4. Projektsiker értelmezési lehetőségei3 E részben a siker értékelésének hierarchikus modelljét vázolom fel, mert ez asiker értékelésének olyan módszere, amely leginkább illeszkedik a stratégiaszempontú projektvezetés elvárásaihoz, továbbá a projektben részvevőkmindegyikének lehetőséget biztosít a siker megítélésében.Ebben a modellben a projektek sikerességének 3 dimenziója létezik, ezek: - Az elsődleges projektcélok alapján történő értékelés – ez a szakirodalmakban a projektsiker értékelésének hagyományos megközelítése. Ebben az értelemben sikeres az a projekt, amelynek során a kitűzött célokat az elvárt határidőn belül, a rendelkezésre álló költségkeretek és erőforrások optimális felhasználásával valósították meg. Az elsődleges projektcélok megvalósulását leginkább a projektcontrolling megfelelő alkalmazása segíti. - A projektet kezdeményező projekttulajdonosi szervezet megelégedettsége alapján történő értékelés – melynek során arra a kérdésre keresik a választ, hogy az elkészült projekt eredménye mennyiben járul hozzá a stratégiai célokhoz. Ezt az értékelést a projekt befejezését követő 2-3 év elteltével célszerű elvégezni, tekintettel arra, hogy a hatások ekkorra lesznek kimutathatók - A projektek stakeholderei-nek megelégedettsége alapján történő értékelés - célja annak megállapítása, hogy a projektben résztvevők, valamint a projekt eredményében érintett érdekcsoportok számára milyen mértékben elfogadott a projekt. Fontosnak tartom megemlíteni, hogy az elsődleges projektcélok alapján történőértékelés kvantifikálható jellegű kritériumokból tevődik össze, így objektívenmérhető, míg ugyanez a másik 2 értékelési módszer esetében nem mondható el, mertkvalitatív ismérvekből – a megelégedettség és az elfogadottság – állnak, így azok nemvagy csak közvetett módon számszerűsíthetők. Az utóbbi két kategória esetében, azhogy valóban sikeres volt-e az adott projekt nem teljesen egyértelműen deklarálható,mivel ezek több bizonytalanságot, illetve szubjektív tényezőket is tartalmaznak. Ezen előzmények után – az 1.1. alfejezet lezárásaként – a diplomadolgozatombevezetésében említett okokból kifolyólag (projektmenedzsment és tanácsadásegymáshoz való viszonya illetve érdeklődési köröm) ismertetem aprojektmenedzsment tanácsadás lényeges jellemzőit. Ennek során felvázolom: - a projektmenedzsment-szolgáltatás és projektmenedzsment tanácsadás közötti eltérést; - a projektmenedzsment-tanácsadás céljait; - a projektmenedzsment-tanácsadó bevonásának eseteit illetve - a projektmenedzsment-tanácsadás területi csoportosítási rendszerét.3 [9,28] - 10 -
  • 1.1.5. Projektmenedzsment-tanácsadás4 A projektmenedzsment-szolgáltatás illetve a projektmenedzsment tanácsadásközötti különbség a kivitelezési/megvalósítási felelősségvállalás vonatkozásábanjelentős. Míg az első esetben a teljes (eredmény-) felelősség vállalása a jellemző, addigaz utóbbi esetben a projektmenedzsment-tanácsadót nem terheli végrehajtói vezetőieredményfelelősség, azt mindvégig a döntéshozó és végrehajtó szerepét betöltőMegbízó viseli. Ebben a helyzetben a projektmenedzsment-tanácsadó kizárólag azáltala adott tanácsok tekintetében tartozik felelősséggel, ami abban nyilvánul meg,hogy a tanácsadó a szakmai, etikai előírásokat betartva, a tőle elvárható szakmaigondossággal, a legjobb tudása és képessége szerint köteles eljárni. A projektmenedzsment-tanácsadás céljai a tanácsadási szolgáltatás általánoscélkitűzéseivel megegyezően a következők: - problémamegoldás, a megbízó által igényelt javaslatok kidolgozása a projekt stratégiai illetve operatív kérdéseivel összefüggésben (projektteljesítési stratégia kialakítása, projektdefiniálás, kockázatbecslés stb.) - projektfolyamat fejlesztés, kompetencia-bővítés, szervezeti tanulás elősegítése (best proven practice – már bevált projektmenedzsment gyakorlat megismertetése, adaptálása és alkalmazása) Projektmenedzsment-tanácsadók igénybevételére, foglalkoztatására leggyakrabbana következő szituációkban kerül sor: - komplex és a szervezet életében korábban még nem jelentkező újszerű projektek lebonyolítása esetében - amikor a tanácsadás a szervezet általános projektkultúrájának, projektkezelési gyakorlatának és/vagy szakembereinek fejlesztésére irányul (tipikusan projektszervezeti formában működő építőipari, informatikai, tanácsadó cégeknél fordul elő) - ha a szervezet egyes projekttevékenységeket – szakismeret vagy kapacitás hiányában – nem képes a megfelelő színvonalon végrehajtani (pl. megvalósíthatósági tanulmányok készítése, projekttervezés, projektkontroll) - amikor a projekttel kapcsolatos konkrét probléma kezelésére vonatkozó megoldási alternatívát a szervezet vezetése nem ismeri, de tisztában van a problémát kiváltó tényezővel (pl. nem megfelelő projektkommunikáció) - ha a szervezet vezetése ugyan észleli a projekt működési anomáliáját, de annak okát már nem képes feltárni – ilyen esetben átvilágítás, problémakezelési javaslatok kidolgozása céljából fordulnak tanácsadóhoz - egyéb speciális területek: EU által finanszírozott projektek, projektmenedzsment szoftverek kiválasztása, egy projekt aktuális helyzetének, állapotának auditálása stb. A projektmenedzsment-tanácsadás változatos szolgáltatási portfólióját, annakkomplex rendszerét dolgozatom 1. sz. mellékletében mutatom be.4 [16] - 11 -
  • 1.2. Vezetéstudományok (controlling, projektmenedzsment, kockázatmenedzsment stb.) és segédtudományai a megalapozott projektdöntések szolgálatában5 Az alapkérdések tisztázása után diplomadolgozatom ezen alfejezetének elején acontrolling és a projektcontrolling fogalmak meghatározását követően a 4 fázisúprojekt életciklus-modell mentén végighaladva röviden bemutatom a projektkontroll ésa vállalati controlling kapcsolatát, tekintettel arra, hogy a döntés-előkészítési munkát aprojekt különböző fázisaiban egyszer a vállalati, míg máskor a projektcontrollingsegíti. A vállalati controlling és a projektkontroll kapcsolatának bemutatása után, az1.2.2. alfejezetben foglalkozom a dolgozat központi kérdésének, annak elméletivonatkozásainak tárgyalásával. Tekintettel arra, hogy diplomadolgozatom 2. sz.mellékletében már összefoglalom, hogy a projekt során, annak különböző fázisaibanmilyen döntés-előkészítési módszerek, eszközök, technikák jöhetnek szóba, így jelenalfejezetben kizárólag az egyes döntéstámogató segédeszközök jellemzőit ismertetem. (A 2. sz. mellékletben szereplő táblázatban feltüntetett valamennyi döntés-előkészítési módszernél megjelöltem, hogy a projekt melyik szakaszában kellalkalmazni, milyen tudományból ered, illetve, hogy használata milyen célt szolgál)1.2.1. Controlling, projektcontrolling6 Néhányszor ugyan már szóba hoztam a „controlling” kifejezést, de tartalmát eddigmég nem írtam körül - szándékosan történt így. Ez abból adódik, hogy a controllingfogalmának számos megközelítése létezik. Én most a terjedelmi korlátokra tekintettelcsak a választott témámhoz (döntés-előkészítés) leginkább illeszthető, a controllingrendszertechnikai megközelítés oldaláról történő meghatározását ismertetem, majd a 2.számú ábrán bemutatom a controlling koncepció lényegét, összefoglalását. „A controllingrendszer tehát a szervezetek irányítási rendszerének egyikkiemelt alrendszere, amely az irányítás (vezetés) funkciói közül a (stratégiai és évesoperatív) tervezést vállalja fel, és a terv megvalósulás felügyeletével, illetve a terv-tény adatok összevetésével az eltérések ellenőrzését, elemzését végzi. E feladatokkoordinálását, szabályozását saját szervezettel és információs rendszerrel látja el.Ebből adódóan megfelelő irányítástechnikai és döntés-előkészítési segédeszköztbiztosít a vezetés számára a környezeti változások dinamikus követéséhez.”[13, p. 22]5 [1,3,4,5,7,8,9,10,13,14,17,18,20,23,24,25,28,29,30,31,32,33,34,35,37]6 [10,28,29,33,34] - 12 -
  • 2. ábra: Controlling koncepció Forrás: [22] http://www.controllingportal.hu/?doc=alap&p=2 Megoszlanak a vélemények a projektcontrolling és a szervezeti controllingegymáshoz való viszonyát illetően. A szakemberek többsége úgy tekinti aprojektcontrollingot, hogy az a szervezeten belüli részfolyamatokra specializálódottcontrolling részrendszerek (úgymint: K+F, logisztikai, pénzügyi, humán, öko,minőség, marketing stb.)egyike. [2,13,34] Ettől eltérő álláspontot csak egy szakirodalomban találtam. [10]. A szerző a projektcontrolling és a fentiekben említett controlling részrendszerekkülönbözőségét az információáramlás folyamatában, ezen keresztül pedig amenedzsmenthez és így a szervezeti controllinghoz való kapcsolatában látja.Az egyes szerzők között egyetértés van abban, hogy a projektcontrolling - a projekt végrehajtása során a projektmenedzsment integráns, döntéstámogató információs alrendszere, - az elsődleges projektcélok (határidő, költségvetési korlát betartása, kiváló minőség) teljesülésében tölt be aktív szerepet; - az ellenőrzés helyett inkább az irányításról szól; - 13 -
  • - a projektkontroll folyamat lépései, a szervezeti controlling szabályozókörhöz hasonló formában ábrázolhatók 1. Normák rögzítése/ Projekttervezés 4. Javasolt 2. Információk beavatkozás/ gyűjtése/ Korrekciók Monitoring 3.Terv-tény eltérés elemzések 3. ábra – Projektkontroll folyamat lépései Saját szerkesztés [4,9,30,31,34] alapján - jövőorientált, operatív tevékenység, mivel nemcsak a tényadatok bázisán vizsgálódik, hanem a projekt mindenkori jelenlegi állapotából kiindulva előrevetíti a jövőt, és annak jövőbeli sorsára tesz javaslatot, meghatározva a szükséges korrekciós intézkedéseket - az aktuális projektterv lehető legjobb megközelítésére szolgál, így tágabb értelemben a folyamatos változáskezelés eszköze. Az optimális projektmenedzsment szempontjából lényeges, hogy a projektet ésa meglévő vállalati controlling rendszert integrálják, úgy, hogy az a vállalaticontrolling tevékenységekbe szervesen illeszkedjen. - 14 -
  • A projekt előkészítési (1.) fázisában a vállalati controllingnak van szerepe,főként a döntés-előkészítésben, ennek során: - feltárja a célok és lehetőségek összehangolásának módjait, részt vesz azoknak az adatoknak a kijelölésében, amelyek alapján döntés születik, hogy gazdaságossági megfontolások – ilyen lehet például: a megtérülés, hozott nyereség, a veszteség csökkentésének mértéke, projekt végrehajtásának becsült költsége stb. – alapján (ha léteznek ilyenek) egyáltalán induljon-e projekt, - különböző döntéstámogató segédeszközök – beruházás-gazdaságossági számítások - alkalmazásával bizonyítja, hogy a lehetséges megoldási alternatívák közül melyik az optimális. - a projekt eredményeinek mérhetőségére tesz javaslatokat, meghatározza a szükséges mutatószámokat (a stratégiai mutatószámok rendszeréhez – Balanced Scorecard – hasonlóan kialakítható egy projekt mutatószámrendszer is – Project Scorecard, aminek a különböző szintjeit a 4. sz. ábra szemlélteti) Vállalati stratégia a stratégiai mutatószámrendszer (Bsc) által leképezve Stratégiai projektcélok A hosszútávú stratégiai projektcélok elérésének legfontosabb követelménye. Projekteredmény-célok: terjedelem, minőség, idő, költség A stratégiai projektcélok megvalósításának Annak érdekében, hogy a projekt alatt előfeltétele a projekteredmény mágikus valamennyi eredménycél elérését mérni négyesének - úgy mint: terjedelem, minőség, lehessen, a mágikus négyes valamennyi határidő, költségek - elérése. céljához indikátort kell hozzárendelni. Projektfolyamat Projektlehetőségek A projekteredmény-célok eléréséhez Az irányított projektfolyamat mellett a projektmenedzsment által irányított projektsiker szempontjából a különböző projektfolyamat szükséges. projektlehetőségek ( a projektszervezet, projekt- team, infrastruktúra, külső szolgáltatások stb.) bírnak még döntő jelentőséggel 4. ábra – A projekt-mutatószámrendszer (Project Scorecard) szintjei Forrás: [33] http://www.controllingportal.de/upload/old/pdf/fachartikel/Instrumente/project_sc orecard_white_paper.pdf A projektmenedzsment és így a projektcontrolling is, a projekt 2. fázisában(projekttervezés) kezdi meg működését.77 A projekttervezés témakörét az 1.2.2.4. alfejezetben fejtem ki. A projekt kontroll eszközeiről pedig az 1.2.2.5. alfejezetben szólok majd részletesebben. - 15 -
  • A projektcontrolling fő feladatkörei (ami a 3. sz. ábrából is kitűnik) a következők: - a projekttervezés - folyamatos információkezelés • információgyűjtés (tervezéshez, terv-tény elemzéshez) • információfeldolgozás (Outputok: projektterv, jelentések, számítógépes on-line képernyők, esetleg projektterv módosító javaslatok) • információszolgáltatás: az információgyűjtés és információfeldolgozás eredményeként készített dokumentációk továbbítása a döntéshozók felé (ennek kritériumai: kellő időben, megfelelő módon, megfelelő helyre) - a projekt megvalósítása során a projekt terv-tény eltéréselemzéseA projekt végrehajtása során (3. fázis) projektkontroll a következő szintekenvégezhető - projekt mérföldkövek - a tevékenységek készenléti helyzete - erőforrás ráfordítások - költségek - megtermelt érték, az ún. Earned Value. A megvalósítás során a projektkontroll mellett a vállalati controllingtámogatására is szükség lehet például a következő esetekben: - rendkívüli helyzetekből adódó esetleges változtatási igények vizsgálatánál mérlegelni kell, hogy egy adott változási igény elfogadható-e vagy el kell-e utasítani. Ilyen esetben a vállalati controlling a változtatások vagy azok alternatíváinak költség meghatározásánál működik közre (becslések és/vagy azok elfogadása). Ezen kívül tisztázni kell még azt is, hogy fennáll-e a változásigény elutasításának lehetősége, illetve ez esetben milyen következményekkel kell számolni. (költségvetési, finanszírozási kérdések, erőforrás lekötés, esetleges pótlólagos beszerzések, amortizáció, a projekt megvalósulása utáni eredményessége stb.) - beavatkozás a jelentős terveltérések, költségvetési-és határidő túllépések esetén - Ilyen esetben a vállalati controlling eszközök használata két területre irányul: • a korrekciós akciók költség/hatékonyság elemzése, döntés-előkészítés • a teljes projekt további folytatásának vagy megszüntetésének, mint lehetséges forgatókönyvnek a vizsgálata A projekt zárási fázisában (4.) ismét a vállalati controlling kerül aközéppontba, tekintettel arra, hogy a projektek sikeressége nem mérhető csak időbenés költségekben, meghatározásához nem elegendőek a klasszikus projektkontrolleszközök. A vállalati controlling segítségével a projekt konkrét gazdasági eredményeimérhetővé válnak. A projekt eredményességének „érdemi” megítélése, a tapasztalatokösszegyűjtése, az egyes konkrét projektek szintje feletti általános értékelés mellett avállalati controlling feladata a teljes projektportfolió elemzése keretében az alábbikörülmények vizsgálata: - Milyen hozzáadott értéket hoznak létre a projektek? - Olyan értéket eredményeznek-e, amire a szervezetnek effektíven szüksége van? - Milyen jó a szervezet a projekt munkavégzésben, és abban hogyan tud fejlődni? - 16 -
  • 1.2.2. A projekt különböző életciklusában alkalmazható döntés- előkészítési eszközök, módszerek1.2.2.1. Stratégiai tervezés (helyzetelemzés) eszközei8 A szervezetek hosszú távú céljaikból kiindulva a stratégiai elemzések alapjántudják konkretizálni célkitűzéseiket. Ezt követően tervezik meg a stratégiájukmegvalósításához szükséges stratégiai akciókat. A stratégiai tervezés soránkülönböző stratégiai elemzések készülnek, amelyekben a különböző stratégiaipozíciók meghatározására kerül sor. Ennek keretében környezetelemzés, avállalkozás értékelése, a stratégiai célok pontosítása és a stratégia jellegénekkidolgozása történik. A projekt a stratégiai akcióterv egy elemeként is értelmezhető, így annakindítása során ugyanez érvényes. A projekttel kapcsolatos döntéshozatalhozmindenképpen szükséges a kiindulási állapot (külső környezet, belső helyzet)felmérése. Az elemzés elvégzéséhez hatékonyan alkalmazhatók a következőmodellek: - PEST elemzés: makro-környezeti elemzés, amely a szervezet legtágabb • politikai (Political), • gazdasági (Economic), • társadalmi (Social) és • technikai (Technical) környezetét tárja fel. A környezeti változások nyomon követése által lehetővé teszi a hosszabb időtávban megjelenő problémák előrejelzését, a lehetséges jövőbeni tendenciák felismerését, hatásainak becslését (pozitív, negatív). Lehetőség szerint tartalmaznia kell minden olyan tényezőt, amelyek a szervezet hatókörén kívül esnek, és általa nem befolyásolhatók. Alternatívaként csak a hozzájuk való alkalmazkodás létezik. Fontos valamennyi meghatározó tényező ismerete, mivel ez segíti elő a változásokban rejlő lehetőségek maximális kiaknázását. (szélesebb alapok→ rugalmas döntéshozatal). A PEST elemzés egy lehetséges belső tartalmát az 5. sz. ábra mutatja .8 [3,6,13,14,16,25,31,35] - 17 -
  • POLITIKAI (JOGI) TÉNYEZŐK GAZDASÁGI TÉNYEZŐK A törvényhozás és a parlament működése, a Gazdasági ciklusok, a GNP és a GDP trendjei, versenytörvények, a külföldiek befektetéseit kamatszint, az infláció mértéke, a pénzpiacok, szabályozó törvények, adópolitika, a kormányzati foglalkoztatás alakulása, a felhalmozás aránya, a törvény, kormányzati stabilitás struktúrája, külkereskedelmi kiadások mértéke, a szabályozása, környezetvédelmi törvények, munkanélküliség, a családok elkölthető nyomást gyakorló csoportok tevékenységének jövedelmének alakulása, az energia- és egyéb árak szabályozása. alakulása, az infrastruktúra fejlesztése stb. TÁRSADALMI (KULTURÁLIS) TECHNOLÓGIAI TÉNYEZŐK TÉNYEZŐK A kormányzati K+F kiadások mértéke, a kormányzati A demográfiai helyzet alakulása, a műszaki fejlesztési politikák, a technológiai-transzfer jövedelemelosztás, a társadalmi mobilitás, az meghatározó módjai, szerepe, a társadalom életstílust meghatározó tényezők alakulása, az innovativitása, a licencforgalom alakulása, az egyes társadalmi csoportok életmódbeli eltérései, a iskolázottság mértéke, a számítógépesítettség munkához és a szabadidőhöz való viszony, a színvonala, a technológiai infrastruktúra képzettség alakulása, vallási csoportok, meghatározó véleményformáló csoportok stb. 5. ábra – A PEST-elemzés belső tartalma Forrás: [14 p. 57]- SWOT analízis: táblázatos formában ábrázolt „gyorsfénykép”, amely egy pillanat alatt, áttekinthetően mutatja be a vizsgált szervezet aktuális állapotát (vállalati diagnosztika eredményei, külső környezet hatásai) Az elemzés logikáját a 6.sz. ábra segítségével tárom fel. A SWOT kifejezés az eszköz nevében a négy szempont angol nevének,úgymint • Strengths (erősségek) • Weaknesses (gyengeségek) } belső tényezők, befolyásolhatók • Opportunities (lehetőségek) • Threats (fenyegetések) }külső tényezők, nem befolyásolhatók kezdőbetűiből alkotott mozaikszó. A SWOT logikája Helyzetvizsgálat Helyzetvizsgálat Erősségek Gyengeségek (Strengths Strengths) (Weaknesses) () Lehetőségek Veszélyek (Opportunities) Opportunities) (Threats Threats) Prognózisok a külső feltételekről (gazdasági, technológiai, társadalmi, politikai, kulturális stb.) Projekt cél Projekt cé cél 6. ábra: A SWOT felépítése, logikája Forrás: [25] www.leadernet.siteset.hu/fajl.php?id=1464 - 18 -
  • Az elemzés elkészítése minden esetben célszerű - de pályázatoknál különösen – mert használatával a pályázat bírálója számára azonnal világossá tehetők a pályázó szervezet fő fejlesztési lehetőségei és esetleges problémái. Alkalmazása a különböző projektelemek, tényezők közötti logikai kapcsolatok feltárását, azonosítását, valamint visszacsatolásokkal történő igazolását is lehetővé teszi. - Problémafa, célfa, LOGFRAME mátrix: mivel a logikai keretmódszertan használata az EU társfinanszírozásával megvalósuló projektek esetében elengedhetetlen, így e módszer lényegét az 1.3. alfejezetben fejtem ki. 1.2.2.2. Alternatívák közötti választás technikái A projekt előkészítése során - beruházás-gazdaságossági számítások9 A projektek döntő mértékben meghatározzák a szervezetek jövőbeni sorsát, mivel kihatással vannak a jövőbeli teljesítményekre, költségekre. Külön figyelmet érdemel a projektekkel kapcsolatos döntés, azért is, mert a projektek a szervezetek jövőbeli likviditását is befolyásolják, hiszen a beruházással később nehezen felszabadítható forráslekötésre is sor kerül. Ebből kifolyólag a projektelképzelések vizsgálatánál körültekintően kell eljárni, a döntésnél számos szempontot kell mérlegelni, illetve a célnak megfelelő döntéshozatali technikát, vagyis a beruházás-gazdaságossági számításokat kell helyesen alkalmazni. Ezen kapcsolatot a 7. sz. ábra jeleníti meg. Beruházási döntésnél mérlegelendő szempontokGazdaságosság Jövedelmezőség Kockázat Minőségi szempontok LikviditásEnnek megítélése a A számítás alapja A beruházás Például társadalmi, A beruházásjövőbeli járulékos itt a tőkelekötés: leírásának időtartama: műszaki jellemzők: vagyis finanszírozásnakköltségek vagy az mekkora hozamot reális eredmény- az ún. puha tényezők különböző lehetőségei:alapján történik, hogy termel a és/vagy figyelembevétele rendelkezésre állnakmekkora nyereség beruházás? hozamadatokat egyáltalán a szükségesvárható a kaptunk? források?beruházástól. Reális alternatívát jelent a beruházás elmaradása? BERUHÁZÁSGAZDASÁGOSSÁGI SZÁMÍTÁSOK Statikus módszerek Dinamikus módszerek (költség összehasonlítás, nyereség- (tőkeérték-számítás, összevetés, jövedelmezősé számítás annuitásszámítás, belső (hozamszámítás), statikus megtérülési kamatláb módszer) számítás) 7. ábra: Beruházási döntéseknél mérlegelendő szempontok, Forrás: [3] p. 22., kiegészítésekkel 9 [1,3,5,7,32] - 19 -
  • A statikus és a dinamikus módszerek közötti különbség abban áll, hogy adinamikus módszer figyelembe veszi a pénz időértékét is, míg a statikus módszereltekint attól. A különböző számítások alkalmazásánál az inflációt, az amortizációt és a kalkuláltkamatlábat következetesen kell kezelni. Tekintettel arra, hogy nem állnak rendelkezésemre részletes, egyértelmű adatok azáltalam vizsgált projekt jövőben várható pénzáramlására vonatkozóan, így az egyesszámítások lényegét, használatának módját nem a diplomadolgozatom közvetlenrészeként, annak gyakorlati részében, hanem a 3. sz. mellékletben mutatom be. A projekt megvalósítása során Az alternatívák közötti választás kérdése a projekt életciklusa során nemcsak azelőkészítéskor, hanem annak megvalósítása idején is szóba jöhet. Amikor a szervezetvalamennyi általa fontosnak tartott (gazdasági, egyéb - pl. műszaki) szempont szerint,összességében a legoptimálisabbnak számító vállalkozói ajánlat kiválasztásáratörekszik, akkor a vállalkozói ajánlatok értékeléséhez ilyen esetben a többkritériumosdöntés-előkészítési módszert érdemes használni, aminek a következő lépéseivannak: 1) az ajánlatok kiértékelésénél felhasználásra kerülő szempontok (kritériumok, értékelési tényezők) definiálása 2) az értékelési rendszer kidolgozása 3) a tényezők fontosságát kifejező preferencia súlyszámok meghatározása és a konkrét ajánlatok „minősítésének” (értékelésének) elvégzése 4) az ajánlatok (mint döntési alternatívák) összemérése és az eredő sorrend meghatározása E döntéstámogató technika használatát bővebben tárgyalja a [17] szakirodalom.1.2.2.3. A kockázat elemzésének, kezelésének módszerei10 Minthogy a bizonytalanság a projekt alapvető sajátossága, így a projekt teljeséletciklusa során jellemző a kockázatok jelenléte. Ebből adódóan a kockázatkezeléssem egyszeri tevékenység a projekt valamely szakaszában, hanem végigkíséri az egészfolyamatot. A kockázatmenedzsment ugyan nem szünteti meg a kockázatitényezőket, de mégis kiemelt jelentőséggel bír a projekt során, mert segítségével akockázatok hatása számszerűsíthető, illetve alakítható. Kiemelek néhány eseményt, amelyet megelőzően különösen fontos a kockázatihatások értékelése a projektsiker elérése szempontjából, ezek:10 [1,4,6,8,9,12,15,18] - 20 -
  • - a projektdefiníciós szakasz végén a projekt életképességére, illetve több projektalternatíva esetén a leginkább életképes projektváltozat kiválasztására vonatkozó döntés – itt a kockázatelemzésnek ki kell terjednie a megtérülésre, időtartamra, költségekre - közreműködői ajánlat benyújtása a projektciklus odaítélési szakaszában – a kockázatelemzésben szerepeltetni kell a teljesítési időtartamra és az ajánlati árat megalapozó költségekre vonatkozó becsléseket.A kockázatkezelés lépései: 1) a kockázati források azonosítása és csoportosítása (projekten kívüli, projekten belüli) 2) a kockázati tényezők meghatározása, megvitatása, szűrése, csoportosítása Mindkettő csoportos szellemi alkotástechnikai módszer pl. BRAINSTORMING (ÖTLETBÖRZE) alkalmazásával történhet. A fenti tevékenységek eredményét, a megfogalmazott kockázati tényezőket az áttekinthetőség, valamint a kockázati politika kialakításának elősegítése érdekében ajánlatos egy táblázat keretében összefoglalni a következők szerint (l. 3.sz. táblázat): 3. Táblázat – A kockázati tényezők összefoglaló táblázata A kockázati Hatásának iránya tényezők ForrásaMegnevezés Elsődleges Pénzügyi projektcélok megtérülés Forrás: [9] p.147. Saját kiegészítéssel 3) a kockázati tényezők hatásának elemzése és számszerűsítése, ami 2 módszerrel (ezek kvalitatív vagy kvantitatív) történhet. A KVALITATÍV módszer a kockázati tényezők hatásának mértékét nem számszerű formában fejezi ki, hanem minősítő skálán értékeli. Többnyire szubjektív valószínűségre hagyatkozik, vagyis csak néhány megfigyelés adataira épül. Az elemzés eredménye az ún. kockázati tényezők valószínűség-hatás mátrixban ábrázolható, melynek formáját a 8.sz. ábra illusztrálja. (1= nagyon kicsi 2=kicsi 3=közepes 4=magas 5= nagyon magas) - 21 -
  • 5 5 10 15 20 25 4 4 8 13 16 20 HATÁS 3 3*1=3 6 9 12 15 2 2*1=2 4 6 8 10 1 1*1=1 1*2=2 1*3=3 4 5 0 1 2 3 4 5 VALÓSZÍNŰSÉG 8. ábra – A kockázati tényezők valószínűség-hatás mátrixa Forrás: [9] p.149. ill. [6] p.79 A KVANTITATÍV módszer a szintetikus valószínűséget részesíti előnyben, vagyis szimulációs modellezésen alapul. E technika használatakor a szervezetek többnyire 3 módszert alkalmaznak a projektekre leselkedő veszélyek, kockázatok feltárására. E számítógéppel támogatott módszereket a 4. sz. táblázatban mutatom be. 4. Táblázat – A kockázatelemzés kvantitatív módszerei [1]/ Projekt-elemzési Jellemző Előny Hátrány 2. részmódszer megnevezése p. A projekt sikeressége Gyors és egyszerű Kétértelmű eredmény, szempontjából fontos módszer a kritikus az egyes tényezők kulcstényezők vizsgálata abból tényezők és valószínűleg nemÉrzékenységvizsgálat a szempontból, hogy az egyes hatásainak 4-12. függetlenek egymástól feltételezések hogyan hatnak a megállapításához. (egyszerre csak egyet döntésekre. (optimista, reális, Figyelem-irányító változtató elemzés) pesszimista becslések) eszköz. Instabil körülmények közötti modellezésben alkalmazható. Üzleti kockázatok kezelését, komplex rendszerek Összes lehetséges szimulálását támogatja. kombináció Különösen hasznos, ha a feltárt Költségesebb ésMonte-Carlo elemzésére alkalmas, kockázati tényezők között bonyolultabb, mint az 12-20.szimuláció hozzájárul a projekt kapcsolat mutatkozik, illetve ha érzékenység-vizsgálat. mélyebb a tervezett projekthez megértéséhez. kapcsolódik a pályázó által más a Nemzeti Fejlesztési Terv keretében benyújtott más projekt is. Sajátos technikával készített diagram. Olyan projektek Köztes megoldások elemzésére célszerű használni, Áttekinthető kezelésére nemDöntési fák amelyben egymásból következő összegzése a 20-29. használható. Gyorsan döntések vannak.(vagyis projektnek. bonyolulttá válhatnak. jövőbeli események, döntések elemzésére alkalmas.)Forrás: Saját szerk. [1,4,6,9] alapján - 22 -
  • A kockázatelemzés bekapcsolása a pályázat elkészítésébe hozzáadott értéket is eredményez, mivel szisztematikus elvégzése: - garanciát nyújt arra, hogy a projekt döntés-előkészítését és kivitelezését érintő kockázatelemzés teljes körű lesz. Továbbá a pályázat pozitív elbírálásához is hozzájárul, mivel a pályázat bírálójában olyan kép alakul ki, hogy a projekt kellően előkészített és ezért érdemes a támogatásra. - Esetleg olyan lehetőségeket is felfed, amelyek - adott esetben - a kockázatelemzés elvégzése nélkül nem lennének láthatók. - A kockázatelemzésből származó output adatok információforrásként szolgálnak a belső ellenőrzést végző nemzeti szervezetek számára is. Ez abban nyilvánul meg, hogy segíti azon döntések meghozatalát, hogy melyik projektet ill. szervezetet válasszák ki ellenőrzésre. (ellenőrzési gyakoriság: magas kockázatú projekteknél minden kifizetés előtt, közepes kockázatú projekteknél a projekt megvalósítása során évente, alacsony kockázatú projekteknél a megvalósítás folyamán egyszer). Az ellenőrzés célja az elnyert támogatások visszafizetésének elkerülése. A kockázatelemzés egy lehetséges formáját diplomadolgozatom 4/a. sz. melléklete tartalmazza. 4) a kockázatkezelési politika kialakítása A kockázatkezelési politika a döntéshozónak a rizikóval szembeni reakciója. A kockázatkezelési stratégiák 4 alaptípusa a következő: - a kockázat elkerülése; - a kockázat csökkentése; - a kockázat áthárítása; - a kockázat megosztása. A kockázatkezelési politika egyrészt a kockázatkezelés eszközeinek kialakítására, másrészt a kockázatkezelés folyamatos nyomon követésére és értékelésére terjed ki. A fent említett kockázatpolitikai magatartások többféle projektvezetési eszköz segítségével is kialakíthatók, ezeket a következő (5.sz.) táblázatban részletezem.5. Táblázat – Kockázatpolitikai magatartás kialakításának eszközei ….. (Kockázatpolitikai magatartás) Projektvezetési eszköz elérhetőa kockázat elkerülése Funkció-cél struktúra, a megvalósíthatósági tanulmányok, projektteljesítési stratégia megfelelő és szakszerű elkészítésévela kockázat csökkentése Idő-, erőforrás-, és költségtervezés, projektkontroll megfelelő és szakszerű alkalmazásávalA kockázat áthárítása Projektteljesítési stratégia, a pénzügyiA kockázatok megosztása biztosítékok megfelelő és szakszerű kidolgozásával Forrás: Saját szerk. – [9] p. 159-160. - 23 -
  • Megjegyzem, hogy általában a fenti kockázatpolitikai magatartásformák differenciált alkalmazására kerül sor. 5) a kockázatkezelési politika alkalmazásának értékelése, ami egyfajta kockázatkontrollként értelmezhető. Az értékelés eredménye szükségessé teheti a kockázatmenedzselési folyamat lépéseinek ismételt elvégzését. A projekt során végzett kockázatkezelési tevékenység diplomadolgozatom 4/b. sz.melléklete szerinti formában dokumentálható.(kockázati napló)1.2.2.4. A projekttervezés eszközei11 A projekt stratégiai (probléma-felismerés, cél- és stratégiaelemzés) tervezésifázisát követi a projekt „üzleti tervének” elkészítése melynek keretében a céleléréskonkrét lépéseinek meghatározása történik. Ennek írásbeli összefoglalása a projekt-bázisterv, amelynek lényeges részei a következők: - a projekt definiálása, amely a • a projekt tartalmi és terjedelmi behatárolását és • tevékenységek részletezését foglalja magába; - a projekt ütemterve - humán-erőforrás terv - a projekt tervezett költségvetése - pénzáramlási (cash-flow) terv - egyéb: szervezeti háttér meghatározása, információs és dokumentációs rendszerek terve (pl. kommunikációs terv – 5. sz. melléklet) A projekt tartalmi és terjedelmi behatárolása a projektötlet felmerülése és aprojekt részletes tervezése között zajlik. A folyamat eredményeként létrejövőprojektdefiníciós tervben a projekt térbeli, időbeli, költségbeli határait kellrögzíteni, illetve az érintett szakterületeket, szervezeteket, folyamatokat kellmegjelölni. Az elvárt projekteredmény minél pontosabb, részletesebb behatárolásanagymértékben hozzájárul ahhoz, hogy a projekt a projektsiker korábban (1.1.4.alfejezetben) értelmezett hierarchikus kritériumrendszerének mindháromkritériumszintjén sikeres legyen. A funkció-cél struktúra a projektterjedelemmeghatározásának egy olyan módszere, amelynek segítségével tisztázhatók amegfogalmazott képességek között fennálló függőségek (működési folyamat-interdependencia), illetve kiindulási alapként szolgál a technikai megvalósíthatóságértékeléshez, a megfelelő eszközstruktúra kidolgozásához. A megvalósítandóeszközstruktúra pontosabb ismerete biztosítja, hogy a projektteljesítés tervei (idő-erőforrás- és költségtervek) is precízebbek és megbízhatóbbak legyenek.11 [4,6,8,9,10,12,13,15,16,18,31,37] - 24 -
  • Tevékenységek tervezése A projektterv elkészítése szempontjából tevékenység alatt érjük a projektfolyamatmindazon elemét, amelyre vonatkozóan együttesen fennáll, hogy: - két, meghatározható időpont (kezdés és befejezés) között megy végbe, - végrehajtása valamilyen erőforrást igényel - a megvalósítás helyszíne, szervezeti egysége beazonosítható. A projekt eredményessége, a különböző támogatási források elnyeréseérdekében a tevékenységtervvel szemben támasztott követelmények akövetkezők: - minden lényeges tevékenységet szerepeltetni kell - érdemes a tevékenységeket időrendi és logikai sorrendben feltüntetni - a terv legyen áttekinthető, a bírálók és a stakeholderek számára egyaránt érthető - a tevékenységeknek hozzá kell járulniuk a projekt cél eléréséhez - részletezettsége tegye lehetővé (konkrét, egyértelműen megadott tevékenységek által), hogy az időmennyiség, munkamennyiség és a költségek hozzárendelhetők legyenekFentiek figyelembevételével a tervezés a 6. sz. táblázatban foglaltak szerintvégezhető el:6. Táblázat – A tevékenységtervezés lépései, eszközei A tervezés lépései: Javasolt eszközök:1. a tevékenységek meghatározása Tevékenységstruktúra alkalmazása2. a tevékenységek közötti logikai-függőségi Tevékenységek precedenciatáblázatakapcsolatok feltárásaForrás: saját szerk. A tevékenységstruktúra hierarchikusan felépülő szerkezetben mutatja be aprojekteredményt létrehozó tevékenységsorozatot. A hierarchia csúcsán a projektbenfoglalt munkafolyamat egésze található, ezt követően az első felbontási szinten a főtevékenységcsomagok helyezkednek el, amit a második felbontási szinten továbbirésztevékenységi csomagok követnek. Elkészítése célszerű, mivel a projektátláthatóságát biztosítja. Ezen kívül lehetővé teszi a szükséges erőforrásoktevékenységekhez való egyértelmű hozzárendelését, ami egyúttal a költségekmegbízható tervezését szolgálja. Alkalmazásával kielégíthetőek a projektkontrolligényei is. Összetettebb, hosszabb projekteknél a tevékenységeket hasznos többszakaszra felosztani, illetve döntési ellenőrzési pontokat – mérföldkövek: angolulmile stones – kialakítani, mert ez az ellenőrzés elősegítése által a kockázatcsökkenését eredményezi. - 25 -
  • A tevékenységtervezés során fel kell térképezni az egyes tevékenységek közöttfennálló logikai-függőségi kapcsolatokat. A vizsgálat eredményét praktikus egytáblázatba (tevékenységek precedencia-táblázata) belefoglalni: - egyrészt az áttekinthetőség érdekében; - másrészt azért, hiszen az itt rögzített tevékenységkapcsolatok jelentkeznek a teljesítési folyamat időtervének ábrázolásában is. Ennek mintáját a 7. sz. táblázat szemlélteti. 7. Táblázat – A tevékenységek precedencia-táblázata (hétvégi ház építése) Közvetlenül A tevékenység Átfedés, várakozás Tevékenység megelőző száma (hét) tevékenység Kivitelezés 1 - 0 előkészítése Alap készítése 2 1 0 Szerkezeti falak 3 2 -1 építése Födém készítése 4 3 0 Ács- és tetőfedő 5 4 0 munkák Válaszfalak építése 6 4 0 … ….. …… ……. Forrás: [9] p. 105.Az erőforrás-allokáció és a tevékenységi időtartamok kialakítása A tevékenységek teljesítésének időtartama alapvetően a teljesítésükben felhasználterőforrások mennyiségén és teljesítőképességén múlik, így javasolt a projekterőforrástervét és időtervét párhuzamosan elkészíteni. A projekt teljesítése az alábbi erőforrások felhasználását igényli: - emberi erőforrások - technikai erőforrások (a tevékenységek teljesítéséhez szükséges eszközök, gépek stb.) - anyag jellegű erőforrások (a projekteredmény részévé váló anyagok, berendezések stb.) Fentiek közül kiemelkedő figyelmet kell fordítani az emberi erőforrásoktervezésére, hiszen az ember nemcsak a szükséges erőforrások egyike, hanem aktívrésztvevője is a projektfolyamatnak, így hatással lehet a többi erőforrás hatékonyfelhasználására, és a projekt sikerére egyaránt. - 26 -
  • A humánerőforrás-terv elemei - Kompetenciaigények (képzettség, gyakorlati tapasztalat) felmérése, definiálása - Szakértők, vezetők, közreműködők, vállalkozók kiválasztása, egyértelmű hozzárendelése a tevékenységekhez – felelősségi körök kialakítása (végrehajtás, közreműködés stb.) - Egyes feladatok pontos ráfordítás-igényének meghatározása - Ütemterv alapján HR inputok tervezése Fenti tartalmi elemek tervben történő szerepeltetése a következő eszközökhasználatával történhet: - emberi erőforrások szakmai leltárának mátrixa (elkészítésének alapja a tevékenységi struktúra) - feladat-felelősség mátrix Ezek egy lehetséges sablonját diplomadolgozatom 6. sz. melléklete tartalmazza. Az emberi erőforrások mellett, ahogyan azt már említettem más erőforrások isszükségesek a projekt eredményes megvalósításához. Ezen erőforrások allokációjához,tervezéséhez alkalmazható a feladat-felelősség mátrix egy kibővített változata azún. tevékenység-erőforrás mátrix, amely az egyes celláiban időtartam, darabszám éskapacitásadatokat tartalmazhat, általános felépítését a 9. sz. ábra illusztrálja. Erőforrások Technikai jellegű Anyag jellegű erőforrások (a erőforrások (a projekt Emberi erőforrások tevékenységek eredmény részét végzéséhez) képezik)Tevékenységek9. ábra – Tevékenység-erőforrás mátrix – mintaForrás: [9] p. 109 Időtervezés A projektterv következő lényeges komponense az időbeli ütemezés, amely akövetkezőkből áll: - határidők, - tevékenységek átfutási ideje, - időbeli tartalékok, - kritikus fázisok. Amikor a tevékenységek időtartama és a köztük fennálló viszonyok ismertek,célszerű azokat valamilyen szemléletes, áttekinthető formában bemutatni. - 27 -
  • A gyakorlatban a teljesítési folyamat időtervének ábrázolására az alábbi – 10.ábrán szerepeltetett – 2 módszer terjedt el.10. ábra – A teljesítési folyamat időtervének ábrázolásaForrás: [24] http://www.ekron.hu/tudasbazis/05_projekttervezes_modszertana.pdf Arra vonatkozóan, hogy mikor melyiket használjuk nincs általános érvényűszabály. A 2 módszer közötti választás elősegítése érdekében a 11. ábrán összevetema logikai háló és a Gantt-diagram tulajdonságait. 11. ábra – A Pert háló és a Gantt-diagram tulajdonságai Saját szerk. [8,9,31] alapján - 28 -
  • Már a korábbiakban jeleztem, hogy az időbeli ütemezés szoros kapcsolatban van azigénybe vehető erőforrások rendelkezésre állásával, azok terhelhetőségével éskihasználásával. A jó terv összeegyezteti a menedzselhető kapacitáskihasználást atervezett határidőkkel, és a tervezési folyamat során megteremti azt az elfogadhatóegyensúlyi állapotot, ami a végrehajtási idők és a külső-belső erőforrások leterheléseközött a projekt stakeholderei-vel elfogadtatható. Költségtervezés A projekt költségvetését csak akkor lehet elkészíteni, ha a szervezet már tudja a„mit? és hogyan végrehajtani?” kérdésekre adandó válaszát. A projektek költségeinektervezése során a legfontosabb, hogy a szakmai tartalom (munkaterv) és a költségvetéskonzisztens legyen egymással. E feltétel biztosítása nem könnyű, mivel a költségektervezése legtöbbször becslésen alapul. A legáltalánosabban használt költségtervezési megoldások a következők: - paraméteres költségbecslés - az egységárak alapján történő költségbecslés - a költségnemek szerinti csoportosítás alapján elvégzett költségtervezés - a tevékenység alapú költségtervezés Fentiek közül a leginkább előnyös költségtervezési módszer a tevékenység alapúköltségszámítás, mert amellett, hogy ezzel az eljárással pontosabb költségbecsléskészíthető, hozzájárul a projektfolyamat pénzáramlási tervének elkészítéséhez is. Tevékenység alapú költségszámítás (Activity Based Costing =ABC)12 Általánosságban elmondható, hogy a tevékenységalapú költségszámítás céljaaz, hogy a költségek felosztásából megállapítható legyen az erőforrások,tevékenységek és a költségobjektumok között fennálló kapcsolat. Logikai modelljét a12. sz. ábra reprezentálja: ERŐFORRÁSOK TEVÉKENYSÉGEK OBJEKTUMOK (Termék/Szolgáltatás)12. ábra – Az ABC rendszer logikai modellje Forrás: [13] p. 106.12 Ajánlott irodalom:Robert S. KAPLAN – Robin COOPER: Költség & hatás, PANEM Könyvkiadó Kft., Budapest, 2001 - 29 -
  • Az ABC folyamat során az erőforrásköltségeket először tevékenységekhez, majdtevékenység-költségokozón (cost driver) keresztül különböző objektumokhoz kellrendelni, úgymint termékek, szolgáltatások, projektek, vevők stb., vagyis eköltségszámítás hatásalapú allokáción alapul. Projektek esetében a tevékenységalapú költségszámítás elvégzésénekkiindulópontja a projekt ütemterve és az azzal összhangban lévő feladat-felelősségmátrix, illetve a tevékenység-erőforrás mátrix. A költségtervezés alapegységei az időtervben szereplő projektbeli tevékenységek.Mivel a projekt költségei az erőforrás felhasználásával és az eltelt időtartammalarányosan merülnek fel, így a fenti forrásokból a releváns információk (tevékenységelvégzéséhez szükséges erőforrás és időtartam adatok) kigyűjtése szükséges. Ezt követően minden egyes tevékenység vonatkozásában lehetőség van a költségekrészletes tervezésére az alábbi megosztás szerint: - a tevékenység teljesítésével azonosítható közvetlen költségek (bér, anyag, energia, szállás stb.) - a felosztott általános költségek, amelyek még tovább bonthatók: • projekt általános költségekre (ezek többnyire a projektvezetés költségei, amelyek a tevékenységekre kalkulált közvetlen költségek arányában feloszthatók a tevékenységek között) és • egyéb általános költségekre A kalkulációsorozat eredményeként minden egyes projekttevékenységteljesítménye mérhetővé válik, mert az ABC elvégzését követően minden projektbelitevékenység rendelkezik egy saját költségkerettel. Ezek összesítése a projekt tervezettköltségvetését adja. A projekt során a hatékony költséggazdálkodást szolgálja, ha a költségtervben abecsült költségek a 8. sz. táblázat szerinti tagolásban – tevékenységenkéntelőirányzott közvetlen ktg., projekt-általános ktg., egyéb általános ktg. – csoportosítvavannak. 8. Táblázat– A tevékenység alapú költségtervezés összefoglaló táblázata Forrás: [9] p. 126. - 30 -
  • A tevékenységalapú tervezés során kialakuló, alulról felfelé (bottom up) építkezőbázis költségvetés terv a projekt kockázatának csökkentése érdekében – a váratlanesemények vagy a becslési bizonytalanság kezelésére – „kibélelhető” még egytartalékolt költségvetési résszel is.13 A projekt pénzáramlási (cash-flow) terve Az esetleges likviditási problémák elkerülése érdekében az egyes kiadásokat ésbevételeket időben is ütemezni kell, ami a projekt pénzáramlási tervének (cash-flow)összeállításával valósítható meg. Ennek elkészítése (l. 13. ábra) azért is előnyös aprojekttulajdonos számára, mert: - a projekt cash-flow terve beilleszthető a szervezet egészének pénzáramlási tervébe, továbbá - a projektgazda tervezni tudja a projekt finanszírozási forrásait, illetve a források igénybevételének idejét.13. ábra – Pénzáramlási (cash-flow) terv minta Forrás: [9] p. 129.1.2.2.5. A projekt „kontroll” eszközei14 Diplomadolgozatom eddigi fejezeteiben néhány mondat erejéig már foglalkoztama projektkontrollal, de most ezt a témát egy kicsit bővebben fejtem ki. Ezt követőenbemutatok egy olyan nyomon követési és eltérés-elemzési technikát - az ún.Megtermelt Érték Elemzést (Earned Value Analysis) - aminek a segítségével összelehet kapcsolni a funkcionális célok teljesülését az erőforrások felhasználásánakhatékonyságával és a hozzájuk kapcsolódó költségfelhasználással. Ennek amódszernek a következetes alkalmazásával lehetősége van a döntéshozónak a kellőidőben történő beavatkozásra. A projektkontroll tevékenységek ahhoz járulnak hozzá, hogy az elsődlegesprojektcélok a projekttervvel minél inkább szinkronban valósuljanak meg. 13 Megjegyzés: Az európai uniós pályázati rendszereknél azonban nem ajánlatos felültervezni a költségeket abból amegfontolásból, hogy a bírálat során jelentősen csökkentik majd a költségvetést, mivel fennáll annak a veszélye, hogy a pénzügyilegnem megfelelően megalapozott, túltervezett projektek támogatásához nem járulnak hozzá.14 [4,8,9,15,18,28,29,30] - 31 -
  • A tényleges projektmunkálatok elkezdésével a controllerek legfontosabbfeladatai a következők: - a monitoring – az aktuális helyzet minél pontosabb és szélesebb körű felmérése: egyrészt a projektesemények folyamatos megfigyelését, másrészt a projektet körülvevő üzleti környezet változásának nyomon követését jelenti. - Ez egy olyan összetett tevékenység, amely a projektteljesítési folyamat tételes ellenőrzéséből, a teljesítés során felhasznált erőforrások tételes vizsgálatából, a rendelkezésre álló pénzügyi keretek felhasználásának, a költségek alakulásának kontrolljából, illetve a projekt tényleges történéseinek és tervezett adatainak összevetéséből áll. - Fenti alapadatok birtokában a projektkontroll jelentésben történik a terv- tény eltéréselemzés, ami egyrészt az eltérések okainak feltárására, másrészt a beavatkozási döntések megalapozására szolgál. - Jelentős eltérés esetén a korrekciós intézkedésre vonatkozó javaslattétel is a contoller feladatát képezi. - A következő beavatkozási lehetőségek jöhetnek szóba: • Nem kell beavatkozni. • A bázisterv célkitűzései továbbra is fennállnak, de a projekt állapota miatt az adott keretek módosítása szükséges. • Olyan nagymértékű változások mentek végbe, hogy a bázistervben foglaltak már nem tarthatók be semmilyen körülmények között (új ütem- erőforrás- és költségterv megalkotására, elfogadására van szükség – tervváltozat-revízió) A projektcontrolling elmélet szerint a második eset minősül controllingjellegű beavatkozásnak, a beavatkozás célja a projekt állapotának az eredetitervhez való visszaterelése. Ennek lehetséges módjai például: - a projekt gyorsítása (átfutási idő rövidítése) érdekében: • többleterőforrás igénybe vétele (pl. munkaerő, eszköz) • erőforrások áthelyezése (a nem kritikus tevékenységekről a kritikusra) stb. • a korábbi becslések áttekintése, szükség esetén azok megváltoztatása - erőforrás-terhelés kiegyenlítése érdekében: • erőforrások munkavégzési hatékonyságának fokozása (eszközök, motiváció, feltételek módosítása) • humán-erőforrás átcsoportosítás (besegítés, helyettesítés) stb.Megtermelt Érték Elemzés (EVA) A Megtermelt Érték Elemzés összekapcsolja az idő-, költség- és erőforrás-felhasználás eltéréseit, úgy hogy pénzértékben fejezi ki azokat. - 32 -
  • A módszer 3 mérőszámon alapul, ezek: - BCWS (Budgeted Cost of Work Scheduled): az ütemezett tevékenység tervezett költsége - ACWP (Actual Cost of Work Performed): a tényleges munkavégzés tényleges költsége - BCWP (Budgeted Cost of Work Performed): a tényleges teljesítmény terv szerinti költsége Fenti mutatószámok megállapításának módszerei: - BCWS: a projekt bázisterv alapján történhet, minden projekttevékenység esetében a tevékenységalapú költségszámítás eredményei segítségével határozható meg. - ACWP: a szervezet pénzügyi, számviteli információs rendszere szolgáltatja a megfelelő adatot. - BCWP a számításnak több módja létezik, ezeket a következő 14.sz. ábra foglalja össze:14. ábra – BCWP számítási módok, a tényleges teljesítés mennyiségének mérése15Forrás:[30] http://www.pmsz.hu/ikreator/pms/cms_pub/content_123-hu.html# A terv-tény eltérések értékelése, mutatószámok és indexek: A fentiekben részletezett három alapparaméter az időre és a költségekre nézveolyan varianciák feltárását eredményezheti, amelyek megmutatják a jelenlegi ésjövőbeni problémák mértékét, elhelyezkedését és eredetét:15 Bővebben [4 és 9] szakirodalomban. - 33 -
  • - A költségeltérésre vonatkozóan Költségvariancia (Cost Variance, CV) = BCWP – ACWP Költségindex (Cost Performance Index, CPI) = BCWP / ACWP - Az ütemtervre vonatkozóan Idővariancia (Schedule Variance, SV) = BCWP – BCWS Idővariancia-index (Schedule Performance Index, SPI) = BCWP / BCWS Fentiekben ismertetett varianciák és indexek kiszámítása után a kapotteredményeket értékelni kell. A számított értékek alapján le kell vonni a szükségeskövetkeztetéseket(15. sz. ábra) illetve a projekt jövőbeli sorsára vonatkozó becsléseket,trendelemzéseket is el lehet végezni. Értékelés • BCWP > ACWP » CPI > 1 költségmegtakarítás költségfelhasználás a • BCWP = ACWP » CPI = 1 költségterv szerint • BCWP < ACWP » CPI < 1 költségtúllépés elmaradás az • BCWS > BCWP » SPI < 1 ütemtervtől a teljesítés • BCWS = BCWP » SPI = 1 megegyezik a tervezettel • BCWS < BCWP » SPI > 1 többletteljesítés 15. ábra – a terv-tény eltéréselemzés során kapott eredmények értékelésének módja, forrás: saját szerk [4,9] alapján Becslések a jövőre vonatkozóan Az EVA mutató- és mérőszámai segítségével előrejelzések készíthetők arravonatkozóan, hogy az eddigi tendenciák alapján mennyi lesz a projektfeladatbefejezésig a várhatóan felmerülő összes költség, illetve hogyan alakul majd aprojektfeladat egésze teljesítésének várható teljes időtartama. Az alkalmazhatómutatószámokat a 16.sz. ábrán mutatom be. - 34 -
  • 16. ábra – a projekt jövőbeli sorsára vonatkozó becslések mutatószámaiForrás: saját szerk. [4,9] alapján Ezen számítások eredményeit felhasználva további eltérésmutatók számíthatóka 17. sz. ábrán szerepeltettek szerint: Várható tervteljesítési eltérés (Forecast Schedule Variance at Completion = FCSV) FCSV= OD - ETC Várható költségeltérés (Forecast Cost Variance at Completion = FCCV) FCCV = BAC - EAC17. ábra- EltérésmutatókForrás: saját szerk.[4] alapján A fenti mutatószámok a figyelem felhívására alkalmasak. A várható tervteljesítésieltérés azt jelzi, hogy a projektfeladat egészének várható teljesítési időtartamánálmilyen eltérésre lehet számítani a tervezett időtartamhoz képest, míg a várhatóköltségeltérés megmutatja, hogy a projekt befejezéséig várható összes költség milyenmértékben tér el a tervezett költségtől. Összefoglalóan: a Megtermelt Érték Elemzés megteremti annak lehetőségét, hogya menedzsment logikusan felépített és hiteles információk alapján a projekt koraistádiumában beavatkozzon, illetve a projekt végkifejlete szempontjából alegtökéletesebb döntést hozza meg. Diplomadolgozatom következő alfejezetében az általam vizsgált projektretekintettel röviden ismertetem az EU társfinanszírozásával megvalósuló projekteksajátosságait. Ennek keretében (többek között) – ahogyan arra már a 1.2.3.alfejezetben ígéretet tettem – bemutatok egy fontos elemző-, tervező eszközt, az. ún.LOGFRAME mátrixot, amit az EU társfinanszírozásával megvalósuló projektekesetében kötelező alkalmazni. - 35 -
  • 1.3. EU projektek kontrollja161.3.1. Az EU társfinanszírozásával megvalósuló projektek (pályázatok) sajátosságai Az EU által biztosított strukturális támogatások valamilyen konkrét politikamegvalósítását szolgálják az Unióban. E politikák teljesítése érdekében különbözőprogramokat17 terveznek, és a támogatásra szolgáló forrásokat e programokhozkapcsolják. A forrásokat megpályáztatják, és a pályázatok közül választják ki aprogram célkitűzéseihez jól illeszkedő, a partnerek, a közösség számára is fontos, jóminőségű projekteket. A támogatások odaítélésnek kiindulópontja a pályázat,amelynek tanúsítania kell, hogy a projekt összhangban van a programmal, azazminden tekintetben megfelel a kiírásba meghirdetett céloknak és feltételeknek. Ezenösszefüggésrendszert a szakirodalom a kulcsszavak kezdőbetűi alapján a strukturálistámogatási rendszer „4 P elveként” (politika, program, projekt, pályázat) említi. A közösségi pályázatok elkészítése a hazaihoz képest összetettebb feladat, amelymásfajta megközelítés, szemléletek, módszerek – projektszemléletű gondolkodás,módszeres projektkészítés, projekt logikai keretbe foglalása, támogatási alapelvekfigyelembevétele – alkalmazását igényli és rendszerint több időt is kíván. Leginkábbészrevehető különbségek a pályázati projekt minősítési követelményeinek –mérhetőség, relevancia, megvalósíthatóság, fenntarthatóság – számonkérésében ésaz elszámolási, finanszírozási szabályokban találhatók. Ahhoz, hogy a Magyarországon jelen lévő gazdasági szereplők élni tudjanak apályázati finanszírozás adta lehetőséggel, olyan pályázatot kell készíteniük, amely apályázati kiírásoknak maradéktalanul megfelel. Lényeges továbbá, hogy a forráselnyerését követően kellő gondossággal járjanak el. Ez azt jelenti, hogy a projektekkivitelezése az előírásoknak megfelelően (támogatási szerződésben foglaltak, vállaltakszerint) történik, azért hogy az elnyert támogatások visszafizetésére ne kerüljönsor. Fentiekre tekintettel diplomadolgozatom ezen alfejezetének további részeiben apályázatíráshoz és a végrehajtáshoz elengedhetetlenül szükséges elemző, tervező éskontroll tevékenységről kívánok átfogó képet nyújtani. Mielőtt azonban erre a témárarátérnék, ismertetem az EU támogatással megvalósuló projektek esetén követendőlépéseket, mivel ez eltéréseket mutat az általam már korábban (1.1.3. alfejezetben)ismertetett általános projekt-életciklus modelltől. A támogatott projektek előkészítési és megvalósítási folyamatának fázisai: 1. Döntés-előkészítés 2. Döntés (a programban való részvételről) 3. Kiírási feltételeknek való megfelelés 4. Pályázat elkészítése, benyújtása Elfogadtatás 5. Addicionális forrás elnyerése16 [4,6,16,19,24,25,36] - 36 -
  • 6. Kötelezettségvállalás (szerződéskötés) 7. Projektmegvalósítás (+ monitoring, kontroll) 8. Elszámolás 9. Rendeltetésszerű használat (+ monitoring, kontroll)1.3.2. A projektciklus-menedzsment (PCM) módszer értelmezése EU projektek esetében A projektciklus-menedzsment módszer (PCM) – aminek lényegét a 18. sz. ábraszemlélteti– kialakítása több évtizedet vett igénybe. Alkalmazásának előzményeként a szakirodalmi források azt a körülményt említik,hogy az 1960-as években az amerikai Nemzetközi Fejlesztési Ügynökség (USAID)létrehozta az ún. logikai keret módszertant (logical framework approach, LFA)18. A 1970-es évek elején Wild megalkotta az ún. „menedzsmentciklus” elméletét. AzEurópai Bizottság részéről végeredményben e módszer kiterjesztése történt meg azuniós projektek tervezésének és megvalósításának területére. Ezek nyomán a 1980-as évek végére befejeződött a PCM alapjainak lefektetése. Az első tervezési módszertani útmutatók megjelenésének dátuma az 1990-esévek elejére tehető és a PCM gyakorlati alkalmazása is ekkor kezdődött meg. A PCM elmélet szerint a fejlesztési projektek tervezése és végrehajtása, mintciklus kezelendő, a ciklus minden egyes periódushoz hozzárendeli a kulcsdöntéseket,az információs követelményeket (standardizált dokumentálás) és a felelősségi köröket.Alkalmazásának célja a sikeres projektek arányának növelése a projekttervezés ésirányítás minőségének javítása által. Programozás Koncepció Értékelés illesztés Strukturált döntéshozatal Megvalósítás Tervezés Finanszírozás 18. ábra – Projektciklus szakaszai a PCM szerint Forrás:[25] http://www.leadernet.siteset.hu/fajl.php?id=146418 A témával bővebben az 1.3.5. alfejezetben foglalkozom. - 37 -
  • A PCM alapelvei, tulajdonságai: - Megfelelő döntéshozatali eljárást garantál, azáltal, hogy egy projektgenerálási „kényszerpályát” testesít meg. Az egyes szakaszok sorrendje kötött – progresszívek– új szakaszhoz csak akkor lehet hozzákezdeni, ha az előzőt már teljesítették. - Partnerség és együttműködés - Fenntarthatósági irányelvek figyelembevétele a projekttervezés során, a projekt tartós hatása – eredmények, előnyök, hasznok – érdekében - A logikai keret módszertan/mátrix kötelező alkalmazása (LKM) - Integrált megközelítés: az egyes projektek és programok céljainak társítása az európai bizottsági, a nemzeti, a szektorszintű és a regionális fejlesztési célkitűzésekkel. Ezen alfejezet elején utaltam arra, hogy lényegében a menedzsmentciklusadaptálása figyelhető meg, ezért diplomadolgozatom következő részében rövidenösszefoglalom e tárgykör ismeretanyagát.1.3.3. A menedzsmentciklus Bebizonyosodott, hogy a menedzsmentciklus elmélete hatékonyan alkalmazható azEU projektek elemzésének, tervezésének és megvalósításának összetett folyamatában. A menedzsmentciklus (l. 19. sz. ábra) lényegében egy olyan folyamatotreprezentál – tervezés, irányítás, ellenőrzés – ami a hatékony vezetői magatartáseszköze. 19. ábra – Menedzsmentciklus Forrás: [4- 8/2 p. 7.] - 38 -
  • A fenti ábrából megállapítható, hogy a döntést megelőzi egy elemzési, illetve egytervezési fázis. Ez projektek esetében sincs másképp. Az EU társfinanszírozásávalmegvalósuló projektek esetében kiemelt jelentőséggel bír ez a folyamat, ezértdiplomadolgozatom következő részében e témakörbe szeretnék betekintést adni.Ennek keretében felvázolom az elemzés és a tervezési szakasz lépéseit19, illetve ezenprojektkialakítási szakaszok során hasznosítható döntéstámogató segédeszközökjellemzőit mutatom be.1.3.4. Elemzés A projekt mindig valamilyen probléma módszeres kezelésére szolgál. Azelemzés során arra kell törekedni, hogy a szervezet releváns információk birtokábakerüljön, ami hozzásegíti a probléma feltárásához, megfogalmazásához, illetvemegoldásához. Az elemzési folyamat az alábbi lépésekből áll: 1) problémaelemzés 2) célelemzés 3) stratégiaelemzés A problémaelemzés kiindulópontja az, hogy eltérés van a mai helyzet és ajövőbeni „ideális” (kívánatos, elvárt) körülmények között. A problémaelemzés aproblémamegoldás felé vezető út fontos része, melynek során a probléma azonosításaés az ok-okozati összefüggések feltárása folyik. A problémaelemzés a probléma-fa (l.20. sz. ábra) segítségével végezhető el. A megállapított problémák válaszokat, megoldásokat igényelnek. Ezek megadása acélelemzés keretében történik, ami a kívánatos jövőbeli állapotra fókuszál. Egyrészt aproblémák célok formájában történő újrafogalmazását, másrészt az ún. célfa (ami aprobléma-fa tükörképe - l. 21. sz. ábra) elkészítését jelenti.19 A következő alfejezetekben csak azon kérdéskörök tárgyalására szorítkozom, amelyekkel az 1.2. alfejezetbenmég nem foglalkoztam. Ennek oka, hogy az itt bemutatásra kerülő elemzési és tervezési lehetőségek többnyireaz EU társfinanszírozásával megvalósuló projektek speciális projektelemzési és tervezési módszertanáhozkapcsolódnak. - 39 -
  • 20. ábra – Probléma-fa 21. ábra – CélfaForrás: [4- 8/2 p. 10.] Forrás: [4-8/2, p. 11.] A stratégiaelemzés során a cél eléréséhez szükséges stratégia kijelölésére kerülsor. A célok ugyan még homályosak, de megszabják a követendő irányvonalat. Astratégia definiálása a rendelkezésre álló erőforrások és idő függvényében történik – akörnyezet változásainak figyelembe vétele mellett. Eszközei: SWOT-analízis, PEST-elemzés, amiről már az 1.2. alfejezetben ejtettem néhány szót. Az elemzési szakasz után a projekttervek elkészítése következik.1.3.5. Tervezés A következőkben rátérek az EU fejlesztési programjainak kedvelt (és megkövetelt)módszertani eszközének – a logikai keretmódszertan (LFA)/logikai keretmátrix(LKM) – mint tervezési módszer ismertetésére. A logikai keretmódszer (LFA) jellemzői: - A problémamegoldó ember által használatos módszer - Jól meghatározott keretet ad a stratégiai gondolkodáshoz - Megfelelő mozgásteret teremt a végrehajtáshoz - Logikus gondolkodási lehetőséget biztosít, azáltal, hogy az eredmények rendszerbe foglalását segíti (logikai keretmátrix – LKM), így feltárja az elemzés, illetve a tervezés során elkövetett esetleges hibákat. Az EU társfinanszírozásával megvalósuló projektek esetében követendőeljárásmódot a 22. sz. ábrán keresztül vázolom fel. - 40 -
  • A projekt készítés szakaszai LKM módszertan szerint ELEMZŐ SZAKASZ TERVEZŐ SZAKASZ •Logikai keret – a projekt Illesztés/ elemzés •Problémaelemzés – a potenciális érdekeltek szerkezetének meghatározása, belső A projekt logika meghatározása logikájának tesztelése, a célok beazonosítása. Főbb problémáik, kialakítása mérhető feltételek alapján, korlátaik és lehetőségeik az eszközök és költségek megállapítása elemzése, ok–okozati Következte- összefüggések feltárása. •Tevékenységütemezés – az egyes tések tevékenységek sorrendjének és A célok elemzése – célok függőségének megállapítása, az megfogalmazása a feltárt átfutási idő becslése, a mérföldkövek problémák alapján; eszköz – meghatározása, felelősségi körök végcél összefüggések feltárása kijelölése működési terv opció kiválasztása A legmegfelelőbb Stratégiaelemzés – a célok Részletes •Erőforrás ütemezés: a tevékenység eléréséhez szükséges stratégiák ütemezés alapján az erőforrás inputok számbavétele, a fő célok ütemezése és a költségvetés elkészítése meghatározása (átfogó célok és projekt cél) 22. ábra – A projekt készítés szakaszai az LKM módszertan szerint http://www.leadernet.siteset.hu/fajl.php?id=1464 Forrás: [25] A 22. ábrán feltüntetett szinte valamennyi témakörről szolgáltattam már néhányinformációt – egyet kivéve: ez a projekt logikai kerete. Az LKM módszertanalkalmazásának fő outputja a projekt logikai keretének leírása a LOGFRAME v.logikai keretmátrix (23. sz. ábra) segítségével. A mátrix használatával, annakvertikális és horizontális felosztása miatt egyetlen lapon megjeleníthetők: a projektcélrendszere, a megvalósulás kulcselemei, a projekt sikerességét befolyásolólegfontosabb külső tényezők, illetve a megcélzott eredmények elérését objektívenmérni képes indikátorok. Ezen kívül a projektcélok és teljesítmények között fennállóok-okozati összefüggéseket is érzékelteti. 23. ábra - LOGFRAME (Logikai keretmátrix) Forrás: [36] http://standard-team.com/cikkek/logikai-keretmatrix.php - 41 -
  • A mátrixban feltüntetett mutatók/indikátorok (2. oszlop) a projekt monitoringfázisában a teljesítménymérés, a célok elérése mérésének eszközei. Fontos a helyesmutatók megválasztása. A jó indikátorok azok, amelyek a SMARTkritériumrendszernek megfelelnek. Ez alapján a következő feltételeknek kell amutatóknak eleget tennie, legyen: - Specific – konkrét - Measurable – mérhető - Achievable – elérhető - Relevant – releváns - Timebound – időponthoz kötött A LOGFRAME mátrix felállításával párhuzamosan el kell készíteni a projektoperatív tervét is, ennek módja megegyezik diplomadolgozatom 1.2. alfejezetébenrészletezettekkel. Az EU projektek folyamatában, ugyanúgy, mint a „hagyományos” projektekesetében az elemzésen és a tervezésen kívül a kontroll – úgymint irányítás, követés,vezetői ellenőrzés – tevékenység is kiemelt szereppel bír, ezért diplomadolgozatomelméleti részét e téma kifejtésével zárom.1.3.6. Kontroll A kontroll az EU társfinanszírozásával megvalósuló projektek esetében akövetkezőképpen értelmezhető: - A tervezés során az ún. ex ante-kontroll van jelen.: ennek célja a terv-tény eltérések minimalizálása (releváns befolyásoló tényezők és azok kihatásainak vizsgálata) - A megvalósítás során az ún. ex post-kontrollról beszélhetünk. A tények terveknek való megfeleltetése a pályázati forrás rendelkezésre bocsátásának feltétele A kontroll arra irányul, hogy a projekt befejeztével a céloknak megfelelő állapotelérésre kerüljön. A kontroll ehhez az eltérések mielőbbi észlelésével, elemzésével és amegfelelő intézkedések megtételével járul hozzá. A kontroll kiemelt feladata ezenkívül a döntéseket megalapozó információk nyújtása is (rendszeresen készülőbeszámolók segítségével, amelyben a releváns mutatók alakulása feltüntetésre kerül) A kontroll tevékenységnek magába kell foglalnia: - az erőforrás-felhasználás - a költségek - a határidők - a szerződéses feltételek betartásának nyomon követését egyaránt. - 42 -
  • Ez utóbbi kettő kiemelt odafigyelést igényel, mert: - a határidők be nem tartása szerződésszegésnek számít, ami a támogatás elvesztéséhez vezet - ugyanez a következmény akkor is, ha a támogatási szerződésben vállalt kötelezettségeket nem tartja be a szervezet, pl. megváltoztatja a megvalósítás helyét, vagy a támogatást önkéntesen az eredeti tárgytól eltérően használja fel. Még fontosnak tartom megemlíteni a költségeltérés esetében követendő eljárásmódot, ami a következő lehet: - ha a projekt elszámolható költségei kisebbek, mint a támogatási szerződésben rögzített mérték, az a támogatási összeg arányos csökkenését eredményezi; - ellenkező esetben: a költségtöbblet viselése a pályázó kötelezettsége. A projekt záró lépése az EU-projektek esetében is az értékelés. Ez a folyamat a„hagyományos projektekhez” képest azonban némi eltérést mutat, mert az értékeléstnemcsak a projektgazda, hanem külső értékelők is elvégzik (értékelés, monitoring,audit), tekintettel arra, hogy az EU-projektek mindig valamilyen közösségi cél elérésétszolgálják. Az értékeléssel kapcsolatos főbb kérdéseket a 9. számú táblázat tisztázza. 9. Táblázat: Értékelés-Monitoring-Audit Forrás: [4 8/2 p.21] - 43 -
  • 2. FEJEZET – A Nyugat-Pannon Ökoklaszter20 és a vizsgált projekt bemutatása21 A továbbiakban az elméleti áttekintés után, a Nyugat-Pannon Ökoklaszterbemutatását követően, az általa lefolytatott projektek tanulmányozásán keresztül,gyakorlati oldalról mutatom be, mindazt, amit az előzőekben a projektcontrollingtevékenységgel kapcsolatban már ismertettem. A Nyugat-dunántúli régióban 2007 decemberében kezdte meg működését aNyugat-Pannon Ökoklaszter (továbbiakban: Klaszter) A klasztertagok (jelenleg összesen 32 résztvevő) között találhatók a régiómindhárom megyéjében (Győr-Moson-Sopron, Vas, Zala megyékben) tevékenykedőagrár- és vidékfejlesztésben érdekelt gazdaságok, gazdálkodók, turisztikaiszolgáltatók, élelmiszertermelők, kereskedelmi és fejlesztési szervezetek egyaránt.Jelenleg 20 termelő/feldolgozó és értékesítő, 9 támogató szervezetből és 3 db kizárólagökoterméket értékesítő cégből áll össze a Klaszter. A Klaszteren belül 12 db kis-ésközépvállalkozás található, a klasztertagok együttes árbevétele cca. 10 Mrd forintottesz ki, ebből a kis-és középvállalkozások árbevételének aránya 40 % körül mozog22,ami cca. 4 Mrd forintnak felel meg. A Klaszter legfelsőbb állásfoglaló intézménye a Közgyűlés, ahol minden tagjogosult a részvételre, a véleményének kinyilvánítására, illetve valamennyi kérdésbena Közgyűlés álláspontjának befolyásolására. A Klaszter vezetését a Régiófókusz Nonprofit Kft. (jogelőd: Régiófókusz Kht.)látja el, szombathelyi székhelyén. A 10 fős szervezet kiemelt feladatai közé tartozik aKlaszter operatív működésének szervezése, támogatása, emellett a lokálisegyüttműködés hálózati rendszerében forrásteremtő katalizátorként vesz részt. AKlasztermenedzsment szervezet ügyvezetője képviseli kifelé a klasztert. ARégiófókusz Nonprofit Kft. felelős a projekt tevékenységeinek kifogástalanmegvalósulásáért, valamint évente 1 alkalommal a taggyűlés összehívásáért is. Ataggyűlés a határozatait általában egyszerű szótöbbséggel hozza meg. A Klaszter tevékenysége a következőkre terjed ki: - közös PR és marketingtevékenység (pl. közös arculat kialakítása, vásárokon való megjelenés) folytatása - a külső és belső kommunikáció elősegítése céljából honlap működtetése - a Klasztertagok közötti információáramlást támogató adatbázis létrehozása - a külső és a belső környezet közötti összhang megteremtése, ami a Klaszteren belül meglévő igények és képességek közvetítésével valósul meg - együttműködés nemzetközi klaszterekkel - a Klaszter céljait szolgáló közös pályázati anyag összeállítása - ökológiai fogyasztóvédelem - környezeti nevelés, szemléletformálás stb.20 Klaszter: a stratégiai szövetségek egyik lehetséges formája21 [27,38]22 Irányultságát tekintve belföldi értékesítés. 39,9 %, export: 0,1 % - 44 -
  • 2.1 A Klaszter jövőképe (vízió), küldetése (misszió), célkitűzései A Klaszter jövőképében a működési területén, vagyis a Nyugat-dunántúli régióbana natúr- és ökotermékek, illetve az egészséges életmód szemlélet népszerűsítéséreirányuló tevékenységekben koordináló szerepkör betöltésének szándéka fogalmazódikmeg, amivel a régió fenntartható fejlődési fázisaiban az eddig elért eredményekmegőrzését, illetve ezek folyamatos túllépését segítené elő. A Klaszter küldetése a célok szintjén a következő alkotóelemekkel (célrendszer)írható le: - a Nyugat-Pannon Ökoklaszter, mint együttműködési modell kialakítása, az értéklánc szereplőinek koordinált működésének előmozdítása - a Klasztertagok innovációs eredményének növelése, illetve kooperációjuk hatékonyabbá tétele - a terjesztői-kereskedői kompetenciák fejlesztése, később a hatékonysági követelmények figyelembe vételével azok rendszerré szervezése, amely a közös gazdasági térség létrehozásához járulna hozzá. - részvétel a Nyugat-dunántúli régió ökológiai fejlesztésében, annak érdekében, hogy az öko-térséggé válhasson - környezettudatos gondolkodás erősítése, terjesztése a magyar társadalomban. Mielőtt rátérnék a vizsgálat tárgyát képező projekt bemutatására, végigvezetem aNyugat-Pannon Ökoklaszter (mint intézményesült szervezet) és elődeinek főbbállomásait Adizes vállalati életciklus-elmélete tükrében (l. 24. ábra), tekintettel arra,hogy az elemzés bázisát képező projekt megindítását leginkább a szervezetéletgörbéjén való előrehaladás vezérelte: - 2004: útkeresés, identitás, misszió definiálása a régió speciális adottságaira alapozva (gasztronómia, tájételek, tájtermékek) - 2005: csapatszervezés – közös piaci fellépés, a közös értékesítési lehetőségek kiépítése, közösségi marketing (Nyugat-Pannon Vásározó Céh) - GVOP pályázat keretében - 2006-2008: pozicionálás, egy szlovén-magyar határon átnyúló projekt révén eredmény: Nyugat-Pannon Ökoklaszter megalakulása - 2009-2011 klaszter működési keretének megszilárdítása, együttműködés továbbfejlesztése (pályázat: Nyugat-dunántúli Operatív program) Megállapodottság Növekedési Férfikor Arisztokrácia szakasz Serdülőkor 2009-2011 Korai bürokrácia Gyerünk-gyerünk 2006-2008 2005 Bürokrácia Csecsemő kor Udvarlás 2004 Halál Növekedés Öregedés (Forrás: I. Adizes) 24. ábra Vállalati életciklusmodell Adizes nyomán a Nyugat-Pannon Ökoklaszter vonatkozásában Forrás:[16 p. 135.] alapján - 45 -
  • 2.2 A vizsgált projekt bemutatása: a Nyugat-Pannon Ökoklaszterstratégiai megerősítése a régió jövedelemtermelő képességéneknövelése érdekében2.2.1 Röviden a projekt megalapozottságáról 2008-ban az Új-Magyarország Fejlesztési Terv Nyugat-Dunántúli OperatívProgramja (NYDOP) a regionális gazdaságfejlesztést kiemelt prioritásként kezelte. Eprogram 3 komponense közül az egyik a régió vállalkozásainak fejlesztését helyezte aközéppontba, a hálózatosodás elősegítése és korszerű tanácsadási szolgáltatásokmegvalósítása által. A támogatási konstrukció a klaszterek szolgáltatásainakfejlesztése címet viselte, melynek főbb adatait a 10. sz. táblázatban foglalom össze.10. Táblázat: A támogatási konstrukció összefoglaló adatai Támogatás Támogatás Támogatás TámogatottKonstrukció, Alkalmazott formája Kedvezményezettek maximális mértéke min.-max. projektekkomponens neve eljárás (támogatás köre (%) összege száma kerete Mrd)Klaszterek vissza nemszolgáltatásainak térítendőfejlesztése (1,07 Mrd) RegionálisA.) Regionális Klasztermenedzsment kulcságazatokkulcságazatok Gazdasági legfeljebb 80 % fejlesztésefejlesztése és társaságok, non-profit Közös fejlesztési esetén 10-80 M vissza nemvállalati egyfordulós szervezetek, projektek: támogatási Ft; Vállalati 15 térítendőegyüttműködési felsőoktatási térkép szerint: együttműködésihálózatok intézmények legfeljebb 30 % hálózatokfejlesztése (+KKV bónusz) esetén: 10-30 M Ft költségvetési szervek, Non-profit non-profit szervezetekB.) Regionális szervezetek, 90 %,képzési, felsőoktatási hálózatok kialakításafoglalkoztatási vissza nem intézmények, állami kétfordulós esetén 80 %; 10-80 M Ft 4hálózati térítendő költségvetési szervek, gazdasági társaságokegyüttműködések és a velük támogatási térképfejlesztése együttműködő szerint a legfeljebb 30 gazdasági társaságok % (+ KKV bónusz)Forrás: [26] www.nfu.hu A fentiekben részletezett program illetve konstrukció a Nyugat-PannonÖkoklaszter számára is új távlatokat nyitott. A jelen dolgozat keretei között vizsgált projekt fő célja az előzményekben vázoltakalapján, és ahhoz illeszkedően a Nyugat-Dunántúli régió jövedelemtermelőképességének növelése volt a Nyugat-Pannon Ökoklaszter indulásának, működésénekelősegítésével. A versenyképesség növelésére a még kialakulóban lévő Klaszterstratégiai bázissá történő fejlesztése merült fel alternatívaként. Az elképzelések alapjána projekt keretében, annak eredményeként az öko-ágazat gazdasági szereplőinekigényeire reagálva a Klaszter szolgáltatási portfóliójának bővülése valósulna meg. A projekt indokoltságát a SWOT analízis módszerével (l. 25. ábra) vázolom fel: - 46 -
  • Erősségek (Strengths) Gyengeségek (Weaknesses) Regionalitás, helyi gazdaság szervezettsége - a nemzetközi környezetben a klasztertagok Nyugat-Pannon Ökoklaszter tagjainak száma 32 -, a ismeretlenek, jelenleg csak 2 folytat • tagok hasonló értékrendje (természetközeliség, • exporttevékenységet, így az esetlegesen meglévő környezettudatos-termék- és szolgáltatás kínálat, piaci rések kihasználatlanul maradhatnak hozzájárulás az ökotudatos életvezetéshez) • Világos jövőkép a funkcionális rendszerek és a szervezeti • Ütőképes program • struktúra még bizonytalanságokat rejtenek magukban • Egységes fellépés, együttműködés ökológiai élelmiszer termelésével és feldolgozásával • foglalkozók tudása és tapasztalatai • széleskörű kapcsolatrendszer pl. civil szervezetekkel képzett szakembergárda, kiváló projektmenedzsment • kompetencia Lehetőségek (Opportunities) Veszélyek (Threats) kistermelők együttműködése a piacon és a közös A Nyugat-Dunántúli régió parasztgazdaságainak • • fellépésből eredő szinergiahatások elérése szerkezete rendkívül kedvezőtlen: ad 1.:) gazdaságok nem kereskedelmi a minőségi élelmiszer biztosításával a termelők irányzatúak, hiányosságok vannak a termelői • jövedelmének növelése fázisok megszervezésében, a mezőgazdasági termékek feldolgozásában és forgalmazásában foglalkoztatási lehetőségek növelése és teljes körű ad 2.) kevés a környezetvédelmi szabványoknak • foglalkoztatás a parasztgazdaságokban megfelelő parasztgazdaság ad 3.) hiányos a többi gazdasági ágazattal való • a Nyugat-Dunántúli régió gazdasági erősödése együttműködés (pl. turizmus) Az Unióhoz való csatlakozás következtében egészséges életmódra való nevelés, kiéleződött a mezőgazdasági verseny • • környezettudatosság terjedése (kis és felaprózott termelők ↔ nagy és szervezett termelők) 25. ábra SWOT analízis Forrás:saját szerk. [38] alapján2.2.2 A projekt célkitűzései A projekt átfogó (stratégiai) céljaként a térség megtartó erejének növelése kerültkitűzésre. A projekt középtávú céljait az alább felsoroltak képezik: - Az ökoturisztikai régió fellendítése - A Nyugat-Pannon Ökoklaszter beindítása a menedzsment erősítése révén - Az öko-turizmus minőségi turisztikai kínálatának bővítése - Együttműködő vidéki élettér kialakítása - A mezőgazdasági környezetszennyezés csökkentése - Mind az élelmiszertermelők, mind a fogyasztók egészséges élelmiszerekkel kapcsolatos szemléletének erősítése - 47 -
  • Rövidtávon a projekt megvalósulásaként meghatározott (konkrét) cél a klasztermenedzsment megerősödése a következők által: - Klaszterközi együttműködések - Arculati kézikönyv - Marketing eszközök létrehozása és terjesztése - Stratégiai tanulmány - Munkatalálkozók - Együttműködési módszertani útmutató - Tanácsadás - Adatbázis építés - Eszközbeszerzés (lap-top, személyi számítógép, faxkészülék, fényképezőgép, flip-chart) - Vásári termékbemutatók. A konkrét célokat részletesebben a 2.2.4.1 pontban fejtem ki. A projekt számszerűsíthető eredményeit (becslés) a célok elérésének mutatószámait, a következő 11. sz. táblázatban részletezem.11. Táblázat: A projekt megvalósulásának számszerűsíthető eredményei, a célok elérésnek mutatószámai A mutató értéke Eredmény Mutató Az utánkövetési időszakban tervezett mutató/ Típus mérték- Projekt (fenntartási időszak -célérték) Indikátor (eredmény) egysége kezdésekor m egvalósítási m egvalósítási megnevezése időszak 2. (bázis) időszak 1. (befejezés) 1.év 2.év 3.év 4.év 5.évAzegyüttm űködésbe bevont OUTPUT db 9 10 10 11 12 13 14 15vállalkozásokszám aKlaszter-m enedzsm entszolgáltatási EREDMÉNY Ft 0 0 0 600 000 620 000 640 000 660 000 680 000árbevételéneknövekedéseKözösm egjelenésekszám a vásárokon, OUTPUT db 1 1 2 2 2 2 3 4kiállításokon(éventeösszesen) Forrás:[38]2.2.3 A projekt célcsoportjai A projekt külső- és belső érdekcsoportjait (stakeholdereit), közvetlen és közvetetthaszonélvezőit, a következő 26. ábra foglalja össze. - 48 -
  • BELSŐ KÜLSŐ Közvetlen Közvetett Fogyasztók/helyi További öko-, bio és lakosság/ökuturisták: A Nyugat- természetes élelmiszerek termelői, natúrtermék készítők, külföldi v. belföldi, önálló jövedelemmel rendelkezők, Pannon feldolgozók, értékesítők, akik egészséget és tusztikai szolgáltatók és minőséget hordozó Ökoklaszter támogató szervezeteik: pihenésre vágynak fejlesztési intézmények, civil 32 alapító szervezetek tagja Családos és óvodás, iskolás gyerekek A vidéken élő nők, hosszan tartó szakképzettség nélküli A régió szakképzett munkanélküliek munkavállalói (tanácsadók, Vidéki kiegészítő tevékenységek szolgáltatói Falusi turizmusban résztvevő (készművesség, f alusi személyek turizmus stb.) Idegenf orgalmi ágazat26. ábra A vizsgált projekt érintettjei (stakeholderei)Forrás:saját szerk. [38] alapján2.2.4 A projekt terve2.2.4.1. A projekt részletes szakmai tartalma (outputok) A projekt szakmai tartalma igen komplex, mely végső soron a következőkbenrészletezett outputokat foglalta magában: 1. Klaszterközi együttműködések létrehozása szinergikus hatások elérése érdekében – legalább 2 db, Termál klaszter, Megújuló Energia Klaszter, Médiaklaszter. 2. A Nyugat-Pannon Ökoklaszter Arculati kézikönyvének elkészítése, kiadása 100 példányban, CD formátumban, a közös megjelenés érdekében. A kézikönyv tartalma vonatkozik a közös logóra, valamint a klasztertagok értékesítési csatornáira és a nyilvánosság előtt való együttes fellépésre. Az arculati elemek felhasználása a klaszter kötelező elemévé válik a klasztertagok részére. - 49 -
  • 3. Aktív marketingtevékenység az alábbiak szerint: - Online megjelenés: 1 db dinamikus honlap fejlesztés, amely a mentori tanácsadásra alkalmas fórumfelülettel is rendelkezik, 1 x hírlevél kampány, 2 db sajtóközlemény - Kiállítás: 2 asztali és 2 közepes méretű zászló, 2 roll-up a Nyugat-Pannon Ökoklaszterről - Nyomtatott: DM levelek kampánya 1 x, 1000 db leporello a klaszter bemutatásról és a projektről - 2 db sajtótájékoztató: a projekt kezdetén és a végén - 1 db záró konferencia - 1-1 db C típusú (tájékoztatási) , D típusú (emlékeztető) táblák4. Stratégiai tanulmány a Nyugat-Pannon Ökoklaszter működéséről – a Nyugat- Dunántúli régióban betöltendő szerepéről és működésének mikéntjéről. A stratégiát megalapozó kutatás a következőkre terjed ki: 4.1. Piackutatás, ezen belül: 4.1.1. mélyinterjú a klaszter 20 tagjával 4.1.2. 3 db fókuszcsoportos vizsgálat, csoportonként 5-6 fő bevonásával 4.1.3. kérdőíves felmérés - 3 megye szálláshely szolgáltatóinak körében ( 100 db kérdőív 4 x – évszakonként) az öko-turisztikai attrakciókhoz való bekapcsolódási kilátásukról - A Nyugat-Dunántúli régióba érkező turisták lekérdezése (300 kérdőív, 4 x – évszakonként) az öko-turisztikai érdeklődésükről 4.2. Fentiek alapján a stratégiai tanulmány elkészítése.5. Együttműködési Módszertani Kézikönyv elkészítése a stratégia ismeretében arról, miként érdemes az öko-termelés, feldolgozás, értékesíés és a rá épülő ökoturisztikai szolgáltatások, illetve az őket támogató intézmények tevékenységeit összehangolni annak érdekében, hogy a partnerségi együttműködésben egy hálózati szolgáltatáscsomag jöhessen létre. A kézikönyv követendő alapszabállyá válik a klasztertagoknak a Nyugat-Pannon Ökoklaszterben való együttműködési lehetőségük érdekében. 100 db CD készül.6. A projekttevékenységeket szolgáló 5 db munkatalálkozó realizálása, melyen a következő témakörök megtárgyalása, egyeztetése történik: - a tagok szerepe, a működési terv kidolgozása - partnerség tagjainak és egészének hosszú távú hatékonysága és várható eredményei - klaszter stratégiai fejlesztése érdekében és a 2009/2010 fejlesztési tervek kidolgozása - közös promóciós tevékenység megvalósítása - arculati kézikönyv szabályai. - 50 -
  • 7. Szakmai tanácsadások 2 irányban: 7.1. projektgenerálás (2 db projekt-előkészítés 32 tag részére), közös K+F tevékenység (termék és technológiafejlesztés) 7.2 A Klaszter tevékenységéhez illeszkedően beszállítói-logisztikai, vállalkozásfejlesztési, marketing, pénzügyi, pályázatkészítés és projektmenedzsment, horizontális szempontok – a környezeti és esélyegyenlőségi elvárásokról, kommunikáció, innováció területeken. A tanácsadást 12 hónapon át, a témakörökben jártas, szakértő mentorok nyújtják a 32 klasztertag számára, a projekt során létrehozott honlap kommunikációs felületén, valamint a kéthetente 3-3 órában szervezett tanácsadói napokon – összesen 5-5 óra mentorálás klasztertagonként. 8. A Klaszter tevékenységéhez kapcsolódó: 1. falusi vendéglátók, 2. szálláshely szolgáltatók, 3. termelési, 4. beszállítói 5. logisztikai adatbázisok létrehozására kerül sor. Eredmény: a Klaszter tagjai számára elérhetővé válnak, céljuk a tevékenységek alátámasztása a kapcsolati rendszer áttekinthetősége és bővítése által. 9. Eszközbeszerzés: 1 db laptop – a vidéki piackutatás és az őstermelők internetes hozzáférésének segítésére, 3 db számítógép asztallal és székkel a klasztermenedzsment munkájához, 1 db faxkészülék vidékiekkel való kapcsolattartásra, 1 db flip-chart a fókuszcsoportos vizsgálathoz és a munkatalálkozókra, 1 db fényképezőgép a fotódokumentációhoz 10. 4 db Vásári bemutatkozó2.2.4.2. A projektszervezet általános felépítése Ahogyan e fejezet elején jeleztem a Régiófókusz Nonprofit Kft. felelős a projekttevékenységeinek megvalósulásáért. H. M., mint e szervezet ügyvezetője, és mintprojektmenedzser felel a projektmenedzsment csapat munkájáért, így a projektelőrehaladásáért, ellenőrzéséért, a klaszterközi együttműködési hálózat kialakulásáért,projektelszámolásokért a Támogató Szervezet felé. E tevékenységét az előzeteskalkulációk alapján heti 15 órában látja el, vagyis a heti 40 órás normát figyelembevéve munkaidejének 37,5 %-ában vesz részt a projektmunkában. A projektmenedzser munkáját segíti továbbá 1 fő pénzügyi koordinátor (H. H. K),akinek feladata a közbeszerzési tanácsadóval való kapcsolattartás, aprojektelszámolásokat alátámasztó pénzügyi kimutatások vezetése és a kifizetéseklebonyolítása, munkaidejének max. 40 %-ában foglalkozik a projekttel. Aprojektcsapat tagja továbbá 1 fő projektkoordinátor (B. ZS.) is, aki az operatívtevékenységek zökkenőmentességéért felel, ennek keretében kapcsolatot tart azalvállalkozókkal, részt vesz a folyamatos nyilvánosság biztosításában, a tanácsadóiszolgáltatások megszervezésében, arculati kézikönyv illetve a stratégiaimegalkotásában, az együttműködési módszertani útmutató elkészítésében, - 51 -
  • adatbázisok, honlapok létrehozásában, aki munkaidejéből max. 50 %-ot fordít aprojekttevékenységek ellátására. Ők hárman alkotják a belső projektcsapatot. Mindhárman többéves gyakorlattalrendelkeznek különböző projektek eredményes megvalósításában. A belső projektcsapat szakértelem leltárát a meglévő gyakorlati tapasztalatukonkívül a következő kompetenciák alkotják: - 2 fő rendelkezik a projekt végrehajtásához szükséges képességekkel - 1 fő rendelkezik mérlegképes könyvelői szakképzettséggel - 1 fő rendelkezik adó- és pénzügyi szakközgazdász szakképzettséggel - 1 fő rendelkezik SAKK (Strukturális Alapok és Kohéziós Alap Képző Központ) tréneri végzettséggel A közvetlen belső csapaton kívül a menedzsment munkáját támogatják aklasztertagok, illetve a projektmegvalósításban résztvevő tanácsadók is. Ők aprojektben történő részvételükkel a külső csapatot erősítik. A fentiekben részletezettek szerint kialakított projektszervezet általános felépítéséta 27. sz. ábra reprezentálja. BELSŐ CSAPAT KÜLSŐ CSAPAT PROJEKTMENEDZSER KLASZTERTAGOK TANÁCSADÓK (témájukban elismert szakemberek) PÉNZÜGYI PROJEKT KOORDINÁTOR KOORDINÁTOR27. ábra A projektszervezet általános felépítése Forrás:saját szerk. [38] alapján2.2.4.3. A projekt cselekvési és ütemterveA projekt várható kezdési időpontja: 2009.03.A projekt átfutási ideje: 20 hónapA projekt várható befejezési időpontja: 2010.10. - 52 -
  • A dokumentációk alapján nem egyértelműen definiált a projekt szakaszolása, és adöntési ellenőrzési pontok kialakítása. Véleményem szerint ugyanakkor egy-egymérföldkő (miles-stone) lehet például egy-egy jelentősebb dokumentum elkészülése(stratégiai tanulmány, arculati kézikönyv stb.), illetve egy-egy munkatalálkozólebonyolítása, vagy akár egy-egy fontosabb rendezvény, projekttel kapcsolatosesemény (vásári bemutató, tanácsadás) bekövetkezése. A projekt cselekvési és ütemterve a 12. sz. táblázatban látható. 12. Táblázat: A projekt cselekvési és ütemterve A Megvalósítás Megvalósítás tevékenység Tevékenység kezdete vége (félév) sorszáma (félév) 1. Projektmenedzsment felállítása 2009 .I. 2009 .I. 2. Projektmenedzsment működése 2009 .I. 2010.II. 3. Közbeszerzés 2009 .I. 2009 .I. 4. tájékoztatás, nyilvánosság 2009 .I. 2010.II. 5. Eszközbeszerzés 2009 .I. 2009 .I. 6. Munkatalálkozók 2009 .I. 2010. I. 7. stratégiai tanulmány elkészítése 2009 .I. 2010.II. együttműködési módszertani útmutató 8. 2009.II. 2010.II. elkészítése 9. szakmai tanácsadások 2009. I. 2010.II. 10. adatbázisok létrehozása 2009.II. 2009.II. 11. klaszterközi együttműködések 2009. I. 2010.II. 12. Vásári termékbemutató 2009.II. 2010.II. Forrás:saját szerk. [38] alapján Fentiek csoportosításával a következő fő tevékenységeket képezték: - adminisztráció, kapcsolattartás, új tagok felkutatása (2009.I-2010.II.) - projektgenerálás, közös kutatás-fejlesztési tevékenység (termék-és technológiafejlesztés) megszervezése, közös projektek előkészítése és továbbfejlesztése (2009.I.-2010.II.) - előadások, konferenciák, tanulmányutak és kiállítások, üzletember találkozók szervezése, ezeken való közös belföldi vagy külföldi részvétel (2009.I.- 2010.II.) - a klaszterek tevékenységéhez kapcsolódó pályázati, szakértői, kompetencia, termelési, innovációs, beszállítói, logisztikai adatbázisok létrehozása és azok alapján széleskörű információszolgáltatás a klaszter tagjai számára (2009.I.- 2010.II.) - Tanácsadás – stratégiaalkotás területen (2009. I. – 2010.II.) - Tanácsadás – marketing területen (2009.II. – 2010. II.) - 53 -
  • 2.2.4.4. A projekt pénzügyi terve (költségvetés, finanszírozás, cash-flow) A projekt tervezett költségvetését költségnemenkénti és tevékenységenkéntibontásban a dolgozatom 7. sz. melléklete tartalmazza. A finanszírozási források várható megoszlását a 13. számú táblázat szemlélteti.13. Táblázat: A projekt finanszírozási forrásai Finanszírozási források megoszlásaSaját erő(pénzeszköz) 5 241 356 Ft 20,1% 20,1%Igényelttámogatás 20 835 044 Ft 79,9%Összesen 26 076 400 Ft 100,0% 79,9% Saját erő (pénzeszköz) Igényelt támogatásForrás: saját szerk. [38] alapján A projekt várható pénzáramlási tervét (cash-flow) féléves bontásban a 28. sz. ábramutatja. Kiegészítő információként jelzem, hogy a bevételeknél az utófinanszírozáselve érvényesül, ami annyit jelent, hogy a kifizetésre az igénybejelentést követő 60napon belül kerül sor. További feltétel a támogatási szerződésben rögzített célnakmegfelelő felhasználás és ennek teljes körű, hibátlan bizonylatolása. Erre akörülményre mindenképpen figyelemmel kell lenni a folyamatos likviditás biztosításaérdekében.Megnevezés 2009.I.félév 2009.II.félév 2009.év össz. 2010.I.félév 2010.II.félév 2010.év össz. MindösszesenKiadás (Ft) -10 430 559 Ft -2 609 512 Ft -13 040 071 Ft -8 345 808 Ft -4 690 521 Ft -13 036 329 Ft -26 076 400 FtBevétel (Ft) -Támogatás79, 9 % 8 334 017 Ft 2 085 000 Ft 10 419 017 Ft 6 668 301 Ft 3 747 726 Ft 10 416 027 Ft 20 835 044 FtSaját forrás20,1 % 2 096 542 Ft 524 512 Ft 2 621 054 Ft 1 677 507 Ft 942 795 Ft 2 620 302 Ft 5 241 356 FtEgyenleg (Ft) 0 Ft 0 Ft 0 Ft 0 Ft 0 Ft 0 Ft 0 Ft28. ábra: A projekt várható pénzáramlási terveForrás: saját szerk. [38] alapján2.2.4.5. Egyéb kérdések – a projekt kommunikációs terve A projekt kommunikációs terve dolgozatom 8. sz. mellékletében látható.2.2.5 A projekt végrehajtása Hosszú és összetett folyamat eredményeként megszületett a Nyugat-PannonÖkoklaszter számára kedvező támogatási döntés – addicionális támogatási forrás - 54 -
  • elnyerése. Ennek megfelelően a Regionális Fejlesztés Operatív Program IrányítóHatóság nevében eljáró VÁTI Kht. (Közreműködő Szervezet) és a Nyugat-PannonÖkoklaszter képviseletében eljáró Régiófókusz Kht. (kedvezményezett) képviselőinekrészéről megtörtént NYDOP-I.I.I/A-2008-0007 azonosító számú támogatásiszerződés aláírása, mely 2009.03.12-én lépett hatályba. A szerződés tárgya „ANyugat-Pannon Ökoklaszter stratégiai megerősítése a régió jövedelemtermelőképességének növelése érdekében” című projekt költségeinek vissza nemtérítendő támogatás – összege 20.835.044.- Ft – formájában történőfinanszírozása volt.23 A támogatási szerződést a projekt során egy alkalommalmódosították, mégpedig a fizikai megvalósítás idejének megváltoztatásával. Az újbefejezési dátum: 2011.05.11.-re módosult. Fontosnak tartom megemlíteni, hogy a Kedvezményezett a támogatásfelhasználására vonatkozóan a közbeszerzésekről szóló 2003. évi CXXIX. törvénybenfoglaltak (eljárások típusa, értékhatárok) alkalmazására is kötelezettséget vállalt, mivela projekt közpénz (támogatás) igénybevételével valósul meg. Jelzem továbbá, hogy a klasztermenedzsment szervezet alanya az ÁFA-nak,ugyanakkor jelen projekt kapcsán lemondott ÁFA levonási jogáról. Vállalta, hogy aprojekt során végzett tevékenységekkel kapcsolatban felmerült költségeit tételesenelkülöníti, ennek alapján az elszámolásnál az ÁFA-val növelt (bruttó) összeg kerülfigyelembevételre. Csak ezzel a megoldással zárható ki az előzetesen felszámított éslevonható ÁFA 2 x visszaigénylése. A projekt során a 14. sz. táblázatban bemutatott szerződések megkötésére kerültsor. Ezen kívül eszközbeszerzés (lap-top, személyi számítógép, faxkészülék,fényképezőgép, flip-chart) történt, továbbá a projektre vetített telekommunikációsköltségek, bérleti díjak illetve a projektre vetített bérköltség és járulékai kerül/kerültfolyamatosan elszámolásra.14. táblázat. A projekttel kapcsolatos vállalkozási, megbízási szerződések Szerződés tárgya Nettó összeg(Ft) Áfa (Ft) Bruttó összeg (Ft) Honlap-fejlesztés 1 200 000 240 000 1 440 000 Tanácsadás (rendezvényszervezés, sajtótájékoztató 1 890 750 378 150 2 268 900 megszervezése, lebonyolítása, kiállítás, termékbemutató) Arculati kézikönyv nyomtatott és elektronikus változatban (100-100 db), Együttműködési 720 000 180 000 900 000 módszertani kézikönyv 100 db nyomtatott változatban Tanácsadás klasztertagoknak 7 500 000 1 500 000 9 000 000 Összesen: 11 310 750 2 298 150 13 608 900Forrás: saját szerk. [38] alapján23 A támogatási szerződésben a projekt megvalósításának kezdőnapjaként 2009.03.12., míg a projekt befejezésénektervezett napjaként 2010. 11.11. lett feltüntetve. - 55 -
  • A projekt megvalósításának folyamatáról a szerződéseken kívül információtszolgáltatnak az előrehaladási jelentések is Ezt a projekt folyamán eddig 4alkalommal, félévenként készítette el a projekttulajdonos. - egyrészt azért, mert ez a támogatási szerződésben vállalt kötelezettségei közé tartozott (előre meghatározott formanyomtatvány!), ennek meghatározott időközönkénti kitöltésének elmulasztása szerződésszegésnek minősül, - másrészt belső monitoring illetve kontroll célokat szolgált.(Az előrehaladási jelentés minta diplomadolgozatom 9. sz. mellékletében található.) A projektfolyamat egyéb lényeges jellemzői, a projekt végső eredményérehatható körülmények: - állandó kommunikáció a projekttagok között: hetente kooperációs értekezletek megtartása - külső kommunikáció az érintettekkel, aktív marketingtevékenység - folyamatos kockázatkezelés (erről a későbbiekben még lesz szó)2.2.5 A projekt lezárása A projekt záró konferenciáját 2011. május 06-án tartották Szombathelyen, melyena Klasztermenedzsment szervezet ügyvezetője prezentálta „A Nyugat-PannonÖkoklaszter stratégiai megerősítése a régió jövedelemtermelő képességének növeléseérdekében” című projekt eredményeit, bemutatta a Módszertani EgyüttműködésiKézikönyvet, a Nyugat-Pannon Ökoklaszter stratégiai tanulmányát, valamint aNyugat-Pannon Ökoklaszter új tagjait is. Fentiek alapján elmondható, hogy „A Nyugat-Pannon Ökoklaszter stratégiaimegerősítése a régió jövedelemtermelő képességének növelése érdekében” címűprojekt 2011. májusában a projektsiker első kritériumszintje tekintetében(minőség, költség, határidő) eredményes volt. A projekt befejezése kapcsán felmerült, illetve jövőbeni feladatok: - A projektszervezet feloszlatása - projekt pénzügyi záró kifizetési igény/záró beszámoló elkészítése (folyamatban) - folyamatos után-követés, fenntarthatóság vizsgálata24 (formanyomtatvány!-5 éven keresztül kötelező kitölteni- célja: monitoring, kontroll) Az elméleti áttekintés és a projekt részletes bemutatását követőendiplomadolgozatom következő fejezetében a projektet vizsgálom a projektcontrollingtükrében.24 11. sz. táblázatban szereplő indikátorok alapján - 56 -
  • 3. FEJEZET – A Nyugat-Pannon Ökoklaszter vizsgálata a projektcontrolling tükrében Ahogyan azt már a korábbiakban említettem, diplomadolgozatom e részében aNyugat-Pannon Ökoklaszter stratégiai megerősítése a régió jövedelemtermelőképességének növelése érdekében című projektet vizsgálom a projektcontrollingtükrében. Célkitűzéseim között szerepel bemutatni azt, hogy milyen controlling, illetveprojektcontrolling módszereket és gyakorlatot alkalmazott a Nyugat-PannonÖkoklaszter az elemzett projekt során, rávilágítani arra, hogy mi az, ami véleményemszerint jól működött, és mi az, ami fejlesztendő a jelenlegi módszerekben, illetve arravonatkozó javaslatok megfogalmazása hogyan lehet ezen változtatni a jövőben? Dolgozatomban kizárólag a fentiekben említett egyetlenegy projektet vizsgálomtüzetesebben, ennek okai a következők: - Egyrészt azért, mert a vizsgálat tárgyát képező projektnek a terjedelme nagyobb volumenű - másrészt azért, mert a szervezet képviselőjével folytatott beszélgetésem alapján kiderült, hogy alapvető különbség nincs a korábbiakban folytatott projektek és e projekt során végzett controlling tevékenységek között. A vizsgálatot egy általam - a www.online-kerdoiv.com weboldalon, regisztrációtkövetően térítésmentesen elérhető felületen - készített kérdőív nyomán (a kérdőívetdiplomadolgozatom 10. sz. melléklete tartalmazza), valamint a Klasztermenedzsmentügyvezetőjével folytatott személyes interjú során szerzett információimra alapozva,továbbá a rendelkezésemre bocsátott dokumentumok elemzése alapján végzem el. Ajelenlegi helyzet elemzése, a diagnózis felállítása a tanácsadási munkában a következőkérdésekre ad választ: - Hol tart jelenleg a szervezet? - Mit csinál jól? - Mit csinálhatna jobban? Fentieken túl a 3.3. alfejezetben egy rövid betekintést adok az 1.2.2.5. alfejezetbenismertetett, sajátos nyomon követési és elemzési technika (Megtermelt Érték Elemzés)gyakorlati alkalmazásának módszertanába is.3.1. A projekt előkészítésekor (definiálásakor) végzett controllingtevékenység vizsgálata Kérdőívem elején a cégnév és a vizsgált projekt címének megadását követően aprojekt típusáról gyűjtöttem be információt 3 dimenzióban, egyrészt a projekteredményére (behatárolás, tartalom) vonatkozóan, másrészt a projektmegvalósításbanközreműködőket illetően. Több okból kifolyólag már a vizsgálat elején fontosnaktartottam tisztázni, milyen projektet elemzek, ezek a következők: - 57 -
  • A projekteredmény behatárolása a döntési mechanizmusra, ezen belül amérföldkövek kialakítására illetve a projekt mutatószám rendszer (indikátorok)alkalmazására van hatással. Ha egy projekt végeredménye nem ismert (nyílt projekt),akkor hiányzik a viszonyítási alap, a mérföldkövek kvázi „láthatatlanok” vagyegyáltalán nincsenek definiálva, így az előrehaladás nem mérhető, ésprojektmutatószám rendszer (PSc.) sem alakítható ki. Ebből kifolyólag a projektirányítása is akadályokba ütközik, és a projekt átláthatatlan lesz valamennyi érintett(döntéshozó, közreműködő, végrehajtó, információszolgáltató személy stb.) számára.Ezek a problémák a projekteredmény konkrét (tartalmi és terjedelmi) behatárolásávalelkerülhetők. A vizsgált projekt ez utóbbi kategóriába tartozott (l. célkitűzések címűalfejezet) A projekteredmény tartalma alapján különböző projektvezetési megoldásokalkalmazása indokolt, a szerint például, hogy a projekteredmény fizikailag megjelenik(pl. egy beruházási projektnél az épület), és fő erőforrásként anyagok, gépekszolgálnak, vagy egy továbbképzési projektről van szó, ahol szellemi (humán)erőforrás igénybevétele történik döntően, akik aktívan részt vesznek aprojektmegvalósítás folyamatában, egyéb feladataik mellett. A rendelkezésre állás(szűk keresztmetszetek) vizsgálatához valamint a szükséges erőforrásokallokációjához más-más módszerek használata javasolt. Jelen projekt annak tartalmaszerint szervezetfejlesztési projektnek tekintendő, így a humán-erőforrás tekintetébena megalapozott döntés-előkészítés, vagyis a körültekintő tervezés, folyamatosnyomon-követés, elemzés illetve szükség szerint korrekciós intézkedés megtétele aprojekt valamennyi szakaszában nélkülözhetetlen. A projektcontrolling 2 területe a folyamatkontroll és az eredménykontroll a projekttípusától függően a szereplőket eltérően érinti. Jelen esetben vegyes projektről (belsőés külső közreműködők) volt szó, ami alapján megállapítható, hogy afolyamatkontroll és az eredménykontroll egyaránt jelentőséggel bír aklasztermenedzsment, így a Régiófókusz Nonprofit Kft. számára. A projekt előkészítési szakaszában inkább a vállalati controlling szerepe ameghatározó a döntés-előkészítésben, ezen belül jellemzően a stratégiai controllingvan jelen. Ennek keretében a controlling funkciói a következők: stratégiához történőilleszkedés vizsgálata, célok és lehetőségek összehangolásának módja,kockázatbecslések koordinálása, alternatívák vizsgálata, projekteredmény méréséhezmutatószámrendszer – Projekt Scorecard kialakítása a kiegyensúlyozott stratégiaimutatószámrendszer (Bsc.), egyik alrendszereként és ahhoz igazodóan stb. – akérdőívem elején e témakörökben, ezek gyakorlati megvalósításában kívántambetekintést nyerni, a 1-19. sorszám alatt lévő kérdések e területet fogják át. Ezzel összefüggésben már e pontban megjegyzem, hogy a Nyugat-PannonÖkoklaszter projektmenedzsment feladatait ellátó Régiófókusz Nonprofit Kft-nél a szószoros értelmében vett controlling rendszer létezéséről nem beszélhetünk, mivelnincs jelen a controlling rendszer valamennyi funkciója, eleme – saját szervezet ésinformációs rendszer hiányzik. Mégis valamilyen mértékben a controllingszemléletmód érvényesül e szervezetnél, mert változó időközönként ellátnak - 58 -
  • controlling – tervezés, terv-tény eltéréselemzés, információszolgáltatás - feladatokat anapi rutinszerű működés és a projekt során is. Álláspontom szerint rövid időn belülgondoskodni szükséges a controlling rendszerszerű működésének kialakításáról, mivela szervezet a növekedési szakaszban van. A Nyugat-Pannon Ökoklaszter a projekt stratégiai megalapozottságát illetőenkörültekintően járt el, alapvetően megfelelő módszereket alkalmazott a projekttelkapcsolatos döntés-előkészítés során. A SWOT analízisre építve megvizsgálta amikrokörnyezetét (a szervezet erősségeit, gyengeségeit), emellett figyelmet fordított amakrokörnyezet jellemzőinek (lehetőségek, veszélyek) megismerésére is. Ugyanakkoraz áttekinthetőség érdekében célszerű lett volna ezeket egy helyen összefoglalni, olyanformában, ahogyan azt a 25. sz. ábrán tettem, hiszen ennek pályázatba történőbecsatolásával világossá tehetők a szervezet főbb problémái, fejlesztésének lehetségesirányai. Másrészt megjegyzem, hogy a makrokörnyezeti elemzést hiányosnak tartom,tekintettel arra, hogy, annak, alkotóelemeinek (politikai, jogi, gazdasági, társadalmi,technológiai, természeti stb.) teljes körű, részletes vizsgálatát a szervezet nem végezteel: PEST elemzés nem készült. Ebből adódóan a környezet dinamikus változásairanem tud felkészülni a szervezet, ami láthatatlan akadályokat és kihasználatlanlehetőségeket eredményezhet. Amennyiben ez elkészült volna, úgy a döntéshozatalrugalmasabbá is válna, azáltal, hogy a döntéshozó szélesebb információhalmazbólmeríthetne. A környezeti állapotra vonatkozó releváns információkra alapozva többforgatókönyv is készülhetne a különböző helyzetekre vonatkoztatva, ami a szervezetjövőjére, hosszú távú fennmaradására is pozitív hatást gyakorolna – aktivitás,kezdeményező szerep betöltése a passzív létezéssel szemben. A másik oldalról ugyanakkor fontosnak tartom megemlíteni, hogy a szervezet aprojekt keretében kívánta stratégiailag megerősíteni önmagát - a projekt egyikeredménye stratégiai tanulmány elkészülte. A dokumentum megalkotása keretébenfolytatott a szervezet a környezetre vonatkozó kutatásokat, illetve elemzőtevékenységet is végzett. Mint ahogyan azt a dolgozatomban szakirodalmi részében említettem az EUtársfinanszírozásával történő projektet esetében komplex módszert szükségesalkalmazni a projektdefiniálás szakaszában az elemzéshez – problémaelemzés,célelemzés, stratégiaelemzés, melynek eszközei a korábbiakban jelzetteken kívül(SWOT, PEST) a problémafa, célfa és a tervezéshez a LOGFRAME-mátrix. Jelzem eprojekt forrásának cca. 80 %-a az Európai Regionális Fejlesztési Alapból származott,így a Nyugat-Pannon Ökoklaszter is e logikát figyelembe véve végezte el a célok és alehetőségek összehangolását. Jelzem, hogy a pályázati és a projektdokumentációmagát a LOGFRAME mátrixot nem tartalmazta, ugyanakkor véleményem szerinthasznos lenne minden projekt esetében összeállítani ezt a mátrixot, hiszen egyetlen lapsegítségével - a dolgozatom 11. sz. mellékletében látható módon - foglalja össze aprojekt stratégiai és operatív tervét és ez által megalapozott döntéshozatalt teszlehetővé, továbbá kiindulási alapként szolgálhat a monitoring (kontroll) funkcióellátásához is. (l. mátrix 2. oszlopa objektíven igazolható indikátorok). - 59 -
  • A kérdőívem 8-10. számú kérdései keretében informálódtam a szervezetnélkialakított, létező mutatószámrendszerekről, illetve e projekt eredményénekméréséhez konkrétan alkalmazott mutatószámokról és azok jellemzőiről. Aklasztermenedzsment szervezetnél a projektteljesítmény méréséhez aprojektmutatószám-rendszer (PSc) kialakításra került, azonban a Nyugat-PannonÖkoklaszter stratégiai céljának megvalósulásának alakulását, annak aktuális állapotátjelenleg még nem követik nyomon. Ennek oka, hogy a stratégiai megerősítést jelenprojekt tűzte ki célul. Véleményem szerint ahogyan már utaltam rá a későbbiekbenindokolt lenne megvizsgálni a controlling rendszer kialakításának lehetőségeit,feltételeit, aminek keretében akár egy kiegyensúlyozott stratégiai mutatószámrendszer(BSc) is létrehozható lenne. Ennek révén nagyobb lenne a valószínűsége annak, hogya projekt eredménye hosszabb távon is fenntartható, ami az átfogó (stratégiai) célmegvalósulásához nélkülözhetetlen. A BSc nézőpontjait és azok kapcsolatrendszerét a 29. sz. ábra illusztrálja.29. ábra: A Balanced Scorecard nézőpontjaiForrás: [13] p. 85 A PSc keretében a következő mutatószámok alkalmazásával biztosította aszervezet a célok megvalósulásának mérhetőségét: - a Klasztertagok árbevételének változása (hatásindikátor) - a Klaszter ismertségének változása (eredmény indikátor) - létrehozott marketing eszközök száma (output indikátor) A klasztermenedzsment szervezet ügyvezetője úgy ítéli meg, hogy aprojektfolyamatban használt mutatók egyediek, jól meghatározottak (konkrétak),mérhetők, a projekthez hozzárendelhetők (elérhetők), relevánsak és időponthozkötöttek. Ezzel én is egyetértek, így elmondható, hogy a projekt mérhetőségénekkialakításánál, az indikátorok választásánál helyesen jártak el, mivel azok a SMARTkritériumrendszer szerint jónak minősíthetők. - 60 -
  • A projektkialakítás kiemelt lépései közé tartozik még a megvalósíthatóságelemzése több nézőpont szerint, melynek során megvalósíthatósági tanulmányok (pl.technikai, projektmarketing, pénzügyi, kockázati, fenntarthatósági stb.) készülnek (l.1.ábra), melyek hozzájárulnak a különböző projektváltozatok értékeléséhez. ANyugat-Pannon Ökoklaszter stratégiai megerősítése c. projekt kapcsán a következőmegvalósíthatósági tanulmányokat készítették el: - Piaci - Projektmarketing - Fenntarthatóság vizsgálata - Kockázatokra vonatkozó tanulmány - Pénzügyi tanulmány A megvalósíthatósági tanulmányokkal kapcsolatban megjegyzem, hogy a mindenprojektnél szükséges tanulmányok elkészítésre kerültek, azok tartalma azelvárásokkal részben vagy egészben, összhangban van. Például a projektmarketing tanulmányban feltárták a projektben illetve aprojekteredményben valamilyen érdekkel bíró érintettek körét (l. 26. ábra),ugyanakkor a hosszú távú együttműködés elősegítése, a magatartásuk előrejelzése,befolyásolása érdekében a 30. sz. ábrán bemutatott csoportosítást célszerű lett volnaelvégezni velük kapcsolatban. (projektre gyakorolt befolyás, együttműködésihajlandóság) Ezen kívül erőtér-elemzés is végezhető a beazonosított érintettekrevonatkozóan (támogató erő – lehetőségek, intézkedések vs. visszatartó erő –konfliktusok, intézkedések), melynek eredményét javaslom táblázatba foglalni. + Hatás a projekt céljaira (befolyásolás) 0 - 0 + Együttműködési hajlandóság (hozzáállás) Lehetséges stratégia Megerősítés Meggyőzés Lejáratás30. ábra: Stakeholder-elemzésForrás: előadásanyag/Dr. Boda György: Vezetői üzleti gazdaságtan ill. [12] alapján - 61 -
  • A fenntarthatósági tanulmányban értékelték a projekt eredményeinek technikai éspénzügyi fenntarthatóságát, ezek eszközeként a következő tényezőket azonosították: - Kommunikációs csatornaként szolgáló honlap folyamatos működtetése, karbantartása (tagok bemutatkozása, projekt jellemzői, fórumoldal) - Együttműködési Módszertani Útmutató és Arculati Kézikönyv szabályainak betartatása a klasztertagokkal - Igény szerinti tanácsadási szolgáltatás, adatbázisok frissítése - Tudásátadás, tapasztalat megosztás klaszteren belül és kívülre a lakosság irányába, ez utóbbi a szemléletváltást segítené elé (összefoglalóan: tudásmenedzsment) - Folyamatos piaci jelenlét, ami a pénzügyi fenntarthatóságot biztosítja (piacorientáltság, minőségi termékek értékesítése és a piac határokon átnyúló bővítése) A pénzügyi megvalósíthatósági tanulmány alapvető céljai közé tartozik többekközött a projekt működése során keletkező hozamok nagyságának és időbelialakulásának értékelése, valamint a megtérülés értékelése. Az egyes projektváltozatokösszehasonlításához jól hasznosíthatók a beruházás-gazdaságossági számítások,ahogyan azt a 1.2.2. alfejezetben vázoltam. Jelen projekt esetében is több projektötletmerült fel. A kérdőív alapján a Régiófókusz Nonprofit Kft. (jogelőd: Kht) azalternatívák összehasonlítása, értékelése során kizárólag a költség-összehasonlításmódszerét alkalmazta. Ezt nem tartom elegendőnek, mivel ez egy statikus módszer,ami nem számol a tőke alternatíva költségével (kamat), és a pénz időértékét sem veszifigyelembe. Javaslom a jövőben a dinamikus számítások (tőkeérték-számítás,annuitás-számítás, belső kamatláb módszere) elvégzését is a különbözőprojektváltozatok értékeléséhez. E módszerek gyakorlati alkalmazásának elősegítéseérdekében dolgozatom 3. sz. mellékletében hozok fel néhány, közvetlenül nem ide (eprojekthez) kapcsolódó példát, mivel a vizsgált projekt jövőbeli pénzáramlásáravonatkozó információkkal nem rendelkezem. Úgy gondolom, hogy a számításoktechnikája ennek alapján is megismerhető. A projektkockázatokra vonatkozó tanulmány alapvető célja, hogy feltárja ésértékelje a kockázati tényezőket, hatásukat illetve megalapozza a kockázatkezelésipolitika kialakítását. Ennek elméleti vonatkozásait a 1.2.2.3. részben fejtettem ki. Acontrolling szakterület egyik kiemelt feladatát képezi a kockázatkezelés koordinációja.Kérdőívem 11-18. számú kérdések alapján mértem fel a projekt során végzettkockázatkezelési metodikát. A Nyugat-Pannon Ökoklaszter stratégiai megerősítése a régió jövedelemtermelőképességének növelése érdekében című projekt során a klasztermenedzsment szervezeta projekt minden egyes szakaszában kiemelt figyelmet fordított a potenciáliskockázatok feltárására, beazonosítására, kezelésére. Ez megnyilvánult például aprojekterőforrások allokálásánál a projekt kezdetén és annak végrehajtása soránfolyamatosan. A beazonosított kockázatok forrásának típusa szerint a következőcsoportokba sorolhatók: emberi erőforrást érintő, pénzügyi, illetve időzítésselkapcsolatos kockázatok, ezek mind belső kockázatnak tekinthetők. - 62 -
  • Elvégezték a rizikók csoportosítását a szerint is, hogy az, az elsődleges projektcélokra (minőség, költség, határidő) avagy a pénzügyi megtérülésre van hatással. A csoportosítás hozzásegíti alkalmazóját, annak eldöntéséhez, hogy adott kockázatokat érintően a kockázatkezelési politika milyen időszakra vonatkozzon. A projekt befejezésekor már azon kockázatokra külön nem kell figyelmet fordítani, amelyek az elsődleges projektcélokra voltak hatással, ugyanakkor a pénzügyi megtérülés hosszabb távon realizálódik, így e kockázatokra történő összpontosítás nem szűnhet meg a projekteredmény átadásának pillanatában. Másrészt e különböző típusú kockázatok kezelése más-más felkészültségű, különböző kompetenciával bíró szakember bevonását teheti szükségessé. A kockázati tényezők hatásának elemzésénél kvalitatív jellegű módszert alkalmazott a szervezet. A vizsgálat eredményét a 15. sz. táblázatban vázoltak szerint foglalta össze. A projekt során kéthetente történt a projekt-végrehajtási kockázatok elnevezésű dokumentum frissítése, adatainak aktualizálása. Fentiek alapján megállapítható, hogy a szervezet kellőképpen felkészült a projekt során felmerülő kockázatok megfelelő kezelésére, melynek során megelőző (a jelentési dokumentáció pontos és gondos összeállítása) és korrigáló kontrollokat (teljesítések menet közbeni ellenőrzése, számlázás ellenőrzése) is használt. 15. Táblázat: Projekt-végrehajtási kockázatok A bekövetkezés A bekövetkezés A kockázat A bekövetkezés valószínűségét hatásátKockázati tényező valószínűsége súlya csökkentő tevékenység megnevezése csökkentő A jelentési dokumentáció pontos és gondos összeállítása, időben történőbenyújtásaTámogatás késedelmes érdekében a projektadminisztráció magas nagymegérkezése kialakítása során a jelentési feladat és határidők pontos meghatározása és a jelentést készítők felkészítéseAz önerő határidőre történőrendelkezésre állásának kicsi közepes Banki hitel, pénzügyi tartalékbizonytalansága A közbeszerzési eljárás körültekintő kiírása,A közbeszerzési eljárás reális kritériumokkal, felkészültelhúzódása, sikertelen közbeszerzési tanácsadó alkalmazásaközbeszerzési eljárás közepes nagyAz alvállalkozók hibásteljesítése körültekintő partnerválasztás, megfelelő a beszállítói• minőségi hiba közepes nagy referenciák szerződés szerződéskötések és teljesítések menet biztosítékai közbeni ellenőrzése, számlázás• határidő eltolódása közepes közepes ellenőrzése Forrás: saját szerk. [38] alapján A projekt folyamatában alkalmazott kockázatkezelést tekintve a klasztermenedzsment szervezet alapvetően helyes módszereket alkalmazott. - 63 -
  • Az igénybevett ordinális skála (közepes, nagy) helyett intervallum (1,2,3….X)skála használata a kockázatok értékelését, azok rangsorolását könnyítené meg.Tegyük fel, hogy a kockázatok bekövetkezési valószínűsége a következő kategóriákbasorolható, nagyon kicsi, kicsi, közepes, magas, nagyon magas melyek ezen sorrendszerint az 1-5-ig terjedő számértékeknek feleltethetők meg. Ugyanez vonatkozik akockázat súlyára is, ami a projektre gyakorolt hatással egyenértékű. Vegyünk 2kockázatot a fenti 15. sz. táblázatból, az önerő határidőre történő rendelkezésreállásának bizonytalansága illetve a minőségi hiba megnevezésű kockázatokat. Ezesetben az önerő határidőre történő rendelkezésre állásának bizonytalansága kockázatértéke a valószínűségéből és hatásából eredően (l. 8. ábra is) 2 * 3 = 6, határidőminőségi hiba kockázat értéke pedig ugyanezen tényezőkre figyelemmel 3 * 4 = 12,ami ráirányítja a döntéshozó figyelmét, hogy ez utóbbival foglalkozni szükséges,vagyis arra, hogy kockázatkezelési stratégiát kell kialakítani. (kockázat csökkentése,elkerülése, megosztása, elfogadás). Az áttekinthetőséget szolgálja, ha az így kapottértékeket mátrix formában ábrázoljuk a 31. sz.. ábrán feltüntetettek szerint. A mátrixban minden kockázat feltüntetendő az összehasonlíthatóság illetve akritikus kockázatokra történő figyelemfelhívás érdekében, ugyanakkor dolgozatomkeretében csak a fentiekben már említetteket, külön kiemelteket jelöltem. 5 5 10 15 20 25 4 4 8 13 16 20 HATÁS 3 3*1=3 6 9 12 15 2 2*1=2 4 6 8 10 1 1*1=1 1*2=2 1*3=3 4 5 0 1 2 3 4 5 VALÓSZÍNŰSÉG31. ábra. A vizsgált projekt kockázati tényezők valószínűség-hatás mátrixa A projektkockázatokra vonatkozó elemzés megbízhatósága, annak objektivitása akvantitatív módszerek (érzékenységvizsgálat, döntési fák, Monte-Carlo szimuláció),bevonásával növelhető, ugyanakkor ezek használata során célszerű tekintetbe venniaz itt felsorolt technikák előnyeit, hátrányait (amit a szakirodalmi részbenismertettem), alkalmazásuk bonyolultságát, feltételeit, költségeit. Fentiekben részletezett elemzések, információk birtokában a vezetők a projektmegvalósítása mellett döntöttek. Az elsődleges projektcélokat (minőség, határidő,költség) írásban, megfelelő módon dokumentálták. A kitűzött célokkal kapcsolatbanmegjegyzem, hogy pontosan rögzítették a projekt átfogó célját, ugyanakkor a projektkonkrét célja nem teljesen egyértelmű, véleményem szerint csak egyetlenegy ilyenjellegű célt kellett volna meghatározni. Ezzel a lépéssel lezárult a projekt elsőszakasza (projektdefiniálás, projektcél-meghatározás) és kezdetét vette a projektrészletes tervezése, illetve később annak megvalósítása (l. 1. sz. ábra, 2. sz. táblázat).A következő alfejezetben e szakaszokban folytatott projektcontrolling tevékenységetvizsgálom. Az elemzést a projektcontrolling szabályozókör mentén végzem el. - 64 -
  • 3.2. A projektcontrolling gyakorlat vizsgálata a controlling szabályozókörmentén a projekttervezés és a projektmegvalósítás szakaszában3.2.1. Tervezés A projekt operatív tervezésével (normák rögzítésével) kapcsolatban a következőtémakörökben vizsgálódtam: - a projekt tartalmi és terjedelmi behatárolása - a projekt ütemterve - erőforrások tervezése, allokációja - a projekt tervezett költségvetése - pénzáramlási (cash-flow) terv - egyéb tervek (szervezet, projektdokumentáció, finanszírozás kommunikáció stb.)E témában feltett kérdéseim a kérdőívemben 20-41. sorszám alatt találhatók. A projekt tartalmi és terjedelmi behatárolásának eszközeként kizárólag atevékenységstruktúra került felhasználásra (tevékenységek váza). Emellett a jövőbenalkalmazásra javaslom a funkció-cél struktúra illetve a funkcióhordozó (eszköz)struktúra használatát, mely projekt teljes áttekinthetőségét szolgálja. Ezek segítségéveltisztázható, hogy a projekt eredményeként milyen funkcionális és nem funkcionálisképességek valósulnak meg, illetve melyek azok az eszközök (materiális avagyimmateriális pl. szoftver) amelyek révén az eredmény létrejön. A vizsgált projekthezkapcsolódóan a 12. sz. mellékletben ábrázoltam a projekt tevékenység-struktúráját,funkció-cél struktúráját illetve funkcióhordozó (eszköz) struktúráját, javaslom ezeket akésőbbiek folyamán a projektdokumentáció részeként szerepeltetni. A tevékenységek tervezése során pozitívum, hogy tisztázták az egyestevékenységek között meglévő logikai kapcsolatokat (megelőző, párhuzamos, követő),ami az időtervezésnél kiindulási alapot jelent pl. az időbeli tartalékok feltárásánál.Ennek segítségével az időzítéssel kapcsolatos kockázat kezelhetővé válik, az ekockázati forrásból fakadó bizonytalanság a projekt megvalósítás folyamatábanelkerülhető, kiküszöbölhető. Negatívumként tapasztaltam, hogy a projekt elkülöníthető szakaszokra történőfelbontása elmaradt, és mérföldkövek (döntési ellenőrzési pontok) sem kerültekegyértelműen kialakításra, így viszonyítási alap - bázisinformáció: Mi a megfelelőprojektállapot ebben az időpontban? - hiányában, álláspontom szerint, az előrehaladásellenőrzése során akadályok léphettek fel. A projekt tartalmi és terjedelmi behatárolását követi a projekt ütemtervénekkialakítása illetve a projekt során felhasznált erőforrások tervezése, allokációja azegyes tevékenységek között. Célszerű ezeket párhuzamosan, a tervezésben résztvevők folyamatos interakciója mellett végezni, e résztervek összehangolásaérdekében. - 65 -
  • A Régiófókusz Nonprofit Kft. e szerint cselekedett a projekt során, így ebből aszempontból helyesen járt el a projekt ütemtervének és az erőforrástervének azelkészítésénél, mivel ezzel gondoskodni tudott az erőforrások rendelkezésre állásánakbiztosításáról. Az ütemtervvel kapcsolatban ugyanakkor megjegyzem, hogy annakrészletezettsége – féléves bontás – kifogásolható, (l. 12. táblázat), azért, mert ez általa projektmegvalósítás folyamatában a beavatkozás szükségessége nehezenállapítható meg, mivel nem pontosan, csak nagyvonalúan definiált az, hogy mikorramilyen tevékenységet kell elvégezni. Ezzel a tervezési megoldással az elsődlegesprojektcélok egyike - a határidő betartása - már a projekt kezdeti stádiumábanveszélyeztetve volt. A klasztermenedzsment ügyvezetője ezt a megoldást azzalindokolta, hogy ezt kérte a Közreműködő Szervezet illetve az Irányító Hatóság apályázati dokumentáció elkészítésekor. Álláspontom szerint ez azonban nem zárta ki,hogy a szervezet belső használatra a féléves lebontású tervet, napi, heti vagy haviidőszakokra ossza fel, ami által a projekt jobban kézben tarthatóvá válna. E projektenmár nem lehet változtatni, viszont a jövőben mindenképpen javasolom ennekfigyelembevételét. Az ütemterv további problémája, hogy a benne feltüntetetttevékenységek átfutási ideje sem állapítható meg, így az időbeli tartalékokbólszármazó lehetőségek, kihasználatlanok maradhatnak. E hiányosság a tevékenységekösszetorlódását eredményezheti, és az erőforrásokat illetően szűk keresztmetszetetokozhat. Az ütemterv vonatkozásában a táblázatos forma helyett a Gantt diagramelkészítését illetve a háló formában történő megjelenítést tartanám célszerűnek,figyelembe véve az egyes technikák előnyeit, hátrányait. Controlling szempontbólelőbbi nagyobb hozzáadott értéket eredményez, mivel lehetővé teszi a teljesítéseknyomon követését, valamint különböző színek alkalmazásával (kék-tervezetttevékenységek, piros – megvalósult tevékenységek) az időparaméterre vonatkozó tervés tényadatok összehasonlítását. Megjegyzem, hogy az időterv grafikus formábantörténő megjelenítésének (mindkét forma) további előnye, hogy figyelemirányítóeszközként funkcionál, mivel ezek által a kritikus út kijelölésre kerülhet. A kérdőívemre kapott válaszok alapján az erőforrások tervezésénél a tevékenység-erőforrás mátrixot, a feladat-felelősség mátrixot illetve a szakértelem leltárt (l.2.2.4.2 fejezet) is alkalmazták. A projekt megvalósításához megfelelő munkaerőszükséglet tervezése szubjektív módszerrel történt, szakértői becslésen alapult. Aklasztermenedzsment szervezet ügyvezetőjének illetve a klasztertagoknak a véleményejátszott szerepet a projektszervezet felépítése során. A humánerőforrás-terv tartalmielemei között szerepeltek: - a kompetencia-igények (szakképzettség, gyakorlat stb.) - szakértők/vezetők, közreműködők kiválasztása - szerepkörök (végrehajtás, adatszolgáltatás, közreműködés) - a projektre fordítandó munkaidőigény (rendelkezésre állás vizsgálata) Véleményem szerint az erőforrások tervezésénél használt eszközök a célnakmegfelelők. Az erőforrás-tervezés optimális, mivel egyértelműen meghatározott az,hogy projektet milyen erőforrások igénybevételével kívánja megvalósítani aszervezet, érvényesül a megszemélyesített felelősség elve, továbbá azerőforrásigények teljesítmény-kapacitásokkal való összehangolása is megtörtént. - 66 -
  • A projektmunka hatékonysága úgy növelhető, ha a feladat-felelősség mátrixbanfeltüntetett személyek megegyeznek abban, hogy a táblázat megfelelően mutatjarészvételüket, és ezt e dokumentum aláírásával igazolhatnák. Ez azért fontos, mert ahumán-erőforrás aktív résztvevője a projektnek, ebből eredően a projekt sikerérejelentős hatással van. Az ütemterv és az erőforrás terv elkészítését jelentősen megkönnyítheti valamelyszámítógépes programcsomag használata. A projekttervezéshez illetveprojektvezetésre (koordinálásra) alkalmas szoftverválaszték igen széleskörű, lehetőségvan demo változatok kipróbálására is (pl. Microsoft Office Project 2003http://www.microsoft.com/downloads oldalról 180 napos próbaverzió letölthető),illetve egyes programok (szabad szoftverek) térítésmentesen állnak a felhasználókrendelkezésére: - OpenProj http://openproj.org; - Ganttproject: http://ganttproject.sourceforge.net/; - Kplato http://www.koffice.org/kplato/; - OpenWorkbench http://openworkbench.org/ ) [6] Jelzem, hogy a megfelelő alkalmazás kiválasztásakor körültekintően kell eljárni, azigényekhez igazodjon – hasznosság. Számolni kell azzal a körülménnyel is, hogy amunkatársak körében a program kezelésének, használatának betanulása érdekébentovábbképzésére is szükség lehet. Figyelembe vehetők a helyettesítő termékek is(táblázatkezelő program, elektronikus határidőnapló az Outlook programban),amennyiben nem túl bonyolult a projekt.[12] A Régiófókusz Nonprofit Kft. nem élt ezekkel a lehetőségekkel.Diplomadolgozatom 13. sz. mellékletében a Microsoft Office Project 2003 programáltal szerkeszthető Gantt diagramot, hálótervet (annak kivonatát) mutatom be. Ezalkalmas arra, hogy a tervezés folyamatában rögzítsük, majd szemléltessük aprojektcél elérését szolgáló összes feladatot, műveletet, azok sorrendjét, egymáshozvaló viszonyát, függőségi kapcsolatait. A projektterv számítógépes dokumentálásávalés feldolgozásával a projektmenedzsment nyomon tudja követni a projektvégrehajtásának egészét. pl.: - mely feladatok végezhetők párhuzamosan, - az egyes részfeladatokért felelős személyeknek mikor kell rendelkezésre állniuk Annak indoka még, hogy ezt a szoftvert választottam az, hogy használata könnyenelsajátítható, mivel nagymértékben hasonlít a többi Microsoft Office programhoz pl.Excel. Megjegyzem, hogy a klasztermenedzsment ügyvezetőjével folytatotttalálkozásom, interjú alkalmával felhívtam a beszélgetőpartnerem figyelmét ezekgyakorlati hasznosságára (egyszerű kezelhetőség, áttekinthetőség, gyorsabbinformációáramlás, változáskezelés stb.). Különösen előnyös lehet e szervezet számáraezek megismerése, mivel számos projekt lebonyolításában aktív közreműködőkéntvesz részt. A projekt időtervét és erőforrástervét alapul véve elkészíthető a projektköltségvetése is, ahogyan azt a 1.2.2.4. fejezetében ismertettem, kérdőívemben 32-38.sorszám alatt szerepelnek erre a területre vonatkozó kérdések. A projektköltségvetésének összeállítása a gyakorlatban a következő lépéssorozatot elvégzésétigényelte: 1.) a várható kiadások tételes kiszámítása - 67 -
  • 2.) a kiadások csoportosítása, összeadása, költségvetési tábla összeállítása A Régiófókusz Nonprofit Kft. költségtervezési megoldása alapvetően helyes,hiszen a projekt költségbecslését (l. 7. sz. melléklet) a szakmai tartalommeghatározása után, az időterv és az erőforrás elkészítését követően többdimenzióban végezte el, így bizonyos fokú controlling szemlélet érvényesült. Aköltségeket egyik oldalról költségnemenként csoportosította, ami megmutatja, hogy aprojekt során milyen költségek, milyen célból, milyen nagyságban merülnek fel,másrészt az egyes projekttevékenységekhez is hozzárendeli tevékenység-költségokozón (cost driver) keresztül (tevékenységalapú költségbecslés). Ez utóbbisegítségével (tevékenységek kezdeti és befejezési idejét számításba véve) azidődimenzióra is fókuszálni tudott. Ez azért előnyös, mert ez alapján már a projektpénzáramlási tervét (cash-flow) is össze tudta állítani l. 28. ábra. Ami különösen azértfontos, mert a projekt többéves folyamat, jelentősen befolyásolja a szervezet jövőbeniteljesítményét és hosszabb távon érinti annak likviditását, azáltal, hogy a projektpénzáramlási terve beépül a szervezet egészének pénzáramlási tervébe, mert annak egyrésze. A likviditás fenntartásához nélkülözhetetlen a célok és a finanszírozási forrásokösszehangolása. A projektköltségvetés összeállításánál pályázatok esetébenfigyelemmel kell arra, hogy a pályázati kiírásban hogyan szabályozzák azelszámolható (megadott arányban és értékig) és el nem számolható költségek körét.Természetesen csak az elszámolható költségek szerepeltethetők a költségvetésben. A szervezet a vegyes kalkulációt, vagyis egyidejűleg többféle módszert alkalmazotta projekt önköltségének megállapítása során (pótlékoló kalkuláció – bérjellegűköltségeknél, telefonköltségnél, bérleti díjnál a megfelelő vetítési alapok figyelembevételével, úgy mint: projektre/tevékenységre fordított munkaórák száma, adotttevékenység végzése során telekommunikáció időtartama stb.), szakértői becslések-igénybevett szolgáltatások esetében korábbi projektek során gyűjtött tapasztalatokjátszottak szerepet, normák-bérjárulékok esetében, törvényi szabályozás alapjánmeghatározott % stb.) A költségek részletes kalkulációját (analitikus költségtervét)annak terjedelmére tekintettel a 14. sz. mellékletben részletezem. A projekt költségvetése tartalékkeretet nem tartalmazott. Ennek oka az volt, hogyEU projekteknél nem célszerű a költségvetés felültervezése, mert úgymegalapozatlannak tűnhet a projekt és a pályázat elutasításával járhat, ígyvéleményem szerint a Klaszter helyesen járt el. Más esetben bizonyos kismértékű(néhány százalékos) tartalék képzését ajánlanám, mivel ez a bizonyos kockázatokkivédéséhez járulna hozzá (pl. külföldi beszállítóval való üzleti kapcsolat/árfolyam-emelkedés esetén a fizetőképesség megőrzése, előre nem látható költségek felmerülésepl. pótmunkák igénye kapcsán stb.) A költségvetés kialakítását követte a finanszírozás módjának tervezése. Fontos,hogy ennek során következetesen járjanak el, az összes forrásnak meg kell egyeznie azösszes költséggel. A projektgazda ezt az összefüggést szem előtt tartva, megfelelőenalakította ki a tervét, ugyanakkor a felsoroláson kívül célszerű lett volna azáttekinthetőség érdekében a források megoszlását grafikus formában is szemléltetni,ahogyan azt a 13. táblázatban tettem. - 68 -
  • A finanszírozási források tervezésénél a pályázati konstrukcióban feltüntetettpozitív végkimenettel (optimista becslés) vagyis 80 %-os addicionális támogatáselnyerésével számoltak. A projekt költségének 20 %-át saját tőke felhasználásávalkívánták kiegyenlíteni, hitel felvételével, idegen tőke bevonásával nem kalkuláltak. Álláspontom szerint a finanszírozási források tervezésénél helyesen jártak el,ugyanakkor a mi lenne ha? típusú elemzés elkészítésével több lehetőséget ismegvizsgálhattak volna, felkészülve ezzel az esetlegesen kedvezőtlenebb pályázatidöntésre. Ennek keretében például az optimista becslés mellett reális (pl. 50-60 %támogatás), illetve pesszimista (pl. 0-40 % támogatás) becslés használatávalszámításba vehetné, hogy ez esetekben milyen megoldással biztosítaná a megköveteltsaját erő fedezetét. Hozzásegítené annak átgondolásához, hogy induljon-e másikpályázaton vagy hitel felvételével oldhatná meg az így keletkezett rés áthidalását, vagyarról is dönthetne, hogy elhalasztja a projekt megvalósítását a biztonságos működéseérdekében addig, amíg a saját erőt elő nem teremti. Célszerűnek tartanám a projektmegvalósítására szánt saját forrást elkülönítetten kezelni (pl. fejlesztési célszámlanyitása, bankválasztásnál figyelembe kell ugyanakkor venni a bankszámlakezelésköltségeit illetve az esetlegesen keletkező kamatokat is) A pénzügyi tervezés utolsó lépése a projekt pénzáramlási tervének elkészítésevolt. A szervezet ezt a jelen projekthez kapcsolódóan féléves bontásban állította össze.(l. 28. sz. ábra) Véleményem szerint a részletezettségnél a havi ütemezés alkalmazásaelőnyösebb lett volna a likviditás fenntartásához, a finanszírozási forrásokösszehangolásához, illetve az átláthatóság megteremtéséhez is, mivel a támogatásnálutófinanszírozás (kifizetés esedékessége: beszámoló benyújtása + 60 nap) elveérvényesül. Az operatív tervezés részeként fentieken kívül részben átgondolták az információsés dokumentációs rendszer felépítését is, ugyanakkor erre vonatkozóan terv nemkészült, a pályázati dokumentumokban csak ennek részletei találhatók. Véleményemszerint ez nagy hiányosság, mert minden projekt során fontos tisztázni, rögzíteni - akésőbbi problémák elkerülése érdekében – a tervezett kommunikációs folyamatot. Akommunikáció a projekt sikerére jelentős kihatással van, a változáskezelési eljárásfontos része. Javaslom a későbbiekben a témához (információáramlás az érintettekközött, dokumentálás) kapcsolódó releváns információkat kommunikációs tervkeretében összefoglalni, úgy ahogyan az a dolgozatom 8. sz. mellékletében látható. A tervezés szakaszában kell arról is határozni, hogy ki milyen mértékben viseli afelelősséget az elérendő eredményért (a komplettségért, a működőképességért, ateljesítmény- és vagy műszaki paraméterekért), a teljesítés időtartamáért ésköltségkeretek betartásáért. (l. 42-43 kérdés). A jelen projekt esetében aprojekttulajdonos és a külső közreműködők közötti felelősség megosztásaegyértelműen definiált. A külső közreműködők részfeladatokat láttak el (l. 14. sz.táblázat), amelyek azonban jól integrálhatók voltak a projektmegvalósításfolyamatába, ennek megfelelő volt az eredményfelelősségük is. A vállalkozóiszerződésekben pénzügyi biztosítékként például kötbér került kikötésre nem határidőre - 69 -
  • történő teljesítés esetére. A projektszervezeten belül is megtörtént a felelősségi köröktisztázása, ahogyan ezt már a projektszervezet általános felépítése és ahumánerőforrás-tervezés című részben ismertettem. Ennek alapján elmondható, hogy amegszemélyesített felelősség elve teljes körűen érvényesült. A tervezési folyamat lezárásaként megtörtént a döntés meghozatala a projektmegvalósításának indításáról, ezzel megkezdődött a projekt végrehajtásának fázisa.Ennek egyik része, a megvalósulás figyelemmel kísérése (l. 1. ábra) – monitoring, (l.1.2.2.5. alfejezet) mely témakörrel, annak gyakorlati vonatkozásaival a következőalfejezetben foglalkozom.3.2.2. Monitoring A projektmonitoringgal (információgyűjtés, információfeldolgozás) kapcsolatoskérdéseim a kérdőívemben a 44-49. sorszám alatt találhatók. A projektmegvalósításának folyamatában, heti rendszerességgel adatokat gyűjtöttek: - a minőségi illetve a funkcionális paraméterekre - az időbeli állapotra - felhasznált erőforrásokra - kiadásokra vonatkozóan. Hetente projektmenedzsment megbeszéléseket is tartottak, ám ennekdokumentálása a projekt során nem történt meg. Az adatgyűjtés rendszerességére vonatkozóan az egyik szakirodalomban [9] akövetkező ajánlás szerepel: - napi: a rövid időtartamú, kritikus tevékenységek esetében - heti: minden kritikus tevékenység és hosszú időtartamú, költséges erőforrású nem kritikus tevékenység esetében - havi: minden projekttevékenység esetében. A későbbiek során javaslom ennek figyelembe vételét és alkalmazását.Projektenként, ezen belül tevékenységenként eltérő is lehet az adatgyűjtésgyakorisága, az információs rendszer kialakításánál erre a körülményre tekintettel kelllenni. A humánerőforrás felhasználást a projekt során munkaidő igazolás formájában havirendszerességgel a 32. sz. ábrán bemutatottak szerint dokumentálták: Munkaidő igazolás1. Munkavállaló neve2. Projekben betöltött szerep3. Bruttó bér (Ft)4. A hónap munkaóráinak száma (óra)5. Projekt tevékenységre fordított munkaidő (óra)6. Projektre elszámolható bérktg. (=3./4. x 5.)7. Elvégzett tevékenységek leírása:A tevékenység elvégzését igazolom, a munkabér kifizetését engedélyezem.Dátum Céges aláírás32. ábra: Munkaidő igazolás, Forrás:[38] alapján - 70 -
  • A fentiekben bemutatott dokumentum szolgált a projekt során felmerült személyijellegű (bérköltség és járulékai) költségek elszámolásának alapjául (bizonylat) is. A projekt előrehaladási jelentéseként a kötelezően kitöltendő - dolgozatom 9.számú mellékletében látható – dokumentum funkcionált, melyet a támogatásiszerződésben meghatározott követelményeknek eleget téve félévenkéntirendszerességgel, összesen 4 alkalommal töltöttek ki (ennek összefoglalója 15. sz.melléklet) Fentiek alapján megállapítható, hogy releváns információk gyűjtésére került sor,az adatgyűjtés gyakorisága is részben megfelelő, ugyanakkor a feldolgozás módjakifogásolható, mivel a féléves jelentés kizárólagos alkalmazásával a projektátláthatósága nem biztosított, a projekt folyamata (előrehaladás, paraméterek)hétről-hétre nem követhető. Megoldás – formális visszacsatolás: a féléveselőrehaladási jelentések mellett egy, a projekt dokumentálás részeként rendszeresítetthelyzetjelentés, az ún. projekt-állapotjelentés bevezetése. (ennek mintáját 16. sz.melléklet mutatja) Ez tájékoztatna az előkerülő nehézségekről, az aktuális és fontoseseményekről is, de a legnagyobb szolgálatot a projekt sarokpontjainak figyeléséveltenné. Ez megteremti a gyors reagálás lehetőségét, amivel az esetlegesen felmerültprobléma még kiküszöbölhető.3.2.3. Elemzés, előrejelzés, korrekció A terv (normák) és tényadatok (monitoring során gyűjtött információk) alapjánfelmérhető, hogy a projekt jó irányban halad-e, van-e és milyen mértékű eltérés aminőség, költség illetve határidő paraméterek tekintetében, továbbá ezek birtokábanelőrejelzések is készíthetők a projekt jövőbeni sorsára vonatkozóan. E területtelkérdőívem 50-57. sz. kérdései keretében foglalkozom. A projekt átfutási ideje alatt heti rendszerességgel került sor a terv és tényadatokösszehasonlítására. Pozitívum, hogy: - már a tervezés folyamatában rögzítettek olyan tűréshatárt az eltérésre vonatkozóan, aminek bekövetkezése esetén a beavatkozás nem halogatható. Két területen állapított meg ilyen tűréshatárokat a szervezet az egyik a költségek (1 %), a másik a határidő (1 napos lemaradás). E paramétereket figyelembe vették a közbeszerzési eljárás folyamatában, az ajánlatkérésnél, a szerződéskötésnél egyaránt. Megjegyzem a szerződésekben rögzített árakat alkalmaztak a szolgáltatási díjak meghatározásánál és így ár-bázisú elszámolási mód érvényesült. Ezzel a megoldással a projekttulajdonosi szervezet nem terhelik költségkockázatok. (kivétel ez alól a belső projektköltségek – telefon, bérleti díj, munkabér és járulékai) A támogatási szerződésben vannak rögzítve a határidők. EU projekteknél különösen fontos a támogatási szerződésben foglaltak betartása annak érdekében, hogy az addicionális támogatás visszafizetésre ne kerüljön sor. Amennyiben eltérés várható, akkor szerződés-módosítási kérelmet kell - 71 -
  • benyújtani a feladat átütemezése érdekében, ezért a projekt időbeli állapotának nyomon követésére nagy hangsúlyt kell helyezni. Ennek figyelembe vételével járt el a klasztermenedzsment szervezet is. Amennyiben a támogatási szerződésben foglalt határidőtől való eltérést tapasztaltak, úgy azt, a projektmegvalósításért felelős asszisztens vagy a projektmenedzser (ha nem az ügyvezető az) személyesen jelezte az ügyvezetőnek (már az egynapos csúszást is). Ennek alapján is megállapítható, hogy a controlling filozófia jelen volt (van) a szervezet életében – amit az adott szituációban a hatáskörrel rendelkezők intézkedési, előrejelzési kötelezettségében jelent meg. - eltérés esetén megállapították a kiváltó okokat, levonták a tanulságokat és meghatároztak olyan intézkedéseket, amelyekkel e probléma bekövetkezése a jövőben elkerülhető, továbbá - a projekt jövőbeli sorsára vonatkozóan előrejelzéseket is készítettek, ami becslésen alapult. Már az előzőekben utaltam a projekt állapotjelentés bevezetésére, e dokumentumazért is előnyös lenne a későbbiek során (l. 16. sz. melléklet), mivel a projekt aktuálisállapotán kívül, az eltérésekre és annak kiváltó okaira is tartalmaz információkat. Az eltérés-elemzés illetve előrejelzés gyakorlatának felmérése során megtudtammég, hogy a szervezet nem ismeri a Megtermelt Érték Elemzés módszerét, ami azértnagy hátrány, hiszen ennek alkalmazása nélkül a kontroll funkció rugalmatlan, és aprojekt jövőbeli sorsára vonatkozó előrejelzés megbízhatósága sem biztosított (a 3.3alfejezetben bemutatom, milyen lehetőséget nyújtana a Megtermelt Érték Elemzésalkalmazása) Ahogyan az elméleti részben is vázoltam (l. 1.2.2.5) a projekt során előfordulhatolyan helyzet, amikor valamilyen, nem szándékolt eltérés következtében valamilyenbeavatkozásra van szükség annak érdekében, hogy a projektcélok az eredeti tervvelminél inkább szinkronban valósuljanak meg (ez a korrekció). A projekt során folytatottkorrekciós intézkedésekkel kapcsolatban a kérdőívem 58-60. kérdései keretébenérdeklődtem. A vizsgált projekt során előfordult olyan szituáció, hogy megállapításrakerült az, hogy a bázisterv továbbra is tartható, ugyanakkor a keretekmegváltoztatása szükséges. Ez leginkább a határidő paraméternél voltmegfigyelhető. Ezt az esetet megfelelő szervezési megoldással kezelték:többleterőforrás igénybevétele (ezen belül: humánerőforrás bővítés – a projektendolgozók létszámának átmeneti növelése) történt az átfutási idő rövidítése érdekében. Jelzem, hogy egy alkalommal tervváltozat-revízió igénye is felmerült az eltérés-elemzést követően, mivel ekkor egyértelművé vált, hogy az eredeti (bázis)terv nemtartható a határidők tekintetében, és az előbb ismertetett megoldás alkalmazásával semvárható pozitív változás, mivel már behozhatatlan a lemaradás, a határidőcsúszás nemkerülhető el. Ekkor a Régiófókusz Nonprofit kft. támogatási szerződésmódosításikérelemmel fordult az illetékes hatósághoz, melynek eredményeként a fizikaimegvalósítás határideje 2010.10.12-ről 2011.05.11-re módosult, vagyis a projektátfutási ideje az eredetileg tervezett 20 hónapról 27 hónapra változott. - 72 -
  • 3.3.Folyamatkontroll – Megtermelt Érték Elemzés bemutatása Az előző alfejezetben tett ígéretemet megtartva jelen alfejezetben bemutatom aMegtermelt Érték Elemzés gyakorlatának módszertanát, a módszer alkalmazásánakelőnyeit. A Megtermelt Érték Elemzés (Earned Value Analysis) megmutatja, hogy a projektsorán hol állunk?, mi megy jól ill. rosszul? stb. Az elemzés végezhető a teljes projektrevagy annak egy szakaszára – előkészítés, marketingtevékenység, végrehajtás stb -vonatkozóan. Én az elemzést a teljes projektje vetítve készítem el. Az elemzés időpontjául 2010. 03. 15.-ét választottam, mivel ez az időpont a teljesprojekt tekintetében kb. félidőnek tekinthető, és ezen időpontig már 2 előrehaladásijelentés is készült. Az elemzés első lépése a releváns adatok kigyűjtése (adatforrás:ütemterv, tevékenységalapú költségterv, emlékeztetők, riportok, negyedéveselőrehaladási jelentések, számlák stb.). Az elemzés elvégzéshez szükséges adatokat a21. sz. mellékletben foglaltam össze.2010.03.15.-én - A tervezett ütemterv tervezett költsége (BCWS): 16.517.491.- Ft - A tényleges munkavégzés tényleges költsége (ACWP): 15.316.245.- Ft - A tényleges teljesítmény terv szerinti költsége (BCWP): 15.242.168.- FtMutatószámok és indexek: 1.) a költségeltérésre vonatkozóan:Tekintettel arra, hogy a BCWP<ACWP költségtúllépés mutatható ki, ennek abszolútmértékét mutatja a költségvariancia, relatív mértékét pedig a költségindex. - Költségvariancia (CV) = BCWP-ACWP = 15.242.168-15.316.245 = - 74.077.-Ft a költségtúllépés abszolút mértéke BCWP 15.242.168. − Ft - Költségindex (CPI) = = ≈ 0,9951 ~ 99,5 % ACWP 15.316.245. − Ft A költségtúllépés relatív mértéke: cca. 0,5 %. 2.) az ütemterve vonatkozóan: - Idővariancia (SV) = BCWP-BCWS = 15.242.168-16.517.491= - 1.275.323.- Ft, arra utal, hogy a projekt késésben van! - 73 -
  • BCWP 15.242168 − Ft . . - Idő var ianciaindex (SPI) = ≡ ~ 0,9228 ~ 92,28 % BCWS 16.517491 − Ft . . Az elmaradás relatív mértéke az ütemtervtől cca. 8 %. A késedelem okaként valószínűleg a közbeszerzési időszak (ajánlatkérések,szerződéskötések) elhúzódása merülhetett fel. Javasolnám: a projekt felgyorsításaérdekében a koncentráltabb munkavégzést (tervszerűbb, humánerőforrások közöttiátcsoportosítást a nem kritikus tevékenységekről a kritikus tevékenységekre,projektben résztvevők motiválását) esetleg több humánerőforrás (belső v. külső)igénybevételét. Megvizsgálnám a korábbi becslések felülvizsgálatának lehetőségét is. Az előző számítások eredményeit (CPI, SPI) felhasználva a jövőre vonatkozóbecsléseket is el lehet végezni, az alábbiak szerint: - a projekt várható összköltsége (EAC) 25 BAC − BCWP EAC = [ACWP] + CPI 26.076.400 − 15.242.168 ≈tehát EAC= 15.316.245 + 26.204.920.- (Ft) 0,995 Az eredmény ismeretében megállapítható a projekt során várható költségeltérés(FCCV) is:FCCV = BAC – EAC = 26.076.400-26.204.920 = - 128.520.- Ft költségtúllépésvárható a projekt befejezésekor (amennyiben semmilyen változás nem következik be). - a projekt várható össz-időtartama (ETC) OD − (ATE ⊗ SPI) 26 ETC = ATE  + SPI 609 − ( 369 ⊗ 0 ,9228 )tehát ETC= 369 + ≈ 660 nap 0 ,922825 ahol BAC = a tevékenységek tervezett költségének összege= 26.076.400.- Ft26 ahol ATE=a projekt teljesítésének megkezdése és az utolsó elemzési időpont között eltelt időtartam =2009.03.12.-2010.03.15.-ig = 20+30+31+30+31+31+30+31+30+31+31+28+15= 369 napOD= a projekt tervezett időtartama (határidő módosítás előtt) 2009.03.12.-2010.11.10.-ig =20+30+31+30+31+31+30+31+30+31+31+28+31+30+31+30+31+31+30+31+10= 609 nap - 74 -
  • Ennek ismeretében további számítás végezhető, ami megmutatja a projektidőtartamának vonatkozásában a várható tervteljesítési eltérést (FCSV)FCSV = OD – ETC = 609 - 660 = - 51 naptári nap Felhívja a figyelmet arra, hogyha az eddigi tendenciák folytatódnak, úgy a projekta tervezetthez képest 51 naptári nappal (majdnem 2 hónappal) később fogbefejeződni, vagyis a beavatkozás szükségességét jelzi! Ezt a módszertant alkalmazvaa klasztermenedzsment szervezet már a projekt első felében tisztában lehetett volnaazzal, hogy a projekt csúszásban van. Feltételezésem szerint az információbirtokában már ekkor olyan korrekciós intézkedéseket kezdeményezhetett volna,mellyel a határidőcsúszás a már meglévő 2 hónapra történő minimalizálásamegoldható. Fentiekben foglalt rövid kitekintést követően, tekintettel arra, hogy a korábbiakbanmár elemeztem a Nyugat-Pannon Ökoklaszter stratégiai megerősítése a régiójövedelemtermelő képességének növelése érdekében című projekt kialakítása,tervezése és megvalósítása során végzett controlling tevékenységet, így a következőalfejezetben már az eredménykontrollra és a projekt lezárását követő contollinggyakorlat vizsgálatára térek át.3.4. Controlling tevékenység a projekt lezárását követően A projekt befejezésével kapcsolatos tudnivalókat diplomadolgozatom 2.2.5.alfejezetében foglaltam össze. A projekt lezárását követő controlling tevékenységvizsgálatára vonatkozó kérdéseim a kérdőívemben a 61-62. sorszám alatt találhatók.Ennek keretében információt gyűjtöttem a projekt sikerének értékelési gyakorlatávalkapcsolatban. A Klasztermenedzsment szervezet a projekt sikerének értékelését aszakirodalmakban ajánlott módon (l. 1.1.4. fejezet) 3 dimenzióban - úgymintelsődleges projektcélok (ez nem más, mint az eredménykontroll), tulajdonosimegelégedettség, valamint az érintett viszonyulása a projekthez – végezte el. H. M. a Klasztermenedzsment szervezet ügyvezetője kérdésemre e témakörhözkapcsolódóan elmondta, hogy: „Olyan értékteremtésről van szó, ami a szervezetnek isszükséges. Tekintettel arra, hogy a Régiófókusz Nonprofit Kft. a helyigazdaságfejlesztést helyezi működésének középpontjába, az ilyen projekt, mint jómodell tud érvényesülni. Másrészt a projektbe bevont vállalkozások nemcsakstratégiailag kapnak egy háttértámogatást, hanem operatív módon is tudják növelniárbevételüket. Ez a közösségi marketingen keresztül, illetve a saját és másrendezvényeken való integráns részvétellel valósul meg. Évente mintegy 10-12 ilyenrendezvény van, ahol a klasztertagok is részt vesznek.” - 75 -
  • Előnyösnek tartom, hogy a projektek befejeztével nemcsak a projektek általlétrehozott hozzáadott értéket és annak szükségességét vizsgálták meg, hanem aRégiófókusz Nonprofit Kft-nél figyelmet fordítanak a tanulási kultúra kialakításárais. Ez a körülmény is a controlling szemlélet jelenlétére utal, ami abban nyilvánulmeg, hogy áttekintik azt, hogy milyen jó a szervezet a projekt munkavégzésben ésabban hogyan tud fejlődni – amihez esetenként külső segítséget is igénybe vesznek. Ahogyan a bevezetőben már jeleztem, célkitűzésem, hogy jelen dolgozatommalsegítsem a szervezet jövőbeli munkáját, projektcontrolling gyakorlatának fejlesztését. Hátrányként említem, hogy a projekt befejezéséről külön dokumentum pl. átadás-átvételi jegyzőkönyv nem készült. A jövőre vonatkozóan javaslom a projektbefejezését megfelelő formában dokumentálni, mivel ez a későbbiekben jogiproblémákat előz meg, továbbá későbbiekben lehetőség van e dokumentumrahivatkozni, így közvetett módon a projekt átláthatóságát is szolgálná. Mielőtt a következő alfejezetben rátérnék a Nyugat-Pannon Ökoklaszterprojektcontrolling gyakorlatának összefoglaló értékelésére, röviden – a 16. sz.táblázatban – vázolom a Nyugat-Pannon Ökoklaszter stratégiai megerősítése a régiójövedelemtermelő képességének növelése érdekében című projekt eredményeit(elsődleges projektcélok teljesülése), annak bizonyításául, hogy a projektvégrehajtása a projektsiker első kritériumszintjén eredményes volt.16. Táblázat – Eredménykontroll: A Nyugat-Pannon Ökoklaszter stratégiai megerősítése a régiójövedelemtermelő képességének növelése érdekébenA vizsgált paramétermegnevezése Eredeti terv Módosított terv Tény Eltérés A tervvel összhangban azzal teljesenMinőség L.2.2.4 alfejezet - nincs egyezően valósult meg. L.2.2.5 alfejezet 5 naptári napHatáridő 2010.10.11 2011.05.11 2011.05.06 idő- megtakarításKöltség 26 076 400 Ft - 26 076 400 Ft nincsForrás: saját szerk [38] alapján3.5 Az elemzés konklúziói A diplomadolgozatom bevezetőjében foglalt célkitűzéseim által vezérelve e fejezetkeretei között bemutattam és elemeztem a Nyugat-Pannon Ökoklasztercontrolling/projektcontrolling gyakorlatát, vizsgáltam, hogy mi megy jól és mi, az, amifejlesztendő a jelenleg alkalmazott módszerekben, illetve arra vonatkozó javaslatokatfogalmaztam meg hogyan lehet ezen változtatni a jövőben. A vizsgálat főbbmegállapításait, valamint javaslataimat a következő alfejezetekben mutatom be illetvefoglalom össze. - 76 -
  • 3.5.1 A Nyugat-Pannon Ökoklaszter projektcontrolling gyakorlatánakösszefoglaló értékelése A fejezetben részletezettek tükrében álláspontom szerint a Nyugat-PannonÖkoklaszter klasztermenedzsment szervezete (Régiófókusz Nonprofit Kft.) által avizsgált projekt során tanúsított controlling tevékenység alapvetően helyes volt;annak színvonala egy ötfokozatú skálán (kiváló, jó, közepes, gyenge, minősíthetetlen)összességében a jó kategóriába sorolható. Az általam végzett vizsgálat során -melynek eszközeként a www.online-kerdoiv.com honlapon szerkesztett kérdőív-, aklasztermenedzsment szervezet ügyvezetőjével folytatott interjúválaszok, továbbá arendelkezésemre bocsátott dokumentumok elemzéséből nyert információk, adatokszolgáltak - azt tapasztaltam, hogy a szervezet controlling illetve projektcontrollinggyakorlata nagymértékben egyezik (egybevág) a szakirodalmakban közölttudnivalókkal, ajánlásokkal, elméleti, módszertani és technikai síkon egyaránt. Azelmélet és a gyakorlat összhangja a projektek kialakításánál, tervezésénél,megvalósításánál, lezárásánál illetve az értékelésnél alkalmazott projektvezetésieljárások, eszközök tekintetében is megfigyelhető. Ugyanakkor néhány területen (pl. alternatívák összehasonlításához használtmódszertan, beszámolórendszer) még felfedezhetők olyan hiányosságok, amelyekakár a későbbiekben lebonyolításra kerülő projektek sikerét, illetve ebből eredően aszervezet jövőbeli eredményességét veszélyeztetik, gátolják. E területeken a jelenlegicontrolling illetve projektcontrolling gyakorlat inkrementális (lépésről lépésretörténő) fejlesztéseit tartanám célszerűnek, melynek részleteit a következőalfejezetben ismertettem. A Nyugat-Pannon Ökoklaszter jelenlegi controlling, projektcontrollinggyakorlatának pozitívumaként a következőket emelem ki: - A projekt stratégiai megalapozottsága döntés-előkészítési szempontból kiváló. A makro- és mikrokörnyezet vizsgálatához használt eszközök túlnyomórészt megfelelők. A projekt kialakítás és tervezési fázisában a szervezet alkalmazta az EU projektnél megkövetelt eljárásrendet (problémaelemzés, célelemzés, stratégiaelemzés), amihez az alkalmas eszközöket illesztette hozzá (probléma, célfa stb.) A projekt kialakítási (definiálás) és tervezési fázisban követte a LOGFRAME mátrix készítésére vonatkozó logikát is. - A projekt indítására vonatkozó döntés meghozatalát megelőzően figyelmet fordítottak a különböző projektváltozatok, mint lehetséges alternatívák előre meghatározott szempontok szerinti értékelésére, azok összehasonlítására, rangsorolására annak érdekében, hogy a legkedvezőbb projektváltozat kerüljön megvalósításra. - A definiálás szakaszában több nézőpont (piaci, marketing, pénzügyi, fenntarthatósági, pénzügyi) szerint mérlegelték a kiválasztott alternatíva megvalósíthatóságát – l. diplomadolgozatom 3.1. megvalósíthatósági tanulmányokra vonatkozó rész – megelőzve ezzel az esetleges kudarcot. - Számoltak a projekt során felmerülő potenciális kockázatokkal, azonosították a kockázatok forrását, elemezték a kockázati tényezők bekövetkezési valószínűségét illetve annak a projektre gyakorolt hatását (mértékét illetve - 77 -
  • hatásának irányát - elsődleges projektcélok vs. pénzügyi megtérülés). Emellett a kockázatkezelési stratégia kidolgozásra került, és a projekt során folyamatosan figyelmet fordítottak a rizikók nyomon követésére is. Ezzel a megoldással a projekt sikeréhez járultak hozzá. - A projektcélok dokumentálása megfelelően történt, a projektcélok megvalósításának mérhetősége a választott mutatószámoknak köszönhetően teljes körűen biztosított volt. Az alkalmazott indikátorok [a klasztertagok árbevételének változása (hatásindikátor); a klaszter ismertségének változása (eredmény indikátor); létrehozott marketing eszközök száma (output indikátor)] a SMART kritériumrendszer (egyediség, mérhetőség, elérhetőség, relevancia, időponthoz kötöttség) feltételeinek eleget tettek. - A projekt tervellátottságáról a szervezet (cselekvési és ütemterv, pénzügyi terv – költségvetés, finanszírozás, cash-flow; erőforrásterv, projektszervezet felépítése stb.) alapvetően megfelelő mértékben és színvonalon gondoskodott.27 A terv, mint iránytű funkcionál. Fontosnak tartom megemlíteni, hogy a projektszervezet kialakításakor a felelősségi köröket és hatásköröket is egyértelműen határozták meg, így érvényesült a megszemélyesített felelősség elve. - A projekttel kapcsolatos releváns információkat (elsődleges projektcélok – minőség, költség, határidő) illetően állandó kommunikáció folyt a projekttagok (belső érintettek) között és a külső érintettek felé, az információáramlás szervezett keretek között zajlott (pl. heti rendszeres projektmegbeszélések), ami megteremti a szükség szerinti beavatkozás lehetőségét. - A projekt megvalósítása során rendszeresen gyűjtöttek adatokat a minőség, határidő, költség paraméterek aktuális állapotára vonatkozóan, emellett folyamatosan nyomon követték az erőforrások rendelkezésre állását, továbbá a várható eredmény és a támogatási szerződésben foglaltak összhangját (monitoring). A normák (tervadatok) és a monitoring során gyűjtött adatok összevetését folyamatosan elvégezték (terv-tény eltéréselemzés). Amennyiben az eltérés az előre meghatározott tűréshatárt elérte vagy meghaladta, úgy korrekciós intézkedéseket hajtottak végre (pl. erőforrás-átcsoportosítás, szerződésmódosítás kezdeményezése a határidő tekintetében), vagyis ezzel a változáskezelés megoldott volt a projekt során. A projektkoordinátorra hárult az a kötelezettség, hogy eltérés esetén időben adjon tájékoztatást az ügyvezető részére. (a szakirodalmakban ez a controlling filozófia része, melyet a hatáskörrel rendelkezők intézkedési, előrejelzési kötelezettségeként nevesítenek) - Meghatározott időközönként - alapvetően a támogatási szerződésben vállalt kötelezettség teljesítése érdekében - projektbeszámolót készítettek (projekt előrehaladási jelentés), ez monitoring illetve kontroll célokat szolgált. - A projekt befejeztével elvégezték a projekt eredményeinek értékelését, levonták a megfelelő tanulságokat is, annak érdekében, hogy a jövőben a projekt során elkövetett hibákat kiküszöböljék.27 „A terv cselekvés nélkül ábrándozás, a cselekvés terv nélkül lidércnyomás” – japán közmondás [14 p.9] - 78 -
  • A controlling szemlélet szerint ennek során nem a felelősségre vonás a cél, hanem a tanulási folyamat kialakítása által a projektben résztvevő egyének, a csapat illetve az egész szervezet fejlődésének előmozdítása. A szervezet is e szándékkal végezte el ezt a tevékenységet. A Nyugat-Pannon Ökoklaszter jelenlegi controlling, projektcontrollinggyakorlatának negatívumaként a következőket említem: - A projektdokumentumokat illetően megállapítottam, hogy fontos dokumentumok hiányoznak, ezek körében bővítés elvégzése lenne célszerű, egyrészt az áttekinthetőség, másrészt az információellátottság illetve a megalapozottabb döntéshozatal elősegítése érdekében, továbbá nem mellékes a tanulási rendszer fejlődésére gyakorolt pozitív hatása sem. Példaként: • a LOGFRAME mátrix megszerkesztését hozom fel, amely dokumentum összeállítása jelen projekt során elmaradt, ugyanakkor használata előnyös lenne, mivel a mátrix lényegében az operatív (és részben a projekt vonatkozásában a stratégia) terv összefoglalója, tartalmazza továbbá a lényegesebb összefüggéseket is. • Fentieken kívül megjegyzem, hogy a heti projekttalálkozókról sem jegyzőkönyv, sem emlékeztető, sem egyéb dokumentum nem készült, amelynek következtében a projektfolyamatok nyomon követése külső érintett vagy más szereplő számára nehézséget jelent, a projekt átláthatósága nem biztosított. - Véleményem szerint az egyes projektváltozatok értékelése során alkalmazott számításnál körültekintőbben kellett volna eljárni. A szervezetnél a gazdaságossági vizsgálathoz használt statikus módszer (költség- összehasonlítás) nem veszi figyelembe a pénz időértékét, a tőke alternatíva költségét (kamat), így a jövőben alkalmazott eszköztárat a dinamikus elemzési módszer (tőkeérték-számítás, annuitás, belső kamatláb módszer) bevonásával egészíteném ki, amellyel a döntés-előkészítés minősége javítható és ez által a pénzügyi jellegű kockázatok kivédése segíthető elő (megtérülés, fenntarthatóság vizsgálata hosszú távon) - A projektdefiniálással, tervezésével kapcsolatban súlyos hibaként érzékeltem, hogy a projektet nem osztották fel szakaszokra és a döntési ellenőrzési pontok (mérföldköveket: mile-stones) kialakítását is elmulasztották. Ennek hiányában a projekt nyomon követése, az elért eredmények megvalósulásának menet közbeni ellenőrzése akadályokba ütközik, mivel viszonyítási alap nem áll rendelkezésre, ami a minőség és az időparaméter betartására kedvezőtlenül hat. - A tervezésnél előfordult olyan szituáció, amikor az igényekhez (pályázati dokumentációban foglalt követelményekhez) igazították a szervezet szükségleteit, ami véleményem szerint kifogásolható, mivel ezzel a megoldással a klasztermenedzsment szervezet a projekttervezésre fordított energia-befektetés mértékét szorította alacsonyabb szintre, ami hátrányos lehet a projekt végkimenetele szempontjából. Ez például a projekt ütemtervének és pénzáramlási tervének elkészítésében, azok részletezettségében nyilvánult meg. Féléves bontás alkalmazására került sor mindkét esetben. Álláspontom szerint előbbi esetben a projekt nyomon - 79 -
  • követését, utóbbi esetben a szervezet folyamatos likviditásának biztosítását a havi lebontású terv jobban szolgálná, ami kizárólagos – belső használatra – is készülhetne. A tervezéshez választott eszközök, módszerek esetenként nem a legmegfelelőbbek: példaként a cselekvés és ütemtervet hozom fel, ami táblázat formájában készült el, kizárólag a tevékenység megkezdésének és befejezésének időtartamát tartalmazza. A jövőben e helyett célszerűnek tartanám pl. a Gantt-diagram használatát. - A végzett projektkontroll tevékenység (különösen az információszolgáltatás minősége, gyakorisága) álláspontom szerint nem volt teljesen megfelelő. A féléves intervallum nem ideális ahhoz, hogy a projektet a kijelölt keretek között tartsák. A féléves előrehaladási jelentések mellett a projektdokumentáció részeként rendszeresített státuszriport bevezetését ajánlanám, mert ez az elsődleges projektcélokat leíró paraméterek állandó megfigyeléséhez járul hozzá. Ezzel kapcsolatban megjegyzem még, hogy az információtechnológia által nyújtott lehetőségek is kihasználatlanok maradtak, ugyanakkor a célszoftverek pl. Ms Office Projekt vagy akár egy táblázatkezelő program pl. Ms Office Excel alkalmazása többek között a projekt nyomon követhetőségét (változáskezelését) támogatná, az információáramlás sebességét javíthatná (pl. valós idejű adatszolgáltatás), valamint az információk megőrzését segítené elő.3.5.2. A projektcontrolling gyakorlat lehetséges fejlesztésének főbb irányai A fentiekből kiindulva jelen alfejezetben röviden, a 17. számú táblázat keretébenfoglalom össze a Nyugat-Pannon Ökoklaszter részére a controlling illetveprojektcontrolling gyakorlatának lehetséges fejlesztésére vonatkozó főbbjavaslataimat.17 Táblázat: Fejlesztési akcióterv – Nyugat-Pannon Ökoklaszter controlling/projektcontrolling gyakorlata Controlling Good Practice példák,Sorszám Bevezetés előnye funkció javaslatok A makro-környezet alaposabb vizsgálatát segíti több nézőpontban1. PEST elemzés (politikai-jogi, gazdasági, szociológiai, technológia), rugalmasabb döntéshozatalhoz járul hozzá Tervezés - a projekt stratégiai Vezetői számvitel fejlesztése - A dinamikus számítás figyelembe megalapozása a statikus beruházás- veszi a pénz időértékét és a tőke gazdaságossági számítások alternatíva költségét egyaránt, hosszú mellett dinamikus beruházás-2. távú pénzügyi fenntarthatóság gazdaságossági számítások vizsgálatához ajánlott, ami az EU elvégzése (tőkeérték, projekteknél kiemelkedő jelentőséggel annuitás, belső-kamatláb bír módszer)*köv. oldalon folyt.köv. - 80 -
  • Controlling Good Practice példák,Sorszám Bevezetés előnye funkció javaslatok időtervezéshez Gantt diagram használata, a projekt A teljes projektfolyamat Tervezés - szakaszokra történő átláthatóságát illetve nyomon- projekt operatív felbontása, döntési-ellenőrzési követését pozitívan befolyásolja,3. terveinek pontok (mérföldkövek) egyszerűbb és gyorsabb elkészítése kialakítása, a teljes adatkezelést, kommunikációt tesz projektfolyamathoz informatikai lehetővé támogatás igénybevétele A megfelelő dokumentum a Megfelelő dokumentálás, projektkommunikáció és a visszacsatolás a féléves projekt változáskezelés eszköze, a projekt előrehaladási jelentés kézben tartásához nélkülözhetetlen,4. Monitoring alkalmazása mellett az időben történő beavatkozás státuszriport bevezetése keretfeltételeinek megteremtése által (l.diplomadolg.16.sz.melléklete) az elsődleges projektcélok megvalósulását támogatja l. előző pont, továbbá új, korszerű eltéréselemző és A Megtermelt Érték Elemzés előrejelző módszer - megteremti annak lehetőségét, hogy Terv-tény Megtermelt Érték Elemzés a menedzsment logikusan felépített eltéréselemzés, bevezetése (előfeltétele: és hiteles információk alapján a5. előrejelzések a tevékenységalapú projekt korai stádiumában jövőre költségbecslés, pontosabb beavatkozzon, illetve a projekt vonatkozóan tervezés-Gantt-diagram illetve végkifejlete szempontjából a megfelelően részletett legtökéletesebb döntést hozza meg. analitikus költségnyilvántartás - projektre, tevékenységre) Controlling-funkciók rendszerré6. szervezése A szervezet hosszú távú működésének, fennmaradásának A projekt keretében később…. garanciái, a controlling az irányítást bevezetésre kerülő stratégia segíti, irányítani pedig csak azt lehet,7. megvalósulásának amit mérni is tudunk (Peter Drucker) mérhetőségének biztosítása (Balanced Scorecard)Forrás: saját szerk. Véleményem szerint a fenti javaslataim a jövőben kiindulási alapkéntszolgálhatnak a Nyugat-Pannon Ökoklaszter (klasztermenedzsment szervezet:Régiófókusz Nonprofit Kft.) jelenlegi controlling illetve projektcontrollinggyakorlatának változtatásához, azok fejlesztésének irányába, aminek következtében aszervezet hatékonysága és eredményessége minden szinten (operatív, stratégiai,projekt) javulni tud. - 81 -
  • ÖSSZEGZÉS Az Unióhoz való csatlakozást követően a hazai gazdasági szereplők ishozzájuthatnak addicionális támogatási forrásokhoz (Nemzeti Fejlesztési Terv, ÚjMagyarország Fejlesztési Terv), ebből adódóan a jövőben megsokszorozódik aprojektek száma Magyarországon. Ezen kívül az idei évben megjelenő Új Széchenyi Terv keretében meghirdetettpályázatok is tartogatnak lehetőségeket a hazai gazdasági szereplők számára. Akülönböző támogatási források elnyeréséhez (illetve a visszafizetési kötelezettségkeletkezésének megelőzéséhez) gondosan előkészített és végrehajtott, hosszabb távonis fenntartható projektek szükségesek. A rizikók megszüntetése, csökkentése, kivédése, vagyis a projekt sikereslebonyolítása speciális ismeretek, technikák, módszerek, készségek alkalmazásátköveteli meg. Ezeket a projektmenedzsment önálló szakma, mint a vezetéstudományegyik részterülete foglalja egységes rendszerbe, melyben mind az öt klasszikusmenedzsment funkció, úgymint: projekttervezés, projektszervezés, projektirányítás,projektellenőrzés, projekt-továbbfejlesztés jelen van. A projektmenedzsmenttel kapcsolatos tudás kiemelt fontossággal bír a tanácsadószakmában is, mert a tanácsadási tevékenység egyik fontos jellemzője annak „projekt”jellege. Ezek alapján megállapítható, hogy a projektmenedzsment és a tanácsadásszakma egymással kölcsönös kapcsolatban állnak, mivel nemcsak a tanácsadónak kellprojektmenedzsment-ismeretekkel rendelkeznie, hanem előfordulhat olyan eset is,hogy a projektmenedzser vesz igénybe tanácsadót pl. bajba került projektekmegsegítésének vagy a projektvezetési tevékenység hatékonyságjavításának céljából. Fentiekből kiindulva, illetve azért, mert a technikai-módszertaniprojektmenedzsment-tanácsadási szolgáltatáson belül érdeklődésem a projekt-monitoring és kontrolling eljárások, eszközök kialakítására illetve bevezetéséreirányul, diplomadolgozatomban a Nyugat-Pannon Ökoklaszter által 2009-2011 közöttlefolytatott Nyugat-Pannon Ökoklaszter stratégiai megerősítése a régiójövedelemtermelő képességének növelése érdekében című projektet vizsgáltam aprojektcontrolling tükrében. Ahogyan azt a bevezetőben jeleztem célkitűzéseim között szerepelt annakmegállapítása illetve bemutatása, hogy: - milyen projektcontrolling módszereket és gyakorlatot alkalmazott a Nyugat-Pannon Ökoklaszter az elemzett projekt során - rávilágítani arra, hogy mi az, ami véleményem szerint jól működött, és mi az, ami fejlesztendő a jelenlegi módszerekben, illetve arra vonatkozó javaslatok megfogalmazása hogyan lehet ezen változtatni a jövőben. Diplomadolgozatomat egy elméleti áttekintéssel (1. fejezet) indítottam, amiben azalapfogalmak és általános kérdések tisztázása után rátértem a controllingból éssegédtudományaiból ismert döntés-előkészítési módszerek ismertetésére. Efejezetrész keretében először felvázoltam a controlling és a projektkontroll kapcsolatát, - 82 -
  • vagyis kifejtettem azt, hogy ezeknek a projekt különböző szakaszaiban mi a szerepe.Ezt követte a különböző döntés-előkészítési segédeszközök bemutatása a projektéletciklusa mentén. A szóba jöhető eszközöket először egy táblázatban (aminekoszlopai: életciklus, tudomány, döntéstámogató segédeszköz, módszer neve, milyencélt szolgál) foglaltam össze, majd az alábbi csoportosítást alkalmazva részleteztem akülönböző eszközök, módszerek, technikák jellemzőit is: - a stratégiai tervezés (helyzetelemzés) eszközei (PEST-elemzés, SWOT analízis) - alternatívák közötti választás technikái (beruházás gazdaságossági számítások) - a kockázatok elemzésének, kezelésének módszerei (Érzékenységvizsgálat, Monte-Carlo szimuláció, döntési fák, a különböző kockázatkezelési stratégiák) - a projekttervezés eszközei (időtervezés, költségtervezés, humán- és más erőforrások tervezése, projekt cash-flow stb.) - a projektkontroll eszközei (Megtermelt Érték Elemzés) Az elméleti rész lezárásaként az általam választott projekt sajátosságaira tekintettel,külön alfejezetben foglalkoztam az EU projektek speciális jellemzőivel, a fontosabbszabályokkal, illetve ezek kontrolljával. Ebben a fejezetrészben ismertettem az EUprojektek esetében követendő, kötelezően alkalmazandó elemzési, tervezésieljárásmódot is (problémaelemzés, célelemzés, stratégiaelemzés, logikaikeretmódszertan) A szakirodalmi áttekintés után kezdtem meg a gyakorlati rész kidolgozását. Ennekkeretében a Nyugat-Pannon Ökoklaszter fontosabb jellemzőinek (jövőkép, küldetés,célok, szolgáltatási portfólió stb.) bemutatását követően, a diplomadolgozatom 2.fejezetében részletesen ismertettem a Nyugat-Pannon Ökoklaszter stratégiaimegerősítése a régió jövedelemtermelő képességének növelése érdekében címűprojekttel kapcsolatos főbb tudnivalókat a projektfolyamat mentén. Ennek soránvázoltam a következőket: mi indokolta a projekt szükségességét?, mi volt a projektcélja? , kik voltak a célcsoportok?, melyek voltak a projekt sikertényezői?, milyenrészlettervek készültek?, hogyan zajlott a projekt végrehajtása(kötelezettségvállalások; monitoring, kontroll), milyen körülmények befolyásolták amegvalósítást, hogyan történt a projekt lezárása?, illetve melyek voltak/azok afeladatok, amelyeket már el kellett/vagy a jövőben a projekttel kapcsolatban el kell,végezni? Diplomadolgozatom 3. fejezetében vizsgáltam tüzetesebben aszervezetfejlesztési projektet. A vizsgálatot egy általam készített kérdőív nyomán,valamint a Klasztermenedzsment ügyvezetőjével lefolytatott személyes interjú soránszerzett információimra alapozva, továbbá a rendelkezésemre bocsátottdokumentumok elemzése alapján végeztem el. Az elemzés eredményeit a projektfolyamat mentén (a szakirodalmi részben bemutatott sorrenddel egyezően) mutattambe: controlling tevékenység a projektdefiniálás szakaszában (3.1 alfejezet), controlling - 83 -
  • tevékenység a projekttervezés és a projektmegvalósítás szakaszában (3.2. alfejezet),controlling tevékenység a projekt lezárását követően (3.4.fejezet). A középső szakaszban a controlling szabályozókör logikáját követetve végeztem elaz elemzést (tervezés, monitoring, terv-tény eltéréselemzés, korrekciós intézkedések).A fent hivatkozott alfejezetekben az elméleti részben általam bemutatott, a projektsorán alkalmazható döntés-előkészítési eszközök és a projektgazda által ténylegesenhasznált döntéstámogató technikák, módszerek, segédeszközök összevetéséretörekedtem. A 3.3. alfejezetben a projektkontroll tevékenység gyakorlati módszertanába(folyamatkontroll) adtam egy kis betekintést. Ennek keretében a rendelkezésemre állóadatok alapján elvégeztem a Megtermelt Érték Elemzést, továbbá bemutattam, hogyanlehet a projekt jövőbeni sorsára vonatkozó becsléseket elvégezni, a várható eltéréseketszámszerűsíteni, mivel ez a meghozandó intézkedések kiindulópontja. A projekt lezárását követő controlling tevékenységének (3.4.fejezet) vizsgálatacímű részben az eredménykontrollal bizonyítva megemlítem, hogy a projekt aprojektsiker első kritériumszintjén eredményes volt, mert a kitűzött célokat azelvárt határidőn belül, a rendelkezésre álló költségkeretek és erőforrásokoptimális felhasználásával valósították meg. A diplomadolgozatom 3.5. alfejezetében levontam az elemzés következtetéseit,aminek során „jónak” értékeltem a Nyugat-Pannon Ökoklaszter controlling illetveprojektcontrolling gyakorlatának színvonalát – vázoltam a főbb pozitívumokat ésa negatívumokat egyaránt. Ebből kiindulva, diplomadolgozatom zárásaként a„Fejlesztési akcióterv” című táblázat keretében foglaltam össze a Nyugat-PannonÖkoklaszter részére a controlling, illetve projektcontrolling gyakorlatának lehetségesfejlesztésére vonatkozó főbb javaslataimat. Véleményem szerint ezen akcióterv ajövőben kiindulási alapként szolgálhat a Nyugat-Pannon Ökoklaszter(klasztermenedzsment szervezet: Régiófókusz Nonprofit Kft.) jelenlegi controlling,illetve projektcontrolling gyakorlatának változtatásához, azok fejlesztésének irányába,aminek következtében a szervezet hatékonysága és eredményessége minden szinten(operatív, stratégiai, projekt) javulni tud. - 84 -
  • IrodalomjegyzékKönyvek: 1. BRELAY/MYERS: Modern vállalati pénzügyek 1-2, PANEM, Budapest, 1999. 2. Controlling a gyakorlatban (szerk. dr. MACZÓ Kálmán, dr. HORVÁTH Elekné), VERLAG Dashöfer Szakkiadó Kft., 2001.* 3. Controllinglexikon A-Z, 99 controllingfogalom példákkal szemléltetve (szerk. MACHÁCS Attila) RAABE Tanácsadó Kft, Budapest, 2007. 4. Controllingtrendek (szerk. VÉRY Zoltán), RAABE Tanácsadó Kft., Budapest, 2007. 5. CSIKÓS Istvánné – JUHÁSZ Tibor – Dr. PAPP Ottó: Operatív controlling II. Beruházás- és projektcontrolling, NOVORG, Budapest, 1998. 6. FARKAS Róbert – LAJTOS Gábor – HARTYÁNI Mária – PÖLÖSKEINÉ Hegedűs Helén:Projektmenedzsment és MS Project 2003, 2007, PROMPT-G Kft. Gödöllő, 2009. 7. Dr. FRANCSOVICS Anna: Controlling elmélet és módszertan, BMF Keleti Károly Gazdasági Főiskolai Kar, Budapest, 2005. 8. GÖRÖG Mihály: Bevezetés a projektmenedzsmentbe, AULA, Budapest, 1999. 9. GÖRÖG Mihály: A projektvezetés mestersége, AULA, Budapest, 2003.10. Gyakorlati controlling (szerk. VÉRY Zoltán, Dr. ZÉMAN Zoltán, Dr. TÓTH Antal), RAABE Tanácsadó és Kiadó Kft., Budapest, 1999-2005.11. HALMOS László – KÖRMENDI Lajos: Controlling, BGF Pénzügyi és Számviteli Főiskola, Budapest, 2000.12. Peter HOBBS: Projektmenedzsment, SCOLAR Kiadó, Budapest, 2011.13. Dr. KÖRMENDI Lajos – Dr. TÓTH Antal: A controlling elmélete és gyakorlata, PERFEKT, Budapest, 2006.14. KRESALEK Péter: Tervezés a vállalkozások gyakorlatában, PERFEKT, Budapest 2007.15. Dennis LOCK: Projektmanagement (Projektplanung, Projektfinanzierung, Projektcontrolling, Computersysteme, Netzplantechnik, Notfallmodifizierung, Verträge, Fallstudien):, WIRTSCHAFTSFVERLAG Carl Ueberreuter, Wien, 1997.16. Menedzsment tanácsadási kézikönyv (főszerk: Dr. POÓR József), AKADÉMIA Kiadó, Budapest, 2010.17. Dr. PAPP Ottó: Döntéselmélet és módszertan (Projektdöntések megalapozása), Esettanulmányok és esetpéldák, TÁVTAN Kft., 2001.18. Eric VERZUH: Projektmenedzsment, HVG Zrt., Budapest, 2006.19. VÖRÖS Mihály László: Versenyképes projektek és pályázatok, TRI-MESTER, Tatabánya 2004.Folyóiratcikkek:20. Robin SCHNEIDER: „Instrumente eines erfolgreichen Projektcontrolling”, In Controller Magazin 2/2007. p.125-130.21. TANÁCS Zoltán – Dr. KUPÁS Tibor: „A projektmenedzsment módszertani támogatása”, In IME III. évf. 6. sz. (2004. szept.) p. 23-29.Egyéb forrás:22. www.controllingportal.hu23. www.controllingportal.de24. www.ekron.hu25. www.leadernet.siteset.hu26. www.nfu.hu - 85 -
  • 27. www.okoklaszter.hu28. BODNÁR László: „A projektkontoll és a vállalati controlling – 1. rész” In http://www.mfor.hu/cikkek/A_projektkontroll_es_a_vallalati_controlling___1__resz.html 2011.02.26.29. BODNÁR László: „A projektkontoll és a vállalati controlling – 2. rész” In http://www.mfor.hu/cikkek/A_projektkontroll_es_a_vallalati_controlling___2__resz.html 2011.02.26.30. Dr. NEMESLAKI András: „Milyen döntéseket támogatnak a projekt kontrolling elméletei” In http://www.pmsz.ikreator.hu/ikreator/pms/cms_pub/content_123- hu.html# 2011.03.10.31. Dr. VÉGH Imre: Projektmenedzsment az állam és közigazgatásban In http://www.fovosz.hu/doc/PM_Keziknyv_061121.pdf 2010.12.05.32. „Grundlagen des Projektcontrollings” In www.controllingportal.de/Fachinfo/Projektcontrolling/Grundlagen-des- Projektcontrollings.html 2011.03.2033. „Project Scorecard” In http://www.controllingportal.de/upload/old/pdf/fachartikel/Instrumente/project_scor ecard_white_paper.pdf 2011.03.20.34. „Projektcontrolling” In http://www.controllingportal.de/Fachinfo/Projektcontrolling/Stellung-des- Projektcontrolling.html 2011.03.20.35. „Pályázati projekttervezési technikák 1 – SWOT elemzés” In http://www.standard-team.hu/swot-elemzes.html 2010.12.07.36. „Pályázati projekttervezési technikák 2 –Logikai keretmátrix” In http://standard-team.com/cikkek/logikai-keretmatrix.php 2010.12.07.37. „Pályázati projekttervezési technikák 3 – A projekt kidolgozása” In http://standard-team.com/cikkek/projekttervezes.php 2010.12.07.38. A Nyugat-Pannon Ökoklaszter stratégiai megerősítése a régió jövedelemtermelő képességének növelése érdekében című projekthez kapcsolódó dokumentumokEgyéb: elektronikusan elérhető könyveknél [2]http://www.tankonyvtar.hu/gazdasagtudomany/controlling-gyakorlatban-080904-404 - 86 -
  • Ábrajegyzék1. ábra – Egy általános 6 fázisú projekt-életciklus modell __________________________________________ 82. ábra: Controlling koncepció ______________________________________________________________ 133. ábra – Projektkontroll folyamat lépései _____________________________________________________ 144. ábra – A projekt-mutatószámrendszer (Project Scorecard) szintjei ________________________________ 155. ábra – A PEST-elemzés belső tartalma______________________________________________________ 186. ábra: A SWOT felépítése, logikája _________________________________________________________ 187. ábra: Beruházási döntéseknél mérlegelendő szempontok________________________________________ 198. ábra – A kockázati tényezők valószínűség-hatás mátrixa ________________________________________ 229. ábra – Tevékenység-erőforrás mátrix – minta ________________________________________________ 2710. ábra – A teljesítési folyamat időtervének ábrázolása __________________________________________ 2811. ábra – A Pert háló és a Gantt-diagram tulajdonságai _________________________________________ 2812. ábra – Az ABC rendszer logikai modellje ___________________________________________________ 2913. ábra – Pénzáramlási (cash-flow) terv minta _________________________________________________ 3114. ábra – BCWP számítási módok, a tényleges teljesítés mennyiségének mérése _______________________ 3315. ábra – a terv-tény eltéréselemzés során kapott eredmények értékelésének módja,____________________ 3416. ábra – a projekt jövőbeli sorsára vonatkozó becslések mutatószámai _____________________________ 3517. ábra- Eltérésmutatók___________________________________________________________________ 3518. ábra – Projektciklus szakaszai a PCM szerint _______________________________________________ 3719. ábra – Menedzsmentciklus ______________________________________________________________ 3820. ábra – Probléma-fa 21. ábra – Célfa __________________________________________________ 4022. ábra – A projekt készítés szakaszai az LKM módszertan szerint _________________________________ 4123. ábra - LOGFRAME (Logikai keretmátrix) __________________________________________________ 4124. ábra Vállalati életciklusmodell Adizes nyomán a Nyugat-Pannon Ökoklaszter vonatkozásában_________ 4525. ábra SWOT analízis ___________________________________________________________________ 4726. ábra A vizsgált projekt érintettjei (stakeholderei)_____________________________________________ 4927. ábra A projektszervezet általános felépítése _________________________________________________ 5228. ábra: A projekt várható pénzáramlási terve _________________________________________________ 5429. ábra: A Balanced Scorecard nézőpontjai ___________________________________________________ 6030. ábra: Stakeholder-elemzés ______________________________________________________________ 6131. ábra. A vizsgált projekt kockázati tényezők valószínűség-hatás mátrixa ___________________________ 6432. ábra: Munkaidő igazolás _______________________________________________________________ 70 - 87 -
  • Táblázatjegyzék1. Táblázat – A projektek csoportosítása ______________________________________________________ 62. Táblázat– Egy általános 6 fázisú projekt-életciklus modell megfeleltetése a 4 fázisú projekt-életciklus modellel- a kritikus döntési pontok feltüntetésével alapján ________________________________________________ 93. Táblázat – A kockázati tényezők összefoglaló táblázata _________________________________________ 214. Táblázat – A kockázatelemzés kvantitatív módszerei ___________________________________________ 225. Táblázat – Kockázatpolitikai magatartás kialakításának eszközei _________________________________ 236. Táblázat – A tevékenységtervezés lépései, eszközei ____________________________________________ 257. Táblázat – A tevékenységek precedencia-táblázata (hétvégi ház építése) __________________________ 268. Táblázat– A tevékenység alapú költségtervezés összefoglaló táblázata _____________________________ 309. Táblázat: Értékelés-Monitoring-Audit ______________________________________________________ 4310. Táblázat: A támogatási konstrukció összefoglaló adatai _______________________________________ 4611. Táblázat: A projekt megvalósulásának számszerűsíthető eredményei, a célok elérésnek mutatószámai ___ 4812. Táblázat: A projekt cselekvési és ütemterve _________________________________________________ 5313. Táblázat: A projekt finanszírozási forrásai__________________________________________________ 5414. táblázat. A projekttel kapcsolatos vállalkozási, megbízási szerződések ____________________________ 5515. Táblázat: Projekt-végrehajtási kockázatok __________________________________________________ 6316. Táblázat – Eredménykontroll: A Nyugat-Pannon Ökoklaszter stratégiai megerősítése a régiójövedelemtermelő képességének növelése érdekében _____________________________________________ 7617. Táblázat: Fejlesztési akcióterv – Nyugat-Pannon Ökoklaszter controlling/projektcontrolling gyakorlata _ 80 - 88 -
  • FÜGGELÉKEK2. sz. függelék(bekötendő, végére/1.) Konzultációkon való részvétel igazolásaA hallgató neve: Janics NoémiA belső konzulens neve és beosztása: Dr. Zéman Zoltán intézetigazgató, egyetemi docensA témát kiadó önálló oktatási szervezeti egység neve: Pénzügyi és Számviteli IntézetNevezett hallgató a 2010/2011 tanévben a diplomamunka készítésével kapcsolatoskonzultációkon rendszeresen részt vett. Az elkészített dolgozatot A Nyugat-Pannon Ökoklaszter vizsgálata a projektcontrolling tükrébencímmel bemutatta. A dolgozatnak a Záróvizsgához kapcsolódó bírálati eljárásra való beadásávalegyetértek.Gödöllő, 2011. év ........................... hó .................. nap ....................................... Dr. Zéman Zoltán - 89 -
  • 4. sz. függelék(bekötendő, végére/2.) NyilatkozatAlulírott Janics Noémi a Szent István Egyetem Gazdaság- és Társadalomtudományi KarVezetés és szervezés MSc. szak üzletviteli tanácsadás szakirány levelező tagozat végzőshallgatója nyilatkozom, hogy A Nyugat-Pannon Ökoklaszter vizsgálata a projektcontrolling tükrébencímmel védésre benyújtott diplomadolgozat/szakdolgozat saját munkám eredménye,amelynek elkészítése során a felhasznált irodalmat a szerzői jogi szabályoknak megfelelőenkezeltem.Gödöllő, 2011. év ………………hó ……… nap ....................................... Janics Noémi - 90 -
  • 7. sz. függelék(bekötendő, végére/3.) Diplomadolgozat rövid bemutatásaA diplomaterv készítőjének neve: Janics NoémiA diplomaterv címe: A Nyugat-Pannon Ökoklaszter vizsgálata a projektcontrolling tükrébenA témát kiadó önálló szervezeti egység neve: SZIE-GTK Pénzügyi és Számviteli IntézetA belső konzulens neve és beosztása: Dr. Zéman Zoltán intézetigazgató, egyetemi docensA külső konzulens neve (ha van): -Kulcskifejezések: projekt; projektmenedzsment-tanácsadás; controlling szabályozókör;projektcontrolling; döntés-előkészítés; EU-projektek sajátosságaiA dolgozat rövid leírása: A diplomadolgozatom 3 nagyobb logikai egységből áll. Az első részben a hazai ésnemzetközi szakirodalmi források feldolgozása alapján a vizsgált téma elméletivonatkozásaival foglalkozom (alapfogalmak, általános tudnivalók). Diplomadolgozatom második részében a Nyugat-Pannon Ökoklaszter bemutatásátkövetően a vizsgált projekt levezetését vázolom, annak folyamata mentén. Diplomadolgozatom harmadik részében (kérdőív, interjú, dokumentumok alapján)vizsgálom, tüzetesen elemzem a projekttel kapcsolatos controlling illetve projektcontrollingtevékenységet. Ez utóbbinál a vizsgálatot a controlling szabályozókör mentén végzem el(úgymint tervezés, monitoring, terv-tény eltéréselemzés, korrekciós intézkedések). A fejezetzáró részében levonom az elemzés konklúzióit illetve a jelenlegi gyakorlat fejlesztésénekszándékával a jövőre vonatkozó javaslataimat is megfogalmazom. - 91 -
  • MELLÉKLETEK1))1 A projektmenedzsment-tanácsadás szolgáltatási portfóliója2))2 A projekt különböző életciklusában alkalmazható döntés-előkészítő eszközök, módszerek összefoglaló táblázata3))3 Beruházás-gazdaságossági számítások (mintapéldák)4))4 Kockázatkezelési dokumentumok: a.) Kockázatelemzés sablon b.) Kockázati napló5))5 Kommunikációs terv – minta6))6 Az emberi erőforrás szakmai leltárának mátrixa – minta, feladat-felelősség mátrix minta7))7 A Nyugat-Pannon Ökoklaszter stratégiai megerősítése a régió jövedelemtermelő képességének növelése érdekében című projekt költségvetése8))8 A Nyugat-Pannon Ökoklaszter stratégiai megerősítése a régió jövedelemtermelő képességének növelése érdekében című projekt kommunikációs terve9))9 Előrehaladási jelentés minta10))10 Kérdőív11))11 A Nyugat-Pannon Ökoklaszter stratégiai megerősítése a régió jövedelemtermelő képességének növelése érdekében című projekt LOGFRAME mátrixa12))12 A projekt tevékenység-struktúrája, funkció-cél struktúrája, eszközhordozó struktúrája13))13 Gantt-diagram (kivonat), háló a MS Office Project 2003 programmal készítve14))14 A projekt részletes költségkalkulációja15))15 Projekt-előrehaladási jelentések összefoglalója16))16 Státuszriport (MINTA)17))17 Earned Value Analysis – Megtermelt Érték Elemzés elvégzéséhez szükséges adatok összefoglalója - 92 -
  • 1. sz.melléklet Projektmenedzsment-tanácsadás lehetséges területeinek rendszere Stratégiai projektmenedzsment-tanácsadásProjektmenedzsment-stratégia készítése, és illesztési vállati és üzleti "PM Governance" koncepció és struktúrastratégiákhoz és programokhozProjektportfólió-elemzés és -optimalizálás Operatív projektmenedzsment-tanácsadás Technikai és módszertani területekProjekt-megvalósíthatósági vizsgálatok és elemzések Projektdokumentációs és -adminisztrációs módszerek, eszközökProjekt hatásainak ex-ante és ex-post elemzése, hatástanulmányok Termék- és folyamat-minőségbiztosítási, ellenőrzési megoldásokkészítéseCélstruktúra és projektdefiníció felállítása Projektkommunikációs rendszerek, eljárások és tartalmi struktúrákProjekttervezés-módszertanok és támogató IT-alkalmazások Kockázatkezelési módszerek, eljárások és eszközrendszerfelhasználásaProjektszervezetek és struktúrák kialakítása Változáskezelés, igénymenedzsment-módszerek és -eszközökVezeetési és szervezési technikák a projektirányítási tevékenység Tesztelés és átadás-átvételi eljárások, módszerektámogatásáraDöntés-előkészítési és döntési folyamatok tervezése, bevezetése Projektzárási és értékelési folyamatok, módszerekProjektmonitoring és -kontrolling eljárások, eszközök kialakítása, illetvebevezetése Humán területekProjekttagok, vezetők projektkompetenciájának értékelése, fejlesztése és az alkalmas kollégák kiválasztásaMotivációs rendszerek és módszerek kialakítása a projektben résztvevők számáraKonfliktuskezelési és csoportdinamikai megoldások Integrált projektmenedzsment-kompetenciafejlesztésSzervezeti projektmenedzsment-képességek, kompetenciák és érettség Projektkezelési szabályzatok, kézikönyvek készítésefelméréseAlkalmazott projektmenedzsment-módszerek és megoldások Projektkezelési eljárások tantermi és/vagy tréning típusú oktatásahatékonyságának vizsgálata, fejlesztési irányok és akciók definiálásaMűködési sajátosságokhoz és szervezeti kultúrához illeszkedő Projekttapasztalat feldolgozási és tudásmenedzsment-megoldások kidolgozása;projektkezelési módszerek, eljárások kidolgozása Projektek átvilágítása, auditálása, és fejlesztési akciók kidolgozásaProjektműködési és - irányítási folyamatok felmérése, újratervezése és Projektműködés folyamatos minőségbiztosításaoptimalizálása Projektmenedzsment-képzések, oktatások Speciális projektmenedzsment-tanácsadási területekProjektmenedzsmentet kiszolgáló informatikai rendszerek kiválasztása, bevezetéseFelkészítés az Európai Unió által finanszírozott projektek sajátosságaira (módszerek, eljárások oktatása és bevezetése)Projektmenedzsment-fókuszú személyes vezetői konzultáció, támogatás (PM szakmai coaching) Forrás: [16] p. 521.
  • 2.sz.melléklet A projekt különböző életciklusában alkalmazható döntés-előkészítési eszközök, módszerek A projekt Döntéstámogató életcikus Tudomány) segédeszköz, technika, Milyen célt szolgál?megnevezése módszer PEST elemzés Stratégiai tervezés - SWOT analízis ELŐKÉSZÍTÉS megvalósíthatósági tanulmány) (dokumentálás: projektjavaslat, helyzetelemzés (külső-belső ÜZLETI TERVEZÉS környezet vizsgálata) Problémafa, célfa LOGFRAME akciótervezés mátrix (problémaelemzés, célelemzés, stratégiaelemzés) Különböző beruházási Beruházás-gazdaságossági PÉNZÜGY alternatívák közötti választás számítások elősegítése Projekt-elemzés Kockázatok azonosítása, (érzékenységvizsgálat/ KOCKÁZATMENEDZSMENT bekövetkezési valószínűség döntési fák/Monte-Carlo elemzése szimuláció) Tevékenységstruktúra tevékenységtervezés, alkalmazása folyamatok Tevékenységek precedencia átláthatóságának táblázata biztosítása humán-erőforrás tervezés, felelősség Humánerőforrás szakmai leltár, hozzárendelés, SZERVEZÉS/ feladat-felelősség mátrix rendelkezésre állás, (dokumentálás: projekt bázis [baseline] terv, projektterv) PROJEKT-MENEDZSMENT szűk keresztmetszetek vizsgálata GANTT-diagram, Pert háló CPM – kritikus út elemzés időtervezés, később (manuális módszer helyett kiindulási alap a terv- időigényessége miatt, célszerű tény eltérés- az informatika adta TERVEZÉS elemzésekhez lehetőségekkel élni ennek operatív tervezés meghatározása során) a megvalósítás során az erőforrás allokálásának és felhasználásának nyomon követését teszi Tevékenységalapú ktg.tervezés lehetővé, cost driver (ABC) (költségokozó) összekapcsolása a létrehozott objektummal, kiindulási alap a terv-tény eltérés CONTROLLING elemzésekhez Forrásterv (potenciálisan rendelkezésre álló források A projekt folyamatos felsorolása) pénzügyi fenntarthatóságához Pénzáramlási járul hozzá. (cash-flow) terv Kockázati tényezők kockázat felmérés, valószínűség-hatás mátrixa, folyamatos kockázati napló kockázatkezelés
  • A projekt Döntéstámogató életcikus Tudomány segédeszköz, technika, Milyen célt szolgál?megnevezése módszer (dokumentálás: szerződések, jelentések, feljegyzések, jegyzőkönyvek, riportok) MEGVALÓSÍTÁS Vállalkozói ajánlat értékelése többtényezős döntés legkedvezőbb ajánlat OPERÁCIÓKUTATÁS előkészítési módszer kiválasztása alkalmazásával Monitoring (mérés, visszacsatolás) terv-tény eltéréselemzés elsődleges projektsiker (költség, idő, erőforrások) megvalósulását segíti elő, CONTROLLING azáltal, hogy folyamatos beavatkozási lehetőséget Megtermelt Érték Elemzés biztosít (EVA), becslések a jövőre vonatkozóan Beszámoló-rendszer (dokumentálás: beszámolók) ZÁRÁS/ UTÓELEMZÉS projekt végrehajtás értékelése, Eredményesség "érdemi" CONTROLLING hozzáadott érték megállapítása, megítélése, tanulságok költség-haszon elemzés levonása 4 ciklusban Projekttervezést- és irányítást támogató programcsomag mind a pl. MS Office Project 2003 gyors, pontos, naprakész, INFORMATIKA controlling célszoftverek áttekinthető adatszolgáltatás (PC-s lokális controlling célszoftverek - EXCEL alapon, vagy központi adatbázisra szervezett controlling célszoftverek) -2-
  • 3. sz. melléklet BERUHÁZÁS-GAZDASÁGOSSÁGI VIZSGÁLATOK I. Statikus beruházás-gazdaságossági számításokA) Költség-összehasonlító számítás: [7. p.112.] saját adatok alapjánMegnevezés „A” beruházás „B” beruházásBeszerzési ár (e Ft) 3000 4500Használati időtartam (év) 10 15Kapacitás (db/év) 14000 15000Kihasználás (db/év) 13000 13000Lineáris leírás (e Ft/év) 300 300Egyéb fix ktg. (e Ft/év) 80 60Fix ktg.összesen (e Ft/év) 380 360Közvetlen bérktg.és járuléka 18,0 20,0(Ft/db)Közvetlen anyagktg. (Ft/db) 22,0 16,0Energiaktg. (Ft/db) 5.0 3,0Egyéb változó ktg. (Ft/db) 2,0 1,0Változó ktg. összesen (Ft/db) 47,0 39,0Egységnyi termékre jutó fix 29,2 27,7ktg. (Ft/db)B) Nyereség-összehasonlító számítás:lényegében = költség-összehasonlító számítás + adat a beruházási alternatívák várható nyereségeC) Jövedelmezőségi számítás Forrás: [7., p.113], saját adatok alapján Egy használatban lévő gépet (B1) ki kell cserélni egy azonos kapacitású modern berendezéssel (B2)Megnevezés Jel B1 beruházás B2 beruházásTőkebefektetés (e Ft) B 500 800Pótlólagos tőkebefektetés (e Ft) 0 300Vállalati költség (üzem.ktg.) (e Ft) Ü 300 200 Az üzem.ktg. megtakarítás: Ü1-Ü2=300 e Ft – 200 e Ft = 100 e Ft/év A beruházási többletktg: B2-B1= 1100 e Ft – 500 e Ft = 600 e Ft
  • A tőkebefektetés jövedelmezősége években: B2 − B1 600eFt = = 6 év illetve Ü1 − Ü 2 100eFt/év százalékos mértékben: Ü 2 − Ü1 100eFt/év × 100 = x 100 ≈ 16,67 % B2 − B1 600eFt D) Megtérülési idő (pay-off period- PR)Forrás:http://alia.karolyrobert.hu/upload/upload/VFSZT_projekt_segedlet_beruh_2005_02_28.doc(saját számadatokkal, kiegészítéssel) C0PR= [év], ha a beruházás élettartama alatt keletkező jövedelmek nagysága minden évben Ct azonos, ahol PR: megtérülési idő C0: beruházás összege Ct: az évenkénti jövedelem C0 − CtPR= t + [év], ha a beruházás évenkénti jövedelme változó, ahol C t +1 − C t PR: megtérülési idő C0: beruházás összege Ct: a halmozott jövedelem t évig Ct+1: halmozott jövedelem t+1 évig t: az az utolsó teljes év, amelyben a beruházás halmozott jövedelme kisebb a kezdő befektetés összegénél.MintaA szervezet 10000 EUR értékben gépet szeretne vásárolni. A beruházás pénzáramai akövetkezőképpen alakulnának: A beruházás pénzáramainak alakulása évente C0 -10 000 C1 1 000 C2 3 000 C3 5 000 C4 7 000 C5 12 000 -2-
  • PR meghatározásaMivel eltérő nagyságú jövedelmekről van szó, a következő képletet kell alkalmaznunk a PRmeghatározásához: C − Ct PR= t + 0 C t +1 − C tSzámításhoz szükséges adatok a táblázat értékei alapján:t=?1. év C1= 1000 < C0 = 100002. év C1+C2=1000+3000 = 4000 <C0= 100003. év C1+C2+C3= 1000+3000+5000=9000 <C0= 100004. év C1+C2+C3+C4=1000+3000+5000+7000=16000 > C0 = 10000A t az az utolsó év amikor az elért jövedelmek még alacsonyabbak, mint a beruházás összege.Jelen esetben ez a 3. év! t=3 Ct=C3 és Ct+1=C4C0= 10000C3= 1000 + 3000+5000 = 9000C4=1000 + 3000 + 5000+7000 = 16000A képletbe behelyettesítve: C − Ct C − C3 10000 − 9000PR= t + 0 = 3+ 0 =3 + = 3 + 0,14 = 3,14 év a fenti beruházás Ct +1 − C t C4 − C3 16000 − 9000megtérülési ideje II. Dinamikus beruházás-gazdaságossági számítások Egy feladaton keresztül mutatom be a tőkeérték, az annuitás és a belső kamatlábmódszert. [1.-1. rész. p. 134/7. feladat] Az egymást kölcsönösen kizáró projektek pénzáramlásait a következő táblázat mutatja: Pénzáramlás (ezer dollár)Gép C0 C1 C2 C3A - 100 +110 +121 -B - 120 +110 +121 +133 A tőke alternatívaktg.-e 10 %. -3-
  • E) Tőkeérték számítás (Nettó jelenérték módszer) – Net Present Value: NPVKéplet: n Ct NPV = C0 + ∑ (1 + r ) t =1 tahol C0 = a 0-dik időszak befektetése, pénzkifizetése, amely szám általában negatív r = diszkontráta tőke alternatíva költsége Ct = a t-edik időpont várható pénzáramlása n = a beruházás várható élettartama t = a t-edik időszakMegoldás: 110.000 121.000NPVA = - 100.000 + + = 100.000 $ 1,1 1,12 110 .000 121 .000 133 .000NPVB = -120.000 + + + ≈ 179925 $ 1,1 1,12 1,13A nettó jelenérték számítás alapján a B gép megvásárlása lenne kedvezőbb. DE: mivel eltérőélettartamú beruházásokról van szó, így nem a nettó jelenérték szabály alapján kellmeghozni a döntést, hanem meg kell vizsgálni az egyenletes pénzáramokat, annuitásokat. F) Annuitás számítás – aKéplet: NPVa= AFahol, NPV = nettó jelenérték 1 1 AF = annuitás faktor = − 10% = 1,736 10% = 2,487 r r (1 + r ) t AF 2 AF 3Megoldás: 100.000 179.925aA= ≈ 57604 $ aB = ≈ 72346$ 1,736 2,487E számítással is a B beruházás a kedvezőbb. -4-
  • G) Belső kamatláb számítás - IRR Az a kamatláb, amely mellett a NPV = 0, iterációval határozható meg. Mivel, hogy 10 %-nál pozitív jelenértéket kaptunk, így az IRR ennél nagyobb. Tfh. IRRA= 30 % 110.000 121.000Ekkor NPVA = - 100.000 + + = 56213 $ 1,30 1,30 2 Tfh. IRRA= 50 % 110.000 121.000Ekkor NPVA = - 100.000 + + = 27111 $ 1,50 1,50 2 Tfh. IRRA= 75 % 110.000 121.000Ekkor NPVA = - 100.000 + + = 2367 $ 1,75 1,75 2 Tfh. IRRA= 80 % 110.000 121.000Ekkor NPVA = - 100.000 + + = - 1543 $ 1,80 1,80 2Tudjuk, hogy az IRRA 75-80 % között van. Tfh. IRRA= 77,5 % 110.000 121.000Ekkor NPVA = - 100.000 + + = 376,9 $ 1,775 1,775 2 Tfh. IRRA= 77,9 % 110.000 121.000Ekkor NPVA = - 100.000 + + = 65 $ 1,779 1,779 2A beruházás belső kamatlába IRR = kb. 77,9 %. -5-
  • 4/a. sz. melléklet Letölthető kockázatelemzés-sablon: konkrét kockázat esetén töltse ki!*Projekt neve:Kockázat azonosító száma Felelős személy Kockázat azonosításának dátumaKörülményekKiváltó eseményKövetkezmény/hatás leírásaKövetkezmény/hatás értékeValószínűségVárható értékVálaszstratégiaA válaszstratégia ismertköltségeA válaszstratégiáratartalékolt összegVáltozás a munkalebontásiszerkezetben(a körülménnyel és aválaszstratégiávalösszefüggésbe hozhatófeladatok)∗ A könyv letölthető nyomtatványai a http://hvg.hu/hvgkonyvek/projektmenedzsment.aspx oldalon lesznekmegtalálhatóak.
  • 4/b. sz. melléklet Letölthető kockázati napló *Projekt neve:Legutóbbi frissítés: Kockázat WBS Besorolás Megtalálás Kijelölt Leírás Stratégia Állapot Lezárásazonosítója dátuma személy dátumaA mezők leírása: Kockázat azonosítója: egy egyedi azonosítószám. WBS: az ehhez a kockázathoz kapcsolódó feladat(ok) WBS száma Besorolás: Mennyire fontos ez a kockázat a többihez képest? Jelölje úgy, hogy 1 = legjelentősebb. Két kockázatnak nem lehet ugyanaz a besorolása. Megtalálás dátuma: Az a dátum, amikor a kockázatot felfedezték. Év/hónap/nap Kijelölt személy: Az a személy, akit kijelöltünk a feladat menedzselésére. Leírás: A kockázati esemény, hatás és valószínűség részletes leírása Stratégia: Mit fognak tenni a valószínűség, hatás vagy mindkettő csökkentésére? Állapot: A kockázat folyamatos dokumentálása, a legutóbbitól a legrégebbiig. Formátum: év/hónap/nap – intézkedés/frissítés Lezárás dátuma: Amikor a kockázati valószínűsége nullára csökkent. Írja le a végső állapotot! Töröljön minden besorolást ennél a kockázatnál!
  • 5. sz.melléklet Letölthető kommunikációs terv*Projekt neve:Projektmenedzser:Ez a kommunikációs terv leírja a stratégiánkat, amellyel a projekt stakeholdereitmegfelelően informáljuk, hogy elkerüljünk minden költséggel, ütemtervvel vagyminőségi célokkal kapcsolatos csalódást. Kommunikációs Stakeholder Információigények Gyakoriság* Válasz csatorna * naponta, hetente, havonta∗ A könyv letölthető nyomtatványai a http://hvg.hu/hvgkonyvek/projektmenedzsment.aspx oldalon lesznekmegtalálhatóak.
  • 6.sz. melléklet Az emberi erőforrások szakmai leltárának mátrixa – MINTA Felhasználói Minőség- Információ- Pénzügyi Szoftver- Megnevezések Beszerzés igények biztosítás technológia folyamatok fejlesztés képviselete Kiss G. • Nagy J. • Kovács Á. • Lakatos P. • Tóth L. • Ács K. • Asztalos V. • Kőműves K. • Forrás: [9] p. 107. ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------- Feladat-felelősség mátrix – MINTA Kovács Asztalos Kőműves Megnevezések Kiss G. Nagy J. Lakatos P. Tóth L. Ács K. Á. V. K.A minőségi 3 hétkövetelmények K 50 % Krögzítése FA felhasználói 4 hét K 50 %igények rögzítése F 3 hétSzoftverbeszerzés K 10 % F 4 hétHardverbeszerzés K 15 % F 6 hétA rendszer telepítése 100 % K K K F 1 hétPróbaüzem 100 % K K F 2 hétBetanítás 100 % K K F Jelmagyarázat: A következő jelöléseket Lehetne még alkalmazni: F=felelős, K=Közreműködő J=jóváhagyási jogkör. Végleges hozzájárulás ezen tevékenység kimenetelének elfogadásához. Döntéseket hoz. …. hét –időtartam hetekben kifejezve B=meg kell beszélni. A munka elvégzése közben ez a stakeholder ad információt. Nem hoz döntéseket, de a döntések előtt tanácsot kérnek tőle.… % - a személyek napi átlagos I= informálni kell, ha döntés született. Mindig naprakész szeretneprojektmunkaterhelése lenni a tevékenységek előrehaladásról Forrás: [9] p.108. saját kiegészítéssel
  • 7. sz. melléklet A Nyugat-Pannon Ökoklaszter stratégiai megerősítése a régió jövedelemtermelő képességének növelése érdekében című projekt költségvetése előadások, konferenciák, Tevékenységek adminisztráció, projektgenerálás, közös tanulmányutak és kiállítások, a klaszterek tevékenységéhez Tanácsadás – Tanácsadás – kapcsolattartás, új kutatás-fejlesztési üzletember találkozók kapcsolódó pályázati, szakértői, marketing stratégiaalkotás tagok felkutatása tevékenység…. szervezése… kompetencia, termelési, területen területen Összesen innovációs, beszállítói, logisztikai adatbázisokKöltségek létrehozás…. A.) Anyagjellegű ráfordítások 2 912 000 Ft 1 750 000 Ft 2 532 000 Ft 10 732 000 Ft 2 100 000 Ft 1 850 400 Ft 21 876 400 FtA.1. Anyagköltség 0 Ft 0 Ft 0 Ft 0 Ft 0 Ft 0 Ft 0 FtA.2. Igénybe vett szolg.ktg. 2 912 000 Ft 1 750 000 Ft 2 532 000 Ft 10 732 000 Ft 2 100 000 Ft 1 850 400 Ft 21 876 400 FtA.2.1. Hirdetés, reklám, propaganda ktg.-ek 0 Ft 0 Ft 2 532 000 Ft 0 Ft 0 Ft 0 Ft 2 532 000 FtA.2.2. Egyéb igénybevett szolg.ktg.-ei 2 912 000 Ft 1 750 000 Ft 0 Ft 10 732 000 Ft 2 100 000 Ft 1 850 400 Ft 19 344 400 FtA.3. Egyéb szolg.ktg.-ei 0 Ft 0 Ft 0 Ft 0 Ft 0 Ft 0 Ft 0 Ft B.) Személyi jellegű ráfordítások 4 200 000 Ft 0 Ft 0 Ft 0 Ft 0 Ft 0 Ft 4 200 000 FtB.1. Bérköltség 3 589 800 Ft 0 Ft 0 Ft 0 Ft 0 Ft 0 Ft 3 589 800 FtB.2. Személyi jellegű egyéb kifizetés 0 Ft 0 Ft 0 Ft 0 Ft 0 Ft 0 Ft 0 FtB.3. Bérjárulék 610 200 Ft 0 Ft 0 Ft 0 Ft 0 Ft 0 Ft 610 200 FtÖsszesen (A+B) 7 112 000 Ft 1 750 000 Ft 2 532 000 Ft 10 732 000 Ft 2 100 000 Ft 1 850 400 Ft 26 076 400 FtEbből 2009.I.félév 3 276 000 Ft 750 000 Ft 838 100 Ft 4 786 459 Ft 780 000 Ft 0 Ft 10 430 559 FtEbből 2009.II.félév 1 644 000 Ft 60 000 Ft 0 Ft 123 600 Ft 0 Ft 781 912 Ft 2 609 512 FtEbből 2010.I.félév 1 644 000 Ft 540 000 Ft 564 000 Ft 4 580 747 Ft 480 000 Ft 537 061 Ft 8 345 808 FtEbből 2010.II.félév 548 000 Ft 400 000 Ft 1 129 900 Ft 1 241 194 Ft 590 400 Ft 781 027 Ft 4 690 521 Ft
  • 8. sz.melléklet Kommunikációs tervProjekt neve: A Nyugat-Pannon Ökoklaszter stratégiai megerősítése a régió jövedelemtermelő képessége érdekébenProjektmenedzser: H. MA projekt belső kommunikációja: Rendszeres projekttalálkozók – kooperációs értekezlet Gyakoriság: hetente Résztvevők: a projekt megvalósításában szereplők (projektgazda képviselői) Cél: A projektmegvalósítási folyamatra vonatkozó döntések meghozatala, esetlegesen felmerülő konfliktusok kezelése, szakmai eredmények prezentálása, a projekt szakmai-működési kérdéseinek áttekintése Adminisztráció: nem készült emlékeztető dokumentum Alkalmankénti munkatalálkozók Gyakoriság: a projekt során 5 alkalommal Résztvevők: klasztertagok (élén: klasztermenedzsment, aki a projektmenedzsmentért is felelős) Cél: a projekttevékenységek megvalósítása érdekében a következő témakörök megtárgyalása - tagok szerepe, a működési terv kidolgozása - partnerség tagjainak és egészének hosszú távú hatékonysága és várható eredményei - klaszter stratégiai fejlesztése érdekében és a 2009/2010 fejlesztési tervek kidolgozása - közös promóciós tevékenység megvalósítása - arculati kézikönyv szabályai. Adminisztráció: nem készült emlékeztető dokumentum Írásbeli előrehaladási jelentés Gyakoriság: félévente Cél: monitoring Tartalma: szakmai rész pénzügyi rész A közreműködő szervezet által rendelkezésre bocsátott formanyomtatvány szerint! A jelentés egyrészt kiindulási alap a projekt belső értékeléséhez, terv-tény elemzéséhez, másrészt elkészítése és határidőre történő benyújtása a VÁTI Kht. (VÁTI Nonprofit Kft.) részére kötelező, mivel ez a támogatás kifizetésének egyik alapfeltétele.A projekt külső kommunikációja: Stakeholder Információigények Gyakoriság* Kommunikációs eszközök Honlap, kiállítás, nyomtatott Klaszter működési sajtó, 2 db sajtótájékoztató, eredményei, aktuális Minden érdekeltnek! Folyamatos 1 db záró konferencia, információk a táblák (tájékoztatási, projektről emlékeztető)
  • 8. sz.mellékletA projektben érintettek (belső és külső) elérhetőségei: • Nyugat-Pannon Ökoklaszter résztvevőiSzervezet neve, címe Képviselőjének neve E-mail címe Tel.számaÁRKÁNUM Persőtzi Mihály arkanumvendeghaz@mail.datanet.hu 94/428-097ALAPÍTVÁNY,BENEDICTUSBT.(9941 Ispánk, Nyugatiszer 1.)…….ÖKORÉGIÓ ALAPíTVÁNY Kocsis Anikó okoregio@t-online.hu 30/273 3591,A FENNTARTHATÓFEJLŐDÉSÉRT8799 Dötk, Fő u. 39 • Klasztermenedzsment szervezet elérhetőségeiNév Projektben betöltött szerep E-mail címe Tel.számaH.M. projektmenedzser ….. …..H.H.K. Pénzügyi koordinátor ….. ……B.ZS. Projektkoordinátor ….. ….. • …..
  • Projektcontrolling gyakorlat vizsgálata(diagnózis - helyzetfelmérés)Kitöltő adatai:1. Cégnév2. Vizsgált projekt címe3. Projekt típusa I. a létrehozott projekteredmény behatárolásának mértéke szerint a projekt konkrét projekt véletlenszerű projekt nyílt projekt (sztochasztikus) (determinisztikus) (közbenső)4. Projekt típusa II. Projekteredmény tartalma szerint a projekt kutatási és fejlesztési szervezetfejlesztési beruházási projekt egyéb kategória projekt projektEgyéb :5. Projekt típusa III. A teljesítésükben részt vevő szereplők szerint a projekt vegyes (részben külső, belső projekt külső projekt részben belső) projektKérdések:1. A projekt indítása előtt a szervezet vizsgálta-e, hogy az adott projekt hozzájárul-e a stratégiaicélok megvalósulásához? Igen Nem2. Milyen módszereket/eszközöket alkalmazott az elemzés során? (több is jelölhető) PEST SWOT LOGFRAME(makro-környezeti problémafa célfa (mikrokörnyezet-elemzés) mátrix elemzés)Egyéb :3. Megvalósíthatósági tanulmányok készültek-e a tervezett projekttel kapcsolatban?
  • Igen Nem4. Megvalósíthatósági tanulmány típusa (több is jelölhető) Kockázatokra Technikai Piaci Projektmarketing Pénzügyi Környezet-ökológiai vonatkozó tanulmányEgyéb :5. Adott probléma megoldása érdekében felmerülő projektötletek száma csak egy több,mint egy6. Milyen módszereket alkalmazott az egyes projektváltozatok összehasonlítása, értékelése során azelőkészítés szakaszában? (több is jelölhető) belső statikusköltség-összehasonlítás nyereség-összevetés jövedelmezőség-számítás tőkeérték-számítás annuitásszámítás kamatláb egyik sem megtérülés-számítás módszereEgyéb :7. Milyen módszereket használt az egyes projektváltozatok (megoldási alternatívák)összehasonlítása, értékelése során a megvalósítás szakaszában pl. vállalkozói ajánlatok értékelésesorán?tényező rangsorolás wEgyéb :8. Balanced Scorecard (BSc-kiegyensúlyozott stratégiai mutatószám rendszer)/Project Scorecard(PSc-projekt mutatószámrendszer) létezik-e a szervezetnél? csak BSc csak PSc mindkettő egyik sem9. Milyen módon/milyen mutatószámok alkalmazásával biztosította a szervezet a célokmegvalósulásának mérhetőségét (hatásindikátorok-átfogó (stratégiai) cél, output-indikátorok(konkrét projekt cél), eredményindikátorok (létrehozott új érték). Kérem lehetőség szerintvalamennyi felsorolását!10. Az alkalmazott mutatószámok az Ön megítélése alapján megfelelnek a következő kritériumoknak(több is jelölhető) egyediek, jól meghatározottak (konkrétak) mérhetők hozzárendelhetők (elérhetők)
  • relevánsak időponthoz kötöttek mindegyik igaz egyik sem11. Véleménye szerint a projekt minden egyes szakaszában megfelelő mértékű figyelmet fordítottaka potenciális kockázatok feltárására.beazonosítására, kezelésére. Igen, ez az állítás jellemző adott projekt során. Nem12. Ez pontosan miben nyilvánult meg?13. Milyen kockázati forrásokat azonosítottak? (Több is jelölhető) vállalati Emberi Technológiával Hálótervből Pénzügyi Időzítés politikával erőforrás kapcsolatos eredő kapcs.Egyéb :14. Az egyes kockázati tényezők hatását megvizsgálták/majd csoportosították aszerint, hogy azok azelsődleges projektcélokat avagy a pénzügyi megtérülést érintik. Igen, fenti tevékenységet végrehajtottuk a Nem, erre nem került sor, mert véleményem projekt során. szerint nem indokolt ennek végrehajtása.Egyéb :15. Részletesen elemezték a beazonosított kockázati tényezők hatását. Igen Nem16. A kockázati tényezők hatásának elemzésénél használt módszerek/eszközök Kvantitatív jellegűek - érzékenységvizsgálat, Monte-Carlo szimuláció, döntési fák stb. Kvalitatív jellegű - valószínűség-hatás mátrix MindkettőEgyéb :17. A projekt során alkalmazott kockázatkezelési tevékenység dokumentált. Igen. Nem.18. A kockázatkezeléssel kapcsolatos A.) dokumentum neve B.) kitöltéséért felelős személymunkaköre C.) frissítés gyakorisága napi/heti/havi/ritkábban éspedig.........
  • 19. Az elsődleges projektcélokat (elérendő eredmény, határidő, költségkeretek) írásbanrögzítették. Igen Nem20. A projekt tartalmi-terjedelmi behatárolása során alkalmazásra került a (több is jelölhető) eszköz vagy más funkció-cél néven a felsoroltak tevékenység-struktúra egyik sem struktúra funkcióhordozó mind struktúra21. Az egyes tevékenységek között meglévő logikai kapcsolatok feltárása megtörtént. (megelőző,követő, párhuzamosan végezhető tevékenységek, átfedés, várakozás stb.) Igen Nem22. A tevékenységeket több szakaszra bontották és döntési-ellenőrzési pontok is kialakításrakerültek. (miles stone - mérföldkövek) Igen Nem23. Az erőforrásterv és az időterv elkészítése a tevékenységek megtervezését követően, sorbanegymás után valósult meg. Igen Nem24. A tevékenységek megtervezését követően az erőforrásterv és időterv elkészítése azelkészítésükben részt vevő személyek folyamatos interakciója mellett, párhuzamosan történt. Igen Nem25. A projekt erőforrásterv elkészítésénél a következő módszereket alkalmaztuk: (több is jelölhető) Emberi erőforrásTevékenység-erőforrás szakmai Feladat-felelősség Felsoroltak mind Egyik sem mátrix leltárának mátrix mátrixaEgyéb :26. Az időtervezésnél felmérésre került (több is jelölhető)tevékenységek kritikus tevékenységek időbeli elvégzésének tevékenységek, mindegyik egyik sem átfutási ideje tartalékok határideje szakaszokEgyéb :
  • 27. Az időterv elkészítése ........................... módszer/eszköz használatával készült. (többet ismegjelölhet) CPM háló Pert háló Gantt diagramEgyéb :28. Ebben a szakaszban megállapították, kijelölték a kritikus utat is. Igen Nem29. Kérem megjelölni, hogy a következőkben felsorolt időtartalékok közül, melyik az/melyek azokamelyekre figyelmet fordítottak az időtervezés során? (több is jelölhető) Teljes Szabad Feltételes Független Mindegyik Egyik sem időtartalék időtartalék időtartalék időtartalék30. Amennyiben a projektvezetést vmilyen számítógépes programcsomag segíti, annak neve:31. A humánerőforrás terv tartalmi elemei között szerepelt:(több is jelölhető) Kompetenciaigények (szakképzettség, gyakorlat stb.) felmérése, definiálása szakértők/vezetők, közreműködők, vállalkozók kiválasztása szakértők/vezetők, közreműködők, vállalkozók egyértelmű hozzárendelése a tevékenységekhez rendelkezésre állás vizsgálata és dokumentálása a humánerőforrás tekintetében az érintettek részére történő továbbítás, részükről történő tudomásul vétel dokumentálása pl. aláírással szerepkörök tisztázása (végrehajtás, közreműködés, adatszolgáltatás, stb.)Egyéb :32. A projekt melyik szakaszában készítette a szervezet a projekt költségvetését? a szakmai tartalom kialakítása előtt a szakmai tartalom definiálása után, az időterv elkészítését megelőzően a szakmai tartalom meghatározása után, az időterv és az erőforrásterv elkészítését követőenEgyéb :33. A következő költségtervezési megoldásra került sor ennél a projektnél: paraméteres költségbecslés egységárak alapján történő költségbecslés költségnemek szerinti csoportosítás alapján elvégzett költségbecslés tevékenység alapú költségtervezés
  • előzőek kombinált alkalmazása34. A kérdőívvel vizsgált projekt eredménye bizonyos, meghatározott paraméterek tekintetébenmegegyezik vagy közel azonos egy korábban már létrehozott projekteredmény paramétereivel,aminek a költségei ismertek Igen Nem A korábbi projekt megnevezése36. A következő feltételek is fennálltak:.............1.a két előbbi projekteredmény különbözősége éshasonlósága meghatározott paraméterek alapján kifejezhető...........2. Található olyan, ahasonlóságok és a különbségek alapján kialakítható matematikai formula (képlet), amelyneksegítségével vagy a két projekteredmény létrehozásának költségkülönbözete, vagy az újprojekteredmény megvalósításának költsége becsülhető. mindkettő egyik sem állt fenn 1.igen 2. nem 1.nem 2.igen érvényesült37. Kérem ennek kifejtését (melyikeket?, a projekt melyik szakaszában? )38. A projekt költségvetése tartalékolt költségvetési részt (tartalékkeretet) is magában foglalt. Igen Nem39. Pénzáramlási (cash-flow) tervet készítettek-e külön a projektre vonatkozóan? Igen Nem40. A pénzáramlási terv milyen részletezettségben készült - milyen időszakot fogott át a teljesprojektre vetítve? évek félévek negyedévek hónapok hetek napokEgyéb :41. A projekttel kapcsolatosan a következő (előzőekben még közvetlenül nem érintett) tervekkészültek el(több is jelölhető) információs és szervezeti háttér egyéb terv nem finanszírozás módja dokumentációs meghatározása készült rendszerek terveEgyéb :42. Egyértelműen definiált a felelősség megosztása a projekttulajdonos és a külső közreműködők
  • között? (döntések, ellenőrzés, módosítások stb.) Igen. Nem.43. Hogyan oszlik meg a felelősség a projekttulajdonos és a külső közreműködők között?44. A projekt megvalósítás folyamatában rendszeresen (meghatározott időközönként) sor került akövetkező adatok gyűjtésére: (több is jelölhető) minőségi és funkcionális felhasznált időbeli állapot kiadások mindegyik egyik sem paraméterek erőforrások (eredmény)Egyéb :45. Az információgyűjtés gyakorisága Naponta Hetente Havonta Negyedévente Egyéb/nem tartozik előbbi kategóriákba/attól függ....46. Kérem néhány mondatban részletezze az adatgyűjtés folyamatát a vizsgált projekt során!47. Kérem jelölje az információ feldolgozás folyamatának végső eredményeit, outputjait (több isjelölhető) számítógépes on-line projektterv jelentések nincs képernyőkEgyéb :48. Vázolja röviden a projekttel kapcsolatos információszolgáltatás folyamatát (milyen időközönként,milyen módon {formális és/vagy informális, milyen fórumokon, hogyan stb.}, kinek a részére?)49. Rendelkezik-e a szervezet standard jelentésmintával (státusz riport) a mindenkori projektállapotnyomon követéséhez? igen Nem50. A projekt átfutási ideje alatt milyen rendszerességgel/milyen gyakran került sor a terv éstényadatok összehasonlítására (költség, idő, eredmény), az eltérések megállapítására?
  • soha wEgyéb :51. A tervezés során meghatároztak-e olyan küszöbértéket/tűréshatárt (abszolút és/vagy relatívmértékben), amely a terv és tényadatok eltérésére vonatkozóan a beavatkozás szükségességétjelzi? igen Nem52. Eltérés esetén megállapították-e annak kiváltó okait? Igen Nem53. Az okok megállapítását követően levonták-e a tanulságokat és történt-e olyan intézkedés (pl.szabályozás, illetékes munkatársak oktatása) amelynek segítségével a jövőben a hasonló probléma(pl. határidő csúszás) elkerülhető? Igen Nem54. Az eltéréselemzés adataiból kiindulva a trendek alapján készült-e előrejelzés a projekt jövőjérevonatkozóan? Igen Nem55. A vizsgált projekt idején hallott-e Ön a Megtermelt Érték Elemzésről, mint egy lehetségeseltérés elemzési módszer (amely összekapcsolja az idő-, költség- és erőforrás-felhasználás eltéréseit,úgy hogy pénzértékben fejezi ki azokat) Igen Nem56. Alkalmazta-e is ezt a módszert a projekt során? Igen Nem57. Milyen tapasztalatai vannak erről a módszerről?58. Az eltérés elemzés után előfordult-e, hogy megállapításra került, hogy a bázisterv továbbra istartható, ugyanakkor a keretek megváltoztatása szükséges Igen Nem59. Hogyan, milyen szervezési megoldással kezelték ezt a helyzetet? (átfutási idő röviditése,erőforrás-terhelés kiegyenlítése)
  • 60. Az eltérések és azok következményeinek elemzése után előfordult-e, hogy megállapításra került,hogy olyan nagymértékű változások történtek, amelyek azt eredményezik, hogy a bázisterv már nemérvényes, ebből kifolyólag új ütem, erőforrás- és költségterv szükséges - vagyis tervváltozat revíziókövetelménye jelentkezett) Igen Nem61. A projekt befejeztével a projektsiker értékelése a következő dimenziókban történt (több isválasztható) Elsődleges projektcélok Projekttulajdonosi Érintettek Egyik sem Mindegyik (minőség, elégedettség viszonyulásahatáridő, költség)62. A projekt lezárásakor megvizsgálták-e igen Nem Milyen hozzáadott értéket hoznak létre a projektek? Olyan értéket eredményeznek-e, amire a szervezetnek effektíven szüksége van? Milyen jó a szervezet a projekt munkavégzésben, és abban hogyan tud fejlődni?
  • Az ellenőrzési A beavatkozási logika Objektíven igazolható indikátorok információ forrásai Nyugat-Dunántúl ill. a településen belüli turizmus jövedelemtermelő képességének (vizsgálandó:vendégek száma és összetétele,Átfogó célkitűzések: a térség megtartó erejének növelése, ami abban nyilvánul meg, hogy az életminőség eltöltött vendégéjszakák száma, napi átlagos Feltételezések ésjavul, a társadalmi, gazdasági kohézió erősödik, a közösség innovációs képessége nő, a térségi identitás KSH költés) növekedése, a térség GDP-hez történő kockázatbecslésekerősödik hozzájárulásának emelkedése, régión belüli életkilátások, várható életkor javulása, K+F ágazat erősödése - GDP növekedése a Nyugat-Pannon Ökoklaszter stratégiai megerősödéseA projekt célja (középtávon)- Az ökoturisztikai régió fellendítése megvalósul, kibővült- A Nyugat-Pannon Ökoklaszter beindítása a menedzsment erősítése révén szolgáltatási palettájával- Az öko-turizmus minőségi turisztikai kínálatának bővítése klasztermenedzsment hozzájárul a régió- Együttműködő vidéki élettér kialakítása beszámolói (mérleg, klasztermenedzser szolgáltatási árbevételének jövedelemtermelő- A mezőgazdasági környezetszennyezés csökkentése eredménykimutatás), növekedése, szolgáltatási paletta bővülése képességének javulásához, a- Mind az élelmiszertermelők, mind a fogyasztók egészséges élelmiszerekkel kapcsolatos szemléletének cégjegyzék, alapító kistermelők együttműködéseerősítése okirat révén, a közös fellépés által szinergiahatás elérése, a projekt hosszútávú fenntarthatósága biztosítva van - az együttműködésbe bevont vállalkozások száma Nyugat-Pannon Ökoklaszter (db) a projekt kezdetekor 9, befejezésekor 10, bővülése, elkészül azVárt eredmények: A klasztermenedzsment megerősödése a 1. klaszterközi együttműködések 2. arculati fenntartási időszakban évről-évre egyenletesen nő projekt előrehaladási Együttműködési kézikönyv, akézikönyv 3. marketing eszközök létrehozása és terjesztése 4. stratégiai tanulmány 5. munkatalálkozó 6. célérték: 15 és utánkövetési stratégiai tanulmány, többszöriegyüttműködési módszertani útmutató 7. tanácsadás 8. adatbázis építés 9. eszköszbeszerzés 10. vásári - közös megjelenések száma vásárokon, jelentés, média megjelenés nyilvánosbemutatkozás által kiállításokon (évente összesen db), projekt eseményeken ami az kezdetekor 1, befejezésekor 2, a fenntartási ismertséget növeli stb. időszakban egyenletesen nő célérték 4Tevékenységek:- adminisztráció, kapcsolattartás, új tagok felkutatása - állandó kommunikáció a- projektgenerálás, közös kutatás-fejlesztési tevékenység (termék-és technológiafejlesztés) megszervezése, projekttagok között, hetenteközös projektek előkészítése és továbbfejlesztése kooperációs értekezletek- előadások, konferenciák, tanulmányutak és kiállítások, üzletember találkozók szervezése, ezeken való Források: megtartásaközös belföldi vagy külföldi részvétel Költségek: 79,9 %- 20.835.044.- Ft addicionális támogatás, - külső kommunikáció az- a klaszterek tevékenységéhez kapcsolódó pályázati, szakértői, kompetencia, termelési, innovációs, 26.076.400.- Ft 20,1 %, 5.241.356.- Ft saját erő. érintettekkel, aktívbeszállítói, logisztikai adatbázisok létrehozása és azok alapján széleskörű információszolgáltatás a klaszter marketingtevékenységtagjai számára - folyamatos kockázatkezelés- Tanácsadás – stratégiaalkotás területen- Tanácsadás – marketing területen A projekt megvalósításához11. SZ. MELLÉKLET: A Nyugat-Pannon Ökoklaszter stratégiai megerősítése című projekt LOGFRAME-mátrixa szükséges forrás biztosítása
  • 12. sz.mellékletA Nyugat-Pannon Ökoklaszter stratégiai megerősítése című projekt tevékenységstruktúrája, funkció-cél struktúrája, funkcióhordozó (eszköz) struktúrájaA Nyugat-Pannon Ökoklaszter stratégiai megerősítése a régió jövedelemtermelő képességének javítása érdekében Előkészítés MegvalósításKözbeszerzés Projektmenedzsment működése Projektmenedzsment felállítása Vásári termékbemutató Klaszterközi együttműködések Együttműködési módszertani útmutató elkészítése Szakmai tanácsadások Stratégiai tanulmány elkészítése Adatbázisok létrehozása Munkatalálkozók szervezése Eszközbeszerzés
  • 12. sz.mellékletA Nyugat-Pannon Ökoklaszter stratégiai megerősítése című projekt tevékenységstruktúrája, funkció-cél struktúrája, funkcióhordozó (eszköz) struktúrájaNyugat-Pannon Ökoklaszter stratégiai megerősítése a régió jövedelemtermelő képességének javítása érdekébenhelyi értékekre fókuszálás, egyértelmű pozicionálás a Nyugat-Pannon Ökoklaszter, mint együttműködés-modell klaszter működési kereteinek megszilárdítása az együttműködés továbbfejlesztése bővülése az öko-ágazat gazdasági igényeire reagálva a szolgáltatási paletta már meglévő funkció projekt által megvalósuló funció
  • 12. sz.mellékletA Nyugat-Pannon Ökoklaszter stratégiai megerősítése című projekt tevékenységstruktúrája, funkció-cél struktúrája, funkcióhordozó (eszköz) struktúrájaNyugat-Pannon Ökoklaszter stratégiai megerősítése a régió jövedelemtermelő képességének javítása érdekébenszabályzatok adatbázisok faxkészülék felmérések dokumentumai tanácsadási eszközök (standok) rendezvények kellékei Internet-elérés honlap fényképezőgép laptop Flip-chart
  • 13. sz.melléklet Gantt diagram kivonat ID Task Name Duration Start Finish 09 09 Mar 16 09 Mar 23 09 Mar 30 09 Apr 06 09 Apr 13 09 Apr 20 W T F S S M T W T F S S M T W T F S S M T W T F S S M T W T F S S M T W T F S S M T W T F S S 1 ellenőrzési pont (heti projektmegbeszélés) 15 days Mon 09.03.16 Mon 09.04.06 2 ellenőrzési pont (heti projektmegbeszélés) 1 0 days Mon 09.03.16 Mon 09.03.16 03.16 3 ellenőrzési pont (heti projektmegbeszélés) 2 0 days Mon 09.03.23 Mon 09.03.23 03.23 4 ellenőrzési pont (heti projektmegbeszélés) 3 0 days Mon 09.03.30 Mon 09.03.30 03.30 5 ellenőrzési pont (heti projektmegbeszélés) 4…. 0 days Mon 09.04.06 Mon 09.04.06 04.06 6 Adminisztráció, kapcsolattartás, új tagok felkutatása 406 days? Thu 09.03.12 Thu 10.09.30 7 Projektgenerálás, közös kutatás-fejlesztési tevékenység 467 days? Thu 09.03.19 Fri 10.12.31 (termék- és technológiafejlesztés) megszervezése, közös projektek előkészítése és továbbfejlesztése 8 eszközbeszerzés kész (lap-top, személyi számítógép, 0 days Thu 09.05.21 Thu 09.05.21 faxkészülék, fényképezőgép, flip-chart) 9 Előadások, konferenciák, tanulmányutak és kiállítások, 316 days? Fri 09.05.15 Fri 10.07.30 üzletember találkozók szervezése, ezeken való közös belföldi vagy külföldi részvétel 10 A klaszterek tevékenységéhez kapcsolódó pályázati, 288 days? Wed 09.11.25 Fri 10.12.31 szakértői, kompetencia, termelési, innovációs, beszállítói, logisztikai adatbázisok létrehozása és azok alapján széleskörű információszolgáltatás a klaszter tagjai számára 11 Tanácsadás-stratégiaalkotás területen 395 days? Fri 09.05.29 Fri 10.12.31 12 Tanácsadás-Marketing területen 339 days? Tue 09.09.15 Fri 10.12.31 Task Progress Summary External Tasks DeadlineProject: A Nyugat-Pannon ÖkoklaszteDate: Sun 11.08.28 Split Milestone Project Summary External Milestone Page 1
  • 13. sz.melléklet Gantt diagram kivonat09 Apr 27 09 May 04 09 May 11 09 May 18 09 May 25 09 Jun 01 09 Jun 08 09 Jun 15 09 Jun 22 09 Jun 29 09 Jul 06 M T W T F S S M T W T F S S M T W T F S S M T W T F S S M T W T F S S M T W T F S S M T W T F S S M T W T F S S M T W T F S S M T W T F S S M T W T F S S 05.21 Task Progress Summary External Tasks DeadlineProject: A Nyugat-Pannon ÖkoklaszteDate: Sun 11.08.28 Split Milestone Project Summary External Milestone Page 2
  • 13. sz.melléklet Gantt diagram kivonat09 Jul 13 09 Jul 20 09 Jul 27 09 Aug 03 09 Aug 10 09 Aug 17 09 Aug 24 09 Aug 31 09 Sep 07 09 Sep 14 09 Sep 21 M T W T F S S M T W T F S S M T W T F S S M T W T F S S M T W T F S S M T W T F S S M T W T F S S M T W T F S S M T W T F S S M T W T F S S M T W T F S S Task Progress Summary External Tasks DeadlineProject: A Nyugat-Pannon ÖkoklaszteDate: Sun 11.08.28 Split Milestone Project Summary External Milestone Page 3
  • 13. sz. melléklet ID Task Name Duration Start Finish Predecessors 9 09 Mar 16 09 Mar 23 W T F S S M T W T F S S M T W 1 ellenőrzési pont (heti projektmegbeszélés) 15 days Mon 09.03.16 Mon 09.04.06 2 ellenőrzési pont (heti projektmegbeszélés) 1 0 days Mon 09.03.16 Mon 09.03.16 03.16 3 ellenőrzési pont (heti projektmegbeszélés) 2 0 days Mon 09.03.23 Mon 09.03.23 03.23 4 ellenőrzési pont (heti projektmegbeszélés) 3 0 days Mon 09.03.30 Mon 09.03.30 5 ellenőrzési pont (heti projektmegbeszélés) 4…. 0 days Mon 09.04.06 Mon 09.04.06 6 Adminisztráció, kapcsolattartás, új tagok felkutatása 406 days? Thu 09.03.12 Thu 10.09.30 7 Projektgenerálás, közös kutatás-fejlesztési tevékenység (termék- days? 467 és technológiafejlesztés) megszervezése, 6SS+5 projektek el Thu 09.03.19 Fri 10.12.31 közös days 8 eszközbeszerzés kész (lap-top, személyi számítógép, faxkészülék,days 0 fényképez 09.05.21 Thu Thu 09.05.21 9 Előadások, konferenciák, tanulmányutak és kiállítások, üzletember találkozók szervezése, ezeken való közös belföldi vagy külföldi részvétel 316 days? Fri 09.05.15 Fri 10.07.30 10 A klaszterek tevékenységéhez kapcsolódó pályázati, szakért 288 days? Wed 09.11.25 Fri 10.12.31 11 Tanácsadás-stratégiaalkotás területen 395 days? Fri 09.05.29 Fri 10.12.31 12 Tanácsadás-Marketing területen 339 days? Tue 09.09.15 Fri 10.12.31 11SS+30 days Critical Baseline Project Summary Critical Split Baseline Split External Tasks Critical Progress Baseline Milestone External MilestoneProject: A Nyugat-Pannon ÖkoklaszteDate: Sun 11.08.28 Task Milestone Deadline Split Summary Progress Task Progress Summary Page 1
  • 13. sz. melléklet CPM hálóellenőrzési pont (heti projektmegbeszélés) ellenőrzési pont (hetiStart: 09.03.16 ID: 1 projektmegbeszélés) 1Finish: 09.04.06 Dur: 15 days Milestone Date: Mon 09.03.16Comp: 0% ID: 2 ellenőrzési pont (heti projektmegbeszélés) 2 Milestone Date: Mon 09.03.23 ID: 3 ellenőrzési pont (heti projektmegbeszélés) 3 Milestone Date: Mon 09.03.30 ID: 4 ellenőrzési pont (heti projektmegbeszélés) 4…. Milestone Date: Mon 09.04.06 ID: 5Adminisztráció, kapcsolattartás, új tagok felkutatása Projektgenerálás, közös kutatás-fejlesztési tevékenység (termék- és technológiafejlesztéStart: 09.03.12 ID: 6 Start: 09.03.19 ID: 7Finish: 10.09.30 Dur: 406 days? Finish: 10.12.31 Dur: 467 days?Res: Res: eszközbeszerzés kész(lap-top, személyi számítógép, faxkészülék, fényképez Milestone Date: Thu 09.05.21 ID: 8Előadások, konferenciák, tanulmányutak és kiállítások, üzletember találkozók szervezése, ezeken való közös belföldi vagy külföldi részvéteStart: 09.05.15 ID: 9Finish: 10.07.30 Dur: 316 days?Res:A klaszterek tevékenységéhez kapcsolódó pályázati, szakértStart: 09.11.25 ID: 10Finish: 10.12.31 Dur: 288 days?Res:Tanácsadás-stratégiaalkotás területen Tanácsadás-Marketing területenStart: 09.05.29 ID: 11 Start: 09.09.15 ID: 12Finish: 10.12.31 Dur: 395 days? Finish: 10.12.31 Dur: 339 days?Res: Res: Page 1
  • 13. sz. melléklet CPM háló Critical Summary Critical External Noncritical Critical Inserted ExternalProject: A Nyugat-Pannon Ökoklaszte Critical Milestone Inserted Project SummaryDate: Sun 11.08.28 Milestone Critical Marked Highlighted Critical Critical Summary Marked Highlighted Noncritical Page 2
  • 14. sz. melléklet A Nyugat-Pannon Ökoklaszter stratégiai megerősítése a régió jövedelemtermelő képességének növelése érdekében című projekt részletes költségkalkulációja A1. Adminisztráció,Tevékenység kapcsolattartás, új tagok Egységár (Ft/db) felkutatása 20 000Fő költségnem Igénybe vett szolg.ktg.-e Darabszám 20Alköltségnem Egyéb igénybe vett szolg. Költség nettó összege (Ft) 400 000Megnevezés Telefonköltség Le nem vonható ÁFA összege (Ft) 80 000 Elszámolható költség összege (Ft) 480 000 A1. Adminisztráció,Tevékenység kapcsolattartás, új tagok Egységár felkutatása 40 000Fő költségnem Igénybe vett szolg.ktg.-e Darabszám 20Alköltségnem Egyéb igénybe vett szolg. Költség nettó összege (Ft) 800 000Megnevezés Bérleti díj Le nem vonható ÁFA összege (Ft) - Elszámolható költség összege (Ft) 800 000 A1. Adminisztráció,Tevékenység kapcsolattartás, új tagok Egységár felkutatása 1 360 000Fő költségnem Igénybe vett szolg.ktg-e Darabszám 1Alköltségnem Egyéb igénybe vett szolg. Költség nettó összege (Ft) 1 360 000Megnevezés Eszközbeszerzés Le nem vonható ÁFA összege (Ft) 272 000 Elszámolható költség összege (Ft) 1 632 000 Egységár* (*számításnál figyelembe vett bruttó bérek: A1. Adminisztráció, projektmen.150 e Ft, PénzügyiTevékenység kapcsolattartás, új tagok koordinátor: 150 e Ft, felkutatása Projektkoordinátor: 120 e Ft, időigény 37,5 %-40 %-50 %) 179 490Fő költségnem Bérköltség Darabszám 20Alköltségnem Bérköltség Költség nettó összege (Ft) 3 589 800Megnevezés Bér Le nem vonható ÁFA összege (Ft) - Elszámolható költség összege (Ft) 3 589 800 A1. Adminisztráció,Tevékenység kapcsolattartás, új tagok Egységár felkutatása 30 510Fő költségnem Bérjárulék Darabszám 20Alköltségnem Bérjárulék Költség nettó összege (Ft) 610 200Megnevezés Járulék Le nem vonható ÁFA összege (Ft) - Elszámolható költség összege (Ft) 610 200A1 tevékenység mindösszesen (Ft) 7 112 000 A3 Projektgenerálás, közös K+F tev.(termék ésTevékenység Egységár (Ft/db) technológiafejl.) megszervezése 1 333 333Fő költségnem Igénybe vett szolg.ktg.-e Darabszám 1Alköltségnem Egyéb igénybe vett szolg. Költség nettó összege (Ft) 1 333 333Megnevezés Eszközbeszerzés Le nem vonható ÁFA összege (Ft) 266 667 Elszámolható költség összege (Ft) 1 600 000 1/3
  • 14. sz. melléklet A Nyugat-Pannon Ökoklaszter stratégiai megerősítése a régió jövedelemtermelő képességének növelése érdekében című projekt részletes költségkalkulációja A3 Projektgenerálás, közös K+F tev.(termék ésTevékenység Egységár (Ft/db) technológiafejl.) megszervezése 20 000Fő költségnem Igénybe vett szolg.ktg.-e Darabszám 5Alköltségnem Egyéb igénybe vett szolg. Költség nettó összege (Ft) 100 000Megnevezés Bérleti díj Le nem vonható ÁFA összege (Ft) 20 000 Elszámolható költség összege (Ft) 120 000 A3 Projektgenerálás, közös K+F tev.(termék ésTevékenység Egységár (Ft/db) technológiafejl.) megszervezése 5 000Fő költségnem Igénybe vett szolg.ktg.-e Darabszám 5Alköltségnem Egyéb igénybe vett szolg. Költség nettó összege (Ft) 25 000Megnevezés Telekomm.ktg. Le nem vonható ÁFA összege (Ft) 5 000 Elszámolható költség összege (Ft) 30 000A3 tevékenység mindösszesen (Ft) 1 750 000 A4 Előadások, konferenciák, tanulmányutak és kiállítások,Tevékenység Egységár (Ft/db) üzletember talllkozók szervezése… 2 110 000Fő költségnem Igénybe vett szolg.ktg.-e Darabszám 1Alköltségnem Hirdetés, reklám propaganda ktg.-ek nettó összege (Ft) Költség 2 110 000Megnevezés Rendezvény, marketing, PR Le nem vonható ÁFA összege (Ft) 422 000 Elszámolható költség összege (Ft) 2 532 000A4 tevékenység mindösszesen (Ft) 2 532 000 A5 a klaszterek tevékenységéhez kapcsolódó pályázati, szakértői,Tevékenység kompetencia, termelési, Egységár (Ft/db) innovációs, beszállítói, logisztikai adatbázisok létrehozás… 500Fő költségnem Igénybe vett szolg.ktg.-e Darabszám 20Alköltségnem Egyéb igénybe vett szolg. Költség nettó összege (Ft) 10 000Megnevezés Telekomm.ktg.-ek Le nem vonható ÁFA összege (Ft) 2 000 Elszámolható költség összege (Ft) 12 000 A5 a klaszterek tevékenységéhez kapcsolódó pályázati, szakértői,Tevékenység kompetencia, termelési, Egységár (Ft/db) innovációs, beszállítói, logisztikai adatbázisok létrehozás… 8 733 333Fő költségnem Igénybe vett szolg.ktg.-e Darabszám 1Alköltségnem Egyéb igénybe vett szolg. Költség nettó összege (Ft) 8 733 333Megnevezés Tanácsadás Le nem vonható ÁFA összege (Ft) 1 746 667 Elszámolható költség összege (Ft) 10 480 000 2/3
  • 14. sz. melléklet A Nyugat-Pannon Ökoklaszter stratégiai megerősítése a régió jövedelemtermelő képességének növelése érdekében című projekt részletes költségkalkulációja A5 a klaszterek tevékenységéhez kapcsolódó pályázati, szakértői,Tevékenység kompetencia, termelési, Egységár (Ft/db) innovációs, beszállítói, logisztikai adatbázisok létrehozás… 12 000Fő költségnem Igénybe vett szolg.ktg.-e Darabszám 20Alköltségnem Egyéb igénybe vett szolg. Költség nettó összege (Ft) 240 000Megnevezés Bérleti díj Le nem vonható ÁFA összege (Ft) - Elszámolható költség összege (Ft) 240 000A5 tevékenység mindösszesen (Ft) 10 732 000 A6 Tanácsadás marketingTevékenység Egységár (Ft/db) területen 1 750 000Fő költségnem Igénybe vett szolg.ktg.-e Darabszám 1Alköltségnem Egyéb igénybe vett szolg. Költség nettó összege (Ft) 1 750 000Megnevezés Rendezvény,marketing PR Le nem vonható ÁFA összege (Ft) 350 000 Elszámolható költség összege (Ft) 2 100 000 A6 TanácsadásTevékenység Egységár (Ft/db) stratégiaalkotás területen 1 542 000Fő költségnem Igénybe vett szolg.ktg.-e Darabszám 1Alköltségnem Egyéb igénybe vett szolg. Költség nettó összege (Ft) 1 542 000Megnevezés Rendezvény,marketing PR Le nem vonható ÁFA összege (Ft) 308 400 Elszámolható költség összege (Ft) 1 850 400A6 tevékenység mindösszesen (Ft) 3 950 400A projekt költségei mindösszesen (Ft) 26 076 400 3/3
  • 15. sz.mellékletA Nyugat-Pannon Ökoklaszter stratégiai megerősítése a régió jövedelemtermelőképességének növelése érdekében (Projekt Előrehaladási Jelentések kivonata)Jelentés sorszáma: 1Projekt előrehaladási jelentés típusa: Projekt Előrehaladási Jelentés (PEJ)Benyújtás dátuma: 2009-09-21Jelentéstételi időszak: 2009-03-12 - 2009-09-14Döntés (megfelelt vagy nem): Elfogad A jelentés időszaka alatt a projekt megvalósítása elkezdődött. Elsőként a projektmenedzsment csapat felállítása történt meg. A feladatok meghatározása után az árajánlatok összeállítása és átadása volt a következő feladat. A beszerzések esetében 3 ajánlat beszerzése történt meg. A projekt kapcsán egy sajtótájékoztató volt. Megtörtént a tárgyi eszközök beszerzése. Ezek a következők:1 db laptop és szovtver, 3 db asztali számítógép és szovtverek, 1 db flipchart tábla, 1 db faxIdőszak eredményei: készülék, a db fényképezőgép és memória kártya, Panda Antivírus szovtver, 3 db számítógép asztal, 3 db szék. A második fontos terület a honlap elkészülése, amely szükséges mind a tanácsadáshoz, mind a fórum létrejöttéhez, másrészt a marketing és nyilvánosság fontos eszköze. A Nyugat- PannonÖkoklaszter részt vett a Szent-Györgynapi vásáron és a Savaria Történelmi Karneválon, kiállította termékeit és folyamatos tanácsadással szolgált. Egy sajtótájékoztató volt a projekt indulásakor, és folyamatos a médiajelenlét.Jelentés sorszáma: 2Projekt előrehaladási jelentés típusa: Projekt Előrehaladási Jelentés (PEJ)Benyújtás dátuma: 2010-03-29Jelentéstételi időszak: 2009-09-15 - 2010-03-15Döntés (megfelelt vagy nem): Elfogad A jelentéstételi időszakban a projekt végrehajtása folytatódott. Megszervezésre került az Ökoklaszter tagjainak részvételével az Őrségi Nemzetközi Tökfesztivál, amely a természetes, egészséges élelmiszerek népszerűsítését tűzte célul. Szintén 2009 őszén tagjaink részt vettek a szombathelyi Szent Márton napi vásáron. 2010 márciusában pedig sikerrel nagy sikerrel szerepeltünk a soproni Ízutazás rendezvényen,Időszak eredményei: ahova első alkalommal kaptunik meghívást, hogy a minőségi élelmiszereket népszerűsítsük. A tanácsadás folyamatos a tagjaink részére. Folyamatosan frissítjük a honlapot is. Az adatbázis előkészítése folyik, az Együttműködési Kézikönyv előkészítése folyik, a Stratégiai tanulmány előkészítése folyik, ezeket a következő jelentésben be is tudjuk adni. Készítjük elő a szombathelyi2010-es Szent-György napi vásáron való részvételt, amely az Ökoklaszter segítségével valósul meg. 1/2 Forrás: www.nfu.hu
  • 15. sz.mellékletJelentés sorszáma: 3Projekt előrehaladási jelentés típusa: Projekt Előrehaladási Jelentés (PEJ)Benyújtás dátuma: 2010-10-08Jelentéstételi időszak: 2010-03-16 - 2010-09-15Döntés (megfelelt vagy nem): Elfogad A jelentés időszaka alatt a projekt megvalósítása elkezdődött. Elsőként a projektmenedzsment csapat felállítása történt meg. A feladatok meghatározása után az árajánlatok összeállítása és átadása volt a következő feladat. A beszerzések esetében 3 ajánlat beszerzése történt meg. A projekt kapcsán egy sajtótájékoztató volt. Megtörtént a tárgyi eszközök beszerzése. Ezek a következők:1 db laptop és szovtver, 3 db asztali számítógép és szovtverek, 1 db flipchart tábla, 1 db faxIdőszak eredményei: készülék, a db fényképezőgép és memória kártya, Panda Antivírus szovtver, 3 db számítógép asztal, 3 db szék. A második fontos terület a honlap elkészülése, amely szükséges mind a tanácsadáshoz, mind a fórum létrejöttéhez, másrészt a marketing és nyilvánosság fontos eszköze. A Nyugat- PannonÖkoklaszter részt vett a Szent-Györgynapi vásáron és a Savaria Történelmi Karneválon, kiállította termékeit és folyamatos tanácsadással szolgált. Egy sajtótájékoztató volt a projekt indulásakor, és folyamatos a médiajelenlét.Jelentés sorszáma: 4Projekt előrehaladási jelentés típusa: Projekt Előrehaladási Jelentés (PEJ)Benyújtás dátuma: 2011-03-29Jelentéstételi időszak: 2010-09-16 - 2011-03-15Döntés (megfelelt vagy nem): Elfogad A jelentés időszaka alatt a projekt megvalósítása elkezdődött. Elsőként a projektmenedzsment csapat felállítása történt meg. A feladatok meghatározása után az árajánlatok összeállítása és átadása volt a következő feladat. A beszerzések esetében 3 ajánlat beszerzése történt meg. A projekt kapcsán egy sajtótájékoztató volt. Megtörtént a tárgyi eszközök beszerzése. Ezek a következők:1 db laptop és szovtver, 3 db asztali számítógép és szovtverek, 1 db flipchart tábla, 1 db faxIdőszak eredményei: készülék, a db fényképezőgép és memória kártya, Panda Antivírus szovtver, 3 db számítógép asztal, 3 db szék. A második fontos terület a honlap elkészülése, amely szükséges mind a tanácsadáshoz, mind a fórum létrejöttéhez, másrészt a marketing és nyilvánosság fontos eszköze. A Nyugat- PannonÖkoklaszter részt vett a Szent-Györgynapi vásáron és a Savaria Történelmi Karneválon, kiállította termékeit és folyamatos tanácsadással szolgált. Egy sajtótájékoztató volt a projekt indulásakor, és folyamatos a médiajelenlét. 2/2 Forrás: www.nfu.hu
  • 16.sz.melléklet Projekt állapotjelentés (MINTA) Projekt állapotjelentés 1/2 Állapot: dátum Jelentési időszak: -tól -ig A Nyugat-Pannon Ökoklaszter stratégiai megerősítése a régió Projekt megnevezése: jövedemtermelő képességének növelése érdekében Projektállapot gyors áttekintése A projekt egészének tömör leírása: kritikus (cél!) feszített (terv felett!) tervszerűKöltségteljesítmény költségeltérés % a költségvetés alatt/felettTervezett költség Tényleges költségA jóváhagyott projektköltség alapterveBecsült projektköltség az elvégzésnél Eltérések okaiÜtemterv-teljesítmény ütemterveltérés % az ütemterv előtt/mögött Eltérések okai Eddig talált főbb problémák, a probléma megoldására tervezett lépések Főbb eredmények az elmúlt héten A jövő hétre ütemezett főbb eredmények: 1/2
  • 16.sz.melléklet Projekt állapotjelentés (MINTA) Projekt állapotjelentés 2/2 BecsültS.sz. Tevékenység Heti teljesítés készültségi fok (%) adminisztráció, kapcsolattartás,1 új tagok felkutatása projektgenerálás, közös kutatás-2 fejlesztési tevékenység…. előadások, konferenciák, tanulmányutak és kiállítások,3 üzletember találkozók szervezése… a klaszterek tevékenységéhez kapcsolódó pályázati, szakértői, kompetencia, termelési,4 innovációs, beszállítói, logisztikai adatbázisok létrehozás…. Tanácsadás – marketing5 területen Tanácsadás – stratégiaalkotás6 területen78910Egyéb megjegyzések (hatókör, ütemterv,költség megváltozása stb.)Dátum:Készítette:Aláírás: 2/2
  • 17. sz.melléklet A Nyugat-Pannon Ökoklaszter stratégiai megerősítése a régió jövedelemtermelő képességének növelése érdekében Baseline Cost (Ft) Időszakok 09-m. 09-á. 09-m. 09-j. 09-j. 09-a. 09-s. 09-o. 09-n. 09-d.Tevékenységek 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 2009.03.-2010.10. 1 A1 819 000 819 000 819 000 819 000 274 000 274 000 274 000 274 000 274 000 274 000 7 112 000 2009.03.-2010.10. 2 A3 187 500 187 500 187 500 187 500 10 000 10 000 10 000 10 000 10 000 10 000 1 750 000 2009.03.-2010.10. 3 A4 209 525 209 525 209 525 209 525 0 0 0 0 0 0 2 532 000 2009.03.-2010.10. 4 A5 1 196 615 1 196 615 1 196 615 1 196 615 20 600 20 600 20 600 20 600 20 600 20 600 10 732 000 2009.03.-2010.10. 5 A6/1 195 000 195 000 195 000 195 000 0 0 0 0 0 0 1 850 400 2009.07.-2010.10. 6 A6/2 0 0 0 0 130 319 130 319 130 319 130 319 130 319 130 319 2 100 000 Összesen 2 607 640 2 607 640 2 607 640 2 607 640 434 919 434 919 434 919 434 919 434 919 434 919 Halmozott összesen 2 607 640 5 215 280 7 822 919 10 430 559 10 865 478 11 300 396 11 735 315 12 170 234 12 605 152 13 040 071Tevékenységek 2009.I. 2009.II. 2010.I. 2010.II ÖsszesenA1 adminisztráció, kapcsolattartás, új tagok felkutatása 3 276 000 1 644 000 1 644 000 548 000 7 112 000 projektgenerálás, közös kutatás-fejlesztési tevékenység (termék- és technológiafejlesztés)A3 megszervezése, közös projektek előkészítése és továbbfejlesztése 750 000 60 000 540 000 400 000 1 750 000 előadások, konferenciák, tanulmányutak és kiállítások, üzletember találkozók szervezése, ezeken valóA4 közös belföldi vagy külföldi részvétel 838 100 0 564 000 1 129 900 2 532 000 a klaszterek tevékenységéhez kapcsolódó pályázati, szakértői, kompetencia, termelési és innováicós, beszállítói. Logisztikai adatbázisok létrehozása és azok alapján széleskörű információszolgáltatás aA5 klaszter tagjai számára 4 786 459 123 600 4 580 747 1 241 194 10 732 000A6/1 tanácsadás stratégiaalkotás területen 780 000 0 480 000 590 400 1 850 400A6/2 tanácsadás marketing területen 0 781 912 537 061 781 027 2 100 000
  • 17. sz.melléklet A Nyugat-Pannon Ökoklaszter stratégiai megerősítése a régió jövedelemtermelő képességének növelése érdekében Baseline Cost (Ft) Időszakok 10-j. 10-f. 10-m. 10-á. 10-m. 10-j. 10-j. 10-a. 10-s. 10-o. Összesen:Tevékenységek 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 2009.03.-2010.10. 1 A1 274 000 274 000 274 000 274 000 274 000 274 000 137 000 137 000 137 000 137 000 7 112 000 7 112 000 2009.03.-2010.10. 2 A3 90 000 90 000 90 000 90 000 90 000 90 000 100 000 100 000 100 000 100 000 1 750 000 1 750 000 2009.03.-2010.10. 3 A4 94 000 94 000 94 000 94 000 94 000 94 000 282 475 282 475 282 475 282 475 2 532 000 2 532 000 2009.03.-2010.10. 4 A5 763 458 763 458 763 458 763 458 763 458 763 458 310 299 310 299 310 299 310 299 10 732 000 10 732 000 2009.03.-2010.10. 5 A6/1 80 000 80 000 80 000 80 000 80 000 80 000 147 600 147 600 147 600 147 600 1 850 400 1 850 400 2009.07.-2010.10. 6 A6/2 89 510 89 510 89 510 89 510 89 510 89 510 195 257 195 257 195 257 195 257 2 100 000 2 100 000 Összesen 1 390 968 1 390 968 1 390 968 1 390 968 1 390 968 1 390 968 1 172 630 1 172 630 1 172 630 1 172 630 26 076 400 Halmozott összesen 14 431 039 15 822 007 17 212 975 18 603 943 19 994 911 21 385 879 22 558 509 23 731 140 24 903 770 26 076 400TevékenységekA1 adminisztráció, kapcsolattartás, új tagok felkutatása projektgenerálás, közös kutatás-fejlesztési tevékenység (termék- és technológiafejlesztés)A3 megszervezése, közös projektek el előadások, konferenciák, tanulmányutak és kiállítások, üzletember találkozók szervezése, ezeken valóA4 közös belföldi vagy külföldi részvétel a klaszterek tevékenységéhez kapcsolódó pályázati, szakért beszállítói. Logisztikai adatbázisok létrehozása és azok alapján széleskörA5 klaszter tagjai számáraA6/1 tanácsadás stratégiaalkotás területenA6/2 tanácsadás marketing területen
  • A Nyugat-Pannon Ökoklaszter stratégiai megerősítése a régió jövedelemtermelő képességének növelése érdekében Baseline Cost (Ft) A Nyugat-Pannon Ökoklaszter stratégiai megerősítése a régió jövedelemtermelő képességének növelése érdekében Baseline Cost (Ft)30 000 000 26 076 400 24 903 77025 000 000 23 731 140 22 558 509 19 994 911 21 385 87920 000 000 17 212 975 18 603 943 15 822 00715 000 000 12 605 152 14 431 039 11 735 315 10 865 478 13 040 071 10 430 559 12 170 234 11 300 39610 000 000 7 822 919 5 215 280 5 000 000 Költség (Ft) 2 607 640 0 Időszakok 09-m. 09-á. 09-m. 09-j. 09-j. 09-a. 09-s. 09-o. 09-n. 09-d. 10-j. 10-f. 10-m. 10-á. 10-m. 10-j. 10-j. 10-a. 10-s. 10-o.
  • 17. sz.melléklet Megtermelt Érték elemzés Időszakok 09-m. 09-á. 09-m. 09-j. 09-j. 09-a. 09-s.Tevékenységek 1 2 3 4 5 6 7 2009.03.-2010.10. 1 A1 819 000 819 000 819 000 819 000 274 000 274 000 274 000 7 112 000 2009.03.-2010.10. 2 A3 187 500 187 500 187 500 187 500 10 000 10 000 10 000 1 750 000 2009.03.-2010.10. 3 A4 209 525 209 525 209 525 209 525 0 0 0 2 532 000 2009.03.-2010.10. 4 A5 1 196 615 1 196 615 1 196 615 1 196 615 20 600 20 600 20 600 10 732 000 2009.03.-2010.10. 5 A6/1 195 000 195 000 195 000 195 000 0 0 0 1 850 400 2009.07.-2010.10. 6 A6/2 0 0 0 0 130 319 130 319 130 319 2 100 000 Összesen 2 607 640 2 607 640 2 607 640 2 607 640 434 919 434 919 434 919 Halmozott összesen 2 607 640 5 215 280 7 822 919 10 430 559 10 865 478 11 300 396 11 735 315
  • 17. sz.melléklet Megtermelt Érték elemzés MOST-2010.03.15 09-o. 09-n. 09-d. 10-j. 10-f. 10-m. Összesen: 8 9 10 11 12 13 274 000 274 000 274 000 274 000 274 000 137 000 5 605 000 10 000 10 000 10 000 90 000 90 000 45 000 1 035 000 0 0 0 94 000 94 000 47 000 1 073 100 20 600 20 600 20 600 763 458 763 458 381 729 6 818 704 0 0 0 80 000 80 000 40 000 980 000 130 319 130 319 130 319 89 510 89 510 44 755 1 005 687 434 919 434 919 434 919 1 390 968 1 390 968 695 484 16 517 49112 170 234 12 605 152 13 040 071 14 431 039 15 822 007 16 517 491 BCWS
  • 17. sz.melléklet Megtermelt Érték elemzés Teljesített tevékenységek Tényleges teljesítésett Tervezett tevékenységek tevékenységek Készültségi Készültségi fok költsége ACWP Adatok tervezett költsége-BCWS tervezett fok-terv ( %) tény ( %) (Ft) (Ft) költsége- BCWP 1-2. Projekt (Ft) előrehaladási jelentés alapján 2009.03.-2010.10. 79% 90%1 A1 5 605 000,00 6 400 800,00 6 474 448,00 7 112 000 2009.03.-2010.10. 59% 44%2 A3 1 035 000,00 770 000,00 770 000,00 1 750 000 2009.03.-2010.10. 42% 65%3 A4 1 073 100,00 1 645 800,00 1 648 100,00 2 532 000 2009.03.-2010.10. 64% 45%4 A5 6 818 703,58 4 829 400,00 4 833 059,00 10 732 000 2009.03.-2010.10. 53% 42%5 A6/1 980 000,00 777 168,00 780 000,00 1 850 400 2009.07.-2010.10. 48% 39%6 A6/2 1 005 687,42 819 000,00 810 638,00 2 100 000 Összesen: - 16517491,00 15 242 168,00 15 316 245,00
  • 17. sz.melléklet Megtermelt Érték elemzés A projekt aktuális állapota (2010.03.15) 16517491 16600000 16400000 16200000 16000000Költségek (Ft) 15800000 15600000 15 316 245 15 242 168 15400000 15200000 15000000 14800000 14600000 1 Tervezett tevékenységek tervezett költsége (Ft) (BCWS) Teljesített tevékenységek tervezett költsége (Ft) (BCWP) Teljesített tevékenységek teljesített költsége (Ft) (ACWP)