Internac empbras

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Internac empbras

  1. 1. Internacionalização de empresas brasileiras: Desenvolvimento de gestores como fator essencial para a estratégia de negócios Autor: Hilario de Macedo Oliveira Trabalho apresentado no 21º Seminário PROFUTURO: “As perspectivas pós-crise para o Brasil na próxima década” 18/03/2011 IBSN: 978-85-99809-02-0 Contato: Programa de Estudos do Futuro/FIA, profuturo@fia.com.br (11)3818-4021 – www.fia.com.br/profuturo
  2. 2. Fundação Instituto de Administração MBA Executivo Internacional-Turma 37 INTERNACIONALIZAÇÃO DE EMPRESAS BRASILEIRAS:DESENVOLVIMENTO DE GESTORES COMO FATOR ESSENCIAL PARA A ESTRATÉGIA DE NEGÓCIOS Hilário de Macedo Oliveira Orientador: Prof. Dr. Alfredo Behrens 18 de Março de 2011
  3. 3. SUMÁRIOI. PROBLEMA DE PESQUISA 1. Definição do Problema 2. Objetivos da PesquisaII. REFERENCIAL TEÓRICO 1. Internacionalização 2. Cultura 3. Competências Organizacionais 4. Carreira e Competências PessoaisIII. METODOLOGIA DA PESQUISAIV. RESULTADOS DA PESQUISA 1. A Empresa Internacionalizada 2. Perspectiva dos Expatriados 3. Competências Pessoais 4. Influência dos Aspectos Culturais 5. Limitações da Pesquisa 6. Conclusões
  4. 4. I. PROBLEMA DE PESQUISA
  5. 5. DEFINIÇÃO DO PROBLEMA Empresas brasileiras sem estratégias corporativas deinvestimento para desenvolver executivos com mentalidadeglobal, visando a expansão internacional. Foco no mercado interno e nas exportações e falta de empreendedorismo internacional Predominância da competência técnica como principal critério de seleção Compreensão limitada dos desafios da gestão no ambiente internacional Tentativa de reproduzir o modus operandi utilizado no Brasil Necessidade de mudanças no próprio mindset da organização
  6. 6. OBJETIVOS DA PESQUISA Identificar a necessidade de desenvolver pessoas para umagestão estratégica nos processos de internacionalização. Entender de fato que são pessoas que mudam as organizações Inserir a questão como crucial no processo de definição das estratégias de expansão internacional Priorizar o desenvolvimento interno de gestores alinhados com a cultura organizacional Aproveitar a “vantagem competitiva” do brasileiro Formar “executivos globais”
  7. 7. II. REFERENCIAL TEÓRICO
  8. 8. INTERNACIONALIZAÇÃO Estudos seguem 2 linhas distintas: Racionalidade e aspectos econômicos: busca por recursos, mercado, eficiência ou ativos estratégicos. (Dunning, 1994) Abordagem comportamental e gradualista: Escola de Uppsala ou Escola Nórdica. (Johanson e Vahlne, 1977) Ênfase na abordagem comportamental decisõesincrementais, aquisição gradual de conhecimentos eaprendizagem organizacional voltada para ainternacionalização. A importância do empreendedor como decisor-chave, cujavisão domina os cálculos racionais (Hemais e Hilal, 2002) eque possui habilidade para atrair investidores.
  9. 9. CULTURA “Programação coletiva da mente que distingue osmembros de um grupo ou categoria de pessoas em face deoutro.” (Hofstede, 1991) Diferenças culturais conforme Hofstede símbolos, heróis,rituais e valores. Cultura como um modelo dinâmico nas organizações, emtrês níveis (Schein, 2001): Artefatos visíveis Valores compartilhados Pressupostos Básicos Diásporas culturais herança cultural, convivênciamulticultural, relativismo cultural e peculiaridades da culturaorganizacional. (Rifkin, 2004)
  10. 10. COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS 2 caminhos clássicos sobre competências na academia: Competências organizacionais, na visão de pesquisadores da área estratégica. (Mills et al, 2002; Prahalad e Hamel, 1990, 2005) Competências individuais, foco dos estudos na área de gestão de pessoas. Ponte entre os 2 conceitos, alinhando competênciasindividuais, organizacionais e estratégia. (Fleury, 2001;Dutra, 1991) Internacionalização como um processo evolutivo naaquisição de conhecimento e experiência coletiva para aorganização (Escola de Uppsala).
  11. 11. CARREIRA E COMPETÊNCIAS PESSOAIS O desafio da gestão de recursos humanos em escalaglobal e a expatriação como ferramenta de desenvolvimentode executivos globais. (Liu e Lee, 2008) O “capital de carreira”, acumulação de competências emtrês categorias: Knowing-why motivação, significado pessoal, identificação Knowing-how habilidades e conhecimentos acumulados do trabalho Knowing-whom networks relevantes da carreira (pessoais e profissionais) (DeFillipi e Arthur, 1994)
  12. 12. CARREIRA E COMPETÊNCIAS PESSOAIS (cont.) Conceito de inteligência social intercultural (CCSI – “Cross-Cultural Social Intelligence”) capacidade de atuareficazmente através das culturas. (Ascalon et al, 2008) “Executivo global” cosmopolita, negociador,comunicador intercultural, capaz de criar sinergia e de liderarmudanças culturais. (Harris e Moran, 1993)
  13. 13. III. METODOLOGIA DA PESQUISA
  14. 14. METODOLOGIA DA PESQUISA Exploratória quanto ao tipo, qualitativa, quanto àabordagem e baseada em levantamento, quanto ao métodoou procedimento de pesquisa Instrumento de pesquisa 2 roteiros de entrevista Estrutura dos roteiros empresa, expatriados,competências pessoais e aspectos culturais Público entrevistado 21 pessoas de 8 empresasmultinacionais (5 brasileiras), 8 setores, incluindo expatriadospara 12 países + um coach de executivos
  15. 15. IV. RESULTADOS DA PESQUISA
  16. 16. A EMPRESA INTERNACIONALIZADA Mesmo não tendo uma estratégia clara deinternacionalização, as empresas mais internacionalizadaspossuem grande habilidade de ler o mercado e captaroportunidades. Empresas nascidas globais já incorporaram em suacultura e estrutura a realização de negócios internacionais eo processo que hoje direciona estratégias foi sendodesenvolvido com a aprendizagem organizacional. Em geral as empresas não possuem um sistema derecursos humanos que contemple a formação de executivospara atuação internacional.
  17. 17. A EMPRESA INTERNACIONALIZADA (cont.) Competência e experiência técnica, capacidade deadaptação a costumes locais e liderança são os critérios deseleção mais freqüentes. Existem ainda gaps na logística de estabelecimento doexpatriado no país de destino, pois nem todas as empresastêm um processo maduro e padronizado de mobilidadeglobal.
  18. 18. PERSPECTIVA DOS EXPATRIADOS Em geral, entrevistados com alta competência técnica,flexibilidade e experiência internacional prévia. Dificuldades de retenção de repatriados nas multinacionaisbrasileiras, por falta de políticas adequadas de recolocação enão valorização da experiência adquirida no exterior. Alto índice de retenção de expatriados numa multinacionalestrangeira (a política é que ser expatriado já pressupõe umstep de uma carreira em crescimento). Falta de informações prévias sobre mercado local, aspectossócio-políticos, econômicos, financeiros, legais e culturais. Salvo exceções, a maioria recebeu informações adequadassobre seu papel e nível de autonomia no exterior.
  19. 19. COMPETÊNCIAS PESSOAIS Os entrevistados recomendam as seguintes competênciaspara um expatriado: Abrangência técnica Habilidade de lidar com culturas diferentes Alta flexibilidade Adaptabilidade Aprender o idioma local Liderança Abertura para mudanças
  20. 20. COMPETÊNCIAS PESSOAIS (cont.)Relacionamento interpessoalIniciativa para busca de soluções e alternativasConhecer a legislação localConhecer formas de relacionamento dentro da culturaNão ter preconceitosEstar disposto a aprender e inserir-se na culturaEvitar a atitude de que “no Brasil é melhor”
  21. 21. INFLUÊNCIA DOS ASPECTOS CULTURAIS Em praticamente 100% dos casos a maior dificuldade deadaptação cultural é da família do expatriado. Não adaptação da família pode resultar no fracassoprofissional do expatriado. A cultura no ambiente de trabalho é o maior desafio pessoaldo expatriado. Maior distância cultural = maior dificuldade de adaptação. Tempo de adaptação varia de 3 meses a 2 anos. Adaptação cultural depende da atitude do expatriado e suafamília: rejeição cultural pode ser uma barreira.
  22. 22. LIMITAÇÕES DA PESQUISA A continuidade da pesquisa sobre este tema poderia seestender para: Empresas com baixo índice de internacionalização Maior número de multinacionais estrangeiras Empresas de outros países emergentes Comportamento de empresas bem internacionalizadas em outros países, na época em que estavam no estágio em que o Brasil hoje se encontra
  23. 23. CONCLUSÕES Necessário estabelecer estratégias de desenvolvimento degestores com mindset global, em alinhamento com asdemais estratégias corporativas. Utilizar a expatriação para a estratégia deinternacionalização e para formar gestores que lideremprocessos de mudança e transformação cultural. Fomentar a experiência internacional prévia (missões denegócios e fóruns de discussão internacionais). Definir programas de formação de empreendedoresglobais com sólido treinamento em questões interculturais.
  24. 24. CONCLUSÕES (cont.) Ter políticas mais consistentes de expatriação, repatriaçãoe sucessão. Estruturar (ou sub-contratar) um sistema de mobilidadeglobal de executivos. Estabelecer critérios específicos de recrutamento e seleçãocom foco em potencial expatriação. Utilizar como benchmarking multinacionais com processosmaduros de internacionalização. Definir um pacote “family care” robusto, inclusive comodeterminante para a escolha (ou não) do expatriado. Estabelecer um sistema de coaching dos expatriados.
  25. 25. Fundação Instituto de Administração MBA Executivo Internacional-Turma 37 INTERNACIONALIZAÇÃO DE EMPRESAS BRASILEIRAS:DESENVOLVIMENTO DE GESTORES COMO FATOR ESSENCIAL PARA A ESTRATÉGIA DE NEGÓCIOS Hilário de Macedo Oliveira Orientador: Prof. Dr. Alfredo Behrens 18 de Março de 2011

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