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Convergência de Modelos de Gestão | GUDAY 2013
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  • 1. CONVERGÊNCIA DEMODELOS DE GESTÃOAlinhados à Gestão de Negócios e TIJosé Ignácio Jaeger Neto, PMP, MSc.jaeger@via-rs.net
  • 2. GESTÃOORGANIZACIONAL
  • 3. A gestão de uma organização é o resultado das solicitações doambiente e evolui de forma a possibilitar que suas necessidades sejamatendidas.A gestão deve evoluir e modificar-se paraatender às demandas impostas pelotempo.
  • 4. Organizações sãograndes coleções deprocessos empresariaisProcessos podem ser definidos comoqualquer trabalho recorrente que afetealgum aspecto da capacitação da empresaREPRESENTAM A FORMA PELA QUAL UMAORGANIZAÇÃO INTERAGE COM OAMBIENTE
  • 5. Qualquer inovação em gestão deve passarnecessariamente pela ALTERAÇÃO,RE-ESTRUTURAÇÃO ou DESTRUIÇÃO dealguns processos das organizações.É consenso que somente empresas que conheçam e coordenemadequadamente seus processos essenciais (core process) serãocapazes de sobreviver.
  • 6. O enfoque de gestão por processos temtrazido a tona dificuldades encontradaspelas empresas para se estruturaremverdadeiramente por processos.Porque é impossível sobrepor um processo integrado a umaorganização fragmentada pelo desenho funcional tradicional.E porque os processos organizacionais são normalmentedifusos e não seguem fluxos físicos, mas sim fluxos deinformação.
  • 7. Gestão da QUALIDADE e gestão dePROCESSOS convergem para uma mesmamaneira de se olhar, analisar e controlaros processos da empresa.O que muda são apenas as características do trabalho: escopodo processo, metodologias, ferramentas de análise emapeamento, tecnologia utilizada.
  • 8. Fazer uma gestão com a visão de todo oportfólio de processos possibilita adefinição de quais processos precisamser analisados e de que forma.Isto pode envolver projetos como:• Implementação de melhoria contínua visando eliminarretrabalhos e gargalos;• Redefinição de processos que já não estão aderentes àsestratégias do negócio;• Automação de processos, na busca por maior agilidade eprodutividade.
  • 9. Ao iniciar um processo de preparação e implementação para umanorma ou padrão, a empresa está dando os primeiros passos paraa implantação da gestão de processos.E o principal ponto de convergência entrenormas de qualidade e gestão é a análisedos processos com foco nas necessidadesdos clientes e na medição dos resultadospara alcançar os objetivos.
  • 10. Independentemente da área a que se aplicam os modelos degestão (qualidade, administração, marketing, contabilidade,tecnologia da informação),o ponto de convergência entre todos elesé a gestão dos processos essenciais.MODELOS DE MATURIDADE, POSSUEM MÉTODOS PARA OACOMPANHAMENTO DA EVOLUÇÃO DOS ESTÁGIOS DOS PROCESSOS.
  • 11. A NOVAORGANIZAÇÃO DE TI
  • 12. A nova organização deTI tem como principalfoco a inovação dosprocessosorganizacionais apartir das tecnologiasde informação.Ela é uma organização de serviçoscompartilhados para atender àsdiversas unidades de negócios daempresa.
  • 13. Para conduzir um processo contínuo deinovação organizacional é necessário queos profissionais de TI tornem-se peritosem inovação e tenham uma postura deempreendedores.Esse, talvez seja um dos maiores desafios dos CIOs.As dificuldades começam na própria formação acadêmica dosprofissionais que não foram treinados para seremempreendedores.
  • 14. Para muitas organizações, a informação e atecnologia que suportam o negócio representam oseu mais valioso recurso e são essenciais para que aTI suporte a tomada de decisão de forma rápida,constante e com custos cada vez mais baixos.
  • 15. Cada unidade de negócio da empresarequer serviços diferenciados de TI paraatender às características da área e suasnecessidades.Essa prestação de serviços deve atender a PADRÕESINTERNACIONAIS de eficiência.
  • 16. Os caminhos para que a TI atinja os objetivos de umagovernança eficiente são muitos, representados pela famosa“sopa de letrinhas” de TI.A ADOÇÃO DE MODELOS DE GESTÃO E PADRÕES INTERNACIONAIS SÃOIMPORTANTES PARA A BUSCA DA EFICIÊNCIA OPERACIONAL DE TI.
  • 17. As tecnologias da informação evoluem para atender requisitosde integração de dados e processos e para garantir maiordisponibilidade dos sistemas.Para que uma organização de TI consigadesenvolver e operar as NOVAS TECNOLOGIASé necessário:• um batalhão de especialistas,• um contínuo aperfeiçoamento da equipe e• um controle absoluto dos processos e doorçamento.
  • 18. ALGUNS DOS PRINCIPAISMODELOS DE GESTÃO DE TICobiT, ITIL, CMMI e PMI
  • 19. Para administrar essa complexidade multidisciplinar foramcriados vários padrões de gestão de TI, desenvolvidos pororganizações internacionais que fomentam a governança de TI.A partir da governança corporativa estespadrões auxiliam as organizações de TI adesenhar modelos de gestão.
  • 20. MODELO DE MELHORES PRÁTICAS ESCOPOCobiTControl Objectives for Informationand Related TechnologyModelo abrangente aplicável para a auditoria e controlede processos de TI, desde o planejamento da tecnologiaaté a monitoração e auditoria de todos os processos.ITILInformation TechnologyInfrastructure LibraryInfraestrutura de tecnologia da informação (definição daestratégia, desenho, transição, operação e melhoriacontínua do serviço).CMMICapability Maturity ModelIntegrationModelo de maturidade para avaliação e melhoria deprocessos de software.PMIProject Management InstituteGuias de referências para as melhores práticas degerenciamento de projetos (PMBOK), programas eportfólio.
  • 21. CobiTControl Objectives for Information and RelatedTechnologyÉ um guia de boas práticas apresentado como framework, dirigidopara a gestão de tecnologia de informação. Inclui recursos tais comoum sumário executivo, um framework, controle de objetivos, mapasde auditoria, um conjunto de ferramentas de implementação e umguia com técnicas de gerenciamento.As práticas de gestão do CobiT são recomendadaspelos peritos em gestão de TI que ajudam aotimizar os investimentos e fornecem métricaspara avaliação dos resultados. O CobiT independedas plataformas de TI adotadas nas empresas.
  • 22. ITILInformation Technology Infrastructure LibraryÉ um conjunto de boas práticas a serem aplicadas na infraestrutura,operação e manutenção de serviços de tecnologia da informação.Cada módulo de gestão do ITIL define uma biblioteca de práticas paramelhorar a eficiência de TI, reduzindo os riscos e aumentando aqualidade dos serviços e o gerenciamento de sua infraestrutura. É umdos modelos de gestão para serviços de TI mais adotados pelasorganizações.O ITIL possui uma dimensão mais voltada aampliação da visão operacional do ambiente deTI e seus padrões de SLAs, com menor foco nagestão e integração com o negócio emcomparação com o COBIT.
  • 23. CMMICapability Maturity Model IntegrationÉ um modelo de referência para a melhoria de processos de software.O CMMI é baseado nas melhores práticas para desenvolvimento emanutenção de produtos. Há uma ênfase tanto em engenharia desistemas quanto em engenharia de software, e há uma integraçãonecessária para o desenvolvimento e a manutenção.O modelo é dividido em cinco níveis sequenciais bem definidos:Inicial, Repetível, Definido, Gerenciávele Otimizado. Esses níveis provêmuma escala crescente para mensurara maturidade das organizações desoftware. Eles possibilitam definirprioridades nos esforços demelhoria dos processos.
  • 24. PMIProject Management InstituteO PMI visa promover e ampliar o conhecimentoexistente sobre gerenciamento de projetos assimcomo melhorar o desempenho dos profissionais eorganizações da área.As definições e processos do PMI estão publicadosno PMBOK (Guide to the Project ManagementBody of Knowledge). Esse guia define e descrevemas habilidades, as ferramentas e as técnicas para ogerenciamento de um projeto. O PMI possuiainda padrões para gestão de programas eportfólio, um modelo de maturidade (OPM3),assim como certificações para profissionais(PMP, CAPM, entre outras).
  • 25. COMO AS MELHORES PRÁTICAS SE RELACIONAMAdaptado deFERNANDES; ABREU. Implantando a Governança de TI: da estratégia à gestão dos processos eserviços. 2ª edição – Rio de Janeiro: Brasport, 2008.
  • 26. A GESTÃOEFICIENTE DA TI
  • 27. A complexidade das tecnologias dainformação é diretamente proporcional àcomplexidade das organizações de TI.ATUALMENTE, ADMINISTRAR UMA ORGANIZAÇÃO DE TI EXIGEA ADOÇÃO DE VÁRIOS PADRÕES, CONFUNDINDO ALGUNSGESTORES ENTRE AS ATIVIDADES MEIO E FIM DAORGANIZAÇÃO.
  • 28. É praticamente impossível um CIO estar envolvido em cadaetapa dos projetos e processos de TI, porém é essencial quetenha pleno domínio da organização.Para simplificar a gestão,os CIOs devem focar em 3 dimensões:PROCESSOS, PESSOAS E TECNOLOGIAS
  • 29. A eficiência nos PROCESSOS corporativosé um tema de extrema relevância para asempresas.
  • 30. Tudo o que é produzido dentro de umaempresa, de uma maneira ou outra,acontece via algum PROCESSO(estruturado ou não).A padronização e a otimização dos processos é, sem dúvida, umfator que contribui para a eficiência empresarial.Metodologias, melhores práticas, modelos de gestão, operações etecnologia se fundem com processos.Pessoas, processos e tecnologia, trabalhando de forma integrada,acabam por formar o tripé de sustentação, execução e entrega dasestratégias corporativas.
  • 31. Esses padrões devem ser adotados pelas organizações de TI emmaior ou menor escala, dependendo da complexidade donegócio.Quanto mais complexo o negócio, maisformal deve ser a implantação dosprocessos (e seu controle).
  • 32. Se analisarmos as técnicas e as práticas recomendadaspor esses padrões chegaremos à conclusão de quesão óbvias para uma boa gestãode TI.Entretanto, se as ignorarmoscolocaremos em risco a empresa.
  • 33. Resumindo...para um CIO adotar uma gestãoeficiente de TI ele terá que focar emtrês dimensões:PESSOAS, PROCESSOSE TECNOLOGIA.Cada dimensão possui um conjunto depráticas e técnicas para assegurar aeficiência da gestão.Basta aplicá-las!
  • 34. Simples! Nem tanto.A dimensão mais importante noprocesso é a que envolve asPESSOAS.Nessa dimensão é onde as habilidades do CIO serãocolocadas à prova. Aqui é onde se investe mais tempo,procurando alinhar cada membro da equipe aosobjetivos da organização e no aperfeiçoamento dashabilidades técnicas e de comportamento. Além deadministrar os conflitos internos.
  • 35. ORGANIZ AÇÕESTECNOLOGIASPROCESSOSPESSOASCulturaComunicaçãoAprendizadoMotivaçãoLiderançaCompetênciasInovaçãoTECNOLOGIAS, PROCESSOS, PESSOAS
  • 36. REFERÊNCIAS E BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTARBERSSANETIA, F. T.; CARVALHO, M. M.; MUSCAT, A. R. N. Impacto dos modelos de referência e maturidade no gerenciamento deprojetos: estudo exploratório em projetos de tecnologia da informação. Produção, v. 22, n. 3, p. 405-420, maio/ago, 2012.http://dx.doi.org/10.1590/S0103-65132012005000027ECC. Governança de TI e Internet - Melhores Análises, Melhores Insights.http://www.grupoecc.com.br/FAGUNDES, Eduardo Mayer. Gestão Eficiente de TIC: coletânea de artigos sobre governança de TIC e gestão de projetos.http://efagundes.com/artigos/Arquivos_pdf/Gestao_Eficiente_de_TIC.pdfFERNANDES, Agnaldo Aragon; ABREU, Vladimir Ferraz de. Implantando a Governança de TI: da estratégia à gestão dos processose serviços. 2ª edição – Rio de Janeiro: Brasport, 2008.KERZNER, Harold. Estratégia Vista como Projeto. HSM Management, 90, jan/fev, 2012.http://www.hsm.com.br/revistaPMI. Executive Guide to Project Management. PMI, 2012.http://www.pmi.org/PwC. Insights and Trends: Current Portfolio, Programme, and Project Management Practices. The third global survey on thecurrent state of project management. Pricewaterhouse Coopers, 2012.http://www.pwc.com/SANTOS, Leandro Rosa de. Gestão da Maturidade de Processos Essenciais - Convergência para o Futuro. RAE-eletrônica, Volume2, Número 1, jan/jun, 2003.http://www.rae.com.br/eletronica/SOUZA, José Geraldo Andrade de. Alinhamento Estratégico de TI: avaliando as percepções de executivos de Negócios de TI. FGV,Rio de Janeiro, 2008.
  • 37. OBRIGADO!SLIDES DISPONÍVEIS EM:http://www.slideshare.net/Jaeger/convergencia-demodelosdegestaoguday2013José Ignácio Jaeger Neto, PMP, MSc.jaeger@via-rs.net

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