Estudo das causas do absenteísmo

UNIVERSIDADE DO EXTREMO SUL CATARINENSE - UNESC

CURSO DE ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS

JADNA DE FREITAS ZAPPELINI

ESTUDO DAS CAUSAS DO ABSENTEÍSMO NÃO

JUSTIFICADO NUMA INDÚSTRIA DE ALIMENTOS NO SUL DE

SANTA CATARINA

CRICIÚMA - SC, MAIO DE 2008


ESTUDO DAS CAUSAS DO ABSENTEÍSMO NÃO
JUSTIFICADO NUMA INDÚSTRIA DE ALIMENTOS NO SUL DE
SANTA CATARINA

Trabalho de Conclusão de Curso, apresentado
para obtenção do grau de Bacharel no curso de
Administração de Empresas da Universidade
do Extremo Sul Catarinense, UNESC.

Orientador (a): Prof.ª Esp. Gisele Silveira
Coelho Lopes

CRICIÚMA - SC, MAIO DE 2008


ESTUDO DAS CAUSAS DO ABSENTEÍSMO NÃO JUSTIFICADO NUMA

INDÚSTRIA DE ALIMENTOS NO SUL DE SANTA CATARINA

Trabalho de Conclusão de Curso aprovado pela
Banca Examinadora para obtenção do Grau de
Bacharel, no Curso de Administração de
Empresas da Universidade do Extremo Sul
Catarinense, UNESC.

Criciúma, 26 de Maio de 2008.

BANCA EXAMINADORA

________________________________________________
Prof.ª Gisele Silveira Coelho Lopes - (UNESC) - Orientadora

________________________________________________

Profº. Volmar Madeira - (UNESC)

________________________________________________

Profª. Ana Angélica J. Harger - (UNESC)

Dedico este trabalho à minha mãe, e meu
sobrinho que são pessoas importantes para
mim, e minha orientadora, que teve
participação indispensável para realização
deste.

AGRADECIMENTOS

Agradeço a Deus, que me permitiu vivenciar
esse momento tão importante em minha vida. À
minha mãe, que sempre esteve ao meu lado
nos momentos difíceis e me incentivou a
continuar lutando pelos meus objetivos. Ao meu
sobrinho Vitor, que nasceu no decorrer da
minha graduação trazendo muitas alegrias para
minha família.

RESUMO

ZAPPELINI, Jadna de Freitas. Estudo das causas do absenteísmo não
justificado numa indústria de alimentos no sul de Santa Catarina, 2008. 86 p.
Monografia do Curso de Administração da Universidade do Extremo Sul
Catarinense, UNESC, Criciúma.

No presente estudo procurou-se identificar os fatores que causam o absenteísmo
não justificado numa Indústria de alimentos no sul de Santa Catarina. Para isto, fez-
se necessário então, investigar os fatores que estão relacionados à temática
pesquisada, através da pesquisa bibliográfica e da aplicação de um questionário de
caráter quanti-qualitativo entre os colaboradores da área produtiva da empresa.
Então, abordaram-se os seguintes assuntos envolvidos na esfera organizacional:
clima, motivação e satisfação, condições ambientais, estresse, liderança, benefícios
e sistema de recompensas e punições. Neste cenário, não só foram pesquisados os
faltantes, mas também os assíduos ao trabalho, isto para servir como parâmetro de
comparação com os resultados obtidos na amostra dos colaboradores faltantes.
Dessa forma, a pesquisa proporcionou descobrir o perfil dos colaboradores e o nível
de satisfação destes para com a empresa quanto aos aspectos abordados, e
entender até que ponto os fatores apontados na pesquisa interferem na capacidade
de assiduidade do individuo, para que finalmente possam-se conhecer as causas do
problema. Finalmente, a ferramenta que a pesquisadora utilizou neste estudo, pode
ser utilizada por outras empresas com o mesmo problema, e que atuam no mesmo
segmento nos quais desejam identificar as causas do absenteísmo não justificado
existente entre os colaboradores do setor produtivo.

Palavras chaves: Absenteísmo, satisfação, organização, colaborador.

LISTA DE ILUSTRAÇÕES

Figura 1 – Faixa-etária...............................................................................................48
Figura 2 – Estado civil................................................................................................49
Figura 3 – Filiação......................................................................................................50
Figura 4 – Escolaridade.............................................................................................51
Figura 5 – Setores......................................................................................................53
Figura 6 – Renda mensal...........................................................................................54
Figura 7 - Tempo de empresa....................................................................................55
Figura 8 – Residência nas proximidades da empresa...............................................57
Figura 9 – Tipo de transporte.....................................................................................58
Figura 10 - Cidade......................................................................................................59
Figura 11 – Vícios ao cigarro......................................................................................60
Figura 12 - Ocorrência de depressão.........................................................................61
Figura 13 – Aversão à ambientes fechados...............................................................62
Figura 14 – Interesse do gestor pelo motivo da ausência..........................................63
Figura 15 – Orientação com relação às conseqüências da reincidência de faltas
injustificadas...............................................................................................................64
Figura 16 – Grau de atenção do gestor aos colaboradores.......................................65
Figura 17 – Relacionamento com a chefia imediata..................................................67
Figura 18 – Relacionamento com os colegas............................................................68
Figura 19 – Satisfação com relação às normas e políticas da empresa....................69
Figura 20 – Satisfação com relação às condições ambientais de trabalho................70
Figura 21 – Satisfação com relação aos benefícios oferecidos pela empresa..........73
Figura 22 – Sobrecarga de trabalho...........................................................................74
Figura 23 – Satisfação com relação ao cargo que ocupa..........................................76
Figura 24 – Satisfação com relação aos treinamentos e instruções oferecidos pela
empresa......................................................................................................................77
Figura 25 – Ocorrência de advertência (faltantes).....................................................78
Figura 26 – Afastamento pelo INSS...........................................................................79

LISTA DE TABELAS

Tabela 1 - Os Quatro Estilos de Comportamento da Teoria do Caminho-
Objetivo......................................................................................................................30
Tabela 2 - Tipos de benefícios espontâneos.............................................................32
Tabela 3 - Vantagens dos benefícios ........................................................................33
Tabela 4 - Vantagens dos Programas de Pagamento de Incentivo................................37
Tabela 5 - Categorias dos dados ..............................................................................44
Tabela 6 - Legenda Grau de satisfação ....................................................................46
Tabela 7 - Faixa etária...................................................................................................47
Tabela 8 - Estado civil ...............................................................................................49
Tabela 9 - Filiação.....................................................................................................50
Tabela 10 - Escolaridade ..........................................................................................51
Tabela 11 - Setores...................................................................................................52
Tabela 12 - Renda mensal ........................................................................................54
Tabela 13 - Tempo de empresa ................................................................................55
Tabela 14 - Residência nas proximidades da empresa.............................................56
Tabela 15 - Tipo de transporte ..................................................................................57
Tabela 16 - Cidade....................................................................................................59
Tabela 17 - Vícios ao cigarro.....................................................................................60
Tabela 18 - Ocorrência de depressão .......................................................................61
Tabela 19 - Aversão à ambientes fechados .............................................................62
Tabela 20 - Interesse do gestor pelo motivo de ausência .........................................63
Tabela 21 - Orientação com relação às conseqüências da reincidência de faltas
injustificadas..............................................................................................................64
Tabela 22 - Grau de atenção do gestor aos colaboradores ......................................65
Tabela 23 - Relacionamento com a chefia imediata..................................................66
Tabela 24 - Relacionamento com os colegas............................................................67
Tabela 25 - Satisfação com relação às normas e políticas da empresa ...................68
Tabela 26 - Satisfação com relação às condições ambientais de trabalho ...............70
Tabela 27 - Satisfação com relação aos benefícios oferecidos pela empresa..........73
Tabela 28 - Sobrecarga de trabalho..........................................................................74
Tabela 29 - Satisfação com relação ao cargo que ocupa .........................................75

Tabela 30 - Satisfação com relação aos treinamentos e instruções oferecidos pela
empresa ....................................................................................................................76
Tabela 31 - Ocorrência de advertência (faltantes) ....................................................78
Tabela 32 - Afastamento pelo INSS ..........................................................................79

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

EPI – Equipamento de Proteção Individual
RH - Recursos Humanos
CLT - Consolidação de Leis Trabalhistas
INSS – Instituto Nacional do Seguro Social

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO .........................................................................................................3
1.1 TEMA ....................................................................................................................4
1.2 PROBLEMA..........................................................................................................4
1.3 JUSTIFICATIVA....................................................................................................5
1.4 OBJETIVOS..........................................................................................................6
1.4.1 Objetivo Geral...................................................................................................6
1.4.2 Objetivos Específicos ......................................................................................6
2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ..............................................................................8
2.1 CONTEXTO HISTÓRICO E ATUAL - MOTIVAÇÃO E SATISFAÇÃO NO
TRABALHO ................................................................................................................8
2.1 CLIMA ORGANIZACIONAL ...............................................................................11
2.2 ABSENTEÍSMO ..................................................................................................14
2.3 CONDIÇÕES AMBIENTAIS DO TRABALHO ....................................................18
2.3.1 Iluminação.......................................................................................................20
2.3.2 Ruído ...............................................................................................................21
2.3.3 Temperatura....................................................................................................22
2.3.4 Higiene ............................................................................................................23
2.5 ESTRESSE NO TRABALHO..............................................................................24
2.6 LIDERANÇA .......................................................................................................27
2.6.1 Comportamento do Líder...............................................................................29
2.4 BENEFÍCIOS NO TRABALHO ...........................................................................31
2.2 SISTEMA DE RECOMPENSAS E PUNIÇÕES ..................................................34
3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS...............................................................39
3.1 Pesquisa.............................................................................................................39
3.2 Caracterização da empresa – local de estudo ................................................40
3.3 Delineamento da pesquisa ...............................................................................40
3.3.1 Pesquisa descritiva ........................................................................................40
3.3.2 Abordagem quantitativa e qualitativa...........................................................41
3.4 POPULAÇÃO E AMOSTRA ...............................................................................41
3.5 INSTRUMENTO DE PESQUISA.........................................................................42
3.6 COLETA DE DADOS..........................................................................................42

2

3.7 ANÁLISE DOS DADOS COLETADOS...............................................................43
4 APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS DA PESQUISA .....................................45
4.1 Do momento coleta dos dados ........................................................................45
4.2 Resultado da pesquisa .....................................................................................46
4.2.1 Do processo de análise: ................................................................................46
4.2.2 Dos resultados: ..............................................................................................47
4.3 Análise Geral do Resultado da Pesquisa ........................................................85
4.5 Sugestões à empresa: ......................................................................................86
5. CONCLUSÃO .......................................................................................................89
REFERÊNCIAS.........................................................................................................92
ANEXO .....................................................................................................................96

3

1 INTRODUÇÃO

Frente à importância de uma organização estar preparada para
competir no mercado e atender a demanda dos produtos que comercializa, existe
a necessidade de ter um quadro de colaboradores permanente e assíduo ao
trabalho, a fim de que os esforços produtivos estejam constantemente
equilibrados.
Para assegurar o equilíbrio entre força de mão-de-obra disponível e
demanda produtiva, necessário se faz existir um acompanhamento da assiduidade
e não assiduidade dos colaboradores que fazem parte do contexto organizacional.
Neste sentido, quando a não assiduidade está em evidência na organização,
precisa-se questionar quais causas que geram esta abstenção, a fim de buscar
alternativas de reduzir tal (is) indicador (es).
Neste estudo, apresentam-se referências bibliográficas que pretendem
fundamentar o absenteísmo, bem como, explicitar outros temas que estão
relacionados. Convém tornar em evidência, que a pesquisa bibliográfica por si só,
torna-se inconsistente pelo design de pesquisa que a pesquisadora optou. Neste
sentido, foi necessário realizar uma pesquisa de campo, para identificar causas do
absenteísmo em uma indústria e mais precisamente entender por que estas
causas ocorrem no contexto da organização.
Nesta ordem de idéias, convém esclarecer, que o absenteísmo é
considerado como “ausências não previstas” (NASCIMENTO, 2003 apud DIAS,
2005, p.26), no entanto, estas ausências se classificam em justificadas –
“doenças, direitos legais e outros fatores” (SOBRINHO, 2002 apud DIAS, 2005,
p.26) - e não justificadas - “relacionados a eventos fora do controle da
organização” (DIAS, 2005, p.26)”. Através destes esclarecimentos, optou-se por
estudar o absenteísmo não justificado, no qual, provoca imprevisibilidade quanto à
execução das atividades pré-estabelecidas pelo gestor, diante da expectativa
baseada no quadro de colaboradores permanente.
Para obtenção de resultados consistentes, a pesquisadora não se
restringiu em analisar apenas os colaboradores faltantes, mas também os

4

assíduos. Isto se fez, com o intuito de relacionar e comparar os resultados das
duas variáveis – assíduos e faltantes - em toda amostra pesquisada, para então
determinar os fatores que se relacionam com o absenteísmo não justificado.
Contudo, observam-se num cenário organizacional as relações
existentes entre o colaborador e a organização, analisado sob vários aspectos
condicionantes ao absenteísmo não justificado, bem como o clima organizacional,
grau de satisfação, condições ambientais de trabalho, liderança, estresse e
benefícios.

1.1 TEMA

Estudo das causas do absenteísmo não justificado numa Indústria de
Alimentos no Sul de Santa Catarina.

1.2 PROBLEMA

O absenteísmo não justificado provoca problemas na qualidade e no
desenvolvimento do trabalho no setor de produção, devido ao significativo número
de colaboradores que faltam ao trabalho de forma não programada pela
organização, para isso, precisam-se identificar formas de neutralizar tais
indicadores, nas quais se questiona: Quais as fatores que provocam o
absenteísmo não justificado numa indústria de alimentos no Sul de Santa
Catarina?

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1.3 JUSTIFICATIVA

A assiduidade do funcionário ao trabalho é um dos fatores mínimos e
indispensáveis para qualquer empresa funcionar normalmente e operar dentro dos
padrões de produção em que se planejou. De outro modo, a ausência injustificada
dos trabalhadores no processo de trabalho - denominada como absenteísmo -
interfere de forma negativa nas empresas, principalmente nos setores de
produção, onde há demandas a serem produzidas diariamente e prazos para
entrega que foram pré-definidos ao cliente, como conseqüência, acaba
prejudicando o que foi planejado e proporciona sobrecarga de trabalho entre os
funcionários assíduos, causando desmotivação, qualidade comprometida, baixa
produção, interferência nos prazos de entrega.
Esse estudo se torna viável, uma vez que a empresa mostrou-se
interessada na pesquisa que identificará os motivos pelos quais os funcionários
faltam ao trabalho, disponibilizando para a pesquisadora dados e informações
para realização do mesmo. Dessa forma, a presente pesquisa dará à empresa a
oportunidade de identificar as causas do absenteísmo não justificado e através
dessas, buscar mecanismos para satisfazer os interesses dos colaboradores
contando com líderes capazes de identificar fadigas e necessidades de seus
subordinados, tornando-os mais motivados e conseqüentemente, mais assíduos
no processo de trabalho.
Ao neutralizar o absenteísmo em uma empresa, viabiliza-se uma
melhoria na imagem da organização e motiva os colaboradores, além de
restabelecer a produtividade da empresa nos padrões desejáveis e planejados.
Diante disso, observa-se a importância do estudo do absenteísmo nas
organizações, para que se possam verificar os fatores que levam os
colaboradores a não serem assíduos ao trabalho, e através do resultado da
pesquisa proporcionar um acompanhamento mais detalhado e contínuo do
problema.

6

1.4 OBJETIVOS

1.4.1 Objetivo Geral

Identificar as causas do absenteísmo não justificado e suas relações
com o ambiente interno e externo de uma indústria de alimentos no Sul de Santa
Catarina.

1.4.2 Objetivos Específicos

• Identificar as causas do absenteísmo não justificado;
• Analisar se há relação das causas do absenteísmo não justificado com o
ambiente físico de trabalho;
• Analisar as causas do absenteísmo não justificado com os benefícios que a
empresa oferece ao colaborador;
• Analisar as causas do absenteísmo não justificado com o estresse no
trabalho;
• Analisar se as causas do absenteísmo não justificado estão relacionadas
com o superior imediato;
• Analisar se as causas estão relacionadas com o sistema de recompensas e
punições adotadas pela organização;
• Apresentar sugestões de melhorias para empresa em estudo.

Neste sentido, este estudo foi organizado da seguinte forma:

• No capítulo um, destaca-se etapa introdutória do estudo;
• No capítulo dois, apresenta-se a fundamentação teórica;
• No capítulo três, apresentam-se os procedimentos metodológicos;

7

• No capítulo quatro, mostram-se os resultados da pesquisa;
• No capítulo cinco, apresenta-se a conclusão.

8

2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

A partir deste capítulo, buscam-se referências bibliográficas que
abordam os assuntos pertinentes à temática pesquisada, proporcionando o
embasamento e o conhecimento de teorias nas quais explicam o tema.
Num contexto histórico e atual, este capítulo desdobra os aspectos
inerentes ao mundo do trabalho, que possibilitam explicar as relações existentes
entre a organização e o colaborador.

2.1 CONTEXTO HISTÓRICO E ATUAL - MOTIVAÇÃO E SATISFAÇÃO NO
TRABALHO

A preocupação com a saúde mental do colaborador está sendo cada
vez mais predominante e necessária no ambiente organizacional, estando
relacionada com o processo de orientação no ambiente de trabalho e a sua
eficiência e permanência nele, tendo como fator de avaliação a questão da
motivação e satisfação. A relação entre ambas - satisfação e motivação - se dá
através de atitudes dos colaboradores no ambiente de trabalho, seja de forma
positiva ou negativa (FERNANDES; OLIVEIRA; SILVA, 2006).
Fernandes, Oliveira, Silva (2006, p.68) argumentam que a motivação é
baseada nas emoções “[...] pela busca por experiências emocionais positivas e
por evitar as negativas [...] positivo e negativo são definidos pelo estado individual
do cérebro e não por normas sociais”.
Elton Mayo, diante da necessidade de corrigir a tendência que havia na
época com relação à desumanização do trabalho, desenvolveu a experiência de
Hawthorne. Esse acontecimento foi considerado como um movimento de oposição
à Teoria Clássica da Administração. Tal experimento contribuiu para a origem das
relações humanas no trabalho, assim humanizando, democratizando os conceitos
da administração e adequando novos padrões de vida à sociedade americana,

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quebrando conceitos rígidos da Teoria Clássica da Administração (FERNANDES,
OLIVEIRA, SILVA, 2006 apud CHIAVENATO, 2005). Nesse estudo Elton Mayo
(1924:1931 apud CARVALHO; SERAFIM, 2004), em sua pesquisa motivacional,
identificou que o colaborador se sente extremamente motivado quando “pode
usufruir de um razoável sistema de comunicações formais e informais [...]; é parte
integrante do processo de produção; e tem liberdade [...] de trabalho com o chefe”
(ELTON MAYO 1924:1931 apud CARVALHO; SERAFIM, 2004, p.58).
Para argumentar sobre assunto motivação e satisfação no trabalho,
tomou-se como base Archer (1997 apud BEKER, 2006, p.22), que define
primeiramente a questão motivacional como:
[...] uma inclinação para a ação que tem origem em um motivo
(necessidade). Um motivador nada mais é do que um motivo - uma
necessidade, por definição. Por outro lado, um fator de satisfação é
alguma coisa que satisfaz uma necessidade. Satisfação é o atendimento
de uma necessidade ou sua eliminação. Dentro do contexto dessas
definições, um motivador e um fator de satisfação, em lugar de serem a
mesma coisa, são a antítese do outro.
Sendo assim, Vergara (2003) complementa a idéia anterior,
argumentando que a motivação é como uma força que impulsiona as pessoas na
busca da realização de seus objetivos e necessidades. Pode ser considerada
como processual e contínua, sempre deverá haver algo ou algum acontecimento
para que a motivação seja incentivada. Surge quando as necessidades individuais
ou coletivas do ser humano são atendidas.
Assim sendo, para explicar as necessidades individuais do ser humano
tem-se como referência a Teoria criada por Abraham Maslow, que determina cinco
necessidades que devem ser supridas de forma hierárquica. Assim, primeiramente
devem ser atendidas as necessidades fisiológicas, e sequentemente, segurança,
social, auto-estima e auto-realização. As necessidades fisiológicas e de segurança
atendem as satisfações externas e estão hierarquicamente alocadas no nível mais
baixo e prioritário. Já as necessidades sociais, auto-estima e auto-realização estão
acima das anteriores, atendendo as necessidades internas (BEKER, 2006).
O psicólogo Frederick Herzberg (1959) em seus estudos sobre
motivação no trabalho, desenvolveu a teoria de dois fatores, também conhecida
como teoria da higiene-motivação. No qual, concluiu que os fatores motivacionais
estão ligados diretamente com a satisfação e insatisfação do colaborador com

10

relação à suas expectativas no trabalho. Classificou os fatores como extrínsecos -
condições de trabalho, remuneração, supervisão - e intrínsecos - possibilidade de
realização, crescimento e responsabilidades. Assim, caracterizou os fatores
extrínsecos como fatores higiênicos, argumentando que as condições de trabalho
devem ser adequadas e que por si só não geram satisfação (ROBBINS, 2002).
Para Vergara (2003) a motivação individual de cada ser humano estão
ligados ao significado e a importância do trabalho que representa para eles.
Algumas pessoas encontram motivação nos fatores financeiros, outras através do
reconhecimento profissional. O descobrimento do significado do trabalho para
cada pessoa é muito importante, porém um processo de aprendizagem, em que
se descobre se o indivíduo está satisfeito, ou não.
Sendo assim, a satisfação no trabalho é determinada como uma reação
emocional expressada pelo colaborador, podendo ser positiva ou negativa, em
comparação com suas experiências vivenciadas anteriormente (MILKOVICH;
BOUDREAU, 2000).
Já Schermerhorn Jr, Hunt, Osborn (1999, p.97) definem que “[...] a
satisfação no trabalho está empiricamente relacionada com a rotatividade e o
absenteísmo do funcionário”. Por sua vez Wagner III; Hollenbeck (2006)
concordam, argumentando que a insatisfação dos colaboradores é uma das
principais razões do absenteísmo.
Estudos realizados por Iaffaladano & Muchinsky (1985 apud
MILKOVICH; BOUDREAU, 2000) evidenciam que a satisfação do colaborador
com relação ao trabalho reflete diretamente no comportamento, assiduidade,
disciplina e rotatividade. Assim Chiavenato (1999, p.94) reforça que a satisfação
no trabalho “[...] influencia o absenteísmo. Os [...] mais satisfeitos [...] tendem a ter
melhor registro de presença e estão menos propensos a faltar por motivos não
explicados do que os insatisfeitos”.
Robbins (2002 apud BEKER, 2006) na sua análise das relações entre
satisfação no trabalho e desempenho do colaborador, determinam as principais:
produtividade, absenteísmo e a rotatividade. Para reforçar a idéia anterior, Coda
(1997, apud BEKER, 2006) também afirma que o absenteísmo, rotatividade,

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produtividade e a saúde mental possuem relação direta com os níveis de
satisfação dos colaboradores.
Hackman e Oldham (1976, apud BOHLANDER; SNELL; SHERMAN,
2005) argumentam, que a característica do cargo resulta na motivação, na
assiduidade e na rotatividade de pessoal na organização. E que o colaborador se
sente motivado quando três aspectos psicológicos são atendidos em situações
quando: “[...] 1. percebe o significado do trabalho realizado, 2. sente
responsabilidade pelos resultados do trabalho e, 3. tem conhecimento dos
resultados do trabalho realizado” (HACKMAN E OLDHAM, 1976, apud
BOHLANDER; SNELL; SHERMAN, 2005, p.42)
Verifica-se, portanto, que a motivação se dá através da satisfação das
necessidades individuais do ser humano. A motivação possui aspectos intrínsecos
- fatores individuais - e extrínsecos - fatores organizacionais. O grau de motivação
e satisfação reflete diretamente nos indicadores da organização, bem como, nos
índices de absenteísmo, produtividade e rotatividade.

2.1 CLIMA ORGANIZACIONAL

O ser humano vive em freqüente processo de ajustamento devido a
uma série de variedade de situações e adversidades que enfrenta no seu
cotidiano. Diante disso necessário se faz estar percebendo o clima organizacional
a fim de satisfazer as necessidades fisiológicas, de estima e auto-realização
mantendo um equilíbrio emocional nas pessoas que convivem no ambiente da
empresa. Esse processo é definido como estado de ajustamento que varia de uma
pessoa para outra. Quando há uma frustração na satisfação dessas necessidades,
ocorre problema de ajustamento, e quando o indivíduo se ajusta adequadamente
as situações que vivência, é caracterizado como um processo de bom
ajustamento que pode ser nomeado como saúde mental. A saúde mental é
definida como um conjunto de características básicas que são: auto-estima, se
sentir bem em relação aos outros indivíduos, capacidade de enfrentar situações

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adversas. O ambiente interno de uma organização é constituído por essas
pessoas que podem ser saudáveis mentalmente ou não, esse ambiente é
nomeado de clima organizacional (CHIAVENATO, 2004).
O clima organizacional refere-se:
[...] ao ambiente interno existente entre os membros da organização e
está intimamente relacionado com o grau de motivação de seus
participantes. O termo clima organizacional refere-se especificamente às
propriedades motivacionais do ambiente organizacional, isto é, aos
aspectos da organização que levam a provocação de diferentes espécies
de motivação nos participantes. Assim o clima organizacional é favorável
quando proporciona satisfação das necessidades pessoais dos
participantes e elevação do moral. É desfavorável quando proporciona a
frustração daquelas necessidades. [...] o clima organizacional influencia o
estado motivacional das pessoas e é por ele influenciado (CHIAVENATO,
2004, p.75).
O clima organizacional é definido como qualidade ou conjunto de
características do ambiente numa organização que podem ser vivenciados e
percebidos pelos colaboradores inseridos nela. Está diretamente ligado ao grau de
motivação e satisfação, influenciando no comportamento dos membros de acordo
com seus valores e crenças individuais. O clima é um misto de ações, reações e
sentimentos que não são explícitos, compara-se com um perfume que se sente
seu aroma sem saber sua composição (TACHIZAWA; FERREIRA; FORTUNA,
2001).
O conceito de clima organizacional conforme Santos (1999 apud
BEKER 2006, p.19): “Envolve o dilema do esforço em descrever e compreender o
comportamento humano. O problema é operacionalizar o conceito para, então,
medi-lo de forma confiável e válida”. Milioli (2004, p. 18) destaca que o clima
organizacional é “[...] o ambiente humano dentro dos quais as pessoas de uma
organização fazem o seu trabalho [...] não pode ser tocado ou visualizado, porém
pode ser percebido e mensurável [...]”. São as ações comportamentais, atitudes e
costumes dos colaboradores, em que se pode constatar o grau de satisfação dos
membros da organização. Tal clima afeta todos os setores da empresa, dessa
forma o gestor deve estar atento ao comportamento, atitudes e reações de cada
colaborador. O clima deve ser percebido pelos gestores, pois influencia fortemente
nos negócios da empresa (MILIOLI, 2004).
Chiavenato (1994 apud BISOGNIN; NICOLAU; GRACIOLI; 2006 p.17)
define que o clima organizacional depende: “[...] das condições que a empresa

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oferece, das estruturas, das oportunidades de participação, do significado do
trabalho, da equipe, treinamento, do estilo de liderança, avaliação e desempenho
e outros fatores”.
De acordo com Katz e Kahn (1978 apud TACHIZAWA; FERREIRA;
FORTUNA; 2001 p. 239) o clima organizacional se deriva dos seguintes fatores:
a) Normas e valores do sistema formal;
b) Reinterpretação dos mesmos pelo sistema informal;
c) História da disputas internas e externas da organização;
c) Perfil das pessoas atraídas e selecionadas;
d) Processos de trabalho;
e) Comunicação interna; e
f) Percepção de fatos.
Segundo Luz (2001, p.54) o clima organizacional pode ser mensurado
de acordo com o modelo proposto por Litwin e Stringer:
1) Estrutura: o sentimento dos trabalhadores sobre as restrições em sua
situação de trabalho, com muitas regras, regulamentos, procedimentos;
2) Responsabilidade: o sentimento de ser seu próprio chefe; não haver
dupla verificação em suas decisões;
3) Riscos: o senso de arriscar e de desafio no cargo e na situação de
trabalho;
4) Recompensa: o sentimento de ser recompensado por um trabalho bem
feito; a ênfase na recompensa versus criticismo e punições;
5) Calor e apoio: o sentimento de boa camaradagem geral e de ajuda
mútua que prevalece na organização;
6) Conflito: o sentimento de que a administração não teme diferentes
opiniões ou conflitos, a ênfase calcada sobre diferentes aqui e agora.
De acordo com Lourenço (2004) a percepção do clima organizacional
envolve fatores individuais e organizacionais. O clima pode ser percebido de
diferentes formas de acordo com as seguintes variáveis: escolaridade, cargo e
tempo de empresa.
Diante do exposto neste tópico, pode-se compreender que através do
clima organizacional é possível conhecer o nível de motivação e satisfação dos
colaboradores com relação à empresa. Este clima dependerá de fatores internos –
empresa em si – e fatores externos – sociedade, personalidade e saúde mental do
colaborador. O grau de satisfação pode ser evidenciado através de atitudes e
comportamentos dos colaboradores, determinando assim, sua satisfação ou
insatisfação com a empresa, contribuindo para a construção do clima
organizacional. Tal clima interfere diretamente nos resultados e produtividade, por
isso deve haver um acompanhamento para mensurar a temperatura do clima

14

existente na empresa para que se possam detectar possíveis deficiências nos
setores da organização.

2.2 ABSENTEÍSMO

Chiavenato (1999) refere-se ao absenteísmo como a principal
conseqüência das faltas ou atrasos dos trabalhadores nas organizações; é a
duração do tempo que o colaborador não está no seu posto de trabalho realizando
sua função, e por algum motivo, se ausenta, se atrasa ou outro motivo
desconhecido. Marras (2000, p.191) define o absenteísmo como um: “[...]
montante de faltas ao trabalho, bem como atrasos e saídas antecipadas durante
um determinado período”.
O planejamento de RH é um trabalho indispensável e comum nas
organizações, sendo essencial à existência dos cálculos matemáticos a respeito
da força de trabalho disponível, e dessa forma, se torna necessário levar em conta
o indicador absenteísmo, que pode ser mensurado através da seguinte fórmula
(CHIAVENATO, 1999):

Índice de = Total de pessoas / horas perdidas
Absenteísmo Total de pessoas / horas de trabalho

O índice de absenteísmo referente aos funcionários que se encontram
em afastamento, ausências justificadas e férias - consideradas ausências
prolongadas - pode ser mensurado com a mesma fórmula descrita anteriormente,
porém, com informações restritas a esse tipo de ausência. Este índice pode ser
mensal ou anual (CHIAVENATO, 1999). Marras (2000) sugere, a mensuração
deste índice por centro de custo ou departamento, para que seja possível
identificar os focos. Após o estudo dos dados, é elaborado um plano de ação para
neutralizar os motivos causadores do problema. Dessa forma, Bohlander; Snell;
Sherman (2005) aconselham que as organizações façam a análise dos índices de

15

absenteísmo com cuidado e que haja um acompanhamento por área, monitorando
os registros de freqüências diferenciais existentes entre elas.
Para Wagner III, Hollenbeck (2006), o absenteísmo é um problema
organizacional que custa muito caro. Uma pesquisa publicada em um jornal
americano revela: “[...] que uma única ausência não programada custa a uma
organização mediana mais de 650 dólares por dia (JONES, 1995 apud WAGNER
III; HOLLENBECK, 2006, p. 125)”. Com o mesmo objetivo Milkovich; Boudreau
(1992 apud CHIAVENATO, 1999, p.69) mostram através de pesquisas realizadas:
“[...] que os custos do absenteísmo em 800 funcionários de seguradoras
americanas com um salário médio de US$ 9,21 por hora foram estimados em US$
876.859 por ano, ou seja, US$ 1.096 anuais por empregado”.
No ano de 1985 a Organização Mundial de Saúde (OMS) divulgou um
relatório que constava a seguinte afirmação: “entre 1 a 3% do Produto Nacional
Bruto dos EUA era perdido anualmente em virtude da queda da produtividade e
absenteísmo causados por problemas emocionais no trabalho (CARVALHO;
NASCIMENTO, 2004, p.310)”. Diante dessa evidência, Carvalho; Nascimento
(2004) argumentam que o absenteísmo pode estar relacionado com a saúde
mental do colaborador, causado por desajustes mentais que ocorrem no seu
ambiente de trabalho.
No seu estudo sobre o absenteísmo e atitudes no trabalho, Brief (1998
apud DIAS, 2005) defende que as causas do absenteísmo devem ser estudadas
de acordo com o tipo de ausência, deixando claro que a correlação entre
absenteísmo e grau de satisfação só pode ser utilizada nos casos de ausências
voluntárias, no qual existem escolhas, por exemplo, quando uma pessoa ao invés
de comparecer ao trabalho escolhe ir a uma outra ocasião. Sendo assim, Jones
(1995 apud WAGNER III; HOLLENBECK, 2006) define que a insatisfação e o
estresse, são uma das principais razões do absenteísmo. Schermerhorn; Hunt;
Osborn (1999) reforçam que o absenteísmo é a conseqüência da insatisfação e
desmotivação do colaborador, e complementam que o problema pode estar no
processo de recrutamento e seleção.
Por outro lado, Karch (2000 apud LIMONGI-FRANÇA, 2007) afirma
que o absenteísmo é resultante dos maus hábitos - fumo, alcoolismo, dietas

16

inadequadas - dos colaboradores. Concordando com a afirmação anterior
Milkovich; Boudreau (2000, p.482) argumentam que o absenteísmo está
diretamente ligado ao estilo de vida do colaborador, através dos fatores “[...]
hábitos de fumar [...] excesso de peso [...] alcoolismo [...] colesterol elevado [...]
hipertensão [...] falta de exercícios físicos”.
Para Harrisson; Martocchio (1998 apud DIAS, 2005), o absenteísmo
pode ser compreendido como um ato de falta de comprometimento de um
indivíduo com relação ao trabalho. Já Silva & Marziale (2000), defendem que o
absenteísmo tem relação direta com as condições de trabalho que as
organizações oferecem aos colaboradores.
De acordo com Chiavenato (1999, p. 69) a capacidade de assiduidade
pode ser reduzida por barreiras como: “[...] doenças, acidentes, responsabilidades
familiares ou particulares e problemas de transporte para o local de trabalho”. As
causas do absenteísmo nem sempre se devem a fatores individuais, muitas vezes
o problema está na organização, na supervisão deficiente, nas más condições de
trabalho, ausência de incentivos e motivação, falta de interação entre o
colaborador e a organização, desvalorização das atividades exercidas e impactos
psicológicos de uma liderança ineficiente (CHIAVENATO, 2004).
As principais causas do absenteísmo são:
1. Doença efetivamente comprovada.
2. Doença não comprovada.
3. Razões diversas de caráter familiar.
4. Atrasos involuntários por motivos de força maior.
5. Faltas voluntárias por motivos pessoais.
6. Dificuldades e problemas financeiros.
7. Problemas de transporte.
8. Baixa motivação para trabalhar.
9. Supervisão precária da chefia.
10. Políticas inadequadas da organização
(CHIAVENATO, 2004, p.161).
Segundo McDonald & Shaver (1981 apud NASCIMENTO, 2003), as
causas do absenteísmo podem ser classificados em três categorias estabelecidas:
1. intrínseca - condições de trabalho, deficiência na supervisão, falta de controle,
cargo e atribuições; 2. extrínseca - comunicação, baixos salários, treinamento,
políticas da administração do absenteísmo, colocação do profissional em área
inadequada ao perfil; 3. personalidade - comportamento, vícios, depressão. Na
mesma linha de pensamento, Chiavenato (1999) define que as causas e as

17

conseqüências do absenteísmo estão ligadas a fatores internos e externos
relacionados ao trabalho, estando diretamente relacionadas à capacidade
profissional dos colaboradores, sua motivação e satisfação.
O absenteísmo é um dos fatores no qual, causa para as empresas
desajustes no planejamento da produção, mais especificamente, quanto ao
volume e disponibilidade de força de trabalho (CHIAVENATO, 1999). Em
complemento da afirmação de Chiavenato (1999), Bohlander; Snell; Sherman
(2005) argumentam que o absenteísmo gera sobrecarga de trabalho entre os
colaboradores assíduos, causando ineficiência e desperdício, além de elevar os
custos operacionais e comprometer prazos de entrega pré-estabelecidos ao
cliente.
As organizações podem aumentar a motivação de seus colaboradores
praticando recompensas aos assíduos e punindo os faltantes, para isso, deve
haver um controle do absenteísmo que é de responsabilidade do departamento de
pessoal, analisando os tipos de ausências e verificando suas justificativas, e
consequentemente, advertindo ou aplicando suspensões nos faltantes e
recompensando com prêmios aos assíduos (CHIAVENATO, 1999). Com o mesmo
objetivo Milkovich; Boudreau (2000) relatam que atos disciplinares e demissões
são as formas mais adotadas pelas empresas para punir os colaboradores
faltantes.
Para McDonald & Shaver (1981 apud NASCIMENTO, 2003, p.38) deve
haver um controle do absenteísmo e para isso as organizações devem:
Desenvolver uma política de disciplina progressiva. É essencial haver
uma disciplina para as ausências. Os empregados devem conhecer de
antemão a conseqüência que irão receber pelo não-comparecimento ao
trabalho. Essas medidas devem começar com advertência oral, escrita,
suspensão sem pagamento e por último demissão. Essas punições
devem ser registradas. Por outro lado, os funcionários assíduos devem
ser recompensados tanto monetariamente como através de elogios
públicos.
Karch (2000 apud LIMONGI-FRANÇA, 2007, p.85) afirma que as
organizações estão cada vez mais preocupadas com os hábitos e comportamento
dos seus colaboradores, por isso, estão adotando programas de promoção de
saúde e qualidade de vida, para melhoria do ambiente de trabalho.

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Uma sugestão para redução do absenteísmo é apresentada por
Nascimento (2003, p.37) que afirma:
Com o objetivo de reduzir o absenteísmo, aumentar a produtividade e
proporcionar maiores lucros, as empresas multinacionais de grande porte
ligadas a outras áreas produtivas têm investido altas somas com
programas que visam a melhoria da qualidade de vida de seus
funcionários.
Limongi-França (2007) sugere algumas alternativas para a redução do
nível de absenteísmo como: horários flexíveis, entrevistas de orientações e
conselhos, melhoria nas condições de trabalho, política de recrutamento interno,
promoção do desenvolvimento da autodisciplina e instalações de creches.
A tendência atual nas organizações é atuar sobre as causas que geram
o absenteísmo e não mais sobre seus efeitos, diagnosticando as causas e seus
determinantes (CHIAVENATO, 1999).
Finalmente é possível compreender que o absenteísmo causa
imprevisibilidade e incerteza para as organizações no que diz respeito ao
planejamento de produção e volume de mão-de-obra disponível. O absenteísmo
possui relação com o grau de satisfação e motivação do colaborador, pode ocorrer
em função do caráter pessoal, comportamento das pessoas ou responsabilidades
individuais, mas nem sempre as causas estão diretamente ligadas ao colaborador,
podendo estar relacionada com a organização, na liderança ineficiente, nas
condições de trabalho precárias, desmotivação proveniente da liderança, políticas
organizacionais inadequadas, falta de interação entre o colaborador e a
organização. Diante destas colocações, as organizações precisam atuar sobre as
causas do absenteísmo e diagnosticá-las; a partir de então, elaborar um plano de
ação estratégico e tomar as atitudes provenientes para a redução deste índice.

2.3 CONDIÇÕES AMBIENTAIS DO TRABALHO

Araújo (2006) refere-se às condições ambientais do trabalho como um
conjunto de fatores condicionais variáveis existentes no local de trabalho. Tais
como: temperatura, iluminação, ruídos e segurança. Chiavenato (2004) define que

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as condições ambientais de trabalho são determinadas por três condições:
condições sociais relacionadas aos relacionamentos, tempo relacionada a jornada
de trabalho e condições ambientais referentes a iluminação, temperatura, ruído e
higiene.
Carvalho (2000) argumenta que as condições ambientais do trabalho
precisam ser adequadas e que a “[...] Iluminação insuficiente; desconforto térmico;
piso escorregadio; ruído [...] instalações elétricas precárias [...] falta de ordem e
limpeza; ausência de proteção nas partes móveis das máquinas” (CARVALHO,
2000, p.202) gera insegurança e aumenta os riscos de acidentes no trabalho
(CARVALHO, 2000). Milkovich; Boudreau (2000, p.482) reforçam a mesma
afirmação e relatam algumas condições de trabalho desfavoráveis: “Máquinas mal
projetadas ou sem manutenção adequada, falta de equipamentos de segurança, e
a exposição a substancias tóxicas causam problemas para todos os empregados”.
As condições físicas do local de trabalho interferem diretamente no
desempenho dos colaboradores. As condições de limpeza, temperatura e
segurança são fatores que determinam a maneira como os colaboradores irão
executar suas atividades. Existem determinadas características físicas do local de
trabalho que podem incentivar a reações emocionais negativas nos colaboradores
(WAGNER III, HOLLENBECK, 2006). Carvalho; Nascimento (2004), afirmam que
as condições de trabalho numa organização interferem diretamente na saúde
mental do colaborador e consequentemente no seu comportamento, causando
prejuízos na produtividade e gerando absenteísmo.
Sendo assim, finaliza-se este tópico compreendendo que as
organizações precisam oferecer condições ambientais de trabalho favoráveis aos
colaboradores, pois estes estão expostos diariamente a estas condições. Quando
as condições ambientais de trabalho são desfavoráveis, pode comprometer a
saúde dos colaboradores, gerando acidentes, fadigas e consequentemente
refletindo de forma indireta nos níveis de produtividade.

20

2.3.1 Iluminação

A iluminação é definida como a quantidade de luz que existe no local de
trabalho para que o colaborador possa exercer suas atividades com qualidade. O
tipo de iluminação dependerá da tarefa que o colaborador irá desempenhar, se a
atividade exige minuciosidade e detalhes, será necessária maior quantidade de luz
no ponto de trabalho (CHIAVENATO, 2004). Meese; Lewis; Wyon (1982 apud
WAGNER III, HOLLENBECK, 2006, p.128) reforçam argumentando “[...] que
tarefas diferentes exigem níveis ótimos de iluminação, estando à escuridão
significativamente correlacionada a insatisfação no trabalho [...]”.
Uma iluminação inadequada pode causar fadiga, atacando o sistema
nervoso e contribuindo para o aumento do risco de acidentes no trabalho. A
iluminação deverá ser suficiente e adequada para cada tipo de trabalho, e ser
constante e distribuída uniformemente, para evitar fadigas (CHIAVENATO, 2004).
Para Broadbent (1957 apud CHIAVENATO, 2004, p.350) a distribuição
de luz poderá ser:
1. Iluminação direta: faz a luz incidir diretamente sobre a superfície
iluminada. É a mais econômica e a mais utilizada para grandes
espaços.
2. Iluminação indireta: faz a luz incidir sobre a superfície a ser iluminada
por meio da reflexão sobre paredes e tetos. É a mais dispendiosa. A
luz fica oculta da vista por alguns dispositivos ou anteparos opacos.
3. Iluminação semi-indireta: combina com os dois tipos anteriores, pelo
uso de globos translúcidos para refletir a luz no teto e nas partes
superiores das paredes, que a transmitem para a superfície a ser
iluminada (iluminação indireta). A luz é difundida diretamente pelo
globo (iluminação direta), havendo, portanto dois efeitos luminosos.
4. Iluminação semidireta: é aquela em que a maior parte da luz é
dirigida diretamente a superfície a ser iluminada [...] alguma luz que é
refletida por intermédio das paredes e do teto.
De acordo com o artigo 175 da CLT seção VII - Da Iluminação - todas
as organizações são obrigadas a oferecer no local de trabalho iluminação,
podendo ser artificial ou natural, porém distribuída uniformemente e apropriada
para cada atividade (CARVALHO; NASCIMENTO, 2004).
Portanto, verifica-se que a iluminação é indispensável para a realização
das tarefas numa organização, e deve ser adequada para cada tipo de atividade
para que não cause transtornos ao colaborador – fadiga e irritação. A má

21

iluminação poderá causar para a organização sérios prejuízos como aumento nos
acidentes e a redução da qualidade do trabalho.

2.3.2 Ruído

Devido ao fato de que a evolução tecnológica e industrial desenfreada
se tornou parte integrante da rotina vivenciada pelo ser humano, se fez necessário
e indispensável à criação de meios para amenizar os danos causados por estes.
O ruído é um desses efeitos negativos, que é considerado uma poluição sonora
(CARVALHO; NASCIMENTO, 2004). Chiavenato (2004) reforça argumentando
que o ruído é um som desconfortável ou um barulho indesejável.
De acordo com Carvalho; Nascimento (2004), o som possui duas
características físicas: freqüência e intensidade. Na freqüência é utilizado o termo
Hertz (Hz), na intensidade utiliza-se o termo decibéis (dB). Por sua vez,
Chiavenato (2004) classifica os ruídos industriais como contínuos - máquinas -
Intermitentes - prensas, ferramentas pneumáticas - e variáveis - conversas,
manejo de ferramentas ou máquinas.
De acordo com a Portaria nº491, de 16/09/1965 do Ministério do
Trabalho, especialistas definem o ruído como fator impactante no que diz respeito
à audição do trabalhador, determinando a intensidade máxima de ruído no
ambiente de trabalho de 85 decibéis (CARVALHO; NASCIMENTO, 2004).
Segundo Tiffin; McCormick (1975 apud CHIAVENATO, 2004, p.351): “a
exposição prolongada a níveis elevados de ruídos produz, de certa forma, perda
de audição, proporcional ao tempo de exposição. Quanto maior o tempo de
exposição ao ruído maior o grau da perda de audição”.
Estudos comprovam que o ruído não influencia diretamente no
desempenho do trabalho, porém, causa problemas na audição, influenciando
diretamente na saúde do empregado. Por outro lado, existem atualmente alguns
métodos para controle do ruído, como a devida reparação de maquinários,
engrenagens e correias; construção de paredes à prova de ruídos; adaptação de

22

paredes, tetos e solos em forma acústica; fornecimento do protetor auricular como
equipamento de proteção individual (EPI) para os colaboradores (CHIAVENATO,
1999).
Como se pode perceber neste capítulo, as pessoas nas organizações
estão sempre expostas ao ruído, diferenciando-se os níveis de intensidade e
freqüência. Numa visão geral, determina-se o ruído como um barulho
desconfortante que desfavorece o colaborador oferecendo riscos à sua saúde. Por
isso, existem regulamentações que determinam uma intensidade máxima de ruído
no ambiente de trabalho. E as empresas, por sua vez, além de seguir essas
regulamentações devem criar mecanismos para neutralizar os impactos causados
por estes, através do fornecimento de protetores auditivos, reparação dos
maquinários e adaptação do ambiente físico.

2.3.3 Temperatura

Alguns colaboradores estão expostos diariamente a temperaturas
baixas ou elevadas, dessa forma precisam se submeter à adaptação dessas
condições no local de trabalho. Muitas vezes pode causar efeitos negativos na
saúde dos colaboradores, consequentemente gerando afastamentos (ARAÚJO,
2006).
Pesquisas segundo Vliert (1996 apud WAGNER III; HOLLENBECK,
2006) comprovam que temperaturas extremas no ambiente de trabalho podem
influenciar no comportamento, tomada de decisão e no desempenho dos
colaboradores.
Araújo (2006) argumenta que a temperatura pode ser considerada um
agente físico de risco quando é extrema, ameaçando a saúde dos colaboradores
que atuam nessa área.
A temperatura é um dos aspectos importantes no que se refere à
condições ambientais de trabalho e que os “[...] cargos cujo local de trabalho
impõe temperaturas baixíssimas, como em frigoríficos [...] exigem roupas

23

adequadas para a proteção (CHIAVENATO, 2004, p.352)”. Araújo (2006) reforça
argumentando que além de oferecer aos colaboradores equipamentos de proteção
individual (E.P.I.) em boas condições para todos os colaboradores, precisam
fiscalizar se realmente esses equipamentos estão sendo utilizados.
Diante do que foi exposto, verifica-se que a temperatura quando em
níveis extremos pode ser um agente de risco à saúde do colaborador. Assim
constata-se a importância do uso de equipamentos de proteção individual, dessa
forma se faz deste, um dos fatores mínimos e indispensáveis que as empresas
devem oferecer aos colaboradores para reduzir os impactos gerados no ambiente
de trabalho, mais especificamente quanto à temperatura.

2.3.4 Higiene

A higiene no trabalho é definida como regras e métodos que possuem a
finalidade de proteger a saúde física e mental do colaborador, diagnosticando e os
prevenindo de doenças ocupacionais (CARVALHO; NASCIMENTO, 2004).
Marras (2000, p.221) refere-se à higiene do trabalho como uma área
que “[...] se relaciona direta e indiretamente com a proteção à saúde do
trabalhador no que diz respeito à aquisição de patologias tipicamente relacionadas
ao trabalho ou a agentes resultantes dele”. Essa área trata dos aspectos ligados a
saúde ocupacional do trabalhador, tais como: controles clínicos, mudança de
cargo, periódicos, ergonomia e insalubridade (MARRAS 2000).
A higiene do trabalho está intimamente ligada nas condições
ambientais, principalmente no que diz respeito ao estudo e controle dessas
condições, pois estas influenciam no comportamento humano (CHIAVENATO,
2004).
Segundo Chiavenato (1999) as condições que influenciam a higiene no
trabalho são: iluminação, ventilação, temperatura, ruído, relacionamentos, estilo
de liderança, tipo de atividade, condições ergonômicas, máquinas e equipamentos
adequados às características físicas do colaborador, mesas e instalações

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adequadas à altura e tamanho e ferramentas que reduzam o esforço físico,
orientações para melhorias dos hábitos e higiene individual dos colaboradores.
Diante disso, entende-se que o fator higiene no trabalho se relaciona
com o colaborador de forma mais ampla, se preocupando com os impactos que o
ambiente de trabalho pode causar a sua saúde. Convém destacar que a
organização precisa desenvolve políticas que atuam na prevenção, orientação e
no atendimento dessas patologias.

2.5 ESTRESSE NO TRABALHO

Schermerhorn, Hunt, Osborn (1999, p.290) definem o estresse como:
“[...] um estado de tensão [...] frente às exigências extraordinárias, restrições ou
oportunidades”. Argumentam que os fatores causadores do estresse podem ser o
trabalho, ou fatores pessoais (SCHERMERHORN, HUNT, OSBORN, 1999)
Por sua vez, Milkovich; Boudreau (2000) referem-se ao estresse como
incapacidade ou ausência de habilidades para a tomada de decisões. Já
Chiavenato (1999) define o estresse como um conjunto de reações químicas,
físicas e mentais de um ser humano que são estimuladas pelo ambiente. As
condições que causam o estresse podem ser, por exemplo, o autoritarismo do
chefe ou demanda de trabalho, pressão e cobranças, o cumprimento do horário de
trabalho, ruído, falta de consideração às pessoas, falta de perspectiva de
crescimento profissional na organização.
O estresse surge da insegurança que as pessoas têm para enfrentar
desafios percebidos diante da ameaça de algum valor importante, é um estado
emocional desagradável (WAGNER III; HOLLENBECK, 2006). Marras (2000)
define que o estresse é causado pela busca obsessiva de resultados.
Nos últimos anos a tendência dos trabalhadores na busca por seus
direitos aumentou consideravelmente. Diante da atenção da justiça trabalhista
dada a estes, os casos de indenização por estresse ocasionados no processo de
trabalho, ou outros danos físicos e psicológicos tornaram-se freqüentes, mais

25

especificamente dos trabalhadores que exercem atividades de natureza repetitiva
(SEMENUK,1996 apud BOHLANDER; SNELL; SHERMAN, 2005).
Para Schermerhorn, Hunt, Osborn (1999, p.290) os causadores do
estresse no local de trabalho são:
• Exigências da tarefa – quando pedem para fazer demais ou de
menos.
• Ambigüidades do papel – não saber as expectativas de
desempenho ou os padrões de trabalho.
• Conflitos do papel – sentir possíveis e múltiplas expectativas
conflitantes de desempenho.
• Dilemas éticos – quando lhe pedem para fazer coisas ilegais,
quando pedem para fazer coisas que violam seus valores
pessoais.
• Problemas interpessoais [...]
• Ambiente físico – estar incomodado com as condições de
trabalho insalubres ou desagradáveis.
Chiavenato (1999) salienta que o estresse no trabalho provoca
conseqüências negativas tanto para o empregado quanto para o empregador: “[...]
ansiedade, depressão, angústia, distúrbios gástricos e vasculares [...] afeta
negativamente a organização no aumento do absenteísmo, reclamações e greves
[...]” (CHIAVENATO, 1999, p.378). Para Schermerhorn, Hunt, Osborn (1999,
p.291) os sinais de estresse extremo nas organizações são: “[...] absenteísmo,
rotatividade, erros, acidentes, insatisfação, desempenho reduzido [...]”.
Para Bohlander; Snell; Sherman (2005) as fontes de estresse
relacionado ao trabalho são: sobrecarga de trabalho, demissões, condições
financeiras, relacionamento entre supervisor e colegas, pressão, ruído, falta de
feedback positivo, metas inalcançáveis, falta de reconhecimento e reestruturação
organizacional. Da mesma forma Carvalho; Serafim (2004) afirmam que a
instabilidade no trabalho, sobrecarga de trabalho e pressões psicológicas são
fatores que ocasionam o estresse no trabalho.

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Para reduzir o estresse no trabalho Milkovich; Boudreau (2000, p.485)
relaciona algumas dicas da Northwestern National Life Insurance Co:
• Reduzir os conflitos pessoais no trabalho. Os empregados devem
resolver seus conflitos através de “comunicação aberta,
negociações e respeito”. Duas questões básicas: “tratar os
empregados com justiça” e “Definir com clareza as expectativas
da função”.
• Delegar aos empregados um controle adequado sobre suas
funções [...]
• Assegurar um quadro de pessoal adequado e um orçamento de
despesas apropriado [...]
• Falar abertamente com os empregados: [...] manter seus
subordinados informados sobre boas ou más novidades [...]
• Apoiar os esforços dos empregados. Perguntando regularmente
pelo o andamento de seu trabalho e escutando suas idéias [...]
• Oferecer benefícios competitivos. “Os empregados que têm
tempo para relaxar e se refazer depois de um trabalho duro têm
menos probabilidade de desenvolver doenças relacionadas com
o estresse”.
• Manter os níveis atuais de benefícios aos empregados [...]
• Reduzir a burocracia [...]
• Reconhecer o mérito e recompensar os empregados. “Um
tapinha nas costas, um elogio em público, um aumento ou um
bônus” por uma realização ou contribuição pode render “grandes
dividendos em moral mais alto do empregado e maior
produtividade”.
Com o objetivo de reduzir os efeitos negativos do estresse, algumas
organizações criam programas para gerenciar o estresse dos colaboradores, essa
iniciativa visa à orientação dos colaboradores, gerenciamento do tempo,
implantação de técnicas de relaxamento, desenvolvimento de habilidades como
ouvir e como se relacionar com pessoas problemáticas. Além de estabelecer
condições de trabalho favoráveis e esclarecimento das responsabilidades e
atividades inerentes ao cargo, esse trabalho é considerado uma obrigação
organizacional. (BOHLANDER; SNELL; SHERMAN, 2005).
Chiavenato (2005) define que o segredo para redução do nível de
estresse está em administrar as crises antes que elas aconteçam, utilizando seus
meios e recursos, promovendo treinamentos, rodízio de cargos e análise de papel.
E para que isso aconteça à participação do gestor nesse processo é muito
importante, atuando em monitorias de seus colaboradores para identificar os
sintomas, após a verificação caso houver a presença de estresse na equipe, o
gestor deverá fazer o encaminhamento à área médica para que seja feito a
medicação adequada, ou até mesmo, transferências de funções e cargos.

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Assim, pode-se identificar um dos fatores causadores do absenteísmo:
o estresse - que é definido como um conjunto de reações que os colaboradores
podem apresentar diante das condições de trabalho existentes na organização em
que está inserido. Tais reações podem ser estimuladas pela estrutura
organizacional – ambiente, liderança, normas e políticas, clima organizacional. As
organizações podem reduzir o nível de estresse através da análise de papéis e da
pesquisa de atitudes da pessoa que ocupará determinada função, com o objetivo
de assegurar uma boa adequação entre colaborador e o cargo, além de
proporcionar benefícios, reconhecimento e elogios e flexibilidade nos
procedimentos.

2.6 LIDERANÇA

As organizações de modo geral, vivenciam uma rotina de muitas tarefas
a serem executadas e metas a serem atingidas, e a busca frenética por resultados
se torna conseqüente. Diante desse fato, necessário se faz nas organizações a
presença um indivíduo que atue como líder (WAGNER III; HOLLENBECK, 2006).
A liderança pode ser definida como o poder de influenciar o
comportamento das pessoas com o objetivo de direcioná-las e coordenar as
atividades que desempenham, num contexto voltado para o alcance de metas.
Entretanto, a entrega do controle de suas atividades e atitudes para outra pessoa
deve ser voluntária, caso contrário, não é caracterizado como liderança (WAGNER
III; HOLLENBECK, 2006). Na mesma linha de pensamento Arthur Jago (1982
apud WAGNER III; HOLLENBECK, 2006, p.244) define liderança como: “[...] uso
de influência simbólica e não coercitiva para dirigir e coordenar as atividades dos
membros de um grupo organizado para a realização de objetivos”.
Limongi-França (2007) define que existem dois modelos básicos de
liderança, nos quais devem predominar as combinações de autoridade,
autonomia, obediência e disciplina, dosadas diferentemente de acordo com o tipo
de grupo, família e organização. Os modelos são: diretivo - estilo conservador,

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burocrático e autoritário, - participativo - estilo liberal que predomina a autonomia
no comportamento e desempenho dos colaboradores. Entretanto, Vergara (2003)
estabelece modelos de liderança que são classificados em três estilos:
democrático - busca a participação de todos -, autocrático - toma as decisões
sozinho - e o laissez-faire - liberal.
Resultados provenientes de estudos realizados sobre estilos de
liderança mostraram que:
[...] a maioria dos grupos prefere um líder democrático. Nesses estudos,
membros de grupos conduzidos por um líder autoritário eram
extremamente submissos ou extremamente agressivos em sua interação.
Também eram mais propensos a deixar a organização. Grupos
autoritários também eram mais produtivos, mas apenas quando seus
membros eram supervisionados de perto (WAGNER III; HOLLENBECK,
2006, p. 248).
Fernandes; Oliveira; Silva (2006) definem, que o líder deve se adaptar
às necessidades da situação em que se encontra. Para isso, Blanchard (1986
apud MARRAS, 2000, p.38) propõe o estilo de liderança situacional, que atua no
“[...] nível de desenvolvimento dos membros da equipe; situação a ser enfrentada
ou resolvida”.
Neste contexto, Wagner III; Hollenbeck (2006) abordam o modelo do
vínculo da díade vertical de Graen (1982), que consiste na idéia de tratamento
diferenciado aos colaboradores, variando de acordo com o grupo no qual
pertence. Este modelo classifica os subordinados em dois grupos: intra-grupo e
extra-grupo. Os membros participantes do intra-grupo são mais capacitados, têm
mais iniciativa para o trabalho, o líder os proporciona mais atenção e liberdade. Os
membros do extra-grupo, são mais apáticos e acomodados, dessa forma o líder
lhes distribui atividades de desempenho rotineiro e se relaciona com estes de
forma menos freqüente.
Segundo Fiedler (1967 apud WAGNER III; HOLLENBECK, 2006), em
seu modelo contingencial de liderança, define que eficiência da liderança depende
da favorabilidade das variáveis: seguidores e situação. Quando as relações entre
seguidor e líder são boas, as metas são alcançáveis e quando o líder tem uma
posição de poder - para punir e recompensar – consequentemente, torna-se mais
favorável à situação na visão do líder.

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Diante do que foi exposto neste capítulo, se entende que o papel do
gestor é indispensável para as organizações, para que seus objetivos e metas
sejam alcançados. Entretanto, o gestor deve desenvolver algumas habilidades -
liderança, comunicação, inteligência emocional e intelectual. O estilo de liderança
do gestor pode influenciar diretamente no comportamento de seus colaboradores,
refletindo na qualidade e no volume de produção. Para que o líder exerça seu
papel de forma eficiente, é preciso que a organização delegue poder a estes para
punir e recompensar seus colaboradores.

2.6.1 Comportamento do Líder

A supervisão dos funcionários é parte integrante da função do gerente,
em que, é preciso acompanhar e dar atenção a estes. Pois se tratam de pessoas
que podem estar com algum problema familiar ou pessoal, financeiro, problemas
com drogas ou alcoolismo, saúde e outras preocupações. Esses problemas
podem afetar o desempenho e o comportamento das pessoas. Nesse contexto, a
atuação eficiente da liderança é indispensável (CHIAVENATO, 1999). Por outro
lado, Marras (2000, p.38) apresenta de maneira realista que a liderança no
ambiente de trabalho “[...] vem sendo mal-administrada na maioria da
organizações. Fala-se muito e aplica-se pouco ou quase nada [...] empresa é
responsável por uma boa liderança; em segunda, o próprio líder”.
Segundo pesquisas sobre liderança, o comportamento dos supervisores
pode ser dividido em duas classes: comportamento com foco no colaborador e
comportamento com foco na tarefa. O resultado da pesquisa mostrou que a
produtividade era superior em níveis de volume e qualidade, nos grupos liderados
por supervisores que tinham comportamentos com foco no colaborador (WAGNER
III; HOLLENBECK, 2006).
Wagner III; Hollenbeck (2006) sugerem a teoria do caminho-objetivo
para explicar os diferentes estilos de comportamentos dos líderes. Sendo assim,
em seguida apresenta-se a tabela 1 que explica os estilos de comportamentos:

30

Os Quatro Estilos de Comportamento da Teoria do
Tabela 01
Caminho-Objetivo

O líder é autoritário. Os subordinados
sabem exatamente o que é esperado
Liderança diretiva deles, e o líder fornece direções
específicas. Os subordinados não
participam da tomada de decisões.
O líder é amistoso e acessível e
Liderança encorajadora demonstra uma preocupação genuína
com os subordinados.
O líder pede e usa as sugestões de seus
Liderança participativa
subordinados, mas ainda toma as
decisões.
O líder fixa metas desafiadoras para os
Liderança orientada para a realização subordinados e demonstra confiança em
que eles atingirão essas metas.
TABELA 1 - Os Quatro Estilos de Comportamento da Teoria do Caminho - Objetivo
Fonte: Wagner III; Hollenbeck (2006, p.262).

Esses estilos de comportamento de liderança são subdivididos de
acordo com as características do líder. Na liderança diretiva predomina a
autoridade; na encorajadora é evidente a acessibilidade do líder; na participativa
destaca-se o estilo democrático e na liderança orientada para a realização, a
busca de metas é a característica predominante deste estilo (WAGNER III;
HOLLENBECK, 2006).
Lourenço (2004) diz que o gerente deve exercer a liderança, no
entanto, deve buscar meios para desenvolver as capacidades necessárias.
Vergara (2003) complementa: “É preciso que o gerente/líder busque conhecer-se,
num processo permanente e, estando atento às lições que o mundo lhe oferece,
[...] desenvolver-se nos planos físico, intelectual e emocional”. Neste contexto, Hill
(1999 apud LOURENÇO 2004, p. 20) destaca que os gestores devem “[...] estar
dispostos a refletir sobre suas experiências, a obter feedback, a analisar e
modificar seu comportamento [...]”.
O líder precisa entender as limitações de seus funcionários, reconhecê-
los através de elogios, ser acessível, aceitar as diferenças e amenizar situações
conflitantes (FERNANDES; OLIVEIRA; SILVA, 2006).

31

Chiavenato (1999, p.351) sugere que no relacionamento do líder com
os membros da equipe precisam estar presentes alguns comportamentos:
1. Comunicação: a organização deve comunicar a sua filosofia aos
funcionários e solicitar a eles sugestão e opiniões sobre o
assunto do trabalho.
2. Cooperação: a organização deve compartilhar a tomada de
decisões e o controle das atividades com os funcionários para
obter sua cooperação.
3. Proteção: o local de trabalho deve contribuir para o bem-estar
dos funcionários e proporcionar proteção contra possíveis
retaliações ou perseguições.
4. Assistência: a organização deve responder as necessidades
especiais de cada funcionário dando-lhes assistência para tanto.
5. Disciplina e conflito: a organização deve ter regras claras para
lidar com a disciplina e o conflito.
De acordo com o exposto, é possível compreender que os líderes
possuem estilos de comportamentos diferenciados, uns adotam o estilo autoritário
de liderar, por outro lado o estilo democrático é adotado por alguns líderes, outros
se focam na busca de metas ou na gestão de pessoas. O estilo de comportamento
do gestor influencia o comportamento de seus colaboradores, por isso o líder
precisa ter um comportamento flexível, sabendo utilizar a autoridade, democracia,
busca de resultados e gestão de pessoas em determinadas doses de acordo com
a situação que vivencia.

2.4 BENEFÍCIOS NO TRABALHO

Atualmente as organizações vêem os benefícios como uma estratégia
que visa proporcionar vantagens aos colaboradores como: plano de saúde,
assistência odontológica, convênios, cesta básica, seguro de vida, transporte,
uniforme e alimentação (CARVALHO, 2000).
O benefício no trabalho pode ser definido como pagamento ou
compensação financeira indireta além da remuneração salarial, são facilidades e
vantagens que as empresas oferecem aos seus colaboradores (CHIAVENATO,
1999).

32

Marras (2000, p.137) define benefícios como: “[...] conjunto de
programas ou planos oferecidos pela organização como complemento ao sistema
de salários. O somatório compõe a remuneração do empregado”.
Os benefícios podem ser classificados como legais - que são previstos
em leis trabalhistas ou por acordos sindicais como: aposentadoria, férias, décimo
terceiro salário, auxílio doença, etc. - espontâneos - que são concedidos por
iniciativa da empresa, não são previstos em lei e nem por acordos sindicais, como:
refeições, transporte, empréstimo, gratificações (CHIAVENATO, 2004). Marras
(2000, p.139) define que os benefícios espontâneos “[...] são aqueles que a
empresa oferece [...] por vontade própria, [...] com o objetivo de atender às
necessidades dos empregados ou de tornar o perfil da remuneração atraente [...]”.
Devido ao aumento da tendência de preocupação nas organizações
com relação à saúde de seus colaboradores, os planos de saúde, convênios com
farmácia e assistência à saúde mental estão ganhando mais espaço e
popularidade entre os pacotes de benefícios oferecidos pelas empresas
(BOHLANDER; SNELL; SHERMAN, 2005).
De acordo com pesquisa realizada por Marras (2000) os benefícios
espontâneos mais populares entre as empresas são:

% de incidência
Tipo de benefício
na amostra
Restaurante 100
Seguro de vida 100
Assistência médica 100
Festas para empregados 75
Transporte 70
Cesta básica 60
Seguro de acidentes pessoais 60
Veículo designado 58
Clube para empregados 58
Pagamento de quilometragem 55
Assistência odontológica 50
TABELA 2 - Tipos de benefícios espontâneos
Fonte: Marras (2000, p.139)

33

Esses benefícios podem ser divididos em: assistenciais, recreativos e
serviços. Os assistenciais visam o colaborador e a sua família, como: plano de
saúde, seguro de vida, assistência financeira. Os benefícios recreativos visam
lazer e cultura. Os serviços proporcionam a melhoria da qualidade de vida, como:
estacionamento, comunicação e alimentação (FRANÇA, 2007).
De acordo com Bohlander; Snell; Sherman (2005, p.311) os principais
objetivos estabelecidos pelas empresas quando implantam um programa de
benefícios são: “[...] aprimorar a satisfação do funcionário no trabalho, atender aos
requisitos de saúde e segurança, atrair e motivar funcionários, reduzir a
rotatividade, manter uma posição competitiva favorável”.
A implantação de benefícios numa organização gera uma série de
vantagens, tanto para o empregado quanto para o empregador, conforme
Chiavenato (2004, p.343) destaca na tabela 04:

Vantagens dos benefícios
Para a organização Para o empregado
Oferece conveniências não avaliáveis
Eleva o moral dos empregados
em dinheiro
Oferece assistência disponível na
Reduz a rotatividade e o absenteísmo
solução de problemas pessoais
Eleva a lealdade do empregado para com
Aumenta a satisfação no trabalho
a empresa
Contribui para o desenvolvimento
Aumenta o bem-estar do empregado
pessoal e bem-estar individual
Oferece meios de melhor
Facilita o recrutamento de retenção de
relacionamento social entre os
pessoal
empregados
Aumenta a produtividade e diminui o
Reduz sentimentos de insegurança
custo unitário de trabalho
Demonstra as diretrizes e os propósitos Oferece oportunidades adicionais de
da empresa para com os empregados assegurar status social
Reduz distúrbios e queixas Oferece compensação extra
Promove relações públicas com a Melhora as relações com a empresa
comunidade Reduz as causas de insatisfação
TABELA 3 - Vantagens dos benefícios
Fonte: Chiavenato (2004, p.343)

São visíveis as vantagens que um programa de benefícios pode trazer
para a organização, seus reflexos podem ser percebidos através da satisfação do
colaborador com relação à empresa, manutenção e atração de profissionais

34

qualificados (ARAÚJO, 2006). Marras (2000) têm uma visão semelhante de com a
opinião de Araújo (2006) e argumenta que um programa de benefícios pode trazer
vantagens para as organizações como: redução dos índices de absenteísmo e
rotatividade, promoção da qualidade de vida dos colaboradores e redução do
stress.
França (2007) afirma que os benefícios foram criados para atender as
necessidades básicas dos trabalhadores, e com o passar do tempo se tornou uma
estratégia para atrair e manter pessoas nas organizações.
De acordo com o conteúdo relacionado neste capítulo, entende-se que
os benefícios são concedidos pelas organizações com o objetivo de atender as
necessidades dos colaboradores. São classificados como: legais - previstos em
leis ou acordo coletivo sindical - e espontâneo - são concedidos por iniciativa da
empresa e não são previstos em lei. A implantação de um programa de benefícios
nas organizações é considerada uma estratégia que objetiva trazer uma série de
vantagens como: redução do absenteísmo e rotatividade, queda do nível de
estresse, aumento no comprometimento dos colaboradores com a empresa e
melhoria na qualidade de vida.

2.2 SISTEMA DE RECOMPENSAS E PUNIÇÕES

O sistema de recompensas e punições é considerado um instrumento
de finalidade disciplinar que representa o poder da organização; é uma forma de
induzir os colaboradores a executarem suas tarefas de acordo com os interesses
organizacionais (ARAUJO, 2006). Dessa forma, recorreu-se aos estudos de
Harrisson & Martocchio (1998, apud DIAS, 2005) sobre tomada de decisão, no
qual argumentam que no processo de racionalização os colaboradores realizam
suas escolhas que refletirão no comportamento, sendo assim, o seu processo de
decisão individual - escolhas - pode ser influenciado através das recompensas e
punições adotadas pela organização.

35

De acordo com Araújo (2006) as recompensas são caracterizadas pelo
reconhecimento do bom colaborador, e as punições segundo Bergamini (1997
apud ARAUJO, 2006) por restrições e medo.
Diante disso, as empresas adotam o sistema de ação disciplinar, tal
procedimento visa para lidar com a indisciplina e infrações cometidas por seus
colaboradores, assegura o respeito das regras na organização. Para isso, as
organizações precisam adotar alguns procedimentos para tornar a ação disciplinar
eficaz, bem como, estabelecer regras claras; criar um manual de regras para que
todos os colaboradores a conheçam; fazer uma checagem prévia do
comportamento e investigar o desempenho do colaborador, essa avaliação
cuidadosa pode dispensar a necessidade da medida disciplinar; por fim, a ação
disciplinar não só deve punir, mas também dar assistência objetivando a melhora
do comportamento (MILKOVICH; BOUDREAU, 2000).
De forma geral, o processo de ação disciplinar possui um efeito
progressivo, ou seja, à medida que o colaborador comete infrações as punições
são aplicadas com maior rigidez. Esse procedimento é definido como disciplina
progressiva, o método visa incentivar o colaborador a corrigir os efeitos negativos
de sua conduta. A disciplina progressiva deve seguir a seguinte ordem: 1.
advertência verbal; 2. advertência por escrito; 3. última advertência por escrito ou
suspensão; 4. Demissão (BOHLANDER; SNELL; SHERMAN, 2005).
Milkovich; Boudreau (2000) argumentam que no processo disciplinar
progressivo o gestor precisa aconselhar o colaborador, apontando a falha
cometida e explicando que isso poderá comprometer de forma negativa a
organização e que não poderá acontecer novamente. Se o colaborador ainda
persistir no erro, a advertência deverá ser por escrito destacando que numa
reincidência futura sofrerá as conseqüências cabíveis. Se as advertências não
sofreram os efeitos previstos a próxima ação é a suspensão não remunerada do
colaborador no posto de trabalho. E finalmente, se não haver melhoria na conduta
do colaborador, a organização poderá demiti-lo. A empresa deve arquivar todos os
documentos de ações disciplinares assinadas pelo empregado, para oferecer uma
defesa sustentável no caso de reclamatórias trabalhistas.

36

As saídas antecipadas sem permissão do gestor, absenteísmo crônico,
atrasos e faltas injustificadas estão entre os problemas mais comuns nas
organizações que necessitam a aplicação de medidas disciplinares
(BOHLANDER; SNELL; SHERMAN, 2005).
Por outro lado, os bons colaboradores devem ser recompensados,
através de prêmios. Diante disso, Dutra (2002, apud ARAÚJO, 2006) relata que
existem várias formas de recompensas utilizadas pelas empresas, que vai desde
um reconhecimento formal - aumento salarial, promoção - até elogios públicos.
Porém, a forma de reconhecimento mais comum é a de natureza financeira.
Assim, a empresa IBM adotou um sistema de recompensas que é
baseado na avaliação do desempenho e assiduidade do colaborador, dentre as
premiações destacam-se: pagamento variável em dinheiro, comissões, bolsas de
estudos, empréstimos para a casa própria e outros benefícios personalizados
(MILKOVICH; BOUDREAU, 2000).
Outras empresas com o objetivo de recompensar e destacar os bons
colaboradores, adotam a política de remuneração por mérito denominado como
meritocracia. Esse sistema se baseia no desempenho individual de seus
colaboradores, que são recompensados através de aumentos salariais. Outra
forma que as empresas buscam para reconhecer os colaboradores é a
implantação de planos baseados nos resultados da equipe e planos de
participação mos lucros. No entanto a remuneração do plano de participação nos
resultados dependerá do resultado da equipe no que se refere à produção. Já os
planos de participação nos lucros se baseiam na variabilidade dos lucros da
organização, como por exemplo, quando os lucros superam a expectativa
determinada no exercício, os colaboradores recebem através de percentuais
calculados em base salariais (MILKOVICH; BOUDREAU, 2000).
Bohlander; Snell; Sherman (2005) argumentam que o sistema de
recompensas funciona como um plano de incentivo, no qual o colaborador
receberá uma remuneração variável nas situações em que tenha um desempenho
desejado pela organização e as metas são atingidas. Essa estratégia incentiva os
colaboradores a serem mais competitivos, e por sua vez, mantêm bons níveis de

37

qualidade e produtividade. Sendo assim, apresenta-se a tabela 05, que relaciona
as principais vantagens desse plano:

• [...] focalizam os esforços nos alvos específicos de desempenho. Eles oferecem
motivação genuína que produz importantes ganhos para o funcionário e para a
empresa.

• Os desembolsos de incentivo são custos variáveis ligados à realização de resultados.
[...]
• O pagamento de incentivos é diretamente relacionado ao desempenho operacional.
[...] Se os objetivos não são atingidos, os incentivos não são dados.

• [...] estimulam o trabalho de equipe e a coesão do grupo quando os pagamentos aos
indivíduos se baseiam nos resultados da equipe.

• [...] são uma maneira de fazer os responsáveis pelo êxito compartilhar daquele
sucesso.

TABELA 4 - Vantagens dos Programas de Pagamento de Incentivo.
Fonte: Bohlander; Snell; Sherman (2005, p. 279)

Sendo assim, ficam claras as evidências vantajosas que um plano de
recompensas pode trazer para as organizações que recompensam seus
colaboradores através da avaliação do desempenho individual, que por fim
acabam despertando o comprometimento, iniciativa e motivação dos
colaboradores a fazer muito além do que deveria ser feito (BOHLANDER; SNELL;
SHERMAN, 2005).
Schermerhorn Jr.; Hunt; Osborn (1999) referem-se às recompensas
como um poder de ação disciplinar. Esse poder de recompensa no qual é exercido
pelo supervisor por meio de promoções ou recompensas, torna os colaboradores
obedientes e pode ser considerada uma forma de controlar o comportamento dos
colaboradores.
Através de estudos realizados em 28 indústrias, Schuster constatou que
as empresas que recompensam seus funcionários através da participação nos
resultados tiveram consideráveis ganhos na produtividade nos primeiros anos da
implantação. No seu segundo estudo Schuster (1984 apud MILKOVICH;
BOUDREAU, 2000) comparou os períodos anteriores e posteriores à implantação
desse programa, e percebeu que no período posterior houve aumento da
produtividade e redução dos custos com problemas trabalhistas. Por outro lado, as

38

que não superaram o lucro esperado no exercício e consequentemente não
pagaram o bônus naquele período, registrou-se problemas com a organização
sindical e redução do nível de envolvimento dos colaboradores no plano de
produção.
Por fim, entende-se que as recompensas e punições ensejam um efeito
disciplinar nas organizações. Cria-se um ciclo nos quais os colaboradores na
busca por recompensas adotam condutas exemplares, e por outro lado, os
colaboradores que são punidos buscam a melhoria da conduta. Assim, torna-se
necessário uma implantação de ações disciplinares punitivas de ordem
progressiva, com o objetivo de manter a ordem e o respeito na organização, para
isso as organizações precisam estabelecer regras claras e orientar seus
colaboradores das conseqüências, caso as mesmas não sejam obedecidas. Por
outro lado, as recompensas são de suma importância, é uma estratégia adotada
pelas organizações com o objetivo de reconhecer os colaboradores disciplinados,
também serve de exemplo para os funcionários com mau comportamento a
melhorarem diante do fato de que podem ser recompensados.

39

3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS

Este capítulo tem o intuito de apresentar os métodos e procedimentos
adotados para realização da pesquisa. Sendo assim, recorre-se à Thiollent (2005,
p.28) no qual define que “[...] o papel da metodologia consiste no controle
detalhado de cada técnica auxiliar utilizada na pesquisa [...] definida como método
(ou como estratégia de pesquisa) [...]”.
Já Vianna (2001) define metodologia como uma orientação ao
pesquisador a fim de proporcionar ao mesmo, o conhecimento de sua trajetória
cujo “[...] método é o caminho para atingir um fim, o conjunto de ações
necessárias para atingir os objetivos propostos em determinado período, a partir
dos recursos disponíveis”. (VIANNA, 2001, p.95)
De acordo com o exposto nas linhas anteriores, constatou-se que é
necessário que o pesquisador defina um método para a realização da pesquisa,
só assim poderá alcançar dados consistentes e atingir os objetivos estabelecidos
em torno do tema em estudo.

3.1 Pesquisa

Para Thiollent (2005), a pesquisa é uma estratégia metodológica
indispensável para enriquecimento da argumentação do pesquisador e permite
observar a realidade e esclarecer o problema do tema estudado. Sendo assim,
constata-se que a pesquisa é o artifício que lhe dará provas reais do tema em
estudo.

40

3.2 Caracterização da empresa – local de estudo

A empresa atua no segmento de aves e cortes de frango. O local de
estudo da pesquisadora está situado na cidade de Morro Grande/SC, na área
produtiva da indústria. A unidade atua na linha de produtos cortados, desossados
e miúdos de frango. Atualmente possuí no seu quadro 430 colaboradores, sendo
que, seus principais clientes são os países Europeus e Asiáticos.

3.3 Delineamento da pesquisa

De acordo com Vianna (2001) o delineamento da pesquisa é o
esclarecimento dos métodos e procedimentos no qual o pesquisador escolheu e
empregou para atingir os objetivos propostos para mesma.
Neste estudo foi realizada uma pesquisa de acordo com a
fundamentação teórica por meio de revisão bibliográfica. A pesquisa ocorreu por
meio de consultas em livros, periódicos e dados disponibilizados pela instituição
de ensino.

3.3.1 Pesquisa descritiva

Para Vianna (2001, p.131) pesquisa descritiva é o “[...] estudo
detalhado de uma determinada situação-problema ou fato, para elencar e
relacionar as variáveis que interferem em suas relações [...]”.
Dessa forma, entende-se que a pesquisa do tipo descritiva de campo
possibilita detectar os fatores ligados ao problema respondendo as indagações
envolvidas no tema em estudo.

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