การถ่ายทอดกลยุทธ์สู่สายงาน HR และ IT ตาม...

2,485 views
2,404 views

Published on

0 Comments
1 Like
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

No Downloads
Views
Total views
2,485
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
4
Actions
Shares
0
Downloads
67
Comments
0
Likes
1
Embeds 0
No embeds

No notes for slide
  • Shared Cascading Approach What type of enterprise might be likely to use the Shared Approach to cascading? Why would you use/not use the Shared Cascading Approach in your organization? Module 2: Aligning the Organization
  • Contributory Cascading Approach What type of enterprise might be likely to use the Contributory Approach to cascading? How are they different from the organizations you indicated would use the Shared Approach? Module 2: Aligning the Organization
  • Hybrid Cascading Approach When Corporate wants some control, but the business units need some room for interpretation of the corporate strategy, a Hybrid Approach works well. In a Hybrid Approach, which perspectives might be more likely to be carried down as shared objectives, and which might be more likely to be considered contributory? Module 2: Aligning the Organization
  • การถ่ายทอดกลยุทธ์สู่สายงาน HR และ IT ตาม...

    1. 1. การถ่ายทอดกลยุทธ์สู่สายงาน HR และ IT ตามกรอบแนวคิด Balanced Scorecard โดย สมชาติ ติละพรพัฒน์ บริษัท ภูมิซอฟต์ จำกัด 26 มกราคม 2552
    2. 2. หัวข้อการสัมนา <ul><li>ทบทวนกรอบแนวคิด Balanced Scorecard (BSC) และแนวทางปฏิบัติ ( Best Practices ) ในการนำ BSC มาใช้ในองค์กร </li></ul><ul><li>ทบทวนขั้นตอนการพัฒนา BSC ระดับองค์กร </li></ul><ul><li>แนวทางการถ่ายทอดกลยุทธ์องค์กรสู่หน่วยธุรกิจ </li></ul><ul><li>แนวทางการถ่ายทอดกลยุทธ์องค์กรสู่หน่วยงานสนับสนุน </li></ul><ul><li>Template ในการถ่ายทอดกลยุทธ์สู่หน่วยงานสนับสนุน </li></ul><ul><li>ตัวอย่างการใช้ Template ในการถ่ายทอดกลยุทธ์สู่หน่วยงานสนับสนุน </li></ul>
    3. 3. วิวัฒนาการของ Balanced Scorecard 1990 1992 1994 1996 1998 2000 2002 2004 2006 HBR Articles HBS Books The Balanced Scorecard: Measures that Drive Performance Putting the Balanced Scorecard to Work Using the Balanced Scorecard as a Strategic management System Having Trouble with Your Strategy? then, Map It Measuring the Strategic Readiness of Intangible Assets The Office of Strategy Management Industrial Economy Information-based / Knowledge-based Economy A Measurement Tool A Strategy Management/Implementation Tool How to Implement a New Strategy without Disrupting Your Organization 2008 A Performance Management System (Strategy-Focused Organization) A Core Competency (Strategy Execution) A Performance Measurement System (The Balanced Scorecard)
    4. 4. <ul><li>ในความหมายกว้างๆ Balanced Scorecard เป็น กรอบแนวคิด ที่ช่วยองค์กร ถ่ายทอดยุทธศาสตร์ สู่ วัตถุประสงค์เชิงปฏิบัติการ ซึ่งจะไป ผลักดันให้เกิดการเปลี่ยนแปลง ทั้งทาง พฤติกรรม และ ผลการดำเนินงาน </li></ul><ul><li>At the highest conceptual level, the Balanced Scorecard is a framework that helps organizations translate strategy into operational objectives that drive both behavior and performance . </li></ul>What is Balanced Scorecard?
    5. 5. กรอบแนวคิดของ Balanced Scorecard (The Balanced Scorecard Framework) A value chain of internal process A financial model methodology – DuPont ROI Model มูลค่าในระยะยาวของผู้ถือหุ้น ผลิตภาพ ( Productivity ) รายได้เพิ่มขึ้น ( Revenue Growth ) ราคา Price คุณภาพ Quality ระยะเวลา Time ฟังค์ชั่น Function คู่ค้า Partnership แบรนด์ Brand คุณลักษณะของสินค้า / บริการ ความสัมพันธ์ ภาพลักษณ์ ทุนมนุษย์ Human Capital ทุนองค์กร Organization Capital ทุนสารสนเทศ Information Capital + + การเงิน – Financial Perspective ลูกค้า – Customer Perspective กระบวนการภายใน – Internal Process Perspective การเรียนรู้และเติบโต – Learning & Growth Perspective การบริหาร การดำเนินงาน Manage Operations การบริหาร ลูกค้า Manage Customers การจัดการด้าน นวัตกรรม Manage Innovation Manage Regulatory and Social Processes ที่มาของรายได้ ที่มาของผลิตภาพ Customer targeting and customer value proposition Frameworks for measuring intangible asset values, infrastructure, tools, and technology
    6. 6. BSC – The Integrator of Best Management Practices EVA ROI CRM Process Reengineering TQM/ Quality Change Management HR Strategy &quot;To satisfy our stakeholders, what financial objectives must we accomplish?” Financial Perspective Profitability Growth Share holder value Objective Measures Targets “ To achieve our financial objectives, what customer needs must we serve?” Customer Perspective Image Service Price/Cost Objective Measures Targets “ To satisfy our customers, and shareholders, in which internal business processes must we excel?” Internal Process Perspective Cycle time Quality Productivity Objective Measures Targets “ To achieve our goals, how must our organization learn and innovate?” Learning & Growth Perspective Market Innovation Continuous Learning Intellectual Assets Objective Measures Targets
    7. 7. <ul><li>Strategy-Focused Organization Best Practices Framework ( SFO ) เป็นกรอบแนวคิดที่องค์กรที่ประสบความสำเร็จอย่างต่อเนื่องจากการใช้ Balanced Scorecard ยึดเป็นแนวทางปฏิบัติ (Best Practices) ในการดำเนินยุทธศาสตร์ จนได้รางวัล Balanced Scorecard Hall of Fame โดยความสำเร็จของดำเนินยุทธศาสตร์ต้องอาศัยการเชื่อมโยงองค์ประกอบ 4 ด้านคือ ยุทธศาสตร์ องค์กร บุคลากร และระบบการบริหารจัดการ ให้สอดคล้องและไปในทิศทางเดียวกันของภายใต้การนำของ ผู้นำองค์กร </li></ul><ul><li>The successful execution of strategy requires the successful alignment of four components: the strategy , the organization , the employees , and the management system , under the guiding hand of executive leadership . </li></ul>Best Practices ในการนำ BSC มาใช้ในองค์กร Source: Adapted from Alignment: Using the Balanced Scorecard to Create Corporate Synergies (2006)
    8. 8. Strategy-Focused Organization (SFO) Best Practices Framework (2006) <ul><li>Planning process </li></ul><ul><li>Initiative planning </li></ul><ul><li>Integrated HR/IT planning </li></ul><ul><li>Budget linkage </li></ul><ul><li>Operations Management </li></ul><ul><li>Process improvement </li></ul><ul><li>Initiative management </li></ul><ul><li>Knowledge sharing </li></ul><ul><li>Learning and Control </li></ul><ul><li>BSC reporting system </li></ul><ul><li>Strategic review meetings </li></ul>Principle 5 Govern to Make Strategy a Continual Process Planning and Control Systems Alignment Principle 1 Mobilize Change Through Executive Leadership Executive Leadership <ul><li>Top Leadership committed </li></ul><ul><li>Case for change clearly articulated </li></ul><ul><li>Leadership team engaged </li></ul><ul><li>Vision and strategy clarified </li></ul><ul><li>New way of managing understood </li></ul><ul><li>Office of strategy management established </li></ul>Source: Adapted from Alignment: Using the Balanced Scorecard to Create Corporate Synergies (2006) Enterprise Strategy <ul><li>Strategy Map developed </li></ul><ul><li>Balanced Scorecard created </li></ul><ul><li>Targets established </li></ul><ul><li>Initiatives rationalized </li></ul><ul><li>Accountability assigned </li></ul>Principle 2 Translate the Strategy to Operational Terms Strategic Fit <ul><li>Corporate role defined </li></ul><ul><li>Corporate and SBUs aligned </li></ul><ul><li>SBU and support units aligned </li></ul><ul><li>SBU and external partners aligned </li></ul><ul><li>Board of directors aligned </li></ul>Principle 3 Align the Organization to the Strategy Organization Alignment <ul><li>Strategic awareness created </li></ul><ul><li>Personal goals aligned </li></ul><ul><li>Personal incentives aligned </li></ul><ul><li>Competency development aligned </li></ul>Principle 4 Motivate to Make Strategy Everyone’s Job Human Capital Alignment
    9. 9. Strategy Execution Benchmark (SEB) Best Practices Framework (2007) 1.1 Leaders drive strategy execution 1.2 Executive make case for change 1.3 Leaders reinforce strategic priorities 1.4 Well articulated strategy exists 1.5 Office of Strategy Management established 2.1 Strategy translated in strategy map 2.2 Strategy described in Balanced Scorecard 2.3 Target identified for all measures 2.4 Strategic initiatives rationalized 2.5 Executives accountable for initiatives 3.1 Corporate contribution to strategy defined 3.2 Enterprise scorecard guide business units 3.3 Enterprise scorecard guide support units 3.4 Scorecards align suppliers and/or customers 3.5 Scorecard reports to board and/or shareholders A. Resource Management 5.1 Budget is driven by strategy 5.2 Planning for HR/IT linked to strategy 5.3 Portfolio of strategic initiatives aligned to themes B. Key Process Management 5.4 Process improvement align to strategy 5.5 Best practice sharing in place C. Learning & Control 5.6 Strategic performance information guides decision making 5.7 Strategy reviewed on regular basis II. Translate strategy to operational terms I. Mobilize change through executive leadership III. Align the organization to the strategy V. Govern to make strategy a continual process 4.1 Strategy awareness created 4.2 Personal goals aligned 4.3 Personal incentives aligned 4.4 Competency development aligned IV. Motivate to make strategy everyone’s job Balanced Scorecard Hall of Fame for Strategy Execution Source: from www.thepalladiumgroup.com
    10. 10. <ul><li>ทบทวนวิสัยทัศน์ พันธกิจ กลยุทธ์ และ แผนงาน / โครงการ ขององค์กร </li></ul><ul><li>กำหนดประเด็นกลยุทธ์ ( Strategic Themes ) </li></ul><ul><li>กำหนด / เลือก BSC Architecture </li></ul><ul><li>กำหนด / เลือก โครงสร้างมาตรฐาน ( ต้นแบบ ) ในการจัดกลุ่มเป้าประสงค์เพื่อการพัฒนาแผนผังกลยุทธ์ ( Strategy Map Template ) </li></ul><ul><li>พัฒนาแผนผังกลยุทธ์ตามประเด็นกลยุทธ์ ( Linked Strategic Objectives ) </li></ul><ul><li>พัฒนา Balanced Scorecard ขององค์กร ( Objectives + Measures ) </li></ul><ul><li>กำหนดค่าเป้าหมายให้กับตัวชี้วัดทุกตัวใน Scorecard </li></ul><ul><li>Map แผนงาน / โครงการ เข้ากับเป้าประสงค์เชิงกลยุทธ์ </li></ul><ul><li>กำหนดผู้รับผิดชอบ </li></ul><ul><li>หมายเหตุ – ขั้นตอนที่ 5-9 เป็นขั้นตอนในหลักการที่ 2 ของ SFO (SEB) </li></ul>ขั้นตอนในการพัฒนา BSC สำหรับองค์กร
    11. 11. ตัวอย่าง BSC Architecture ลูกค้า กระบวนการภายใน การเรียนรู้และเติบโต การเงิน Kaplan’s For-Profit Organization ลูกค้า กระบวนการภายใน การเรียนรู้และเติบโต การเงิน พันธกิจ Kaplan’s Non-Profit Organization คุณภาพ ประสิทธิภาพ พัฒนาองค์กร ประสิทธิผล ก . พ . ร .
    12. 12. Strategy Map Template – SFO Best Practice Long-Term Shareholder Value Productivity Strategy Growth Strategy Increase Asset Utilization Improve Cost Structure Enhance Customer Value Price Quality Availability Selection Functionality Service Partnership Brand Image Relationship Product/Service Attributes Finance Customer Internal Process Learning & Growth Operation management <ul><li>Supply - Production - Distribution - Risk Management </li></ul>Customer Management - Selection - Acquisition - Retention - Growth Innovation Management - Opportunities Identification - R&D Portfolio - Design & Develop - Launch Social & Regulatory - Environment - Safety and Health - Employment - Community Organization Capital - Culture - Leadership - Alignment - Teamwork Human Capital - Skills - Training - Knowledge Information Capital - Systems - Databases - Networks Expand Revenue Opportunities Customer Value Proposition
    13. 13. Customer Perspective: The Differentiating Value Proposition Different strategies require different value propositions to attract and retain targeted customers. 3. Customer Solutions 2. Product Leadership 1. Low Total Cost
    14. 14. Strategy Map Template: Low Total Cost Financial Perspective Customer Perspective Increase Share holder Value Become industry cost leader Maximize use of Existing assets Revenues from new customers Increase customers’ account share Productivity Strategy Revenue Growth Strategy “ Offer products and services that are consistent, timely and low cost” Aligned Intangible Assets Six Sigma / TQM process improvement capabilities Create electronic supplier and customer relationships Facilitate process improvement and knowledge sharing of best practices Process improvement; Do it better, faster, cheaper Competencies Technology Climate for Action Learning & Growth Perspective Internal Perspective “ Operations” Regulatory & Society “ Customer Relationships” Outstanding supplier relationships Produce goods and services, cost, quality, time Efficient, Timely, distribution Manage risk Provide on-going service Provide convenient order handling processes Provide desired variety of products/ services Process innovation Manage capital projects Avoid Environmental And safety incidents Contribute to communities “ innovate” Lowest cost (high profit) supplier Perfect quality Speedy purchase Appropriate selection
    15. 15. Strategy Map Template: Product Leadership Financial Perspective Customer Perspective Increase Share holder Value Manage total life cycle product costs Revenues from new products Gross margins:’ new product Productivity Strategy Revenue Growth Strategy First to market High performance products: smaller, faster, lighter, cooler, more accurate, more storage, brighter New customer segments “ Products and Services that Expand Existing Performance Boundaries into the Highly Desirable” Aligned Intangible Assets Deep functional expertise Virtual product prototyping and simulation Computer-Aided Design and Manufacturing (CAD/CAM) Creativity innovation Competencies Technology Climate for Action Learning & Growth Perspective Internal Perspective “ Operations” Regulatory & Society “ Customer Relationships” Flexible, robust processes Rapid introduction of new products Supply capacity for rapid growth In-line experimentation and improvement Educate customers about complex new products / services Capture customer ideas for new products / services Disciplined, high- performance product development Product development time: From idea To market Minimize product liability and environmental impact Contribute to communities “ innovation” “ Find, Motivate, Grow, and Retain the Best Talent” Creative, versatile employees; cross- functional teamwork
    16. 16. Strategy Map Template: Complete Customers Solutions Financial Perspective Customer Perspective Increase Share holder Value Reduce cost to serve Revenues from new customers Increase account share with customers Productivity Strategy Revenue Growth Strategy Customized solutions provided Multiple products/services per customer Strong personalized relationships “ Provide the Best Total Solution to Our Customers” Aligned Intangible Assets Employees that create success for customers Customer data bases CRM and data mining capabilities Human Capital IT Capital Organizational Readiness Learning & Growth Perspective Internal Perspective “ Operations” Regulatory & Society “ Customer Relationships” Create customized solutions Deliver results for customers Develop knowledge about customers Build strong Customer relationship Deliver broad product/ service line Create network of Suppliers for extended Product / service capabilities Identify new opportunities to serve customers Anticipate future customer needs Gain regulatory approval for new offerings Contribute to communities “ Innovation” Broad set of skills useful for customers Maximize use of existing assets Customize product/ service offering Transfer Knowledge from leading-edge clients Customer- focused
    17. 17. แนวทางการถ่ายทอด BSC สู่หน่วยงาน Cascading BSC to Business/Support Units
    18. 18. Strategy Execution Benchmark (SEB) Best Practices Framework (2007) 1.1 Leaders drive strategy execution 1.2 Executive make case for change 1.3 Leaders reinforce strategic priorities 1.4 Well articulated strategy exists 1.5 Office of Strategy Management established 2.1 Strategy translated in strategy map 2.2 Strategy described in Balanced Scorecard 2.3 Target identified for all measures 2.4 Strategic initiatives rationalized 2.5 Executives accountable for initiatives 3.1 Corporate contribution to strategy defined 3.2 Enterprise scorecard guide business units 3.3 Enterprise scorecard guide support units 3.4 Scorecards align suppliers and/or customers 3.5 Scorecard reports to board and/or shareholders A. Resource Management 5.1 Budget is driven by strategy 5.2 Planning for HR/IT linked to strategy 5.3 Portfolio of strategic initiatives aligned to themes B. Key Process Management 5.4 Process improvement align to strategy 5.5 Best practice sharing in place C. Learning & Control 5.6 Strategic performance information guides decision making 5.7 Strategy reviewed on regular basis II. Translate strategy to operational terms I. Mobilize change through executive leadership III. Align the organization to the strategy V. Govern to make strategy a continual process 4.1 Strategy awareness created 4.2 Personal goals aligned 4.3 Personal incentives aligned 4.4 Competency development aligned IV. Motivate to make strategy everyone’s job Balanced Scorecard Hall of Fame for Strategy Execution Source: from www.thepalladiumgroup.com
    19. 19. Alignment Requires Cascading Organization Alignment: cascade the BSC to business and support units
    20. 20. แนวทางการถ่ายทอด BSC สู่หน่วยธุรกิจ Shared เป้าประสงค์เหมือนกัน (Identical objectives) องค์กร หน่วยธุรกิจ <ul><li>Hybrid </li></ul><ul><ul><li>มีทั้งเป้าประสงค์ที่เหมือนกัน ถูกแปลง และสร้างขึ้นใหม่สำหรับหน่วยธุรกิจนั้นเฉพาะ </li></ul></ul><ul><li>Contributory </li></ul><ul><ul><li>เป้าประสงค์ถูกแปลง (Translated objectives) </li></ul></ul>Source: Adapted from Alignment Toolkit
    21. 21. การถ่ายทอดแบบ Shared BSC ระดับองค์กร BSC ของแต่ละหน่วยธุรกิจจะเหมือนๆกันและเหมือนกับ BSC ของระดับองค์กร ใช้เป้าประสงค์ / ตัวชี้วัดถ่ายทอดโดยตรงสู่ระดับหน่วยงาน ในการถ่ายทอด BSC แบบ shared เป้าประสงค์และตัวชี้วัดของ BSC ในระดับหน่วยธุรกิจจะเหมือนกับของในระดับองค์กร Use the Shared Approach when business units are essentially identical such as retail branches of a bank or retail store, and regional distribution centers. Source: Adapted from Alignment Toolkit
    22. 22. การถ่ายทอดแบบ Contributory BSC ระดับองค์กร BSC ของหน่วยธุรกิจมีเป้าประสงค์ที่สนับสนุน BSC ระดับองค์กร แต่เป้าประสงค์เหล่านั้นไม่จำเป็นต้องเหมือนของระดับองค์กร ระดับหน่วยงานทำเหมือนกับหน่วยธุรกิจ ในการถ่ายทอด BSC แบบ Contributory เป้าประสงค์และตัวชี้วัดของ BSC ในแต่ละหน่วยธุรกิจ บางตัวจะถูกแปลงและบางตัวอาจจะเหมือนกัน Use the Contributory Approach when business units are independent but not identical: same objectives, but choose to measure some of them differently; or some objectives specific to their business and competitive environment. Source: Adapted from Alignment Toolkit
    23. 23. การถ่ายทอดแบบ Hybrid เลือกเป้าประสงค์ที่เกี่ยวข้องกับหน่วยธุรกิจ แปลงและสร้างเป้าประสงค์เฉพาะสำหรับ หน่วยงานนั้น ในการถ่ายทอด BSC แบบ Hybrid เป้าประสงค์และตัวชี้วัดของ BSC ในระดับหน่วยธุรกิจจะมีทั้งที่เมือนและแปลง ในขณะเดียวกันก็สามารถที่จะเพิ่มเป้าประสงค์ใหม่ที่เฉพาะเจาะจงกับหน่วยธุรกิจนั้นได ทบทวน BSC ระดับองค์กร The Hybrid approach works well when corporate wants some control, but the business units need some room for interpretation of the corporate strategy. Source: Adapted from Alignment Toolkit
    24. 24. Balanced Scorecard Cascading ฝ่าย 1.1 ฝ่าย 1.2 ฝ่าย 2.1 ฝ่าย 1.3 ฝ่าย 1.4 ฝ่าย 2.2 ฝ่าย 2.3 ฝ่าย 2.4 ฝ่าย 3.1 ฝ่าย 3.5 ฝ่าย 3.2 ฝ่าย 3.4 ฝ่าย 3.3 หน่วยธุรกิจ 1 หน่วยธุรกิจ 2 หน่วยธุรกิจ 3 องค์กร BSC BSC BSC BSC BSC BSC BSC BSC BSC BSC BSC BSC BSC BSC BSC BSC BSC
    25. 25. แนวทางการถ่ายทอด BSC สู่หน่วยงานสนับสนุน Cascading BSC to Support Units
    26. 26. แนวทางการถ่ายทอด BSC สู่หน่วยงานสนับสนุน <ul><li>ทำความเข้าใจกับกลยุทธ์ขององค์กรและหน่วยธุรกิจ – แผนที่กลยุทธ์และ Balanced Scorecards. </li></ul><ul><li>กำหนดรายการด้านบริการของหน่วยงานที่คิดว่าจะมีผลมากที่สุดต่อความสำเร็จของการดำเนินกลยุทธ์ขององค์กรและหน่วยธุรกิจ </li></ul><ul><li>พัฒนาแผนกลยุทธ์ของหน่วยงานในการเสาะหา พัฒนาและนำเสนอบริการเชิงกลยุทธ์ต่อหน่วยงานธุรกิจ </li></ul><ul><li>ประเมินผลการดำเนินงานของหน่วยงานโดยใช้เทคนิคเช่น service-level agreements, internal customer feedbacks, customer rating, and internal audits. </li></ul><ul><li>หลักคิดที่สำคัญ – หน่วยสนับสนุนต้องมองตัวเองเหมือนเป็นบริษัท ที่มีสินค้า / บริการ ที่สร้าง / เพิ่มมูลค่าให้กับลูกค้า ช่วยให้กลยุทธ์ของลูกค้าบรรลุตามเป้าหมาย </li></ul>
    27. 27. Sample Portfolio of Strategic Support Services Strategic Support Services Portfolio IT – Strategic Information Capital Portfolio HR – Strategic HR Services Portfolio 1 2 <ul><li>Competency Profiling </li></ul><ul><li>Training and Competency Development </li></ul><ul><li>Succession and Development Planning </li></ul><ul><li>Organization Alignment </li></ul><ul><li>Performance and Development Process </li></ul><ul><li>Compensation and Rewards </li></ul>Strategic HR Services Portfolio <ul><li>Business Analytics / Decision Support </li></ul><ul><li>Transaction Systems </li></ul><ul><li>Technology Infrastructure </li></ul>Strategic Information Capital Portfolio Organization and Business Units Strategies
    28. 28. Common Internal Process Themes ผลการดำเนินงานทางด้านการเงิน ( Financial Performance) ความคาดหวังของลูกค้า (Customer Value Proposition) Operations ความพร้อมของบุคลากรและเทคโนยีสารสนเทศ Financial Market/ Customer Internal Process Learning & Growth Internal Process Themes – common strategic themes: understanding markets and customers, developing solutions, and being operationally excellent เพื่อให้สะดวกต่อการถ่ายทอด Scorecard ควรเลือก Internal Process Theme ที่คล้ายๆกันใน Strategy Map เข้าใจลูกค้า - พัฒนาเป็นหุ้นส่วน พัฒนา Solutions ดำเนินงานอย่างมีประสิทธิภาพ Markets & Customers Solutions
    29. 29. Linking the HR Organization to Enterprise Strategy
    30. 30. HR Organization Strategy Map Template Customer Perspective Create Shareholder Value Positive Work Environment Strategic Competencies for HR Learning & Growth Perspective Employees Provide Quality Services Efficiently deliver core services Provide managerial reports & advice Internal Customers Financial Perspective Linkage Scorecard <ul><li>HR Budget </li></ul><ul><li>XXX </li></ul><ul><li>XXX </li></ul><ul><li>HR Initiatives </li></ul><ul><li>XXX </li></ul><ul><li>XXX </li></ul><ul><li>XXX </li></ul><ul><li>Requirements </li></ul><ul><li>Competency Development </li></ul><ul><li>Leadership and Climate </li></ul><ul><li>Performance Management </li></ul>Strategic HR Services Portfolio Strategic Technology for HR Climate for HR Action Business Partners Strategic Solutions Trusted Coach and Adviser <ul><li>Compensation and Benefits </li></ul><ul><li>Staffing and Talent Management </li></ul><ul><li>Learning and Development </li></ul><ul><li>Communications </li></ul><ul><li>Relationship Managers </li></ul><ul><li>Integrated Planning </li></ul><ul><li>Service Agreements </li></ul><ul><li>Client Feedback </li></ul><ul><li>Show the Value </li></ul><ul><li>Competency Development </li></ul><ul><li>Leadership and Culture </li></ul><ul><li>Performance Management </li></ul>Cost of Services Budgetary Discipline HR Efficiency Impact on Enterprise Outcomes HR Effectiveness Achieve Operational Excellence Develop Business Unit Partnerships Provide Strategic Support to Business
    31. 31. The IT Organization supports strategic internal processes.
    32. 32. IT Organization Strategy Map Template Customer Perspective Create Shareholder Value Deliver Basic Services at Competitive Cost Learning & Growth Perspective Internal Process Perspective Lower Costs of IT Services Ensure Budgeting Discipline IT Efficiency Competency Contribution Use technology to improve collection and delivery of financial information Build a culture of empowerment, collaboration, and communication Financial Perspective Linkage Scorecard <ul><li>IT Budget </li></ul><ul><li>XXX </li></ul><ul><li>XXX </li></ul><ul><li>IT Initiatives </li></ul><ul><li>XXX </li></ul><ul><li>XXX </li></ul><ul><li>XXX </li></ul><ul><li>Requirements </li></ul><ul><li>Business Analytics/Decision Support </li></ul><ul><li>Transaction Systems </li></ul><ul><li>Technology Infrastructure </li></ul>Strategic IT Services Portfolio Deliver Consistent, High-Quality Service Support Business Unit Needs with IT-Based Analytics Drive Business Unit Success with Innovative IT Solutions Optimize IT processes; lower unit costs Manage service quality; deliver on schedule Maintain a secure and reliable infrastructure that ensures business operations Develop effective decision support systems Partner with customers; understand their strategies Improve business unit productivity and profitability Understand emerging technology applications Propose and deliver transformational applications Attract, develop, and retain employees with key competencies Impact on Enterprise Outcomes IT Effectiveness Achieve Operational Excellence Create and Support Business Unit Partnerships Provide Strategic Support to the Business
    33. 33. Balanced Scorecard Cascading หน่วย สนับสนุน 4 ฝ่าย 1.1 ฝ่าย 1.2 ฝ่าย 2.1 ฝ่าย 1.3 ฝ่าย 1.4 ฝ่าย 2.2 ฝ่าย 2.3 ฝ่าย 2.4 ฝ่าย 3.1 ฝ่าย 3.5 ฝ่าย 3.2 ฝ่าย 3.4 ฝ่าย 3.3 หน่วยธุรกิจ 1 หน่วยธุรกิจ 2 หน่วยธุรกิจ 3 องค์กร ฝ่าย 4.1 ฝ่าย 4.2 ฝ่าย 4.3 BSC BSC BSC BSC BSC BSC BSC BSC BSC BSC BSC BSC BSC BSC BSC BSC BSC BSC BSC BSC BSC
    34. 34. Linking Intangible Assets to the Strategy <ul><li>Solution Selling </li></ul><ul><li>Relationship management </li></ul><ul><li>Product-line knowledge </li></ul><ul><li>Certified Financial Planner </li></ul><ul><li>Financial self-planning model </li></ul><ul><li>Customer profitability system </li></ul><ul><li>Integrated customer file </li></ul><ul><li>Web-enabled access </li></ul><ul><li>Customer partnership </li></ul><ul><li>Aligned with strategy </li></ul><ul><li>Best-practice sharing </li></ul>Financial Perspective Customer Perspective Internal Perspective Strategic Job Families Human Capital Information Capital Organization Capital Improve Operating Efficiency Long-Term Shareholder Value Broaden Revenue Mix Productivity Growth Price/ Quality Financial Adviser Integrated Offering Trusted Brand Customer Value Proposition Minimize Problems Provide Rapid Response Operational Excellence Shift to Appropriate Channel Cross-sell the Product Line Customer Management Understand Customer Segments Develop New Products Innovation Diverse Work- force Responsible Citizen Quality Managers Call Center Reps Telemarketers Financial Planners Consumer Marketer Joint Venture Managers Community Recruiters
    35. 35. Human Capital Readiness Strategic Processes Strategic Job Families Competency Profile Number Required Strategic Job Readiness Operational Excellence Minimize Problems Provide Rapid Response Customer Management Cross-sell The Product Lines Shift to Appropriate Channel Innovation Understand Customer Segments Develop New Product Regulatory/ Social Diverse Workforce Quality Manager Call Center Representative Financial Planner Telemarketer Consumer Marketer Joint Venture Manager Community Recruiter <ul><li>Six sigma </li></ul><ul><li>Problem </li></ul><ul><li>management </li></ul><ul><li>system </li></ul><ul><li>Customer </li></ul><ul><li>interaction </li></ul><ul><li>center (CIC) </li></ul><ul><li>Problem </li></ul><ul><li>management </li></ul><ul><li>system </li></ul><ul><li>Team building </li></ul><ul><li>Solution </li></ul><ul><li>selling </li></ul><ul><li>Relationship </li></ul><ul><li>management </li></ul><ul><li>Product-line </li></ul><ul><li>knowledge </li></ul><ul><li>Certified </li></ul><ul><li>financial </li></ul><ul><li>planner </li></ul><ul><li>Phone selling </li></ul><ul><li>Product-line </li></ul><ul><li>knowledge </li></ul><ul><li>Order </li></ul><ul><li>management </li></ul><ul><li>system </li></ul><ul><li>Market </li></ul><ul><li>research </li></ul><ul><li>Market </li></ul><ul><li>communication </li></ul><ul><li>Cross-business </li></ul><ul><li>process </li></ul><ul><li>Relationship </li></ul><ul><li>management </li></ul><ul><li>Negotiation </li></ul><ul><li>skills </li></ul><ul><li>e-Commerce </li></ul><ul><li>know-how </li></ul><ul><li>Community </li></ul><ul><li>roots </li></ul><ul><li>Public </li></ul><ul><li>relations </li></ul><ul><li>Legal </li></ul><ul><li>frameworks </li></ul>30 20 100 20 10 30 10 100% 90% 40% 50% 20% 70% 80% 65% G G R R R Y G R “ Strategic Job Readiness Ratio” “ Human Capital Readiness”
    36. 36. The Human Capital Readiness Report Source: from www.bscol.com <ul><li>Strategic Competencies Understand the competencies needed, the competencies available, and the plan to close the gap. </li></ul><ul><li>Leadership Build a group of leaders who can leverage human capital for competitive advantage. </li></ul><ul><li>Strategic Awareness/Culture Create an organization that internalize the shared vision, strategy and cultural values require to execute. </li></ul><ul><li>Strategic Alignment/Motivation Create an organization where personal goals and incentives are aligned with strategy and that encourages personal contribution. </li></ul><ul><li>Strategic Integration Create teamwork and culture to encourage the sharing of knowledge and experience needed by the strategy. </li></ul><ul><li>Strategic Talent Group </li></ul><ul><li>Key Employee Retention </li></ul><ul><li>Leadership Gap </li></ul><ul><li>Employee Survey of Leadership Effectiveness </li></ul><ul><li>Cultural Alignment Index </li></ul><ul><li>% Employee Understanding Strategy </li></ul><ul><li>Goal Alignment (%) </li></ul><ul><li>Incentive Alignment (%) </li></ul><ul><li>Sharing Across Boundary - Best Practice - Key People - Teams - Rewards </li></ul>Human Capital Category/Objective Measures of Strategic Readiness (examples)
    37. 37. Information Capital Readiness <ul><li>Customer </li></ul><ul><li>Profitability </li></ul><ul><li>System (3) </li></ul><ul><li>Customer </li></ul><ul><li>Feed back </li></ul><ul><li>Systems (2) </li></ul><ul><li>Best Practice </li></ul><ul><li>Community (2) </li></ul><ul><li>Project </li></ul><ul><li>Management </li></ul><ul><li>Systems </li></ul><ul><li>Customer </li></ul><ul><li>Portfolio Self- </li></ul><ul><li>Management (4) </li></ul><ul><li>Customer </li></ul><ul><li>Profitability </li></ul><ul><li>System (3) </li></ul><ul><li>Integrated </li></ul><ul><li>Customer File </li></ul><ul><li>(2) </li></ul><ul><li>Best Practice </li></ul><ul><li>Community (2) </li></ul><ul><li>CRM/Lead </li></ul><ul><li>Management (6) </li></ul><ul><li>CRM/Order </li></ul><ul><li>Management (2) </li></ul><ul><li>CRM/Sales Force </li></ul><ul><li>Automation (4) </li></ul><ul><li>Service Quality </li></ul><ul><li>Analysis (2) </li></ul><ul><li>Incident Tracking </li></ul><ul><li>System (6) </li></ul><ul><li>Problem </li></ul><ul><li>Management </li></ul><ul><li>System (2) </li></ul><ul><li>Customer Self- </li></ul><ul><li>Help (4) </li></ul><ul><li>Best Practice </li></ul><ul><li>Community (3) </li></ul><ul><li>Workforce </li></ul><ul><li>Scheduling (3) </li></ul><ul><li>Problem </li></ul><ul><li>Management </li></ul><ul><li>System (2) </li></ul>Strategic Process Strategic Job Transformational Applications Shift to Appropriate Channel Cross-sell the Product Line Customer Management Quality Managers Call Center Representative Telemarketers Certified Financial Planners Consumer Marketing Joint Venture Managers Analytic Applications Transaction Processing Applications Technology Infrastructure Strategic Information Capital Portfolio Web Enabled (3) Interactive Voice Response (3) CRM Packaged Software (2) CRM Standards (3) Computer Technology Integration (4) G G R R R Y Key: 1. OK 3. New Development (underway) 5. Major Enhance Required (current action) 2. Minor Enhancement 4. New Development (behind schedule) 6. New Application Required (current action) Minimize Problems Provide Rapid Response Operational Excellence Understand Customer Segments Develop New Products Innovation
    38. 38. THANK YOU

    ×