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  • 1. mayo CAPITULO 9: ARQUITEC ARQUITECTURA DE INTEGRACION DE PROCESOS de2009 Universidad Veracruzana FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS, ADMINISTRACIÓN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS TURÍSTICAS Y SISTEMAS TURÍSTICAS COMPUTACIONALES ADMINISTRATIVOS CATEDRATICO: Dr. Carlos Arturo Torres Gastelú Gastelú. EXPERIENCIA EDUCATIVA: SOLUCIONES INTEGRALES EN LAS ORGANIZACIONES TEMA: SIO2009_EQ2_L11_TRAD_CAP9 EQ2_L11_TRAD_CAP9_GOLD-BERNSTEIN BERNSTEIN CAPITULO 9: ARQUITECTURA DE SIO INTEGRACIÓN DE PROCESOS EQUIPO: 2 INTEGRANTES: Cruz Pérez José Javier. Leyva González Alejandra Berenice Líng Martínez Daniel. Villa González Roberto David H. Veracruz, 04 de Mayo de 2009. Capitulo 9 | Gold-Bernstein
  • 2. mayo de2009 SIO/UNIVERSIDAD VERACRUZANA/EQUIPO_02/ADTUSI CAPITULO 9: ARQUITECTURA DE INTEGRACION DE PROCESOS 9.1 Visión general El objetivo de la integración es casi siempre de apoyo a la mejora de un proceso de negocio para aumentar la eficiencia de las empresas. Proceso de integración se define a nivel de las interacciones entre los sistemas de flujo de trabajo a través de denticiones. Las instrucciones para la integración se definen en el nivel de proceso de negocio-en lugar de la interfaz de nivel técnico. A pesar de que una técnica de integración de infraestructuras sigue siendo una necesidad de aplicar el proceso de integración, los procesos son independientes de la tecnología. Esto permite a cambio que se hizo rápidamente y fácilmente, aumentar la agilidad empresarial. El papel de la Arquitectura de Procesos de Integración es la creación de modelos de procesos y definiciones gestionadas como entidades que pueden ser fácilmente vistos y cambiado en respuesta a los cambios en una empresa. El proceso de integración se define la arquitectura de extremo a extremo los procesos de negocio, que luego se automatizado a través de los sistemas existentes en diferentes plataformas. La ventaja fundamental de la Arquitectura de Integración de Negocios es la visión a nivel de negocios que ofrece de la de extremo a extremo proceso. Proceso de integración de la tecnología incluye paneles que permiten los directivos de las empresas para realizar un seguimiento de los indicadores clave de rendimiento en tiempo casi real. Proceso de simulación y análisis de proporcionar información para ayudar a las empresas optimizar los procesos de negocio, reducir costos y lograr una ventaja competitiva a través de mejores procesos. El caso de Estudio 9.1 describe cómo General Electric ha logrado importantes mejoras de procesos de negocio con resultados sorprendentes. Caso de estudio 9.1 Proceso de mejora en tiempo real de General Electric General Electric es conocida como una organización que se centran en la mejora de procesos. Este enfoque se ha desplazado más allá de las prácticas de gestión para la digitalización de su negocio descrito por sus QO, Gary Reiner, como un quot;e-comprar / e-hacer, y e-libre estrategia. GE, al igual que otras empresas principales, se está dando cuenta de que el futuro de la mejora del proceso está estrechamente relacionado con la capacidad de aprovechar lo de su información y automatizar sus procesos. Un ejemplo de cómo GE ha puesto en marcha el proceso de mejora es el uso de paneles digitales que permiten que las operaciones de misión crítica, tales como ventas, tasas de orden diario, y los niveles de inventario a ser controlados en tiempo casi real. Con los datos en la mano, notificaciones Capítulo 9/Gold-Bernstein/SIO 2
  • 3. mayo de2009 SIO/UNIVERSIDAD VERACRUZANA/EQUIPO_02/ADTUSI automáticas y la situación se puede observar los cambios, lo que permite la administración y el personal para reaccionar más rápido a los cambios en su entorno. Un tablero de instrumentos digital es fundamental para cualquier proceso de mejoramiento de la actividad, porque no se puede gestionar lo que no miden. Sin medir en tiempo real no se puede reaccionar en tiempo real. Cada proceso-programa de mejoramiento debe incluir el uso de paneles digitales en las mejores prácticas. General Electric ha sido siempre pionera en el ámbito de la mejora de procesos. Mediante la adopción de la empresa en tiempo real de la filosofía acuñada por el Gartner Group, que han visto los efectos tanto a escala empresarial y en la unidad de negocio de nivel. Algunos ejemplos son: • Mejora del 5% m Power Systems' se vuelve inventario • 10% de mejora en Sistemas de Potencia quot;por cobrar el volumen de negocios • $ 680 millones de recorte de los costes de adquisición a través de subastas en línea • $ 3 millones guardados en la División de Plásticos en la nómina de sueldos • Duplicación de los clientes manejan las ventas por persona Automatización de procesos es una de las principales funciones que las organizaciones deben dominar las competencias básicas como lo puedan competir de manera efectiva. En el pasado, GE será un líder en llamas un sendero que otros deben seguir. El Proceso de Integración Arquitectura también mejora la alineación entre las TI y de negocio. Se inicia con los modelos de procesos de negocio que las empresas se pueden entender y revisión. Estos modelos representan el consenso entre la empresa y del personal de TI de extremo a extremo de procesos de negocio. El proceso puede ser automatizado directamente desde el modelo. Esto reduce significativamente la posibilidad de interpretación errónea de la exigencia de negocios o para obtener el proceso equivocado. A medida que el proceso puede abarcar varias unidades de negocio y los administradores, puede que no haya un gerente que es propietario o incluso comprende la completa de extremo a extremo proceso. Los modelos de proceso representan un entendimiento común de cómo las empresas se realiza a través de la empresa y debe gestionarse como valiosos activos. En este capítulo aparece último en la sección de Arquitectura de integración de la empresa porque la mayoría de las empresas la aplicación de la última (si en todos). Las empresas no han sido históricamente fuerte en el proceso de gestión y mejora, aunque los que se centran en el proceso de dar a los líderes del mercado en su industria. La siguiente sección se define por qué es tan importante para las empresas a prestar atención a proceso. Las empresas que hacen poner en marcha un proceso de integración de la arquitectura y la infraestructura comenzará sus proyectos de integración por el modelado de procesos de negocio y los detalles a partir de ahí, definir qué aplicaciones, los servicios y la información es necesaria para completar el proceso. Esto tiende a ser más rápido y eficaz que un enfoque de abajo hacia arriba enfoque de integración de conectividad, y es mucho más sensible a los cambios. Capítulo 9/Gold-Bernstein/SIO 3
  • 4. mayo de2009 SIO/UNIVERSIDAD VERACRUZANA/EQUIPO_02/ADTUSI 9.2 Por qué es importante para los Procesos de Negocios Los beneficios de la gestión de procesos empresariales no son una nueva revelación. Ha sido conocido por más de la mitad de este siglo que la optimización de los procesos de negocio rendimientos resultados mensurables. En el l950s el Dr. W. Edward Deming, un matemático y estadístico demostró que las mejoras en la gestión de procesos de negocio conducen a mejoras en el global de las empresas y una importante ventaja competitiva. Como resultado de la labor del Dr. Deming, las empresas manufactureras japonesas fueron capaces de producir productos de mayor calidad a menor coste y obtener una ventaja competitiva. Por sus esfuerzos, en mayo de 1960, el Emperador del Japón le decoradas con la Segunda Medalla de la Orden del Sagrado Tesoro y los fabricantes japoneses creó el Premio Deming anual en su honor. Deming enseñó que la variación se crea a cada paso en un proceso de producción, y las variaciones que no tienen potencial para causar defectos. Por lo tanto, las causas de las variaciones deben ser identificados y de las empresas y la reducción de necesidad de la práctica continua de los productos y mejora de procesos para mejorar la calidad y la productividad, y disminuir los costos. Deming propone un ciclo de medición y la retroalimentación para reducir defectos y mejorar la calidad del producto, normalmente se conoce como ciclo Plan-Do-Check-Act . • PLANEAR. Diseño de procesos de negocio o revisar los componentes para mejorar los resultados • HACER. Aplicar el plan y medir su desempeño • CONTROLAR. Evaluar las mediciones e informe de los resultados a los encargados de adoptar decisiones • ACTUAR. Decidir sobre los cambios necesarios para mejorar el proceso El Plan-Do-Check-Act es un ciclo continuo. Para lograr resultados medibles y beneficios empresariales, las empresas deben práctica continua mejora de procesos. Wal-Mart, la mayor empresa del mundo, pueda exigir a los proveedores para apoyar su proceso de mejora de una manera notablemente similar a la del ciclo de Deming. Estudio de caso 9.2 se detallan los Levi Strauss & Co. experiencia (Gírard2003). El Dr. Deming del trabajo dio lugar a una serie de iniciativas para gestionar y medir la eficiencia y la eficacia de los negocios, incluyendo Gestión de la Calidad Total (TQM), Balanced Scorecard, Seis Sigma e ISO 9001. Estas iniciativas pueden ayudar a comprender cómo las empresas para definir los indicadores clave de rendimiento para medir sus actividades comerciales (ver Capítulo 9/Gold-Bernstein/SIO 4
  • 5. mayo de2009 SIO/UNIVERSIDAD VERACRUZANA/EQUIPO_02/ADTUSI barra lateral-Cómo medir el éxito, página 164). Estas cifras se pueden utilizar en un tablero de instrumentos de gestión. A pesar de medio siglo de la investigación y el éxito, pocas empresas han optimizado sus procesos de negocio. En el decenio de 1990, sobre la base de Dr. Michael Martillo del libro más vendido de reingeniería de la Corporación, las empresas comenzaron los esfuerzos sistemáticos para mejorar sus procesos de negocio. Lamentablemente, estas iniciativas son a menudo menos de éxito. Uno de los principales inhibidores para el éxito de la reingeniería de procesos de negocio (BPR) fue la falta de tecnología para apoyar el enfoque radical sobre reingeniería de procesos de negocio. La lógica de los procesos de negocio fue bien enterrado en el código de cada aplicación o se realiza manualmente requiere de la codificación de la costumbre y los esfuerzos de integración para lograr resultados. Esto condujo a una gran agitación de organización. En contraste, las nuevas tecnologías de proceso de integración permiten a las empresas aprovechar las inversiones existentes de TI y automatizar nuevos procesos que utilizan. Apoya el proceso de integración del Plan-Do-Check-Act para permitir la optimización de procesos. El proceso de integración de negocios herramientas de modelado de procesos para el quot;Planquot; el proceso, la automatización y la integración de aplicar o de quot;hacerquot; el proceso, las herramientas de control y tableros de quot;Marcaquot; los procesos, y las simulaciones y herramientas analíticas para ayudar a las empresas quot;Leyquot; para mejorar procesos. 9.2 Caso de Estudio Mejoramiento de la Cadena de Suministro de Levi Strauss and Co. Levi Strauss & Co., es una de las más reconocidas marcas y productos populares en el mundo. Sin embargo, al igual que todas las empresas, deben estar en constante evolución con las necesidades del mercado. Una parte importante de su estrategia de seguir adelante era para distribuir sus productos a través de Wal-Mart. Las implicaciones de esta decisión a la profunda organización de TI. Según Bain Consulting, un atributo clave de éxito para hacer negocios con Wal-Mart es la capacidad de utilizar la tecnología y mejores prácticas comerciales para controlar los costos y reducir los precios quot;. Además, Wal-Mart fija la barra muy alto en términos de sus necesidades de la cadena de suministro de apoyo necesario de sus proveedores. Estos hechos requiere una transformación de las cadenas de suministro y el apoyo a la tecnología de proceso para la ejecución de Levi Strauss & Co, la estrategia para hacer negocios con Wal-Mart. Levi Strauss & Co. se embarcó en una iniciativa para mejorar su cadena de suministro, incluidos los esfuerzos destinados al seguimiento de producto, ya que se trasladó a través de la cadena de suministro. Esto permitió una mayor capacidad de previsión y la mejora de la capacidad de reponer, así como gestión de inventario. Antes de los cambios, el producto fue entregado a un bajo marca del 65%, después de los cambios, esta mejora al 95%. Un aspecto clave de las mejoras de los sistemas es la incorporación de paneles Capítulo 9/Gold-Bernstein/SIO 5
  • 6. mayo de2009 SIO/UNIVERSIDAD VERACRUZANA/EQUIPO_02/ADTUSI como el mecanismo para supervisar y responder a las mejoras en la cadena de suministro. Paneles son vistas en una diversidad de información que representa el estado de un conjunto de procesos que deben integrarse. Buen proceso de integración incluye el concepto de paneles en el diseño para permitir que el proceso de seguimiento y tomar medidas al respecto por el personal apropiado. La cadena de suministro en Levi Strauss & Co. es una esfera de interés para la mejora del proceso de fabricación que cada empresa tendrá que tener en cuenta. Central de estas iniciativas es la posibilidad de desbloquear la información en todo el sistema, sintetizar y comunicar, y permitir las acciones que deben adoptarse, ya sea por personas o por sistemas. Cómo medir el éxito Cada uno de los proceso de gestión y medición de las iniciativas que aparece a continuación define métrica para medir la eficiencia, eficacia y calidad de los procesos de negocio. No hay directrices claras para la elección de un método en particular. Es más una cuestión de si los orígenes y objetivos del método de resonancia con la organización o lo que otros en su industria está usando, o incluso lo que su herramienta de BPM. Gestión de la Calidad Total (GCT). Directamente inspirado por el Dr. Deming ideas, GCT fue iniciada por los EE.UU. Departamento de Defensa en 1987, y proporcionó un nuevo enfoque sobre el total de gastos en adquisiciones de la propiedad. GCT incluye ocho elementos fundamentales: la ética, la integridad, la confianza, la formación, el trabajo en equipo, liderazgo, reconocimiento y comunicación. Premio Baldrige. El equivalente civil de la GCT, este premio es una medida de la excelencia y es muy prestigioso para una empresa ganarlo, lo que requiere inversiones importantes en tiempo, dinero, y el compromiso. Se evalúan siete categorías: liderazgo, planificación estratégica, enfoque al cliente y de mercado, medición, análisis y gestión de los conocimientos, los recursos humanos se centran; la gestión de procesos y resultados de negocio. Balanced Scorecard. De puntuación equilibrada se define lo que para medir más allá de los números financieros tradicionales. Es un enfoque para la armonización de la estrategia con la acción, y medidas de la eficacia de las estrategias. Categorías de medición incluyen: proceso de rediseño y la mejora, la productividad de grupos de trabajo, apoyo a la gestión, y la ventaja competitiva. Algunos de gestión de procesos empresariales (BPM) proporcionan herramientas de puntuación equilibrada tableros. Six Sigma. El objetivo de esta metodología, sus raíces en las matemáticas y estadísticas es reducir la variación de salida del proceso no permitir más de 3,4 defectos por millón. El método incluye sub-metodologías para la mejora de los procesos existentes y crear nuevos procesos. Seis Sigma se puede y se utiliza Capítulo 9/Gold-Bernstein/SIO 6
  • 7. mayo de2009 SIO/UNIVERSIDAD VERACRUZANA/EQUIPO_02/ADTUSI a menudo en combinación con un sistema de puntuación equilibrada. ISO 9001. ISO es una federación mundial de organismos nacionales de normalización de más de 140 países. ISO 9001 es un proceso de certificación para medir la excelencia, que incluye un modelo de proceso basado en el Plan- Do-Check-Act ciclo. ISO 9001 incluye los siguientes criterios: • Gestión de la responsabilidad • Diseño de control • Documento de control y datos • Control de productos suministrados al cliente • Proceso de control • auditorías de calidad interna • Inspección y pruebas de estado • Identificación del producto y la trazabilidad • Control de productos no conformes • Medidas correctoras y preventivas • Sistema de control de calidad • Contrato de revisión • Compras • Control de los equipos de ensayo • Manipulación, almacenamiento, entrega, etc • Prestación de servicios • Control de calidad • Formación • Inspección y pruebas • Las técnicas estadísticas 9.3 La comprensión del proceso de Integración Tecnológica Al igual que hay muchas palabras esquimales para la nieve, hay varios términos que describen los diferentes tipos de herramientas basadas en procesos. Cada uno de estos es el más adecuado para un determinado tipo de proceso de solución. Esta sección analiza los diferentes tipos de proceso de integración de tecnologías, incluyendo Business Process Management (BPM), Business Process Integration (BPI), Business Process Automation (BPA), la automatización de flujo de trabajo (WA), actividad de seguimiento (BAM), y de servicios Web orquestación (WSO). 9.3.1 Business Process Management (BPM) Vemos BPM como la más amplia aplicación de la funcionalidad de gestión de procesos. Incluye soporte para todos los aspectos de diseño, implementación, monitoreo y gestión automática y manual de procesos de negocio. Esto incluye el modelado de procesos, automatización de procesos y la integración, la integración del flujo de trabajo (por los procesos manuales), la monitorización Capítulo 9/Gold-Bernstein/SIO 7
  • 8. mayo de2009 SIO/UNIVERSIDAD VERACRUZANA/EQUIPO_02/ADTUSI en tiempo real y alertas, tableros de instrumentos operativos y de negocio, incluyendo análisis de los indicadores clave de rendimiento, y el proceso de simulación para que el proceso de optimización. Soluciones de BPM, se recomienda a las empresas que buscan implementar tableros de negocio, la práctica proactiva de gestión de procesos, y trabajar en pro de la optimización de procesos. Alternativamente, las empresas que buscan el cumplimiento o la industria de soluciones pueden encontrar las soluciones que se aplican en (y vienen con) la tecnología de BPM. La empresa entonces tiene la infraestructura necesaria para el proceso de mejora continua. General Motors Corporation ha dominado el arte de BPM con resultados que son nada menos que increíble (Bacheldor 2003). 9.3 Estudio de caso describe sus resultados. 9.3.2 Business Process Integration (BPI) BPI se refiere al proceso de integración de nivel, a diferencia de nivel de mensaje o punto a punto la integración. BPI incluye la capacidad para diseñar y modelar el proceso de integración con las aplicaciones y controlar el proceso de extremo a extremo. La vigilancia y la capacidad de gestión, sin embargo, tienden a estar en el nivel operativo, no el nivel de gestión empresarial. BPI no prevé el análisis y la simulación. En otras palabras, que proporciona integración de procesos de gestión de procesos. BPI es adecuado cuando su gestión no tiene gran interés en la gestión de procesos y la mejora y sólo quiere hacer el trabajo lo más rápidamente posible, pero el proceso es cambiante, varía por zonas o unidad de negocio, o las aplicaciones están cambiando. El principal beneficio de un proceso de capa de abstracción proporcionada por la Oficina de Información Pública es que se añade la agilidad para el cambio. 9.3.3 Automatización de Procesos de Negocio (BPA) BPA se refiere a la automatización de procesos de negocio. Estas herramientas suelen estar orientados a la transacción y no necesariamente las operaciones de larga vida o procesos manuales, herramientas BPA generalmente incluyen modelado de procesos, integración de aplicaciones, y reglas de procesamiento, y podrá incluir una herramienta de desarrollo para el nuevo desarrollo, el proceso de seguimiento, y operacionales - nivel de gestión. Empresas que buscan automatizar los procesos basados en transacciones que no impliquen los seres humanos y completa en segundos o nano-segundos en lugar de horas, días o semanas, debe considerar una herramienta de BPA. 9.3.4 Automatización del flujo de trabajo Automatización del flujo de trabajo se centra en la reducción del tiempo de retrasos en el manual de procesos de negocio. Incluye un motor de flujo de trabajo que controla el flujo de trabajo a través de los trabajadores y de los departamentos de acuerdo a un conjunto de reglas de negocio. Los Capítulo 9/Gold-Bernstein/SIO 8
  • 9. mayo de2009 SIO/UNIVERSIDAD VERACRUZANA/EQUIPO_02/ADTUSI administradores pueden asignar trabajo a los distintos tipos de trabajadores. El motor de flujo de trabajo proporciona el equilibrio de carga a través de todos los trabajadores, lo que representa el atraso, vacaciones, etc. Por lo tanto, el trabajo puede ser asignado automáticamente y de manera eficiente. Herramientas de flujo de trabajo que proporciona portales donde los empleados pueden ver todas las tareas y cuando se informe terminado, para activar la siguiente parte de los procesos. La mayoría de los procesos de negocio incluyen algunos pasos manuales. Por lo tanto, la mayoría de los proveedores de BPM incluir algún apoyo para el flujo de trabajo, pero la medida de las características de flujo de trabajo varía mucho. Si sus procesos, a pocos pasos manuales, como las excepciones y aprobaciones, a continuación, las características mínimas de flujo de trabajo será suficiente. Sin embargo, si sus procesos tienen un importante componente manual, a continuación, a investigar a fondo el trabajo de las capacidades de cualquier herramienta que usted elija, incluyendo las características de administración de trabajo sólido. Caso de estudio 9.3 La mejora de procesos de General Motors Corporation General Motors Corporation, el departamento de TI ha demostrado que el proceso de integración puede aportar valor de negocio a una organización. El CIO, Ralph Szygenda aumentó una variedad de procesos básicos en los últimos años, con resultados significativos en varios ámbitos. Cadena de suministro y los procesos logísticos son fundamentales para muchas empresas y son un buen lugar para buscar oportunidades en el proceso de integración, en GM que están tratando de crear una fábrica virtual por atar juntos ingeniería, adquisiciones y procesos de fabricación para reducir el tiempo que tarda en ensamblar un automóvil. Al centrarse en el presente en GM, los resultados han sido sorprendentes, el tiempo medio para montar un coche fue cortado de 32 horas en 1998 a 26 horas de hoy, en una operación del tamaño de GM, este se convierte en un ahorro de $ 1 mil millones. Sin embargo, en cualquier gran organización de las oportunidades para la mejora del proceso son abundantes. GM ha añadido la capacidad de los distribuidores en línea que permiten a los clientes a presentar solicitudes de financiación. Estas solicitudes se remitirán a la General Motors Acceptance Corp, o GMAC, para su procesamiento. Una pequeña mejora de procesos como éste fue capaz de ahorrar $ 500.000 para la GMAC. Proceso de mejoras son lo básico en la estrategia de centrarse en hacer rápido, las mejoras que se entregan en plazos breves. Esta buena práctica se puede aplicar lo de cualquier tamaño de organización. Capítulo 9/Gold-Bernstein/SIO 9
  • 10. mayo de2009 SIO/UNIVERSIDAD VERACRUZANA/EQUIPO_02/ADTUSI 9.3.5 Seguimiento de actividades (BAM) BAM es un término acuñado por Gartner Group, y actualmente en el ciclo de Gartner se refiere a impulsar el mercado o el inicio de los medios de comunicación entusiasmo. Sin embargo, es más exacto en la fase de infatuación proveedor, con cada proveedor apresurarse a promover su capacidad de BAM, ya que Gartner afirma que en 2004 BAM sería uno de los cuatro principales iniciativas de inversión en TI de conducción, que afecta a todas las industrias. Aunque el seguimiento y análisis son una parte esencial de BPM, BAM Gartner define las capacidades adicionales para combinar en tiempo real con alertas de inteligencia de negocios análisis de tendencias, y minería de datos. Este es el lazo entre las empresas y la integración de inteligencia de negocios. La amplia aceptación de la industria BAM en parte se debe a los proveedores con impaciencia que busca definir a la próxima gran tendencia. Sin embargo, a pesar de que todos declaran tener la capacidad de BAM, que están en diferentes niveles de BAM. Algunos paneles de proporcionar la vigilancia que proporcionan notificaciones y, a continuación, una persona tiene que ir y hacer algo para reaccionar a la descripción. El sistema de guía no sólo de reacción que proporciona la descripción. La siguiente etapa de BAM integra la inteligencia empresarial con cerca de análisis en tiempo real, de modo que cuando se alertó a la gerente, él o ella también tiene la información para tomar una mejor decisión acerca de qué hacer a continuación responder a la descripción. La siguiente etapa de BAM utiliza reglas de negocio basadas en los resultados analíticos y automáticamente pasa a la acción en lugar de sólo una persona de alerta para tomar medidas. Esta amplia diferencia de capacidad significa que hay muchos tipos de proveedores de BAM. El BPM vendedores ofrecen soluciones BAM, el EAI proveedores han añadido capacidades BAM o simplemente lo que ya tuvo como BAM, hay proveedores de inteligencia de negocios, sistema de gestión de proveedores, y puro juego BAM proveedores. El BAM de mercado aún se encuentra en las primeras etapas. 9.3.6 Organización de Servicios Web (WSO) La organización proporciona a nivel de proceso de desarrollo y la coordinación entre los servicios Web. La organización se utiliza para definir y poner en práctica el flujo de control entre los componentes del servicio de una aplicación compuesta. Los servicios Web pueden residir en multiplataforma y tecnologías. Pueden ser componentes de un servidor de aplicaciones o aplicaciones en un mainframe, y ambos pueden participar en un solo compuesto y/o solicitud. La organización incluye la herramienta de modelado de procesos, un proceso de motor, y la vigilancia a nivel operacional y de gestión. Muchos vendedores de servidores de aplicaciones proporcionan las herramientas básicas para que Capítulo 9/Gold-Bernstein/SIO 10
  • 11. mayo de2009 SIO/UNIVERSIDAD VERACRUZANA/EQUIPO_02/ADTUSI WSO compuestos aplicación montaje de aplicaciones de servidor de aplicaciones. La organización es un buen ajuste para aplicaciones compuestas de todos los servicios Web. Sin embargo, si la aplicación requiere compuestos complejos de integración con múltiples plataformas y tecnologías y de extremo a extremo en tiempo real proceso de seguimiento y gestión, una solución BPM puede ser un mejor ajuste. El proceso de integración del mercado se está expandiendo, y los compradores se encuentran las soluciones que se ofrecen una gran variedad de proveedores, incluida la integración vendedores, proveedores de aplicaciones de servidor, y el puro juego de los proveedores de BPM, así como de flujo de trabajo y proveedores de gestión de documentos, las normas proveedores de motores, y pronto, los proveedores de inteligencia de negocios. Además, las empresas que buscan el cumplimiento y la industria encontrará soluciones que ofrecen los proveedores de BPM, y la tecnología pueden entrar en la empresa a través de una solución de empaquetado. Al proporcionar de extremo a extremo, visibilidad en tiempo real en los procesos empresariales de estas herramientas ayudan a las empresas a aumentar la eficiencia operativa y reducir costes. Proceso de integración, porque proporciona una capa de abstracción de procesos de negocio que está físicamente separado de las aplicaciones y la aplicación de tecnología, que permite un rápido cambio de negocio. 9.4 Estándares de proceso Aunque cada proceso de la herramienta en el mercado ofrece algún tipo de modelado de capacidad, la mayoría es propiedad de herramientas, pueden hacer una multa por modelado su proceso, pero no ofrecen la portabilidad o protección a largo plazo de los modelos. Un modelo de proceso representa valiosos conocimientos y una importante inversión empresarial. Partes de la de extremo a extremo el proceso puede ser conocido y manejado por diferentes personas en diferentes partes de la organización. El modelo de proceso captura el conocimiento de toda la organización y permite a la empresa para optimizar en un ámbito empresarial para maximizar el retorno de la inversión. Por esta razón, modelos de procesos deben ser gestionados a través del tiempo tan valioso patrimonio social. Modelado de procesos ayuda a las empresas a las normas de protección de su proceso de inversión al permitir la portabilidad a través de herramientas. Esto evita que la tecnología de bloqueo, un proceso de ejecución notación estándar que pueden ser exportados e importados por todas las herramientas de manera eficaz se soluciona el problema más importante de la tecnología de bloqueo. El proceso de modelado normas empresas desee considerar incluir BPEL, UML y IDEE 9.4.1 Idioma Ejecución de Procesos de Negocios para Web Services (BPEL4WS) Capítulo 9/Gold-Bernstein/SIO 11
  • 12. mayo de2009 SIO/UNIVERSIDAD VERACRUZANA/EQUIPO_02/ADTUSI A menudo conocida como BPEL, lenguaje de Ejecución de Procesos de negocios de Servicios Web es el nuevo líder del proceso estándar para la representación. BPEL es una amalgama de XLANG de Microsoft y WSFL de IBM, y sustituye a ambos enfoque Microsoft, IBM, BEA y, junto con otros, se unieron para presentar la especificación BPEL al organismo internacional de normalización OASIS. BPEL es un lenguaje estándar de ejecución, no un estándar de notación. Esto significa que los instrumentos de aplicar sus propios modelos y estilos de BPEL y producir código de los modelos. Una serie de proveedores de las herramientas de modelación han anunciado el apoyo a BPEL. El estándar de BPEL permite la portabilidad de los modelos entre herramientas. Aunque BPEL se está convirtiendo en un importante proceso de modelado estándar de prestar atención a, también hay algunas otras empresas que tal vez desee considerar. 9.4.2 Lenguaje de Modelado Unificado (UML) El objeto del Grupo de Gestión (OMG) UML es también un importante proceso de modelado estándar, especialmente para las empresas se centró en el desarrollo y la nueva ya que el uso de UML. Además, la OMG de la Arquitectura Dirigida por Modelos (MDA) es un enfoque genérico que se puede aplicar a una amplia variedad de problemas empresariales, incluida la gestión de procesos. MDA crea un metamodelo resúmenes en UML que la definición de la aplicación. Usando este enfoque, el mismo modelo se puede utilizar para generar código para múltiples plataformas. MDA proporciona el marco para integrar las distintas normas, lenguajes, tecnologías y plataformas. Empresas la aplicación de compuestos que incluyen nuevas aplicaciones de desarrollo estarán interesados en un enfoque basado en UML para modelado de procesos. Los desarrolladores suelen ser las de definir el flujo de control en la aplicación de compuestos, y tiene una amplia aceptación de UML para el desarrollo de sistemas y desarrolladores de sistema. 9.4.3 Business Process Management Initiative (BPMI) y el Workflow Management Coalition (WfMC) BPMI WfMC y otras dos organizaciones notable proceso, BPMI (http:www.bpmi.org/index.esp) se estableció para crear especificaciones para quot;normalizar la gestión de los procesos de negocio que abarcan múltiples aplicaciones, empresas, departamentos y socios comerciales, por detrás de y el firewall a través de Internet. quot; BPMI está trabajando en las normas, así como en procesos de lenguaje de consulta. WfMC es una organización centrada en el componente humano de los procesos de negocio, incluidos los procesos para la asignación de trabajo, compartir documentos, y gestión de listas de tareas. Ambos BPMI WfMC y apoyo y están contribuyendo a la estándar BPEL. Capítulo 9/Gold-Bernstein/SIO 12
  • 13. mayo de2009 SIO/UNIVERSIDAD VERACRUZANA/EQUIPO_02/ADTUSI 9.3.4 Definición de Integración de la función de modelado (IDEFO) IDEFO está estructurado sobre la base de la Técnica de Análisis y Diseño (TDAA) presentado por Douglas T. Ross en la década de 1970. En 1981, la Fuerza Aérea de los EE.UU. para el Programa Integrado de Computer-Aided Manufacturing (ICAM) normalizado y lo aprobó en Federal Information Processing Standard (FIPS), e hizo público un subconjunto de TDAA, llamado IDEFO. Esta norma está todavía en uso generalizado de hoy, y es sumamente importante para las organizaciones de modelado estándar de hacer negocios con el gobierno federal. Las empresas deben prestar atención a la evolución de las normas de procesos para garantizar la portabilidad de sus modelos de negocio y maximizar su proceso de inversión en el tiempo. 9.5 Especificación de la Arquitectura de Integración de Procesos 9.5.1 Introducción El proceso de especificación se proporciona orientación para la aplicación de un enfoque impulsado por el proceso de integración. Este documento es una guía para crear el proceso de especificación de las aplicaciones compuestas o proceso impulsado por soluciones de negocio. 9.5.2 Alcance El ámbito de aplicación de un proceso de especificación se limita por lo general a un conjunto de procesos de negocio asociados a un proyecto de integración. El documento debe definir los procesos de negocio subyacentes y las aplicaciones que se integra. Recomendamos no hervir el océano. Empiece con algunos procesos de negocio que se preste impacto medible para el negocio. 9.5.3 Participantes Clave Esta sección identifica todas las partes interesadas en los procesos de negocio integrados, incluidos los directivos de las empresas que controlan la totalidad o parte del proceso, los diseñadores de sistemas y arquitecto (s) y el equipo de desarrollo que ejecutará la aplicación. Debido a que el extremo a extremo el proceso de negocio pueden cruzar múltiples dominios, puede ser difícil al principio para definir todas las partes interesadas. El proceso de revisión de proyectos y la verificación podrá, por tanto, ser un proceso iterativo, con nuevos actores y roles identificados en el camino. Capítulo 9/Gold-Bernstein/SIO 13
  • 14. mayo de2009 SIO/UNIVERSIDAD VERACRUZANA/EQUIPO_02/ADTUSI 9.5.4 Descripción de Procesos de Negocio Esta sección describe los procesos empresariales que se han identificado las necesidades. Para identificar los procesos de negocio que necesitan ser definidas como parte de esta especificación, comenzar con la declaración de propósito y el alcance de las responsabilidades definidas en las estrategias empresariales y las iniciativas de Especificaciones. (Figura 9-1). Otra manera de identificar los procesos de negocio es una parte inferior (véase el proceso de flujo y modelos de diagrama de secuencia, la sección 9.5.5). Iniciativa Empresarial • Pedidos online Los conductores de Negocios • Reducir el tiempo de entrega para • Aumentar la precisión y la disminución de tiempo de información proporcionada a otros sistemas y la toma de decisiones Estrategia Empresarial • Automatizar los procesos empresariales para mejorar la eficiencia Ámbito funcional • Automatizar el proceso de pedido en línea mediante la integración de las operaciones con sistemas de back-end • Automatización del flujo de pedidos a proveedores terceros • Proporcionar una visibilidad en tiempo real y la gestión del fin de proceso • Proporcionar seguimiento de pedido en línea Objetivos empresariales • Reducir el tiempo entre el orden y la entrega • Disminuir los índices de error de las operaciones Impacto de organización • reducción de plantilla de entrada de pedidos departamento . Descripción del proceso El cuadro puede ser utilizado para identificar cada proceso que será modelo y aplicado (Figura 9-2). Un nombre y propietario de un negocio identificar cada proceso de negocio. Una descripción del proceso se Capítulo 9/Gold-Bernstein/SIO 14
  • 15. mayo de2009 SIO/UNIVERSIDAD VERACRUZANA/EQUIPO_02/ADTUSI proporciona junto con el caso de que se inicia el proceso, los servicios a las empresas que forman parte del proceso y el resultado se espera que termine el proceso. Si no se han definido los servicios y, a continuación, definir las funciones que deben realizarse como parte del proceso. 9.5.5 Modelo de flujo de procesos Un modelo de flujo de proceso es una combinación del evento (s) de que iniciar el proceso, los actores involucrados a lo largo del proceso, los servicios prestados por los componentes de software, los mensajes entre el pasado y entre los servicios, las reglas de negocio y el control del flujo del proceso. Cada modelo de flujo de proceso debe tener una descripción de cada una de estas entidades, así como un diagrama del proceso. La mejor manera de mantener los modelos actualizados es hacerlo en el software. Documentación en papel requiere modificaciones que deben introducirse en forma impresa y distribuida. Es de mantenimiento de la especificación hasta la fecha con el proceso real mucho más difícil. Es más fácil, más barato, más rápido y mejor para la gestión de modelos en el software. Por lo tanto, esta parte de la especificación puede actualmente tener una referencia al modelo de procesos almacenado en el software. Si su herramienta de modelado basada en navegador que ofrece acceso a los modelos y, a continuación, la URL sería parte del proceso de especificación documento. Copias del modelo se pueden incluir en esta especificación para distribuir la documentación impresa que se utilizará en el proceso de verificación. Sin embargo, hay que reconocer que estos modelos pueden convertirse rápidamente en obsoletas como los procesos de cambio. Por lo tanto, es importante incluir la fecha y el número de la versión impresa de todos los modelos de procesos. El modelo de proceso, incluido el esquema y todas las especificaciones deberán incluir la siguiente información: • El lanzamiento evento (s) del proceso. Podría haber más de un punto de partida, en función de la finalidad y el funcionamiento del proceso. Si un proceso contiene más de un punto de partida, los incluye a todos. • Todas las tareas / funciones y servicios a realizar durante la ejecución del proceso. • El orden en que las tareas y funciones y servicios debe realizarse, incluidas todas las tareas que pueden realizarse en paralelo. • Todos los puntos de decisión, tanto los que tienen que ver con la elección de un camino a través del proceso y los que determinar si el proceso debe continuar. • Las reglas de negocio que determinan el camino del proceso. Capítulo 9/Gold-Bernstein/SIO 15
  • 16. mayo de2009 SIO/UNIVERSIDAD VERACRUZANA/EQUIPO_02/ADTUSI • Los puntos en los que el proceso de ruta puede dividir o fusionar. • Los mensajes de entrada y salida de cada tarea o función pública. • El punto de culminación del proceso. Como un proceso puede tener múltiples puntos de partida, también puede tener múltiples puntos de culminación. Con el fin de reducir la brecha entre la TI y de negocio y tener un proceso sin fisuras handoff entre diseño y ejecución que es importante parte de una empresa modelo de proceso para los programadores de una manera que reconozca y utilice. Como se señaló en la sección 9, 4, hay una serie de diferentes métodos de modelado y los sistemas de notación. La evolución del proceso de las normas de impacto probable futura adopción de un método de modelado (ver Figura 9-3). En el ínterin, cada una de las herramientas ni apoya su propia notación o apoya uno de los métodos más ampliamente utilizados, como los diagramas de actividad (por lo general modificados) (Figura 9-4), diagramas de flujo de datos (DFD) (Figura 9-5) , o IDEF (Figura 9), UML es relevante porque se ha convertido en el estándar que más se aplica la denotación para los programadores. La elección de qué tipo de método para el modelado dependerá de que usted esté en la industria, así como que la herramienta que utilice. Varios proveedores están proporcionando diferentes perspectivas para las diferentes funciones en el proceso. Algunos están utilizando Eclipse, un marco de código abierto para las herramientas de integración, a fin de que diferentes modelos de diseño diferentes perspectivas. Capítulo 9/Gold-Bernstein/SIO 16
  • 17. mayo de2009 SIO/UNIVERSIDAD VERACRUZANA/EQUIPO_02/ADTUSI 9.5.6 Diseño de Procesos de Evaluación Diseño de procesos de evaluación son críticos para el éxito global y la agilidad del sistema. El diseño de evaluación debe incluir todas las partes interesadas clave se define en la sección de participantes. Todas las partes del modelo, deben ser examinados y verificados. Los participantes deben comprobar las partes del proceso que son responsables, incluidas todas las tareas, funciones y / o servicios, insumos y resultados de cada servicio, puntos de decisión a lo largo del proceso y las normas que determinan el proceso de flujo de control, como así como todas las normas de excepción y la indemnización. El proceso global debe revisarse oportunidades para reducir tiempo y costes, y aumentar la flexibilidad y la ventaja de negocios. 9.5.7 Conclusiones y comentarios Esta sección debe proporcionar cualquier comentario final sobre el proceso, el diseño, la utilización del sistema. También debe incluir los problemas conocidos o próximos eventos de negocios, tales como una fusión o adquisición que pudiera tener un impacto significativo en algunos procesos de negocio. Capítulo 9/Gold-Bernstein/SIO 17
  • 18. mayo de2009 SIO/UNIVERSIDAD VERACRUZANA/EQUIPO_02/ADTUSI 9.6 Mejores Prácticas en el Proceso de Integración • Modelo Plan-Do-Check-Act y verificar los procesos de negocio con todos los involucrados. Automatizar e integrar procesos. Monitor de procesos en tiempo real con las empresas y los tableros de funcionamiento, y la práctica de la mejora continúa del proceso. • Gestión de modelos de procesos como un activo empresarial. El modelo incluye el conocimiento de la de extremo a extremo de procesos de negocio, que la gestión de múltiples empresas de toda la sociedad haya participado en la creación. Esto representa una inversión importante. Gestión de la inversión en el modelado de forma que los procesos de negocio que ofrece una recompensa en el camino. • Estandarizar. Una vez más, las empresas deben considerar la importancia y los beneficios de las normas para la viabilidad a largo plazo, la reutilización y la gestión de procesos de negocio. Cuando una empresa normaliza en un único método de modelado que facilita la comunicación y verificación de modelos de procesos a través de los diferentes grupos y reduce los costes de formación, Caso de Estudio 9.4 Describe cómo Costco aplicando estos proceso de integración y las mejores prácticas para mejorar su proceso de toma de decisiones y los resultados de negocio (2003). Caso de Estudio de control de calidad Mejora de Procesos Costco Electrónica División de Servicios de Hardware Capítulo 9/Gold-Bernstein/SIO 18
  • 19. mayo de2009 SIO/UNIVERSIDAD VERACRUZANA/EQUIPO_02/ADTUSI Electronic Hardware Services (EHS) de la división de Costco se centra en la mejora de la gestión de los equipos regresaron. -En casa y de terceros se utilizan los recursos para renovar los artículos devueltos. EHS ha aplicado el proceso de integración a la estrategia de su funcionamiento con los objetivos para mejorar su eficacia interna, reducir los costos / y mejorar la gestión de terceros. Su estrategia requiere una importante recopilación de datos de una variedad de fuentes que permitan: • Automatización de los procesos de renovación • Seguimiento de los costes en cada paso en el proceso de renovación • Gestión de las reclamaciones de garantía • Paneles para proporcionar información sobre la gestión de las operaciones A través de la automatización y la integración de los procesos de la división de EHS ha visto los resultados, tales como la identificación de un patrón de repetición, problemas y eliminar el tema de la venta. Esto dio lugar a un fuerte caso para la plena recuperación de los costos de los proveedores en lugar de tener que vender a salvar, además de la eliminación de los rendimientos futuros. En este caso, un resultado en un aumento en la recuperación de costos de $ 212.000. Además, gracias a los esfuerzos de automatización del proceso de organización de la encuesta se hizo más eficiente que los terceros. El resultado fue una reducción de costes del 66%. EHS fue capaz de reducir significativamente sus costes, centrándose en los principales procesos de negocio y la aplicación de la tecnología. Tres lecciones aprendidas de este son: centrarse en el proceso básico, tienen un punto de comparación para juzgar el progreso y ajustar en consecuencia, y dar una idea a través del uso de tableros. 9.7 Próximos pasos La integración de la arquitectura empresarial proporciona directrices y normas para proyectos de integración. Aunque el proceso de integración de la arquitectura es a menudo pasado a ser definido en la integración del ciclo de adopción, una vez que la infraestructura esté en su lugar, debería convertirse en el punto de partida para la integración de soluciones. La parte III del libro describe las tecnologías y arquitecturas de referencia para tipos específicos de soluciones de integración (véase la Figura 9-7). Cabe señalar que algunos proyectos de integración requieren una combinación de estilos de la integración. Capítulo 14 proporciona una arquitectura de referencia para una empresa completamente integrada y que combina todos los estilos de la integración. Capítulo 9/Gold-Bernstein/SIO 19