Sio2009 Eq2 L11 Prsntacn Cap9 Gold Bernstein

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Sio2009 Eq2 L11 Prsntacn Cap9 Gold Bernstein

  1. 1. UNIVERSIDAD VERACRUZANA SISTEMAS COMPUTACIONALES ADMINISTRATIVOS E.E.: Soluciones Integrales para las Organizaciones Lectura 11: CAPITULO 9: ARQUITECTURA DE INTEGRACIÓN DE PROCESOS Catedrático: Dr. Carlos A. Torres Gastelú Integrantes: Cruz Pérez José Javier Leyva González Alejandra Berenice Ling Martínez Daniel Villa González Roberto David Bloque: 8
  2. 2. 2
  3. 3. Estrategia de Integración Definición de Creación de la Crear los motores y Estrategia de Arquitectura de requerimiento Integración la Integración s del negocio empresarial Empresarial Motores Requerimientos y del estrategias del negocio negocio Asesoría de la Estrategia Integración Arquitectura completa Estrategia o de la integración Táctica ? Arquitectura de Integración Táctica técnica Arquitectura Implementación de la Chapter de soluciones Integración de tácticas de Infraestructura técnica servicios negocios Nine Arquitectura Requerimientos del de integración negocio de la información Tipo de Integración ? Arquitectura Arquitectura de los de integración estándares de procesos Integración Integración Integración Integración Procesos 3 de de de de aplicaciones información componente integración s
  4. 4. Executive Overview El objetivo de la integración es casi siempre de apoyo a la mejora de un proceso de negocio para aumentar la eficiencia de las empresas. Proceso de integración se define a nivel de las interacciones entre los sistemas de flujo de trabajo. Las instrucciones para la integración se definen en el nivel de proceso de negocio en lugar de la interfaz de nivel técnico. A pesar de que una técnica de integración de infraestructuras sigue siendo una necesidad de aplicar el proceso de integración, los procesos son independientes de la tecnología. Esto permite a cambio que rápidamente y fácilmente, aumente la agilidad empresarial. El papel de la Arquitectura de Procesos de Integración es la creación de modelos de procesos y definiciones gestionadas como entidades que pueden ser fácilmente vistos y cambiado en respuesta a los cambios en una empresa. El proceso de integración define la arquitectura de extremo a extremo los procesos de negocio, que luego se han automatizado a través de los sistemas existentes en diferentes plataformas. 4
  5. 5. > La ventaja fundamental de la Arquitectura de Integración de Negocios es la visión a nivel de negocios que ofrece de la de extremo a extremo proceso. Proceso de integración de la tecnología incluye paneles que permiten los directivos de las empresas para realizar un seguimiento de los indicadores clave de rendimiento en tiempo casi real. Proceso de simulación y análisis de proporcionar información para ayudar a las empresas optimizar los procesos de negocio, reducir costos y lograr una ventaja competitiva a través de mejores procesos. El caso de Estudio 9.1 describe cómo General Electric ha logrado importantes mejoras de procesos de negocio con resultados sorprendentes. 5
  6. 6. Integración Proceso de mejora de un proceso para mejorar la eficiencia empresarial Se definen en el nivel proceso de negocio en Agilidad lugar de la interfaz de nivel técnico Empresarial Los procesos son independientes de la tecnologia 6
  7. 7. Arquitectura Proceso de de integración integración de procesos tecnólogica Incluye paneles que permiten a los Creación de modelos de procesos y directivos de las empresas realizar definiciones gestionadas como seguimientos de los indicadores clave entradas de rendimiento en tiempo real Proceso de simulación y análisis para Pueden ser fácilmente vistos y proporcionar información para ayudar cambiados en respuesta a los cambios a las empresas a optimizar los empresariales procesos de negocio Define la arquitectura de extremo a extremo los procesos de negocio automatizados por sistemas en Reducir costos y lograr ventaja diferentes plataformas competitiva Ventaja principal: amplia visión en los A través de mejores procesos negocios 7
  8. 8. Caso 9.1 GE con los datos el proceso de mejora ejemplo: el permiten que las obtenidos se pionera en la operaciones críticas continua de sus procesos permite la mejora de esta ligado con la uso de como ventas, tasas de capacidad de aprovechar orden diario y los reacción procesos en la información y paneles niveles de inventario rápida a los tiempo real automatizar sus sean controlados en procesos digitales tiempo real cambios del entorno. fundamental para operaciones en tiempo real y para las mejores prácticas 8
  9. 9. • mejora del 5% en Power Systems que se vuelve inventario • 10% de mejora en sistemas de potencia por cobrar en volumen de negocios • 680 millones de recorte en costes de adquisición a través de subastas en línea • 3 millones guardados en la división de plásticos en la nómina • Duplicación de clientes • Automatización de Procesos 9
  10. 10. Arquitectura de Integración de Procesos Mejora la alineación entre las TI y el negocio El proceso puede ser automatizado directamente desde el modelo para reducir interpretaciones erróneas. Los que ponen en marcha un proceso de Integración de la arquitectura y la infraestructura comenzarán sus proyectos de integración por el modelado de procesos de negocio y los detalles a partir de ahí, definir que aplicaciones, servicios e información es necesaria para completar el proceso Tiende a ser mas rápida y eficaz que un enfoque de abajo hacia arriba llamado enfoque de integración de conectividad. 10
  11. 11. Porqué es importante el proceso de negocios 1960 • El emperador de Japón creó el premio Deming en su honor. 50´s • El Dr. Edward Deming demostró que las mejoras en la gestión de procesos de negocio conducen a mejoras en las empresas y una importante ventaja competitiva 11
  12. 12. Deming propuso un ciclo de medición y retroalimentación para reducir defectos y mejorar la calidad del producto Plan Act •PLANEAR. •ACTUAR. Decidir Diseño de sobre los cambios procesos de necesarios para negocio o revisar mejorar el los componentes proceso para mejorar los Es un ciclo resultados continuo para lograr resultados medibles y beneficios empresariales Check •CONTROLAR. Do Evaluar las mediciones e •HACER. Aplicar el informe de los plan y medir su resultados a los desempeño 12 encargados de adoptar decisiones
  13. 13. Deming dio lugar a una serie de iniciativas para mejorar la eficiencia y eficacia en los negocios incluyendo: > Gestión de la calidad total(TQM) > Six Sigma- ISO9001 > Balaced Scorecard Ayudan a comprender como las empresas definen sus indicadores clave de desenvolvimiento para medir sus actividades comerciales. A pesar de medio siglo de la investigación y el éxito, pocas empresas han optimizado sus procesos de negocio. 13
  14. 14. Inhibidores para el éxito de la reingeniería de los procesos de negocio (BPR) Falta de La lógica de Grandes a. b. c. tecnología de las ideas de esfuerzos por apoyo procesos de lograr la negocio integración inmersa en el basados en código de costumbres aplicación o realizados manualmente 14
  15. 15. Las nuevas tecnologías de proceso de integración permiten: > Automatizar los procesos que utilizan > Apoyar el proceso Plan-Do-Check-Act para optimizar las operaciones empresariales, asi como: > Herramientas de control > Tableros de marca > Simulaciones > Herramientas analíticas 15
  16. 16. 16
  17. 17. Cómo medir el éxito Gestión de la Premio Baldrige. Balanced Six Sigma. ISO 9001. Calidad Total •El equivalente civil Scorecard. • El objetivo es •es un proceso de (GCT) de la GCT • De puntuación reducir la certificación para •Inspirado por el Dr. equilibrada variación de medir la excelencia, Deming •Es una medida de la que incluye un salida del proceso excelencia y es muy modelo de proceso • Enfoque para la no permitir más basado en el ciclo •Enfoque sobre el prestigioso para una de 3,4 defectos empresa ganarlo armonización de Plan-Do-Check-Act total de gastos en por millón la estrategia con adquisiciones de la propiedad •Se evalúan siete la acción, • Gestión de la categorías: • método incluye responsabilidad liderazgo, • Categorías de sub-metodologías • Diseño de control •Incluye ocho • Documento de planificación medición para la mejora de elementos control y datos fundamentales: la estratégica, enfoque incluyen: proceso los procesos al cliente y de existentes y crear • Control de ética, la integridad, de rediseño y la productos la confianza, la mercado, medición, mejora, la nuevos procesos análisis y gestión de suministrados al formación, el productividad de cliente trabajo en equipo, los conocimientos, los recursos grupos de • Proceso de control liderazgo, trabajo, apoyo a • auditorías de reconocimiento y humanos se centran; la gestión la gestión, y la calidad interna comunicación. • Inspección y de procesos y ventaja resultados de competitiva pruebas de estado negocio. , etc. 17
  18. 18. 9.3 La comprensión del proceso de Integración Tecnológica Esta sección analiza los diferentes tipos de proceso de integración de tecnologías, incluyendo: > Business Process Management (BPM), > Business Process Integration (BPI), > Business Process Automation (BPA), > La automatización de flujo de trabajo (WA), > Actividad de seguimiento (BAM), > Y Organización de servicios Web (WSO). 18
  19. 19. • la más amplia aplicación de la funcionalidad de gestión de procesos. Incluye soporte para todos los aspectos de diseño, implementación, monitoreo y gestión automática y manual de procesos de negocio 9.3.1 Business • incluye el modelado de procesos, automatización de procesos y la Process Management integración, la integración del flujo de trabajo (por los procesos (BPM) manuales), la monitorización en tiempo real y alertas, tableros de instrumentos operativos y de negocio, incluyendo análisis de los indicadores clave de rendimiento, y el proceso de simulación para el proceso de optimización. • se refiere al proceso de integración de nivel, a diferencia de nivel de mensaje o punto a punto la integración. BPI incluye la capacidad para diseñar y modelar el proceso de integración con las aplicaciones y 9.3.2 Business controlar el proceso de extremo a extremo. Process Integration • no prevé el análisis y la simulación. (BPI) • es adecuado cuando su gestión no tiene gran interés en la gestión de procesos y sólo quiere hacerse el trabajo lo más rápidamente posible, pero el proceso es cambiante, varía por zonas o unidades de negocio, o cuando las aplicaciones están cambiando. • suelen estar orientados a la transacción y no necesariamente las 9.3.3 Automatización de operaciones de larga vida o procesos manuales, las herramientas BPA Procesos de Negocio generalmente incluyen modelado de procesos, integración de (BPA) aplicaciones, y reglas de procesamiento, y podrá incluir alguna herramienta de desarrollo 19
  20. 20. 9.3.4 • se centra en la reducción del tiempo de retrasos en el manual de procesos de Automatización negocio del flujo de • el trabajo puede ser asignado automáticamente y de manera eficiente trabajo(WA) • término acuñado por Gartner Group, y actualmente en el ciclo de Gartner se refiere a impulsar el mercado o el inicio de los medios de comunicación 9.3.5 entusiasmo. Seguimiento de • BAM Gartner define las capacidades adicionales para combinar en tiempo real con alertas de inteligencia de negocios análisis de tendencias, y minería de actividades datos. (BAM) • Este es el lazo entre las empresas y la integración de inteligencia de negocios • se utiliza para definir y poner en práctica el flujo de control entre los componentes del servicio de una aplicación compuesta. Los servicios Web pueden residir en multiplataforma y tecnologías 9.3.6 • incluye la herramienta de modelado de procesos, un proceso de motor, y la vigilancia a nivel operacional y de gestión Organización de • proporciona una capa de abstracción de procesos de negocio que está Servicios Web físicamente separado de las aplicaciones y la aplicación de tecnología, que (WSO) permite un rápido cambio de negocio. 20 • visibilidad en tiempo real en los procesos empresariales de estas herramientas ayudan a las empresas a aumentar la eficiencia operativa y reducir costes
  21. 21. Caso de estudio 9.3 La mejora de procesos de General Motors Corporation 21
  22. 22. 9.4 Estándares de proceso El modelo de proceso Modelado de El proceso de captura el procesos modelado Un modelo de conocimiento ayuda a las contiene proceso de toda la empresas a normas para representa organización y las normas de empresas que valiosos permite a la protección de las deseen conocimientos empresa su proceso de considerar y una optimizarse inversión al incluir como importante en un ámbito permitir la BPEL, UML y inversión para portabilidad a IDEE empresarial maximizar el través de retorno de la herramientas inversión 22
  23. 23. 9.4.1 Idioma de Ejecución de Procesos de Negocios para Web Services (BPEL4WS) > conocida como BPEL > nuevo líder del proceso estándar para la representación. > un lenguaje estándar de ejecución, no un estándar de notación. Esto significa que los instrumentos de aplicar sus propios modelos y estilos de BPEL y producir código de los modelos. > permite la portabilidad de los modelos entre herramientas. 23
  24. 24. 9.4.2 Lenguaje de Modelado Unificado (UML) 24
  25. 25. 9.4.3 Business Process Management Initiative (BPMI) y el Workflow Management Coalition (WfMC) 25
  26. 26. 9.3.4 Definición de Integración de la función de modelado (IDEFO) 26
  27. 27. 9.5 Especificación de la Arquitectura de Integración de Procesos 9.5.1 Introducción :es una guía para crear el proceso de especificación de las aplicaciones compuestas o proceso impulsado por soluciones de negocio. 9.5.2 Alcance: El documento debe definir los procesos de negocio subyacentes y las aplicaciones que se integra 9.5.3 Participantes Clave: Esta sección identifica todas las partes interesadas en los procesos de negocio integrados, incluidos los directivos de las empresas que controlan la totalidad o parte del proceso, los diseñadores de sistemas y arquitecto (s) y el equipo de desarrollo que ejecutará la aplicación 9.5.4 Descripción de Procesos de Negocio: Esta sección describe los procesos empresariales que se han identificado las necesidades. Para identificar los procesos de negocio que necesitan ser definidas como parte de esta especificación, comenzar con la declaración de propósito y el alcance de las 27 responsabilidades definidas en las estrategias empresariales y las iniciativas de Especificaciones.
  28. 28. Otra manera de identificar los procesos de negocio 28
  29. 29. 9.5.5 Modelo de flujo de procesos > Un modelo de flujo de proceso es una combinación del evento (s) de se va iniciar el proceso, los actores involucrados a lo largo del proceso, los servicios prestados por los componentes de software, los mensajes entre el pasado y entre los servicios, las reglas de negocio y el control del flujo del proceso. Cada modelo de flujo de proceso debe tener una descripción de cada una de estas entidades, así como un diagrama del proceso. > La mejor manera de mantener los modelos actualizados es hacerlo en el software. > Documentación en papel requiere modificaciones que deben introducirse en forma impresa y distribuida. > es importante incluir la fecha y el número de la versión impresa de todos los modelos de procesos 29
  30. 30. El modelo de procesos debe incluir la siguiente información • El lanzamiento evento (s) del proceso. Podría haber más de un punto de partida, en función de • El orden en que las tareas y la finalidad y el funcionamiento • Todas las tareas / funciones y funciones y servicios debe del proceso. Si un proceso servicios a realizar durante la realizarse, incluidas todas las contiene más de un punto de ejecución del proceso. tareas que pueden realizarse en partida, los incluye a todos. paralelo. • Todos los puntos de decisión, Las reglas de negocio que Las reglas de negocio que tanto los que tienen que ver con determinan el camino del determinan el camino del la elección de un camino a través proceso. proceso. del proceso y los que determinar si el proceso debe continuar. El punto de culminación del • Los puntos en los que el • Los mensajes de entrada y proceso. Como un proceso puede proceso de ruta puede dividir o fusionar.. salida de cada tarea o función pública.. 30 tener múltiples puntos de partida, también puede tener múltiples puntos de culminación.
  31. 31. 9.5.6 Diseño de Procesos de Evaluación > Diseño de procesos de evaluación son críticos para el éxito global y la agilidad del sistema. > El diseño de evaluación debe incluir todas las partes interesadas clave se define en la sección de participantes. > Todas las partes del modelo, deben ser examinados y verificados. Los participantes deben comprobar las partes del proceso que son responsables, incluidas todas las tareas, funciones y / o servicios, insumos y resultados de cada servicio, puntos de decisión a lo largo del proceso y las normas que determinan el proceso de flujo de control, como así como todas las normas de excepción y la indemnización > El proceso global debe revisarse oportunidades para reducir tiempo y costes, y aumentar la flexibilidad y la ventaja de negocios. 31
  32. 32. 9.4 Caso de Estudio de control de calidad Mejora de Procesos Costco Electrónica División de Servicios de Hardware Electronic Hardware Services (EHS) de la división de COTSCO ha aplicado el proceso de integración a la estrategia de su funcionamiento con los objetivos para mejorar su eficacia interna, reducir los costos / y mejorar la gestión de terceros. Su estrategia requiere una importante recopilación de datos de una variedad de fuentes que permitan: • Automatización de los procesos de renovación • Seguimiento de los costes en cada paso en el proceso de renovación • Gestión de las reclamaciones de garantía • Paneles para proporcionar información sobre la 32 gestión de las operaciones
  33. 33. > A través de la automatización y la integración de los procesos de la división de EHS ha visto los resultados, tales como la identificación de un patrón de repetición, problemas y eliminar el tema de la venta. Esto dio lugar a un fuerte caso para la plena recuperación de los costos de los proveedores en lugar de tener que vender a salvar, además de la eliminación de los rendimientos futuros. > Obtuvo un aumento en la recuperación de costos de $ 212.000. Además, gracias a los esfuerzos de automatización del proceso de organización de la encuesta se hizo más eficiente que los terceros. El resultado fue una reducción de costes del 66%. 33
  34. 34. > EHS fue capaz de reducir significativamente sus costes, centrándose en los principales procesos de negocio y la aplicación de la tecnología. Tres lecciones aprendidas de este son: > centrarse en el proceso básico, > tienen un punto de comparación para juzgar el progreso y ajustar en consecuencia, > y dar una idea a través del uso de tableros. 34
  35. 35. 9.5.7 Conclusiones y comentarios 35
  36. 36. Best Practices del proceso de Integración Modelo Plan-Do-Check-Act y verificar los procesos de negocio con todos los involucrados. Automatizar e integrar procesos. Monitor de procesos en tiempo real con las empresas y los tableros de funcionamiento, y la práctica de la mejora continúa del proceso. • Gestión de modelos de procesos como un activo empresarial. El modelo incluye el conocimiento de extremo a extremo de procesos de negocio, que la gestión de múltiples empresas de toda la sociedad haya participado en la creación. • Estandarizar. Una vez más, las empresas deben considerar la importancia y los beneficios de las normas para la viabilidad a largo plazo, la reutilización y la gestión de procesos de negocio. Cuando una empresa se normaliza en un único método de modelado que facilita la 36 comunicación y verificación de modelos de procesos a través de los diferentes grupos y reduce los costes de formación y produccion.
  37. 37. THANKS!!! GRACIAS!! 37

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