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  • 1. Management et Développement des Ressources Humaines3ème cycle - IGS 2004Projet de Gestion Sociale Restructurations d’entreprise Quelles anticipations aux effets négatifs des suppressions d’emplois et des externalisations ? Solutions curatives, préventives et alternatives Illustrations dans le domaine industriel des Télécommunications Jean-Pierre Le Bihan Promotion 28
  • 2. REMERCIEMENTS  Michel LAURENT, Directeur Industriel EADS Defence and Security Systems SA (*)  Robert BREVET, Directeur de l’établissement EADS Defence and Security Systems SA Douarnenez (29)  Jean Pierre DUCOS, Directeur des Relations Sociales EADS Defence and Security Systems SA  François DALEMONT, Consultant IGS, Tuteur de ce projet de gestion sociale (*) EADS : European Aeronautic Defence and Space Company www.eads.netIGS/MDRH - JP Le Bihan / Promotion 28 1
  • 3. PREAMBULELes contraintes économiques et leurs décisions stratégiques amènent bon nombre de sociétéset d’entreprises à s’engager vers des mécanismes de restructurations. Derrière ce vocable,somme-toute assez neutre en dehors d’un contexte professionnel, (le dictionnaireLAROUSSE nous précise qu’il s’agit de « donner une nouvelle organisation sur le planéconomique ou technique ») se dissimule une approche tout autre, avec des conséquencesparfois dramatiques en termes d’emplois et d’impacts socio-économiques.L’adaptation des structures, processus quasi permanent de réorganisation, passe par la mise enœuvre de plans d’externalisations et de suppressions d’emplois. Le vocabulaire anglo-saxonparle de « downsizing ».Face à ces orientations présentées comme inéluctables, il nous est apparu pertinent d’apporteraux décideurs une réflexion globale sur les restructurations d’entreprise, en apportant unevision d’ensemble de la problématique et des solutions possibles, en raison notamment del’actualité présente, très riche en ce domaine.L’objectif de ce mémoire est donc d’analyser le phénomène des restructurations plusspécifiquement dans le domaine industriel, puis de parcourir l’ensemble des mesures curativeset préventives avant de proposer des solutions alternatives susceptibles de réduire oud’anticiper autant que faire se peut, leurs effets négatifs sur l’emploi. A travers ce travail,nous souhaitons apporter une réflexion globale et des orientations réalistes, applicables etacceptables par l’ensemble des partenaires sociaux.Après un descriptif global de la problématique des restructurations qui touchent tous lessecteurs d’activité, nous avons choisi d’illustrer notre propos par une analyse de l’activitéTélécommunications en général puis d’étayer notre réflexion par une présentation spécifiquede EADS Telecom. Ces éléments font l’objet de la première partie regroupés sous lechapitre I.La deuxième partie regroupe les chapitres II et III et se propose d’aborder dans un premiertemps les différents dispositifs et modes de management curatifs classiques pour ensuiteanalyser les dispositifs alternatifs préventifs des adaptations des entreprises aux évolutions deleur environnement, de leurs marchés et de leurs conditions d’exploitation.La quatrième et dernière partie, chapitre IV, vise à apporter une réflexion sur les approches etdispositifs susceptibles de compléter les pratiques existantes, orientations préventives puiscuratives permettant de concilier l’impératif économique d’adaptation réactive et rapide desentreprises aux enjeux sociaux et sociétaux liés aux effets de ces adaptations ; certaines de cesorientations s’inscrivant dans le cadre du projet de loi en cours sur le traitement desrestructurations.IGS/MDRH - JP Le Bihan / Promotion 28 2
  • 4. PLANA partir de la problématique constatée :  Suppressions d’emplois et externalisations dans les entreprises deTélécommunications en général et plus spécifiquement dans les secteurs industriels.  Fragilisation voire dégradation de l’environnement socio-économique local. Et plus spécifiquement  Plan de restructuration en 1996, puis plan d’externalisation en 2000 et Plan deSauvegarde de l’Emploi en 2003 chez EADS Telecom de Douarnenez.  Inquiétude forte des salariés et de l’ensemble des acteurs sociaux sur la pérennité deleur emploi du fait de nouvelles réorganisations en cours et d’un plan 2004 annoncé ...Et en s’appuyant sur les constatations suivantes :  L’adaptation des entreprises aux évolutions de leurs activités et de leurs marchés setraduit prioritairement par des externalisations et restructurations synonymes de déperditionsd’emplois.  A eux seuls, les 8 principaux industriels du secteur des équipementiers Telecom ontsupprimé 40% de leurs effectifs en 3 ans, soit 300 000 emplois.  « Nous souhaitons être très bientôt une entreprise sans usine » déclaration de SergeTCHURUK, PDG du géant français des Télécommunications ALCATEL, le 26 juin 2001 auWall Street Journal.  Les instances décisionnelles nationales - Gouvernement, Patronat et Syndicats -,conscientes des carences de fonctionnement et engagées dans des négociations laborieuses selivrent à des « rafistolages » successifs des dispositifs légaux en vigueur avec plus ou moinsde réussite.Nous présenterons :  Chapitre I : Une approche générale et historique des changements radicauxd’environnement qu’ont vécus les entreprises dans leurs conditions d’exploitation : sous denouvelles contraintes, les entreprises de tous les secteurs d’activité ont adopté différentesstratégies et fait progressivement évoluer leurs modes de gouvernance, leurs modes defonctionnement et de management.Nous analyserons le phénomène des restructurations comme forme privilégiée des exigencesde changement des entreprises et comme réponse aux adaptations de leurs activités, de leursstructures, de leurs organisations, de leurs modes de fonctionnement et aussi de leurs besoinsIGS/MDRH - JP Le Bihan / Promotion 28 3
  • 5. de compétences, en présentant les faits générateurs et explicatifs dans leurs différentesformes, leurs ampleurs et leurs effets.Nous illustrerons notre propos en nous focalisant sur le domaine des Télécommunications etplus spécifiquement sur les activités industrielles pour finir par la problématique spécifique àEADS Telecom.Afin de permettre au lecteur de situer les activités qui serviront d’illustrations à nos propos,seront développés les thèmes liés à la caractérisation du marché, aux technologies, auxstructures d’effectifs et de qualifications et aux choix qui découlent des orientationsstratégiques.Puis analyserons préalablement :  Chapitre II : Les modes de management classiques curatifs des restructurationsd’entreprise. Au travers des deux grandes typologies de traitement de restructurations :licenciements économiques ou non (ou autres opérations générant des départs) puis transfertsd’activités (externalisations), nous parcourrons les difficultés et les limites juridiques,managériales, humaines, sociales et sociétales de ces approches.Le propos sera illustré par les pratiques vécues dans les entreprises des Télécommunicationset plus spécifiquement chez EADS Telecom.  Chapitre III : Les modes de management alternatifs préventifs visant à anticiperles conséquences de suppressions brutales d’emplois : anticipation aux marchés, auxtechnologies, évolutions des modes d’organisation et des formes d’aménagement du temps detravail permettant d’éviter ou/et de limiter les incidences négatives, et de « subir » lesévénements.Seront abordés les aménagements possibles des organisations en termes de flexibilité, detemps de travail, de mobilité, de recours aux CDD et intérimaires ou à l’externalisation et à lasous-traitance.Pour ensuite analyser les démarches de gestion par les compétences et leurs développements,les outils de validation des acquis et de l’expérience, les certifications de qualifications, lesmesures de développement d’employabilité.Avant de proposer :  Chapitre IV : Une réflexion sur d’autres orientations complémentaires possibles –réglementaires et managériales - qui devraient soit se substituer, soit s’ajouter aux dispositifset pratiques existants, permettant d’apporter des réponses pertinentes et efficaces aux enjeuxéconomiques, sociaux, et sociétaux liés aux effets des restructurations.A ce titre, nous analyserons tout d’abord un ensemble d’orientations préventives avant denous pencher sur l’évolution des dispositifs curatifs et des négociations en cours entrepartenaires sociaux visant à aboutir à un projet de loi plus efficace dans le traitement desadaptations des entreprises à leur environnement économique et social.IGS/MDRH - JP Le Bihan / Promotion 28 4
  • 6. SOMMAIRECHAPITRE I ................................................................................................................................... 7 I.1 30 ans de mutations économiques et industrielles ..................................................... 7 I.1.1 De l’évolution des contraintes d’environnement, .................................................. 7 I.1.2 Aux nécessaires adaptations de stratégies, ............................................................. 7 I.1.3 Aux nouveaux modes de gouvernance ................................................................. 10 I.2 Les mutations industrielles dans les Télécommunications ...................................... 15 I.2.1 Réorganisations structurelles................................................................................ 15 I.2.2 Contexte conjoncturel .......................................................................................... 18 I.2.3 Contexte économique ........................................................................................... 22 I.3 EADS Telecom ........................................................................................................ 25 I.3.1 Historique ............................................................................................................. 25 I.3.2 Effectifs / métiers / compétences ......................................................................... 29 I.4 Synthèse partielle ..................................................................................................... 33CHAPITRE II ................................................................................................................................ 35 II.1 Licenciements et autres formes de départs ............................................................... 36 II.1.1 Les licenciements pour raisons économiques .................................................. 36 II.1.2 Autres solutions de départs de salariés dans le cadre de restructurations ........ 47 II.2 Transfert d’activité : externalisations et L.122-12 ................................................... 57 II.2.1 Incidences du transfert d’activité sur le contrat individuel de travail .............. 58 II.2.2 Incidences du transfert d’activité sur le statut collectif .................................... 59CHAPITRE III .............................................................................................................................. 62 III.1 L’anticipation du marché ......................................................................................... 63 III.2 L’anticipation des évolutions technologiques .......................................................... 65 III.3 L’évolution des modes d’organisation et des formes d’aménagement du temps de travail .................................................................................................................................. 67 III.4 La Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences (GPEC) ..................... 71 III.5 Le développement de l’employabilité ...................................................................... 74 III.6 La Validation des Acquis et de l’Expérience, Certification de Qualification Professionnelle de branches ................................................................................................. 76 III.6.1 La Validation des Acquis et de l’Expérience (VAE) ....................................... 76 III.6.2 Le Certificat de Qualification Professionnelle (CQP)...................................... 78CHAPITRE IV .............................................................................................................................. 80 IV.1 Orientations complémentaires préventives au traitement des restructurations ........ 81 IV.1.1 L’amélioration et la facilité d’accès aux dispositifs légaux ............................. 81 IV.1.2 La promotion du dialogue social ...................................................................... 83 IV.1.3 L’amélioration du fonctionnement des Institutions Représentatives du Personnel .......................................................................................................................... 84 IV.1.4 Le développement de nouvelles formes d’emplois .......................................... 86 IV.1.5 La promotion de la formation professionnelle tout au long de la vie .............. 88 IV.1.6 La transmission des savoirs et des apprentissages ........................................... 90 IV.1.7 L’optimisation de l’apprentissage professionnel informel ............................... 91IGS/MDRH - JP Le Bihan / Promotion 28 5
  • 7. IV.1.8 L’amélioration des dispositifs prospectifs de l’emploi .................................... 91 IV.1.9 Le développement de la Responsabilité Sociale d’Entreprise (RSE) .............. 92 IV.1.10 Le développement des groupements d’employeurs ..................................... 93 IV.2 Orientations complémentaires curatives au traitement des restructurations ............ 94 IV.2.1 Le contexte politico-juridique .......................................................................... 94 IV.2.2 Les Accords de Méthode .................................................................................. 98 IV.2.3 Le renforcement du devoir de reclassement interne et externe ...................... 100 IV.2.4 La revitalisation et la dynamisation des zones en difficultés ......................... 102 IV.3 Synthèse ................................................................................................................. 104CONCLUSION 106BIBLIOGRAPHIE 108GLOSSAIRE DES ACRONYMES 109ANNEXES 110IGS/MDRH - JP Le Bihan / Promotion 28 6
  • 8. CHAPITRE II.1 30 ans de mutations économiques et industriellesLes années 1970 sont le point de départ des changements radicaux d’environnement qu’ontconnus les entreprises. Le premier et le second choc pétrolier ont généré une période de criseéconomique conjoncturelle qui a entraîné une vaste période de mutations économiques etindustrielles touchant la société dans son ensemble.Les fortes périodes de croissance économique précédentes masquaient cependant une réalitéplus profonde de difficultés structurelles qui, accentuées par la « crise », ont radicalementimpacté les stratégies et les modes de gouvernance des sociétés industrielles durant ces trentedernières années.I.1.1 De l’évolution des contraintes d’environnement,Les entreprises confrontées à ce nouvel environnement ont été contraintes d’adapter leursconditions d’exploitation, du fait d’un certain nombre de facteurs cumulés :  Nouvelles conditions du marché : mondialisation des flux, des échanges,  Rapports de force plus concurrentiels,  Volonté de rentabilité immédiate de la part d’investisseurs « mondiaux »,  Rémunération prioritaire aux actionnaires et opportunités de placements,  Avancées technologiques nouvelles : informatique, réseaux, communications, multimédia,  Evolution du jeu des acteurs (Etat, collectivités territoriales, partenaires sociaux …) dans le déroulement des mutations et des crises,  Croissance et persistance du chômage (1,5 millions de chômeurs en 1980, plus de 3 millions en 1996, toujours 2,7 millions en 2004)  Augmentation de la précarité,  Modes de pensée dominants en matière de gestion, d’équilibres financiers, ou encore de rentabilité.Les premiers secteurs affectés furent ceux de l’industrie lourde, des activités de base en prisedirecte sur les marchés internationaux des matières premières : sidérurgie, textile, grossemécanique, chantiers navals … Progressivement, les mutations industrielles ont touchéd’autres activités comme la construction automobile ou électronique avant de s’étendre auxsecteurs des services : transport, finance, grande distribution ...Aujourd’hui, il n’est guère de secteur économique qui ait échappé à de telles mutations.I.1.2 Aux nécessaires adaptations de stratégies,Ces contraintes d’environnement économique ont conduit les entreprises à devoir adapterleurs stratégies, afin de maintenir leur présence sur le marché et pour certaines de ne pas voirs’écrouler l’ensemble de leurs activités.Dans ce contexte, différentes étapes ont été vécues par les entreprises en accéléré au regard dela période précédente des « trente glorieuses ».IGS/MDRH - JP Le Bihan / Promotion 28 7
  • 9. Diversification et ExcellenceLa période des années 70 à 80 est une phase de « construction » des entreprises. La solutionde l’époque est plutôt à la diversification, les entreprises effectuent des regroupements, desrachats, des rapprochements stratégiques sur la base d’extensions de périmètrestechnologiques et/ou de domaines d’activités. Dans cette période, « restructuration » ne rimepas encore avec « réduction d’effectifs » ; du point de vue statistique, les effectifs augmententou tout au moins restent globalement stables. Ces concentrations touchent quasiment tous lessecteurs d’activité.La stratégie est alors à la recherche de « l’excellence » : pour survivre, il faut être parmi lestrois ou cinq meilleurs ! Leader ou numéro deux sur son marché ! …Regroupements et concentrations sont alors la règle afin d’atteindre la « taille jugée critique »et être présent sur les principaux continents (l’Afrique étant quasiment oubliée).On recherche des « synergies » conduisant à des mécanismes de rapprochement ou defusions-acquisitions.Ces stratégies de croissance, largement répandues au niveau international et qui touchentégalement les entreprises de taille moyenne, sont considérées comme moins coûteuses eninvestissement (il est à l’époque fait abstraction des coûts engendrés par les rationalisationsou les doublons).Les entreprises investissent peu à l’interne et la croissance est externe.Externalisations et RestructurationsLes premières grandes restructurations industrielles sont dans un premier temps, dictées par« l’instinct de survie ». Les entreprises ont besoin de combler, à marche forcée, le retard decompétitivité des entreprises françaises par rapport à celle des autres pays industrialisésconcurrents.Ce retard de compétitivité étant selon M.CAFFET de la DRIRE (*), lié à des investissementsinsuffisants, au manque d’anticipation et aux carences de management des années 1960accompagnées d’une complicité collective des acteurs de l’époque (pouvoirs publics,entreprises, organisations syndicales …)C’est à partir des années 80 que l’on assiste aux premières générations d’externalisations ditesconventionnelles. L’entreprise commence à confier à des spécialistes certaines fonctionssupport ne participant pas à l’avantage concurrentiel, afin de réduire ses coûts : servicesgénéraux, nettoyage, restauration, accueil, gardiennage ….Dans le même temps, en raison à la fois du développement des transports et des systèmes detraitement d’information de plus en plus performants, de grands groupes internationauxcommencent à délocaliser leurs activités industrielles (la chaussure, le jouet…) vers despays à coûts salariaux moindres.De grands secteurs, tels la sidérurgie, le textile, subissent de plein fouet la concurrenceinternationale, et l’impact sur les emplois « manufacturiers » se fait rapidement sentir.(*) Direction Régionale de l’Industrie, de la Recherche et de l’Environnement« Mieux vivre les restructurations » D THIERRY, JN TUILLIER , Editions d’Organisation2003IGS/MDRH - JP Le Bihan / Promotion 28 8
  • 10. Les années 90 laissent apparaître une deuxième génération d’externalisation : l’externalisationcollaborative. Les entreprises prennent le parti d’externaliser un certain nombre de fonctionsqu’elles jugent non stratégiques et cherchent à se recentrer sur « leur cœur de métier ».Elles confient à des prestataires des processus entiers : informatique, comptabilité,administration paie, recrutement …Cette vague d’externalisations n’est pas sans conséquence sur les emplois ; les transfertsd’entreprises bien qu’encadrés par l’article L.122-12 (voir II.2) du Code du travail, apportentnotamment, dans le temps, quelques modifications substantielles des statuts en termes deconvention collective, de couverture sociale, d’avantages CE (Comité d’Entreprise) … Issusde grands groupes aux avantages sociaux indéniables et supportés par de solides conventionscollectives, bon nombre de salariés se retrouvent dans des structures plus petites n’offrant pas,la plupart du temps, de politique sociale similaire sur du long terme.Passé le temps des accords de durée de collaboration en usage dans ce type d’externalisation,certains emplois deviennent plus fragiles en termes de perspectives mais aussi de pérennité.Ce mode d’organisation alimente par ailleurs, un courant croissant de sous-traitance, deservices ou d’achats de fournitures créant quelques opportunités de créations d’entreprisesmais aussi des risques de départ de certaines activités qui quittent le bassin d’emploi voire lepays.Externalisations et internationalisationCette période voit également s’élargir le périmètre des entreprises avec l’ouverture desmarchés sur l’Europe, puis sur le reste du monde, mais aussi l’ouverture des marchés et ducapital aux entreprises étrangères. C’est l’ouverture à l’internationalisation pour nombred’entreprises « hexagonales », la recherche de partenariat devient « stratégique » afin des’ouvrir l’accès à une technologie, à un produit, à un marché.Cette tendance se traduit par l’apparition de nouveaux acteurs internationaux dans le capitaldes sociétés qui deviennent multinationales.Cette internationalisation n’est pas que capitalistique. A la fin des années 1990, on observeune accentuation de la politique de mondialisation par le biais de fusions-acquisitions,d’alliances et d’externalisations dans des domaines tels que la recherche : ThomsonMultimédia ouvre un centre de recherche aux Etats-Unis de même que France Telecom auJapon.L’externalisation dite stratégique arrive dans les années 2000. Les entreprises se focalisentencore davantage sur leur cœur d’activités en externalisant les autres fonctions de la chaîne devaleur qui génèrent « moins » de valeur ajoutée. Donneurs d’ordre et fournisseurs vontcopiloter la fonction externalisée, transformant ainsi la relation client / fournisseur en relationmaître d’ouvrage / maître d’œuvre. Cela touche alors toutes les fonctions : production,conception, R&D (Recherche & Développement), marketing …(*)(*) Il est à noter cependant que l’externalisation de la production n’est pas un phénomènenouveau et propre à la fin des années 90. Dans certains secteurs d’activité, l’externalisation dela production, au moins partiellement, avait débuté bien plus tôt : IBM avait commencé dèsles années 80 à externaliser la fabrication des composants électroniques, notamment lescircuits intégrés vers INTEL, puis la construction même des ordinateurs vers SCI.IGS/MDRH - JP Le Bihan / Promotion 28 9
  • 11. Cette période voit également et finalement ( ?) émerger d’autres formes de restructurations,liées cette fois à une recherche exclusive de compétitivité économique et financière desentreprises. Sous les feux de l’actualité, car très mal perçues par l’opinion publique, degrandes entreprises (Danone, Michelin…) entreprennent des restructurations essentiellementmotivées par des causes financières et boursières en dehors de difficultés économiques.Ces types de restructurations liées au développement de la profitabilité introduisent despossibilités fortement contestées par les partenaires sociaux et juridiquement attaquables, derecourir à des restructurations alors que les sociétés sont en situation de croissance.I.1.3 Aux nouveaux modes de gouvernanceCes évolutions majoritairement nécessaires, successives et brutales de stratégies se sonttraduites par des changements notables dans les modes de management et de fonctionnementdes entreprises :Au niveau des activitésCertains secteurs ont quasiment disparu tels le textile dans la région Nord, bassin d’emploitoujours en difficulté malgré la politique de ré-industrialisation entreprise par la suite ; laconstruction navale qui a vu disparaître ses grands chantiers (à l’exception de St Nazaire).Ou encore la sidérurgie dont les effectifs se sont réduits de moitié en 15 ans.Dans le même temps, les métiers de services sont devenus majoritaires, représentant à peine50% à l’aube des années 1970, le secteur tertiaire est devenu prédominant avec quasiment70% des emplois.A contrario, les emplois industriels, locomotive de la croissance pendant plusieurs décennies,ont vu leurs effectifs se réduire inexorablement. En 1978, l’emploi industriel pesait 24% del’emploi total en France ; 25 ans plus tard, le secteur n’en revendique plus que 15%, soit uneperte effective de 1,5 million d’emplois selon le rapport de la DATAR fév. 2004 (Délégationà l’Aménagement du Territoire et à l’Action Régionale ) (*).Hormis l’agroalimentaire et la pharmacie relativement épargnés, bon nombre de secteurs ontconnu une érosion très significative de leurs effectifs.Cette réelle transformation a amené un découpage nouveau de certains métiers désormaisséparés entre le tertiaire marchand et tertiaire non marchand, s’opposant au découpageclassique, primaire, secondaire et tertiaire, quelque peu obsolète ou pour le moins déphasé parrapport à la réalité.(*) Dans le même temps, les emplois de services aux entreprises ont doublé passant de 7 à14% , ce qui fait dire à la DATAR que « … l’on doit plutôt parler de mutations industriellesque de désindustrialisation… » ; rapport de synthèse en annexe.IGS/MDRH - JP Le Bihan / Promotion 28 10
  • 12. Au niveau de leurs structuresDans un premier temps, les opérations de concentrations, de fusions-acquisitions ont générédes grands groupes internationaux tentaculaires présents dans tous les secteurs d’activités(Distribution : DANONE, PROMODES, Services : UAP-AXA, Industrie : PSA, EADS etplus récemment SANOFI-AVENTIS …). Une croissance calée, non pas sur lesinvestissements internes, mais sur le rachat d’entreprises pour acquérir des parts de marchés.Par la suite, les externalisations conventionnelles puis collaboratives ont progressivementsectorisé les activités des sociétés qui se sont focalisées sur leur cœur de métier. Lesentreprises sont devenues spécialistes dans leur domaine d’activité afin de se concentrer surleur valeur ajoutée spécifique. Ces orientations ont mené les salariés vers des activités lescantonnant davantage à un domaine de spécialisation rendant plus difficile l’accès à despasserelles interprofessionnelles.Le fort développement des NTIC (Nouvelles Technologies de l’Information et de laCommunication) a permis de jouer à plein dans l’organisation spatiale des activités,notamment dans le secteur des services. En s’affranchissant des distances, les entreprises ontpu découpler la localisation de leurs centres d’activités : management, recherche &développement , production … Les progrès des transports et des organisations logistiquespermettant dans le même temps, d’éloigner les entreprises des centres de productiontraditionnels de matières premières ou d’énergie.Ces avancées technologiques vont aussi permettre les délocalisations vers des pays à plus bassalaires pour les activités à fort contenu de travail manuel, tout comme le découplage entre lesintérêts des entreprises et ceux des territoires où elles sont implantées.Cette approche stratégique des entreprises a également amené, en conséquence de la loi desmarchés, une réelle dynamique dans les échanges commerciaux et techniques ainsi qu’uneémulation créative positive, mais également une concurrence accrue « à l’interne » : lesmultinationales mettant en concurrence « différentes zones », contraintes à redoubler d’effortspour maintenir ou conserver une activité sur leur périmètre respectif.En conformité avec les standards internationaux de rentabilité, cette démarche permanente etcontinue de gains de compétitivité et productivité, cependant vitale pour la sauvegarde desentreprises, a néanmoins progressivement orienté celles-ci vers une stratégie la plus profitablepossible au détriment du simple souci de rester en bonne santé.Aujourd’hui, les démarches de restructuration perdurent ; sous la pression des marchésfinanciers, les groupes cherchent à se désendetter : restructurations financières etmanagériales, consolidation industrielle, recentrages sur les métiers préservant l’avenir (?) ...Mise en œuvre de plan de réduction des coûts, d’optimisation des processus achats, etralentissement des investissements restent malheureusement d’actualité ...Au niveau des organisationsFace à ces restructurations successives, la nécessité de trouver des solutions nouvelles apoussé les entreprises à structurer leur organisation selon des schémas évolutifs et fluctuants :sectorisation par zones géographiques (Business Area), par activités (Business Unit) avec desapproches managériales adaptées : transversales, verticales, de projets …IGS/MDRH - JP Le Bihan / Promotion 28 11
  • 13. Pour faire face à la concurrence exacerbée, les entreprises ont imaginé des dispositifs plussouples en matière d’aménagement de temps de travail ouvrant une large porte à laflexibilité : organisation de travail en équipes, augmentation des temps d’ouverture, travail denuit, périodes hautes versus périodes basses, horaires atypiques ... Mais aussi, recours autemps partiel, à la sous-traitance, au personnel temporaire, aux contrats à durée déterminée(en 2001, on compte environ 2 millions de salariés en emploi temporaire (Intérim, CDD) soit12,4% de l’emploi salarié du privé, contre 7,8% dix ans auparavant) …A partir d’une organisation de travail « taylorisée », les entreprises ont instauré des pratiquesplus mobiles, adaptables et transférables donnant aux salariés davantage d’autonomie, etaugmentant la flexibilité des compétences (polyvalences, polycompétences) accentuée parailleurs par les « logiques de compétences » qui se sont développées.Dans le même temps, la flexibilité a touché également les rémunérations par l’instauration depratiques de parts variables pour certaines catégories de personnel.D’une façon générale, les pratiques de gestion des organisations et de l’emploi des entreprisesse sont inscrites dans une recherche générale de flexibilité, menant à un contexte global trèshétérogène de la relation salariale.Au niveau des ressources humainesAu cours de ces trente dernières années, le travail a définitivement changé de nature.Il est devenu plus immatériel, avec un contenu plus abstrait (époque de l’information, duchiffre), plus relationnel (époque de la communication) et plus intellectuel. Ces dernièresdécennies ont vu une croissance des professions intellectuelles supérieures au détriment desemplois ouvriers et techniciens.Les fortes évolutions technologiques, les modifications de l’environnement matériel del’exercice professionnel et les organisations favorisant la polyvalence ont considérablementétoffé les qualifications des salariés dans leur ensemble.Les emplois industriels ont vu la réduction significative de la catégorie « Ouvrier » avec uneproportion de l’ordre de 25% à ce jour, par opposition au 80% des structures industriellestraditionnelles d’après guerre (et 20% d’encadrants) ; de plus, les métiers « Ouvriers » actuelss’opèrent dans un contexte professionnel qui tend également, de plus en plus, vers lescaractéristiques du tertiaire.Dans le même temps, les restructurations, permanentes et protéiformes, ont eu un impactdirect sur les situations d’emplois devenant également mouvantes et incertaines. Les salariésont perdu leurs certitudes d’emploi à vie, ils ont intégré la nécessité, tout au long de leurcarrière professionnelle, de devoir changer d’employeur, de métier et éventuellement de liensalarial au travers d’externalisations, de cessions ou de fusions.Ils ont progressivement intégré que, même si les licenciements et la précarisation touchentd’abord les salariés les plus fragiles (personnels peu qualifiés, salariés âgés …) qui sont aussiceux jugés comme étant les moins performants, les restructurations peuvent concerner chaqueindividu qualifié ou non, et affecter toutes les catégories professionnelles. Plus personne ne sesent à l’abri de ce qui est vécu comme un processus de précarisation généralisée.IGS/MDRH - JP Le Bihan / Promotion 28 12
  • 14. Par ailleurs, cette période de restructurations a généré (et génère encore) de nombreux conflitssociaux amenant progressivement un contexte général de désenchantement pour l’entrepriseet plus particulièrement des relations du salarié avec l’entreprise et ses dirigeants.Une nouvelle vision de travail s’est installée avec une remise en cause de la « valeur travail »et une prise de distance par rapport au travail comme source d’épanouissement.Dans le même temps, on constate une augmentation générale du sentiment d’injustice etd’incohérence : une partie de la population (active) tend à diminuer tout en travaillant de plusen plus, tandis que dans le même temps, une autre partie (inactive ou faiblement active) croîtet bascule vers la pauvreté.De nouvelles aspirations par rapport à l’entreprise sont nées, notamment celles des cadres, quisouhaitent, à une majorité de l’ordre de 80%, une diminution de leur temps de travail. Dans lemême ordre d’idée, les diverses enquêtes au sein des entreprises mènent au constat que lemilieu professionnel n’est plus considéré que par 10% des salariés comme « moyen de réussirsa vie ».Enfin, les réorganisations structurelles ont introduit chez les salariés un sentimentd’insécurité, de perte de confiance dans l’entreprise et de pessimisme. Le système génèresurtout un état de stress croissant par rapport à un avenir entaché d’incertitudes, en entretenant« la crainte de la précarisation, c’est-à-dire du chômage, et la peur de ne pas être à lahauteur (*) ».Au niveau de l’environnement économique et socialAu début des restructurations, chacun s’accordait à penser qu’il s’agissait seulement d’unepériode difficile à passer et à durée limitée. Dans les représentations collectives, personnen’envisageait être en face de mutations permanentes. Cette vision du contexte laissait à penserqu’en acceptant d’en payer le prix économique et social une fois pour toutes, on parviendrait« au bout du tunnel » avec une compétitivité assurée, permettant de retrouver le plein emploi.En fait, les événements ont montré le contraire, les restructurations se sont poursuivies à unrythme plus ou moins soutenu et elles perdurent encore aujourd’hui. Les pertes d’emploi liéesaux mutations industrielles se sont confirmées sur ces dernières années.Le chômage a toujours progressé pour atteindre un sommet, en 1996, avec plus de 3 millionsde chômeurs, même si à ce jour (2004) il est redescendu à environ 2,7 millions de personnessoit, tout de même, presque 10% de la population active totale.Dans le même temps, la précarité a progressé : la part des emplois précaires (CDD, Intérim…)s’est accrue et reste élevée, de l’ordre de 10% d’après l’INSEE, de même que les emplois àtemps partiel subi (40% des personnes concernées souhaitent travailler davantage). Près de 8embauches sur 10 sont effectuées sur la base d’emplois précaires.Le nombre de « salariés dits pauvres » continue de croître et serait de l’ordre de 15% selon laDARES.(*) « Souffrances en France » Christophe DEJOURS, édition du SeuilIGS/MDRH - JP Le Bihan / Promotion 28 13
  • 15. Eléments chiffrés qui reflètent certainement une réalité … mais insuffisants pour traduire lesdifficultés réelles à vivre sans emploi ou de petits emplois précaires et morcelés.Selon Alain TOURAINE, sociologue : « il y aurait aujourd’hui, un bon tiers de la populationactive que l’on peut considérer comme larguée ».Les restructurations et les externalisations qui en découlent sont des opérations extrêmementcomplexes car elles touchent à la fois aux compétences de l’entreprise (hommes ettechnologies), à son organisation (méthodes, logistique, gestion …), à ses relations avec lesacteurs extérieurs (pouvoirs publics, collectivités locales et territoriales …) et aux hommesqui la composent.Pour autant, dans bon nombre de cas, les restructurations et les externalisations nécessairesaux adaptations à l’environnement économique ont également apporté bon nombre d’aspectspositifs. Elles ont contraint les entreprises à être imaginatives et créatives, à optimiser lesprocessus, à instaurer des modes de gestion plus efficaces, des systèmes d’informations plusperformants, à être plus flexibles en termes de production, plus réactives face au client, etdonc in fine à créer de la valeur.Ces entreprises sont devenues mieux armées, plus compétitives pour affronter unenvironnement mondial, concurrentiel, mouvant où l’immobilisme et l’attentisme auraient,peut-être, mené à des conséquences économiques et sociales pires encore (abstractions faitesdes fermetures définitives et de certains contextes sociaux dramatiques) que celles que l’onconnaît aujourd’hui.IGS/MDRH - JP Le Bihan / Promotion 28 14
  • 16. I.2 Les mutations industrielles dans les TélécommunicationsAprès avoir parcouru succinctement 30 ans de mutations économiques et industriellesimpactant l’ensemble des secteurs économiques, nous allons maintenant nous pencher plusspécifiquement sur le domaine des Télécommunications fortement touché par desdéperditions brutales d’effectifs dans le cadre de restructurations radicales. Hémorragieprogressive des effectifs, principalement industriels, apparue après une période faste decroissance et de développement.I.2.1 Réorganisations structurellesEn France, la fin des années 1970 et le début des années 1980 sont marqués dans le domainedes Télécommunications par le vaste programme de rattrapage lancé en 1975 pour combler leretard d’équipement national. Le téléphone est alors hissé au rang de priorité du VIIème Planqui vise à doubler le nombre de lignes téléphoniques installées en cinq ans. A cette époque, lemonde des Télécommunications vit largement en vase clos, autour des PTT (Postes,Télégraphe Téléphone), des grands fournisseurs (CGE-Alcatel, Thomson CSF/LMT, CGCT-LCT, AOIP, Ericsson) et de quelques groupes familiaux qui y ont leurs habitudes : la DGT(Direction Générale des Télécommunications ) est le client quasi unique.L’ensemble des activités est concentré pour l’essentiel en Bretagne et dans le Grand Ouest quifait l’objet d’une politique de développement très active, orientée vers lesTélécommunications et l’électronique depuis les années 1960 : CNET (Centre Nationald’Etudes des Télécommunications) à Lannion, Thomson à Brest et Cholet, CGCT à Rennes ,CTD (Construction Téléphoniques Depaëpe) à Pont de Buis (29) et Picart-lebas àChâteaudun, AOIP à Guingamp et Morlaix, Ericsson à Brest, Alcatel à Lannion …A la fin des années 70, l’industrie des Télécommunications est devenue une industrie lourde,fortement intégrée, caractérisée par une main d’œuvre nombreuse, encore peu qualifiée, et parune forte valeur ajoutée.La fin des années 70 et le début des années 80 sont marqués, dans le domaine qui nousconcerne, par le passage des techniques électromécaniques aux techniques électroniques etnumériques qui bouleversent les structures industrielles qui viennent d’être mises en place.Ces nouvelles technologies impliquent un encadrement très qualifié, une main d’œuvre moinsnombreuse, une valeur ajoutée plus faible. Sous l’impulsion de la DGT et à l’instar de ce quefont d’autres grands acteurs industriels (ATT, IBM, Thomson, Siemens), la conversion decette industrie devient un problème d’Etat. On assiste à une profonde restructuration del’industrie électronique des Télécommunications, initialisée par le gouvernement dans leprolongement des nationalisations de 1982.C’est dans ce contexte que se situe le rapide développement des activités deTélécommunications dont la démarche stratégique consiste à intégrer de la valeur ajoutée enamont pour compenser la perte en aval liée au passage à l’électronique.Les premières générations d’externalisations impactent peu l’industrie desTélécommunications qui, dans son ensemble, reste encore quelque peu épargnée par lesréductions drastiques d’effectifs que connaissent les secteurs de la sidérurgie, du textile et deschantiers navals.IGS/MDRH - JP Le Bihan / Promotion 28 15
  • 17. Tout comme l’ensemble des secteurs d’activité, les réorganisations structurellesqu’entreprennent les sociétés à partir des années 90, touchent progressivement le domaine desTélécommunications ; phénomène qui s’amplifie considérablement à l’approche de la fin desiècle.Il en résulte un nouvel environnement dans les activités Télécommunications, les« stratégies » de focalisation sur le « core business » (selon le vocable anglais en usage dansce domaine d’activité) et les externalisations qui en résultent favorisent l’émergence desociétés internationales spécialisées, notamment dans l’industrie « High Tech » (électronique,informatique, télécoms) qui reste à ce jour la plus en avance dans le processus dedésinvestissement de l’outil industriel.A l’issue de ces vastes opérations de restructurations, le panorama des entreprises du domainedes Télécommunications se répartit entre différentes activités spécialisées, découpagefonctionnel qui reste toujours d’actualité à ce jour, à savoir :  Equipementiers : Alcatel, Nortel Networks, Motorola, Lucent, Ericsson, Siemens, EADS Telecom …  Opérateurs : France Telecom, Deutch Telecom, Telefonica, British Telecom, KPN…  Industriels spécialisés ou ‘contract manufacturers’ internationaux : Flextronics, Solectron, Sanmina, Celestica, Jabil … ou régionaux : Novatech Technologies (Pont de Buis, Lannion), Serixel (Redon) …En outre, le développement rapide des réseaux d’informations type Internet, contribuefortement à l’émergence de ces nouveaux sous-traitants de taille mondiale en permettant lacommunication en temps réel entre donneurs d’ordre et fournisseurs (Solectron, le plusimportant, réalise 16 milliards de chiffre d’affaires et possède 29 usines rien qu’en Europe).IGS/MDRH - JP Le Bihan / Promotion 28 16
  • 18. Le tableau ci-après reprend l’historique synthétique des réorganisations (restructurations etexternalisations) en France dans le domaine des Télécommunications : Année Réorganisations1992 Solectron reprend le site IBM de Célestas près de Bordeaux.1992 à 1998 Flextronics reprend le site de Lunéville (assemblage de composants électroniques). Flextronics reprend le site Montilliers (armoires cablées pour GSM). Sanmina reprend le site HP de Grenoble (cartes électroniques).1999 Sanmina reprend le site de Nortel de Châteaudun (infrastructures pour réseaux mobiles). Sagem devient valeur TMT (Technologies, Média, Télécoms).2000 Solectron reprend le site de Ericsson de Longuenesse (centraux téléphoniques), le site Matra Nortel Communications de Pont de Buis (cartes électroniques) et le site de Matra Nortel Communications de Douarnenez (moulage de terminaux et assemblage) Matra Nortel Com. cède ses activités de réparation à Corline (Rennes) Sanmina reprend le site Nortel de Guyancourt (équipements pour réseaux mobiles) Viasystems reprend le site Lucent à Déville-lès-Rouen.2001 France Telecom : Privatisation - Microélectronique vers STMicroelectronics et CEA - Optoélectronique vers Alcatel Optronics et CNRS - Création Highwave Optical Technology à Lannion et Rennes Matra Nortel Communications ferme le site de Quimper. Flextronics reprend le site de Alcatel de Laval (terminaux GSM). Celestica reprend le site Avaya de Saumur. Nortel cède ses activités à EADS Telecom et à SPIE (distribution). Nortel Networks ferme les sites de Marne la Vallée, Courbevoie et Guyancourt. Philips stoppe sa production de mobiles du Mans et la transfère en CHINE. Flextronics ferme le site de Lunéville. Sagem cède sa branche automobile . Highwave Opticals (Lannion) passe de 1000p à 150p.2002 Alcatel restructure les sites de Lannion et Illkirch et ferme celui de Lannion. Alcatel cède son site industriel de Brest (Pabx) à Jabil. EADS Telecom (ex Matra Nortel Communications) ferme le site de Rennes. Sanmina-SCI reprend les sites Alcatel CIT de Tolède (syst. Accès filaire), Gunzenhausen (syst. transm. données /voix), Cherbourg (faisceaux hertziens). Sanmina-SCI fusionne les sites de Grenoble et Cherbourg à Cherbourg. Solectron ferme le site de Longuenesse et vend celui de Pont de Buis à Novatech- technologies et celui de Douarnenez à Asteel. Bastide Electronique ferme le site de Morlaix (ex Thomson CSF Tel et AOIP). KPNQwest est mis en liquidation. Mitsubishi ferme le site d’Etrelles. Sanmina-SCI reprend le site HP de l’Isle d’Abeau (assemblage PC). Eloan reprend le site Tenovis de Montceau les Mines. Eloan reprend le site Thalès de Marcq en Baroeul..2003 Flextronics reprend le site Schlumberger de St Etienne. Sanmina ferme le site de Châteaudun. Liquidation judiciaire ACT Manufacturing Angers ex Bull (cartes électroniques).2004 Viasysytems ferme le site de Déville-lès-Rouen. ST Microelectronics ferme le site de Rennes (400 emplois). Alcatel SN supprime 80 postes sur son site d’Ormes, dans le Loiret. Vishay, fabricants de composants électroniques annonce la fermeture de l’usine de Colmar (292 emplois). EADS DS S.A. annonce un plan de suppression de 200 postes en France.IGS/MDRH - JP Le Bihan / Promotion 28 17
  • 19. I.2.2 Contexte conjoncturelI.2.2. a) Boom des TélécomsAu milieu des années 90, c’est le boom des Télécommunications. L’arrivée des téléphonesmobiles avec des perspectives de croissance exponentielle laisse entrevoir des gainsfaramineux. Tous les grands industriels du secteur mais aussi de nombreux petits acteurss’engagent fortement. Dans le même temps, les potentialités offertes par l’Internet deviennentde plus en plus évidentes. Chacun veut offrir des nouveaux services : Yahoo (portail deservices), Amazon (e-commerce), Napster (échange de contenus musicaux) … D’un coup,chacun cherche à profiter de la nouvelle économie sans aucune analyse sérieuse. Une bullespéculative se forme.Il en résulte trois conséquences majeures pour l’économie des Télécommunications : 1 – L’argent devient facile et le crédit se débride. Les industriels des communicationsn’ont aucune difficulté à lever des fonds pour investir dans des capacités de production. Desindustriels spécialisés comme Solectron rachètent, en très peu temps, un grand nombred’usines à des montants très élevés. 2 – Cet argent est investi d’abord dans des équipements de communication comme lesserveurs , les réseaux … ce qui renforce le secteur manufacturier. C’est « l’âge d’or » pour lesindustriels des Télécommunications. Selon l’observatoire mondial des systèmes decommunication, leur chiffre d’affaires cumulé a doublé entre 1996 et 2000. Les industrielsspécialisés comme Solectron sont même contraints de refuser des commandes. 3- Une spirale spéculative se met en place : la bourse s’envole, l’économie réelle suitet se met en régime de surchauffe. Tous les indicateurs sont au vert dans une certaine euphorieaveugle. Ceci favorise en particulier les externalisations. Le baromètre Outsourcing publié parErnst & Young montre qu’en période de confiance, les perspectives d’externalisationaugmentent.I.2.2. b) Crise des TélécomsLes Etats veulent également profiter de cette manne et octroient les licences pour les réseauxmobiles de troisième génération à des prix astronomiques : en France, le prix d’une licenceUMTS pour 15 ans a été fixé par le gouvernement à près de 5 milliards d’Euros alors que latechnologie n’était encore que virtuelle !!A cela s’ajoutent des défaillances de paiement et le retard des acteurs à dégager des bénéfices.Tout repose en effet sur le postulat d’une croissance exponentielle des trafics générés parInternet et sur une capacité quasi infinie de capacité de transmission d’informations.Certains investisseurs prennent peur et les capitaux se détournent du secteur des Télécoms.Au printemps 2000, c’est l’éclatement de la bulle spéculative qui entourait les valeurstechnologiques provocant un véritable séisme. Les faillites se multiplient chez les nouveauxopérateurs, tandis que les opérateurs historiques ont du mal à réduire le fardeau de leur dette.Les équipementiers, confrontés à la réduction des investissements de leurs clients, affichentdes pertes historiques après une année 2000 record .Après une période de forte croissance, le secteur est contraint à multiplier les plans sociaux (6plans sociaux successifs pour Nortel, 4 pour Lucent en 2 ans, 3 plans pour Solectron France).IGS/MDRH - JP Le Bihan / Promotion 28 18
  • 20. Pour rassurer les investisseurs et prouver leur capacité à renouer avec des margesbénéficiaires, les grands groupes des Télécommunications réduisent leurs effectifs au proratade leur baisse d’activité.Cette situation est malheureusement aggravée par la fraude de gros acteurs ayant cherché àmasquer leurs difficultés (Lucent, Worldcom, Enron …), ainsi que par les événements du 11septembre 2001 et les incertitudes géopolitiques mondiales qui en ont résulté.En deux ans seulement (2001 puis 2002) les revenus du secteur sont retombés un peuen-dessous de leur niveau de 1998. Aucune autre activité économique n’a connu une pareillepurge (voir tableau ci-après de quelques évolutions de capitalisation boursière).  A eux seuls, les grands groupes mondiaux de Télécommunications se sont séparés de près de 300 000 salariés en un an. Le canadien Nortel a perdu plus de la moitié de ses effectifs en un an. Et il faut ajouter à ce chiffre bien d’autres suppressions d’emplois, aussi bien chez les sous-traitants que chez les fabricants de composants (voir tableau ci-après des suppressions d’effectifs dans les grands groupe de Télécommunications) ;  Equipements de réseaux (serveurs, switch …) la demande s’est effondrée  - 7% en 2001  -32% en 2002  -6% en 2003 (source Crédit Suisse First Boston CSFB)  En 2002 , la chute des revenus a été de l’ordre de 37% pour Nortel, 26% pour Lucent et presque 20% pour Alcatel. (Les Echos 10 janvier 2002) ; Evolution du chiffre daffaires des six grands équipementiers (en %) -10 -37 Nortel -13 -26 Lucent 5 Motorola -19 9 Ericson -9 -2 Alcatel -6 2002-2001 2001-2000 10 Nokia 3 Source Schroder SalomonSlithBarney Parution La Tribune 4 janv 2002  Alcatel (tout comme Siemens) a externalisé la moitié de ses sites industriels soit une cinquantaine au total ;  Téléphonie mobile : seul domaine relativement épargné, soutenu par la demande du grand public mais les productions sont réalisées en Asie pour l’essentiel (Mitsubishi, Alcatel).IGS/MDRH - JP Le Bihan / Promotion 28 19
  • 21. EVOLUTION DE LA CAPITALISATION BOURSIERE (valeur au 31 décembre 2001 en milliards d’euros) OPERATEURS EQUIPEMENTIERS 216,6 250,3134,5 142 104,6 96,2 112 105,9 81 80,976,3 89,4 70,6 71,1 50,8 47,4 51,3 42,5 43,9 45,8 18 13,2 21,9 23 23,5 13,5 12,6 FRANCE DEUTSCHE BRITISH KPN TELEFONICA ALCATEL NORTEL LUCENT ERICSSONTELECOM TELEKOM TELECOM NETWORKS 1999 2000 2001 1999 2000 2001 Source ‘Bloomberg’ Publication Le Monde du 1er janv 2002 SUPPRESSIONS DES EFFECTIFS DANS LES GRANDS GROUPES DE TELECOMMUNICATIONS entre 2000 et 2002 (Situation arrêtée début juin 2002) Source Lehman Brothers research publiée par La Tribune du 6 juin 2002 * Source Le Monde du 1er janv 2002 ** Source France Telecom Bilan social 2002 Chez les EQUIPEMENTIERS Lucent (Etats unis) 75 000 Nortel (Canada) 50 000 Motorola (Etats unis) 43 000 Ericsson (Suède) 42 000 Alcatel (France) 23 500 Siemens (Allemagne) 15 000 Marconi (Grande Bretagne) 8 000 Nokia (Finlande) 7 500 Chez les OPERATEURS France Telecom (France) 21 000 ** Deutsche Telecom (Allemagne) 22 000 British Telecom (Royaume-Uni) 6 000 KPN (Pays-Bas) 4 800 Chez les ‘CONTRACT MANUFACTURERS’ Solectron (Etats unis) 40 000 * Flextronics (Etats Unis et Singapour) 10 000 * Chez les FABRICANTS DE COMPOSANTS Toshiba (Japon) 18 800 * Fujitsu (Japon) 16 400 * JDS Uniphase (Canada) 16 000 * IGS/MDRH - JP Le Bihan / Promotion 28 20
  • 22. I.2.2. c) Conséquences et stratégiesLes grands groupes du secteur, face à l’effondrement de la demande, multiplient lesrestructurations mais, dans le même temps, les reprises annoncées n’étant pas au rendez-vous,certains envisagent de devoir modifier leur position stratégique.Ainsi Serge Tchuruck, président d’Alcatel, déclare-t-il dans « le Monde » du 21 septembre2002 que « Ma stratégie est bien de rester un généraliste des Télécommunications et de nepas amputer significativement le portefeuille de produits, parce que je veux qu’Alcatel soit lepremier à rebondir et le plus haut … ». Dans le même temps, il reconnaît que l’expression« entreprise sans usine » qu’il avait employée en 2001 était « un peu inappropriée » .On le voit, l’effervescence née avec l’Internet puis le brutal retournement du marché desTélécommunications début 2001 a pris de court l’ensemble des professionnels et les meilleursanalystes. De restructurations en externalisations, les entreprises se sont énormémentconcentrées et spécialisées au détriment, peut-être, du maintien et de la maîtrise de savoir-faire déterminant quant à leur avenir, compte tenu de la crise qui persiste.Que se passera-t-il si la crise dure encore ? Les équipementiers seront-ils encore en ordre demarche quand l’activité repartira ? L’industrie télécom française ne s’est-elle pas désengagéede façon irréversible ? (à l’instar du secteur textile-habillement). Va-t-on vers une mutationencore plus radicale ?Certaines voix se sont déjà élevées pour réclamer auprès de l’Etat « un plan deredynamisation de l’industrie » comparable à celui mis en place pour la sidérurgie ou laconstruction navale.Sur ces 2 dernières années (2002, 2003) la DARES indique que l’industrie a perdu 200 000emplois et en 2002, après les métiers de l’habillement (-7,2%) et du textile (-6,3%), ce sontles emplois d’équipements électriques et électroniques (-4,7%) et de composants électriqueset électroniques (-5,8%) qui ont subi les pertes les plus significatives.Y-a-t-il une alternative à ces déperditions d’emplois ?Pour sortir de cette spirale négative, plusieurs experts préconisent un recentrage deséquipementiers sur le service aux opérateurs et aux entreprises, en quelque sorte, uneévolution semblable à celle qu’ont connue les grands de l’industrie informatique dans lesannées 80.Une autre voix précise que, quitte à poursuivre les restructurations, une spécialisation pluspoussée sur des productions de niches à plus forte valeur ajoutée pourrait permettre auxéquipementiers généralistes de relancer leur activité.Définir ces orientations stratégiques n’est pas l’objet de ce propos. Cependant quelle que soitla voie choisie, l’accompagnement des réorientations ne peut se faire sans structure ni sansmesure préventive et c’est un des objectifs de cette réflexion.Mais au préalable, il nous faut aborder le contexte économique qui est également à l’originede réductions d’emplois car il serait faux de croire que seul le contexte conjoncturel est encause dans les suppressions importantes d’emplois que connait toujours le secteur desTélécommunications.IGS/MDRH - JP Le Bihan / Promotion 28 21
  • 23. I.2.3 Contexte économiqueLe contexte conjoncturel particulier au domaine des Télécommunications a également étéamplifié par un phénomène structurel commun à l’ensemble des secteurs d’activités : uneexigence croissante de performance et de rentabilité.Miniaturisation et Augmentation de la productivitéDu fait des restructurations et des externalisations, la décroissance des effectifs a été trèssensible et notamment depuis le début des années 98/99, mais deux autres phénomènes ontlargement accentué cette évolution négative : la miniaturisation des composants et lacroissance de la productivité. La miniaturisation des composants Depuis le passage de l’électromécanique à l’électronique, la course à la miniaturisation n’a plus cessé. L’évolution des PC en est un exemple, mais également dans le domaine des Télécommunications, l’intégration de la technologie permet aujourd’hui de réaliser des terminaux téléphoniques miniatures contenant plusieurs centaines de composants et disposant de facultés technologiques sans cesse plus poussées. Dans le même ordre d’idée, la capacité de connexion d’une carte électronique de central téléphonique est passée de 4 à 96 abonnés. Cette miniaturisation a amplifié l’automatisation des opérations de production afin de réduire les prix de revient, et du même coup, la part main d’œuvre et les interventions manuelles. Cette tendance a considérablement réduit le besoin de population « tournevis » au niveau de l’assemblage industriel. La croissance de la productivité En outre, d’énormes progrès ont été réalisés en termes de productivité. Par exemple, dans les années 70, il fallait 15 usines pour produire deux millions de lignes de centraux téléphoniques par an, aujourd’hui 20 personnes suffisent. Autre exemple dans le domaine « High Tech », le temps de réalisation d’un téléphone mobile type GSM (Global System for Mobile) est passé de 40 à 4 ch (centième d’heure) depuis les premiers modèles alors que dans le même temps, le PRU (Prix de Revient Unitaire) était divisé par quatre. Un rapport de l’OFCE de 2003 (Observatoire Français des Conjonctures Economiques) indique par ailleurs que les gains de productivité de l’industrie française ont été 4 fois plus élevés en 2002 qu’en 2003. Du coup, les sociétés se sont progressivement trouvées avec des capacités surdimensionnées, la croissance des marchés ne compensant pas l’amélioration de la productivité. L’externalisation a été une solution satisfaisant d’une part le donneur d’ordre incapable « de charger » avec ses seuls produits son outil industriel et, d’autre part, le fournisseur pouvant accueillir les fabrications de plusieurs donneurs d’ordre et atteindre ainsi la taille critique permettant d’absorber les lourds amortissements nécessaires aux technologies à l’état de l’art.IGS/MDRH - JP Le Bihan / Promotion 28 22
  • 24. Augmentation de la complexité et diminution du cycle de vieLa technologie dans le secteur de l’électronique et donc des Télécommunications devient deplus en plus complexe, les coûts de développement augmentent et la durée du cycle de vie desproduits se réduit : Augmentation de la complexité des produits L’évolution des techniques a abouti à une complexification sans précédent de la conception des produits. La technicité liée aux multi-fonctionnalités attendues du client nécessite des compétences multiples. Désormais, les biens de consommation et d’équipements sont le plus souvent issus de plusieurs technologies. Résultat de cette fertilisation croissante des technologies : un produit électronique peut par exemple inclure de la mécanique, de la pneumatique, de l’hydraulique et surtout de l’informatique (du logiciel)… Pour le fabriquer, on peut faire appel à l’acier, à l’aluminium, aux matières plastiques, aux matériaux composites… Or aujourd’hui, l’entreprise ne peut maîtriser l’ensemble de ces technologies, d’où la nécessité de faire appel à des partenaires possédant ce savoir-faire. Augmentation des coûts de développement S’ajoute à cette complexification des produits, l’augmentation des coûts de développement. Les équipements et les méthodes des laboratoires de recherche ont un contenu de plus en plus technologique. Les budgets deviennent lourds au point que certains projets sont inaccessibles à une entreprise seule. Diminution du cycle de vie La course à l’innovation technologique devient un facteur essentiel de l’avantage concurrentiel. La part de revenus provenant des produits lancés depuis moins de deux ans ne cesse de croître, atteignant en moyenne 45% dans le secteur de l’électronique. Une entreprise High Tech se doit donc d’investir de manière continue dans la maîtrise de nouvelles technologies et dans le développement des produits.Concurrence renforcéeQuel que soit le domaine, les entreprises sont soumises à une concurrence accrue. Dès lors,ces entreprises doivent renforcer leur compétitivité pour survivre.La montée en puissance de la production - et de l’innovation - des pays émergents représenteun défi pour les entreprises dont les produits n’incorporent pas assez de valeur ajoutée. Lesdélocalisations, phénomène marginal mais médiatique, traduisent la difficulté des acteurs àassumer le coût de travail supérieur dans les pays occidentaux. L’externalisation permet dediminuer les coûts et de conférer, au moins dans un premier temps, un avantage compétitif àl’entreprise.Vision court terme des actionnairesLes horizons de placement des investisseurs institutionnels tendent à diminuer : si le temps dedétention moyen était de sept ans dans les années 60, il n’est plus que de deux ansactuellement. Les responsables d’activités sont contraints à rechercher un retour surIGS/MDRH - JP Le Bihan / Promotion 28 23
  • 25. investissement rapide qu’ils espèrent acquérir en externalisant et délocalisant la Production etdepuis peu la Recherche & Développement.Car, et c’est un phénomène encore récent, les désinvestissements touchent dorénavantégalement la recherche et le développement, l’outil industriel devenant exsangue.Alors que le cycle de vie se raccourcit et que les budgets de développement sont de plus enplus lourds, l’amortissement correspondant ne peut s’envisager que sur la base de partssignificatives de marché à l’échelle planétaire. On constate d’ailleurs qu’est en train de naîtrel’ingénieur de développement à bas coût… en Inde, au Vietnam, en Chine ou même enRoumanie…Sans aller plus avant dans le descriptif conjoncturel et économique du milieu desTélécommunications (une présentation plus exhaustive serait certainement nécessaire), lespages suivantes visent à apporter un éclairage focalisé sur le contexte spécifique à l’entrepriseEADS Telecom afin de décrire sa propre problématique dans ce secteur d’activitérelativement vaste.IGS/MDRH - JP Le Bihan / Promotion 28 24
  • 26. I.3 EADS TelecomLes pages précédentes ont décrit l’environnement économique et conjoncturel dans lequels’est développé le secteur des Télécommunications en France depuis ses balbutiementsjusqu’à ce jour.EADS Telecom est issu de ce contexte et son histoire s’est construite à partir des années 70.I.3.1 HistoriqueLe descriptif historique ci-après s’appuie sur l’ouvrage :MATRA « La Volonté d’entreprendre » de MATRA à EADSde Claude CARLIER en 2003 aux éditions DU CHÊNE.Les passages cités apparaissent en italique.I.3.1. a) Naissance d’une entreprise« C’est en 1978 que MATRA décide d’investir dans les Télécommunications avec l’objectif decréer un nouveau pôle industriel orienté vers les terminaux, la petite commutation privée(flottes d’ambulances, médecins, taxis, bâtiments publics). Cette décision se traduit par lareprise d’un certain nombre de petites et moyennes entreprises qui ont besoin d’un « grandfrère » pour accomplir leur mutation technologique. Ce sont successivement, en 1979 :  Le groupe DEPAEPE, composé des Constructions Téléphoniques Depaëpe (CTD), de la société industrielle Depaëpe (Sidep) à Pont de Buis et Douarnenez depuis 1972 (qui devient le berceau et l’origine de l’histoire de la société), et des Téléphones Picart-Lebas (TPL) à Châteaudun et Baule.  Péritel (Paris), société réalisant des équipements de périphériques de téléphones, des petits centraux téléphoniques et des systèmes de radiotéléphonie (R200)Les premières tâches qui s’imposent à la branche Télécommunications sont l’intégration deces morceaux disparates, tant par leurs métiers que par leurs personnels, et la définitiond’une stratégie industrielle. Entre 1981 et 1982, l’outil industriel est modernisé pour prendreen compte la fabrication et l’intégration de sous-ensembles électroniques de façon flexible.La raison sociale devient TEMAT (Télématique Matra).L’intégration, qui pose des problèmes sociaux importants compte tenu de la disparité desprofils des personnels et de leurs statuts, s’achève en 1984 avec la création de MATRACOMMUNICATION.A cette époque la société livre 2 millions de postes téléphoniques par an et environ 100 000minitels pour la DGT.I.3.1. b) Restructuration de l’industrie des Télécommunications en FranceA la suite des nationalisations de 1982, une profonde restructuration de l’industrieélectronique et des Télécommunications est entreprise par le gouvernement. :  Matra Communication se porte acquéreur des activités de Télécommunications privées de la Compagnie Générale de Constructions Téléphoniques (CGCT) et du Laboratoire Central de Télécommunications (LCT) qui lui est associé (1986 et1987)IGS/MDRH - JP Le Bihan / Promotion 28 25
  • 27.  Matra Communication adossée à Ericsson, reprend la deuxième partie de ex-CGCT, activités de commutation publique, pour créer MET (Matra Ericsson Télécommunications) (1987)  Les activités de Télécommunications publiques de Thomson-CSF sont cédées à Alcatel,A l’issue de ces opérations, Matra Communication devient, à la fin des années 1980, ledeuxième acteur industriel français des Télécommunications, derrière Alcatel.Matra Communication est alors présent sur le marché de la Commutation d’entreprise (offreMatracom 6500) et du Téléphone grand public (filaire et sans-fil). Pendant de longuesannées, premier constructeur français de postes téléphoniques, Matra Communication proposeà la vente en magasins spécialisés et en grande distribution les premiers postes téléphoniques« à acheter », rompant ainsi avec des décennies de monopole des PTT dans la location depostes téléphoniques. La société atteint une part de marché autour de 20% en grandedistribution. Sur l’ensemble du marché, depuis la production du premier téléphoneélectronique TM1 en 1983, Matra Communication devance l’ensemble de ses concurrents telsque Alcatel, Philips, HPF, avec environ 35% de part de marché.Dans le même temps, persuadée que les radiocommunications ont un développementconsidérable et peuvent constituer l’un des piliers de la société, Matra Communicationentreprend avec succès de convaincre la DGT (Direction Générale des Télécommunications)de concevoir un système de radiotéléphone automatique destiné à la fois au marché deradiotéléphonie de voiture et de communication et au réseau téléphonique commuté. MatraCommunication entre ainsi de plain-pied dans l’aventure de la radiotéléphonie (analogique).Radiocom 2000, mis en service en 1985, remporte d’emblée un succès industriel etcommercial malgré ses limites … et jusqu’à l’arrivée du GSM (numérique).I.3.1. c) L’internationalisationEn 1988, Matra Communication, entreprise française, est à la recherche d’un développementinternational de ses activités. Stratégiquement, elle vise l’Europe, complétée par uneouverture vers les Etats- Unis conçue comme une fenêtre sur le premier marché mondial. Ellerachète DFG en Allemagne, EGT en Belgique, ST en Italie (en 1988) et surtout INTECOMaux USA (en 1990) puis ensuite AEG Mobile Communication en Allemagne (AMC) et enEspagne(ARC) ( en 1992).Fort de sa position d’acteur dominant dans les radio-communications en France avec leRadiocom 2000, Matra Communication obtient en 1987, au détriment de Thomson CSF,principal acteur français de Télécommunications militaires, la mise au point du premier réseaumondial de PMR (Private Mobile Radio) numérique Rubis, basée sur une technologiebaptisée TETRAPOL .En 1992, Matra Communication dispose de la technologie, des produits et des équipes dedéveloppement nécessaires à la nouvelle norme européenne GSM dont on pressent qu’elle vaenvahir le monde mais ne possède pas l’assise internationale, les technologies decommutation et de transmission et surtout les relations avec les opérateurs mondiaux qui vontl’opérer.Le développement d’une envergure internationale forte permettant d’adresser le marché desopérateurs mondiaux des Télécommunications se concrétise par la mise en place d’unIGS/MDRH - JP Le Bihan / Promotion 28 26
  • 28. partenariat stratégique en 1992 avec le leader Canadien Northern Telecom (qui va devenirNORTEL NETWORKS, quatrième entreprise mondiale dans le domaine de la commutationpublique et privée) qui apporte l’accès au domaine de la commutation publique (accès déjàdétenu par MET, ce qui va d’ailleurs provoquer le « divorce » avec Ericsson ) indispensablepour commercialiser une offre GSM, et un accès aux marchés d’Amérique du Nord etCentrale, Europe du Nord et Asie.Il faut sans doute également considérer que les événements socio-politiques de 1989 avec lachute du mur de BERLIN et de 1990 avec la guerre du Golfe ont considérablement impactél’économie internationale et que le ralentissement de l’activité mondiale a été également unmoteur puissant pour la recherche d’une alliance. En effet, la chute du chiffre d’affaires, -25%en 1990, est suffisamment significative pour nécessiter l’adossement à un partenaire afin desupporter les coûts croissants de R&D. A cette époque, la part R&D est de l’ordre de 16 à17% du chiffre d’affaires .Pour faire face à ses difficultés de baisse de chiffre d’affaires notamment dans le domaine desterminaux téléphoniques, Matra Communication est contraint de mettre en œuvre courant1992, son premier plan social qui impacte principalement ses sites de Bois d’Arcy, Rennes,Châteaudun et Quimper à hauteur d’environ 8 à 10% des effectifs.Néanmoins, fin 1992, le partenariat se concrétise par la participation de 20% dans un premiertemps dans le capital de Matra Communication et la création d’une filiale commune, NortelMatra Cellular, contrôlée par Nortel à 66% et spécialisée dans la conception et lacommercialisation mondiale d’infrastructures GSM.Le partenariat stratégique se développe progressivement entre les 2 actionnaires, NortelNetworks et Lagardère, pour atteindre une répartition de 50/50 du capital et aboutir en 1998 àla création de MATRA NORTEL COMMUNICATION. Ce partenariat vise à élargirl’horizon de l’activité de commutation d’entreprise en mettant en place une stratégie mondialede commercialisation.Fin 1999, Matra Nortel Communication représente 5200 salariés dont 4500 personnes enFrance (répartis sur 7 sites en plus du réseau de distribution) et 700 personnes à l’étranger(principalement Allemagne, Espagne, Mexique).La production représente 26% des effectifs.Dès l’apparition de la norme GSM (Global System for Mobile) en 1993, à laquelle MatraCommunication a activement participé, l’entreprise produit ses premiers terminaux portatifstrès innovants car disposant de l’écoute amplifiée et de la reconnaissance vocale. Cettepériode est un forte période de recrutement, notamment de jeunes ingénieursTélécommunications dans le domaine de l’ingénierie radio. Le volume d’activité est tel que lerecours à de la main d’œuvre temporaire double les effectifs du site industriel de Douarnenez.Cependant, le manque de contrats importants avec les opérateurs au niveau mondial, la rapidebaisse du prix de vente des mobiles GSM liée notamment aux politiques de ventes avecabonnement, l’accélération du cycle des produits et des technologies, la concurrencemondiale, ne permettent pas à Matra Communications d’atteindre la taille critiqueindispensable pour développer durablement ce type d’activité.Et pour le produit Matra, une erreur de cible marketing qu’il faut bien admettre : le produitproposé par la marque est plutôt positionné haut de gamme alors que le marché attend unproduit de base.IGS/MDRH - JP Le Bihan / Promotion 28 27
  • 29. En 1998, l’activité terminaux GSM est abandonnée, stoppant progressivement l’ensemble descontrats temporaires.I.3.1. d) Restructurations et externalisationsLa fin des activités grand public de Matra Nortel Communication est définitive au 1er janvier2000, date de la cession au groupe européen d’origine suédoise DORO des activitésTéléphones grands publics.En mars 2000, les actionnaires EADS (nouveau consortium Européen de l’aéronautique de ladéfense et de l’espace industrie issu pour la France de AEROSPATIALE MATRA et dugroupe Lagardère) et Nortel Networks décident de poursuivre le redéploiement de leursactivités dans les Télécommunications afin de servir leur stratégie dans leur cœur de métier etsur leurs marchés clés, EADS renforçant sa position d’intégrateur de solutions deTélécommunications sécurisées sur la base de technologies civiles adressant les marchés de lasécurité publique, de la défense, des collectivités locales et des entreprises.C’est ainsi qu’une nouvelle entité, EDSN (EADS Defence and Security Networks), détenue à55% par EADS et 45% par Nortel Networks, est créée le 1er juin 2000, intégrant dans unpremier temps les activités radio professionnelles sécurisées (PMR) et les activitésgouvernementales et de défense, représentant au total environ 1500 salariés.En mars 2001, le pôle devient EADS TELECOM en intégrant trois entitéscomplémentaires du groupe EADS (Dasa, Aerospatiale Matra) et du groupe Nortel qui ont desactivités dans les Télécommunications civiles et militaires en France et dans le monde:  en France : la technologie M6500/Succession 6500 de Matra Nortel Communications  en Allemagne : VEKN , division réseaux de communication d’EADS spécialisée dans les réseaux tactiques de défense  au Royaume-Uni : COGENT, société de systèmes de télécommunication de défense et de sécurité sur la base de technologies civilesDans le cadre de cette stratégie, entre fin 2000 et avril 2002, EADS cède, près de 900personnes au total à des sociétés telles que SOLECTRON (électronique), CORLINE (savélectronique), BRIME (recherche et développement), GORIOUX FARO (comptabilité),EURIWARE (informatique), GEODIS (logistique), SPIE (distribution).Par ailleurs, EADS ré-intègre à son compte les activités de Commutation d’entrepriseréalisées pendant un temps pour le compte de NORTEL (600 personnes) puis rapatrie lesactivités de Vilsain (40 personnes) sur le site de Douarnenez en faisant partiellementreprendre les salariés non volontaires par Nortel Matra Cellular, ce qui entraîne la fermeturedu site EADS d’Eure et Loir.L’entité EADS Telecom devient fournisseur de réseaux de Télécommunications clés en mainà base de technologies civiles pour 3 types de marchés :  la défense,  la sécurité publique (force de police, pompiers, services d’urgence),IGS/MDRH - JP Le Bihan / Promotion 28 28
  • 30.  les grands marchés civils et Entreprise (aéroports, transports publics urbains, collectivités locales).et 2 gammes de produits constituent son offre :  La Communication d’entreprise avec sa gamme de centraux téléphoniques 6500, fortement intégrée et désormais orientée vers l’offre téléphonie sur IP (Internet Protocol).  La Communication professionnelle sécurisée : infrastructures et terminaux radio professionnels basés sur la norme TETRAPOL.A fin 2001, les effectifs de EADS Telecom se composent de 3500 salariés dans 12 pays. LaFrance représente 1500 salariés répartis entre l’Ile de France (1130 personnes) et la Bretagnesur le seul site de Douarnenez (370 personnes).En juin 2003, EADS Telecom lance un plan de sauvegarde de l’emploi pour faire face à desdifficultés économiques liées aux difficultés du marché. 118 postes sont concernés dont 40pour le seul secteur industriel.Début 2004, le périmètre de l’entreprise subit une nouvelle restructuration et devient EADSDCS pour « Defence and Communications Systems ». Cette évolution traduit la volonté dugroupe EADS de rapprocher l’ensemble de ses activités européennes d’électronique dedéfense et de communication. Cette nouvelle organisation laisse présager la mise en place desynergies probables susceptibles de mouvements de personnels, notamment sur les servicessupports.I.3.2 Effectifs / métiers / compétencesEn parcourant l’histoire de l’entreprise, nous aperçevons bien qu’avec les modificationsfréquentes et importantes du périmètre de l’entreprise, il est particulièrement difficile decerner les évolutions de volumes et de qualifications des effectifs sur l’ensemble de la société.Il est évident cependant que l’ensemble des départements Marketing, R&D, Commercial, …a été fortement impacté en termes de ressources et de compétences à chaque orientationstratégique.En se focalisant plus spécifiquement sur les emplois industriels, on parvient à percevoir leschangements considérables de structures de compétences que l’entreprise a connus tout aulong de son existence. Ainsi, nous observons, mais cela n’est bien sûr pas spécifique audomaine Télécommunications, que l’activité est passée en 20 ans de tâches manuellesrépétitives d’assemblage d’appareils téléphoniques à des fonctions plus riches en termes devaleur ajoutée et de technicités requises.Ce que traduit l’évolution de la population au niveau du site industriel de Douarnenez, où laproportion des emplois à faible qualification, Niveau I de la convention collective de lamétallurgie, est passée de 60% à 0% entre 1983 et ce jour .A fortiori, la proportion des postes plus « qualifiés » a augmenté en conséquence. Dans lastructure industrielle EADS Telecom de Douarnenez, les emplois cumulés d’ingénieurs et detechniciens sont passés de 5% à 43% sur les 20 dernières années.IGS/MDRH - JP Le Bihan / Promotion 28 29
  • 31. La création de EADS Telecom en 2000, avec l’externalisation industrielle d’un pan entier del’activité (cartes électroniques) n’a pas réduit cette tendance en proportion alors que dans lemême temps, elle a accentué la diminution de la Valeur Ajoutée main d’œuvre dans la parttotale des coûts (même si une part de cette VA est effectivement partie en « externalisation »).Au fur et à mesure que la technicité et la productivité ont augmenté, les emplois de faiblequalification se sont réduits et la valeur ajoutée main d’œuvre a chuté, tendances quemontrent les graphiques ci-après.Cette évolution s’est également traduite dans certains cas par une augmentation decompétences dans le domaine technique considéré mais également par un transfert d’emploisindustriels purs vers des emplois de « support », notamment en planification, réquisition,voire en pilotage de sociétés sous-traitantes « partenaires », emplois administratifs requérantd’autres savoir-faire.Il faut bien reconnaître que dans le cadre des évolutions technologiques, somme touteprogressives, l’entreprise a su faire face aux évolutions nécessaires de son personnel.L’acquisition et l’adaptation à de nouvelles techniques, de nouveaux processus, semblent defait « gérables » quand elles concernent quelques individus. De plus, le facteur temps estégalement déterminant, même s’il nécessite de pouvoir anticiper suffisamment alors que celasemble aujourd’hui de plus en plus relever de la « boule de cristal ».Enfin, le domaine et surtout le périmètre de l’entreprise plus ou moins large, c’est-à-diredisposant de plusieurs produits ou activités, peuvent permettre une ré-affectation de personneldont l’évolution reste très problématique. Dans une certaine mesure, l’entreprise industriellejoue d’ailleurs son rôle social en préservant quelques emplois à tâches simples ; n’en a-t-ellepas toujours la possibilité (voire le devoir) ?IGS/MDRH - JP Le Bihan / Promotion 28 30
  • 32. Evolution et structure des effectifs du site EADS Telecom de Douarnenez de 1983 à 2004 Evolution quantitative des effectifs du site de Douarnenez de 1983 à 2004 700 Création EADS Telecom en 2000 600 593 584 591 571 562 560 566 540 548 565 540 552 et externalisation 533 500 495 505 500 528 vers Solectron 400 382 385 341 300 301 300 200 100 0 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 00 01 02 03 04 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 20 20 20 20 20 Evolution des effectifs du site de Douarnenez de 1983 à 2004 selon Niveaux de la Convention Collective de la Métallurgie 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 00 01 02 03 04 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 20 20 20 20 20 Niveau 1 Niveau 2 Niveau 3 Niveau 4 Niveau 5 et I/CIGS/MDRH - JP Le Bihan / Promotion 28 31
  • 33. Evolution du « Coût » de la production vendue sur les produits EADS Telecom (COGS : Cost Of Goods Sold) 1984 2000 2004 45% 15% 30% 55% 70% 85% Coût MO + Acquisitions Coût MO + Acquisitions Coût MO + Acquisitions Coût Matières Coût Matières Coût Matières De 1984 à 2000 : Evolution liée aux Technologies De 2000 à 2004 : Evolution liée aux ExternalisationsCoût MO + Acquisitions = Valeur ajoutée Main d’œuvre directe (environ 3%) + Valeur ajoutée Services support (définition des moyens, méthodes, administratifs, pré-déploiement …) + Coût des Acquisitions (acheteurs, technologues, gestion supply chain)Coût Matières = Valeur de l’ensemble des achats matièresCommentaires :De 1984 à 2000, les évolutions des technologies (électrotechnique vers électronique …) ontapporté davantage de technicité augmentant progressivement la valeur des composants(matière) par rapport au coût de la main d’œuvre.Par la suite, les externalisations ont eu pour conséquences d’augmenter la part globale « achatde prestation » regroupant bien évidemment de la « main d’œuvre », mais aussi de la« matière ». Cette part achat augmentant, la part de valeur ajoutée restant au sein del’entreprise s’est réduite d’autant.IGS/MDRH - JP Le Bihan / Promotion 28 32
  • 34. I.4 Synthèse partielle« Les mutations économiques, avec leurs lots de restructurations, suscitent aujourd’hui desdébats et des controverses passionnés : elles se répètent jusqu’à en devenir permanentes,touchent de plein fouet l’ensemble des acteurs et perturbent les modes antérieurs derégulation sociale. » (*)Pour autant, il serait faux de « diaboliser » les restructurations que l’on résume sous levocable de « mondialisation » comme la source de tous les maux. De nombreux économistesen vantent les avantages, chiffres à l’appui, au niveau de l’économie mondiale et durééquilibrage des marchés. Ces mêmes experts réfutent l’idée de voir dans les délocalisations,la cause principale des dégradations de l’emploi dans les pays industrialisés.Même si malheureusement dans bon nombre de situations, les externalisations continuentd’aggraver les statistiques de l’emploi, les mutations économiques que traversentactuellement encore les économies européennes (globalisation des marchés, technologiesnouvelles, évolution de la demande, modification des comportements de consommation,tertiairisation des économies, …) rendent inévitablement nécessaires les restructurationsfondées sur la nécessité de réorganiser l’entreprise pour sauvegarder sa compétitivité.La difficulté réside dans l’anticipation des mesures à mettre en place afin de rendre cesmutations industrielles économiquement bénéfiques et socialement indolores.Malheureusement, aujourd’hui liées quasi-exclusivement au capital, les restructurations sontdiffuses, permanentes et protéiformes. Elles paraissent être devenues le mode permanentd’adaptation de l’entreprise à son environnement économique avec les conséquences socialeset sociétales que l’on connaît.Au regard des pratiques de gestion de l’emploi, le mouvement de suppressions d’emplois estdevenu un phénomène universel affectant tous les pays occidentaux, concernant l’ensembledes secteurs d’activité et des types d’entreprises, touchant toutes les catégoriesprofessionnelles.Bien que sensibles à des situations ponctuelles conjoncturelles, les entreprises sont face àleurs adaptations nécessaires qui relèvent d’un contexte structurel ; il semble bien que lesrestructurations soient dorénavant un mode durable de gouvernance des entreprises afind’assurer leur pérennité.Les réelles difficultés interviennent lors de décisions de changements d’orientationsstratégiques conséquentes, toutes aussi brutales que répétées. L’histoire semble montrer queles réductions collectives d’effectifs n’interviennent pas lors du premier changementd’orientation stratégique d’une société, mais plutôt lorsque les changements d’orientationss’enchaînent les uns après les autres … (c’est sans doute un peu moins vrai dans un domainemono-activité comme le secteur minier).C’est plutôt l’instabilité des stratégies soumises à la pression de la concurrence, à l’ouverturedes marchés, à l’impatience des actionnaires, à la gestion des fonds de pension, qui engendredes externalisations, des délocalisations et in fine, des pertes massives d’emplois.(*) « Mieux vivre les restructurations » D THIERRY, JN TUILLIER , Editionsd’Organisation 2003IGS/MDRH - JP Le Bihan / Promotion 28 33
  • 35. Le législateur a néanmoins prévu les procédures qui permettent d’encadrer lesrestructurations, mais on peut se demander si elles sont toujours adaptées ? A traversl’imbroglio juridique, et dans un cadre devenu mondial, les entreprises étudient et déterminentles procédures maintenant devenues classiques, pour procéder aux réductions d’effectifs, maisces modes de management présentent évidemment des failles et des limites qui vont êtremaintenant abordées dans le chapitre suivant.IGS/MDRH - JP Le Bihan / Promotion 28 34
  • 36. CHAPITRE IIPour accompagner et faire face aux restructurations considérables qu’a connues le secteur desTélécommunications (au même titre que d’autres secteurs d’activité), les entreprisess’appuient sur un ensemble de pratiques encadrées juridiquement par le Code du travail.La mise en œuvre de solutions curatives est orchestrée par des modes de managementdevenus maintenant classiques tant leur usage s’est malheureusement répandu.En témoignent les nombreuses tentatives actuelles de « rafistolages » des dispositifs légaux,par les instances décisionnelles nationales, le Gouvernement, le Patronat et les Syndicats. Lescarences d’efficacité de ces dispositifs sont réelles mais paraissent cependant difficiles àréformer tant le système est devenu complexe.Sans rentrer dans une description exhaustive et analytique de ces méthodes de réductioncollective de personnel, ces outils curatifs d’adaptations de l’entreprise aux restructurationsvont être analysés en parcourant les limites juridiques, humaines, managériales, sociales etsociétales.De façon synthétique, et comme on a pu le voir dans la premier chapitre, on peut considérerque le traitement des phénomènes d’externalisation est réalisé selon 2 grandes typologies demise en œuvre :  Les restructurations qui se traduisent par des départs dans le cadre de licenciements économiques (ou autres opérations générant des départs), entraînant réductions d’emplois et diminutions directes d’effectif ;  Les restructurations qui se traduisent par des transferts (externalisations) d’un employeur à un autre, d’activités, d’emplois, de contrats individuels et donc de salariés.Nous allons parcourir successivement ces 2 types de restructurations, en présentant pour lestransferts d’activités, les effets et les modes de management en ce qui concerne lesconséquences individuelles et collectives pour les salariés transférés.Mais préalablement, nous traiterons des restructurations entrant dans le champ deslicenciements économiques sous leurs différentes formes et des autres formes de départs oude cessions d’activité à l’initiative directe ou indirecte de l’employeur, subsidiairement àl’initiative du salarié.IGS/MDRH - JP Le Bihan / Promotion 28 35
  • 37. II.1 Licenciements et autres formes de départsEn premier lieu, lorsque nous parlons de suppressions d’emplois, nous pensonsinévitablement aux licenciements et principalement économiques. Or, il faut aujourd’huiconsidérer que les licenciements économiques ne représentent que la partie visible del’ensemble des salariés ayant perdu leur emploi, loin après les fins de CDD, les fins demissions intérimaires et les autres licenciements (départs volontaires, négociés,transactions…). 700 679,4 Perte d’emplois (en milliers) 600 586 500 Licenciements économiques Fins de missions 400 dintérim Autres licenciements 300 Fins de CDD 200 100 0 3ème trim 3ème trim 3ème trim 2000 2001 2002 Source Insee-Dares Liaisons sociales Fév 2003Sans négliger l’aspect sensible de la précarité liée aux emplois temporaires (CDD, Intérims),les licenciements pour raisons économiques (individuels et collectifs), puis ceux pour raisonsnon économiques seront essentiellement analysés avant de parcourir les autres types delicenciements et autres formes de départs provoqués ou négociés.II.1.1 Les licenciements pour raisons économiquesPour aborder ce thème et en parcourir les limites, il nous faut nécessairement partir de ladéfinition légale actuelle qui se trouve aujourd’hui très discutée entre les partenaires sociauxnotamment sur l’aspect de suppressions d’emplois au titre de la « préservation » (syndicatspatronaux) ou de la « sauvegarde » de la compétitivité de l’entreprise (syndicats salariés).II.1.1. a) Ce que dit la loi françaiseConstitue un licenciement pour motif économique :« un licenciement effectué par un employeur pour un ou plusieurs motifs, non inhérents à lapersonne du salarié, résultant d’une suppression ou d’une transformation d’emploi ou d’unemodification substantielle du contrat de travail, consécutives notamment à des difficultéséconomiques ou à des mutations technologiques »IGS/MDRH - JP Le Bihan / Promotion 28 36
  • 38. En complément à cette définition fixée par le Code du travail, les nombreux recours déposéset les jugements qui ont suivi, ont apporté des précisions jurisprudentielles permettant defonder la réalité du motif économique :  Les difficultés économiques de l’entreprise doivent être réelles et sérieuses, et il appartient au juge, de façon souveraine, de vérifier la réalité du motif. Un simple ralentissement de l’activité, ou une simple baisse de chiffre d’affaires ne peuvent être par exemple considérés comme des motifs réels et sérieux.  Les mutations technologiques ne constituent pas automatiquement et systématiquement un motif économique dès lors qu’elles sont prévisibles ; ce qui fait qu’il appartient à l’employeur de mettre tout en œuvre pour former et adapter préalablement les salariés à l’évolution de leur emploi en termes de métier et de compétences.  La réorganisation de l’entreprise ne peut constituer un motif de licenciement économique que si elle est fondée par la nécessité de sauvegarder la compétitivité de l’entreprise. La simple volonté de réaliser des bénéfices plus importants n’est pas un motif suffisant .  La cessation d’activité, si elle ne résulte pas d’une faute de l’employeur ou d’une « légèreté blâmable » de sa part, peut justifier un motif économique, de même qu’une délocalisation dès lors qu’elle est étayée d’une argumentation suffisante. A titre d’exemple, le seul fait de rechercher des économies de salaires ne peut constituer ce motif si la situation de l’entreprise lui permet d’en assurer la charge.Nous observons à la lecture de ce cadre juridique, que l’application du Droit Françaisnécessite une justification réelle et sérieuse, tout comme la procédure d’informationconsultation qu’il est nécessaire d’appliquer au risque de délit d’entrave, et que les tribunauxse chargeront de condamner en cas de non respect.II.1.1. b) Les limites du territoireFace à l’internationalisation des sociétés, et bien que le Droit Français doive s’appliquer àl’ensemble des entreprises sur le territoire, nous observons un bon nombre de cas où ce cadrelégal est soumis à controverses, voire non respecté. Les dernières tristement célèbres« affaires » telles que Metaleurop (*), Mark & Spencer, Daweoo, Renault Vilvorde … nousramènent à une réalité autrement plus féroce et terre à terre.(*) On notera que le groupe Metaleurop, dont Glencore – un groupe financier à capitauxsuisses - est actionnaire majoritaire, n’a pris en charge ni le coût du plan social (**) (830salariés) ni le coût de dépollution du site ... qui finalement revient à la charge de l’Etatfrançais ! Cette affaire est devenue une liquidation industrielle, sociale et environnementalesans précédent dans l’Hexagone.(**) La loi de modernisation sociale (LMS) de 2002, a modifié l’appellation de plan social enPlan de Sauvegarde de l’Emploi (PSE)IGS/MDRH - JP Le Bihan / Promotion 28 37
  • 39. Plus dramatique encore et plus proche des activités Télécommunications, les salariés de lasociété anglaise OCT installée à Dourdan (91) fabricant de fibres optiques, ont découvert leurusine vidée de ses machines et de ses équipements. Juste après, ils recevaient un courrierrédigé dans un Français approximatif leur annonçant leur licenciement sans aucune autreforme de protocole.Ces procédés de déménagement en catimini à l’insu des salariés semblent d’ailleurs se répéteravec les affaires Palace Parfum intervenu en 2002, ou plus récemment avec la sociétéMécalair (aéronautique).L’avocat des salariés de la société OCT fait d’ailleurs remarquer qu’en termes de droit, l’AGS(Association de Gestion des Salaires), l’association qui garantit le versement des salaires, nepeut intervenir qu’après la mise en redressement ou liquidation judiciaire de l’entreprise. Maisla justice française ne peut pas, à ce jour, prononcer la liquidation d’une entreprise dont lesiège est en Angleterre !!Nous nous trouvons ainsi face à des entreprises qui n’hésitent plus à fuir les problèmes et lesdifficultés en abandonnant leurs salariés pour éviter de payer les indemnités.On pourra toujours s’injurier, se révolter comme l’ont fait la presse et même les politiques,jusqu’au Président de la République avec le vocable de patrons « voyous », il n’en demeurepas moins qu’in fine, le préjudice économique et social est bien réel.Tant qu’une juridiction du travail internationale ne sera pas plus efficace ou qu’engager uneaction judiciaire au-delà des frontières sera toujours aussi incertaine, ce genre de situationperdurera.Le plus inquiétant, est que même si l’affaire est portée devant les tribunaux, la durée de laprocédure, les renvois éventuels, les jugements en appel quasi systématiques font que lesalarié se voit en général de toute façon privé d’emploi à terme. Sans compter que toute cettepériode d’incertitudes entraîne des conditions matérielles incertaines, des perturbationspsychologiques qui ne sont pas sans effet lorsque l’on doit « se reconstruire » par la suite.Chacun imagine aisément les angoisses sociales que peuvent générer des plans sociaux dontla mise en œuvre est de plus en plus longue, jusqu’à 4 ans pour Everite Saint Gobain, 3 ans defeuilleton judiciaire pour Danone, 2 ans pour ST Microelectronics…Le plus incroyable sans doute étant que dans le cas de Danone, tout au moins, le plan socialétait aux dires des experts, plutôt « modèle » et que les dispositions du plan tout à fait enregard des capacités de l’entreprise.II.1.1. c) Une logique de suppression d’emploi …mais in fine un licenciementAu travers du cadre juridique de la définition, nous remarquons que la notion légale delicenciement économique se rapporte davantage à la notion de suppression d’emplois qu’àcelle de licenciement effectif de salariés, ce qui n’est pas sans poser de difficultés quant à sonapplication.IGS/MDRH - JP Le Bihan / Promotion 28 38
  • 40. En effet, les emplois peuvent être au pire, supprimés, mais aussi transformés, transférés voiredélocalisés, alors que les salariés voient, le plus souvent dans la pratique, leur contrat detravail rompu.La loi a néanmoins prévu l’obligation de reclassement dans un emploi relevant de la mêmecatégorie que celui occupé par le salarié, un emploi équivalent ou à défaut, et avec l’accord dusalarié, un emploi de catégorie inférieure.Dans la pratique, l’entreprise doit apporter la preuve de ses efforts de recherche en vue dereclasser les salariés. Elle doit publier et transmettre aux salariés dont le poste est menacé, laliste des postes ouverts de façon écrite et précise pour permettre à tout candidat potentiel deprendre une décision en connaissance de cause.Dans les faits, cette disposition ne donne pas les résultats que chacun est en droit d’attendre.La définition d’« emploi équivalent » n’est pas si simple à appréhender ; s’agit-il uniquementde qualification ? de responsabilité ? La loi manque de précision sur ce point.L’expérience montre que cette disposition profite aux salariés qualifiés ou ayant connuplusieurs expériences mais aussi lorsque cette possibilité intervient sur le même sitegéographique. Dans le cadre d’emplois de qualifications réduites, le nombre de propositionsde postes ouverts est quasiment nul et quand cette possibilité existe, c’est dans le cadre d’unemobilité géographique qu’un salarié français a du mal à accepter.Sacrifier sa maison et l’emploi de son conjoint n’est pas forcément chose aisée, d’autant plusque dans ce cas de figure, la confiance en l’entreprise est sérieusement ébranlée.A titre d’exemple, le Plan de Sauvegarde de l’Emploi mis en œuvre en 2003 au sein de EADSTelecom comportait 118 suppressions de postes qui se sont traduites par 104 licenciements ;seulement 14 reclassements ont effectivement été réalisés (dont 10 sur des postes de cadres)dont 2 mobilités géographiques. Dans le même temps, des postes restent à pourvoir …II.1.1. d) Décision de Groupe ou de Filiale ?Une approche également fort contestée aujourd’hui par les organisations syndicales résidedans le fait que lorsque l’entreprise appartient à un groupe, la réalité du motif économiques’apprécie dans le secteur d’activité du groupe auquel appartient l’entreprise concernée et nondans l’ensemble du groupe lui même (Cass. Soc. 5 Avril 1995, jurisprudence soc. UIMM(*)n°584, p.217).Certains juristes soutenus par les organisations syndicales l’ont d’ailleurs bien compris en sepositionnant d’emblée sur ce terrain, telle l’intersyndicale LU dans l’affaire Danone« D’entrée, nous avons porté le débat sur le fond : Peut-on licencier quand on est uneentreprise qui réalise des bénéfices ? » P. Régnier, Délégué CFTC.Face aux grands groupes nationaux ou internationaux qui annoncent des résultats positifssouvent à grands coups de publicité afin de maintenir l’attention des actionnaires et valoriserleur image, l’annonce simultanée de suppressions d’emplois dans une entité du groupe n’estpas rare.(*) Union des Industries Métallurgiques et MinièresIGS/MDRH - JP Le Bihan / Promotion 28 39
  • 41. Tel est le cas du groupe MICHELIN annonçant des résultats probants en 2002 et qui dans lemême temps planifiait le plan social de sa filiale Wolber.Même situation avec EADS qui publie ses résultats « Européens » de l’année 2003 en haussede 8% par rapport à l’année précédente, mais qui soutient le Plan de Sauvegarde de l’Emploi2003 concernant en France, 250 suppressions de postes dans sa branche Défense et SystèmesCivils dont font partie les Télécommunications ... et qui annonce d’ores et déjà un nouveauplan de réduction d’effectifs d’environ 560 emplois en 2004 (dont 200 en France) pour sadivision devenue « Defence & Communication Systems ».Une conséquence est que le salarié ressent un sentiment d’injustice et d’incohérence.Progressivement la notion d’appartenance au Groupe s’effrite.Autrefois appartenir à un groupe présentait pour les salariés une garantie. Travailler pour unebranche déficitaire permettait malgré tout de conserver son emploi grâce à des branches sœursbénéficiaires … Aujourd’hui, les résultats des sociétés d’un même groupe ne se compensentpas, même lors de la mise en place d’un Plan de Sauvegarde de l’Emploi qui peut toucher latotalité d’une activité tout en laissant les autres florissantes.Un constat qui n’étonne même plus les experts : « les restructurations sont permanentes et leretour de la croissance n’y changera rien . On l’a vu avec Danone et Michelin, les entreprisescontinuent à se restructurer lorsqu’elles sont en bonne santé …» Jean Pierre AUBERTResponsable de la mission interministérielle sur les mutations économiques septembre 2003.On ne peut dès lors, s’étonner du désinvestissement progressif des salariés par rapport àl’entreprise. A peine 10% des salariés considèrent encore l’entreprise comme le moyen deréussir sa vie. (Le Monde 9/97)II.1.1. e) Une juridiction à 2 vitesses : PME/PMI ou Groupe ?Un autre aspect juridique intervient lorsque le licenciement pour motif économique tientcompte de la taille de l’entreprise et du nombre de salariés concernés. Selon le cas,l’entreprise a différentes obligations, notamment en termes d’information / consultation despartenaires sociaux et de mise en œuvre d’un Plan de Sauvegarde de l’Emploi (PSE) .Sans reprendre la définition du Code du travail, on peut synthétiser les obligations selon ledécoupage suivant (dans le cadre d’un licenciement collectif): 1. Licenciement collectif de 2 à 9 salariés sur une période de 30 jours --> Information / Consultation des partenaires CE (ou DP à défaut ) 2. Licenciement collectif d’au moins 10 salariés sur une période de 30 jours a. Entreprise de – de 50 salariés --> Information / Consultation des partenaires sociaux b. Entreprise de 50 et + salariés --> Information / Consultation des partenaires sociaux et obligation de mise en œuvre d’un PSECette distinction amène un certain nombre de commentaires quant aux conséquences qu’elleimplique.Bien que le cadre légal soit évidemment le même pour tous, il est malheureusement notoireque les salariés des petites entreprises confrontées à des licenciements sont, dans la plupartIGS/MDRH - JP Le Bihan / Promotion 28 40
  • 42. des cas, sans grande protection. Ils ne bénéficient pas de primes additionnelles de départ, pasde congés de reclassement et le plus souvent pas d’antenne emploi.Ces salariés de PME sont souvent des laissés pour compte des restructurations. Les cas delicenciements retentissant à l’échelon national sont nettement plus favorisés que la majoritédes licenciement intervenant le plus souvent dans l’anonymat local. A ce jour uniquement20% des licenciements économiques sont réalisés dans la cadre d’un PSE et la moitié deces licenciements touchent des entreprises de plus de 1000 salariés.Une première explication économique peut être avancée:  Une entreprise PME de 6 salariés licenciant son personnel pour motif économique n’a non seulement, pas obligation de mettre en œuvre un PSE mais, n’en n’a pas non plus les moyens ; les indemnités seront de fait uniquement limitées au minimum prévu par la loi. A titre d’exemple, un salarié touchera entre 3 000 et 4 500 euros d’indemnités légales après 20 années d’ancienneté.  Par opposition, les salariés de Matra Romorantin, exemple récent, ont pu obtenir de l’ordre de 60 000 à 80 000 euros d’indemnités légales et complémentaires (ce qui reste toutefois exceptionnel). Dans le cadre de la liquidation de Moulinex, autre exemple récent, les salariés ont perçu des indemnités de l’ordre de 12 000 euros.Ce qui fait dire à Michel BOVE, délégué à la revitalisation sociale et économique que : « onne peut supporter, d’un coté les « nababs » qui perçoivent 80 000 euros, et de l’autre leslaissés pour compte qui ne partent qu’avec le minimum légal. Si on ne s’attaque pas à cesconditions-là , on va vers une vraie fracture sociale … » (Entreprises et Carrières Juin 2003)La loi de modernisation sociale votée en janvier 2002 a même renforcé le clivage : ainsi lecongé de reclassement n’est obligatoire que dans les entreprises ou groupes de plus de 1000salariés (les négociations actuelles entre les partenaires sociaux envisagent cependant uneremise en cause de cette limitation, voir IV.2 .3).On rappellera que le congé de reclassement (entre 4 et 9 mois) permet au salarié menacé delicenciement de bénéficier des prestations d’une cellule d’accompagnement, des démarches derecherche d’emploi et d’actions de formation destinées à favoriser son reclassement.Face à ce système à deux vitesses, les organisations syndicales revendiquent une loi sur leslicenciements s’attachant à couvrir les plus déshérités, face aux très médiatiques etrelativement bien dotés plans sociaux des grands groupes.Plusieurs experts n’hésitent d’ailleurs pas à pointer du doigt le Code du travail qui scinde laFrance en deux : les entreprises de plus de 50 salariés et celles de moins de 50 salariés.Certains avis préconisent de ce fait d’élargir les effets de seuils à la notion de groupe et nonplus à la simple filiale. Pour bon nombre de PME appartenant à des groupes, cela aurait poureffet d’augmenter considérablement le nombre de licenciés couverts par un plan social etpeut- être même par effet induit, de réduire le nombre global de PSE, en imposant une analyseéconomique, non plus uniquement au niveau filiale mais au niveau du groupe.IGS/MDRH - JP Le Bihan / Promotion 28 41
  • 43. Resterait cependant la question des petites structures autonomes qui ne dépendent pas d’ungroupe. Cette question reste entière sachant qu’à mon sens, une taxe de type Delalande seraitpeut être une piste à explorer afin de mutualiser des fonds pour accompagner leslicenciements dans les petites structures. Cette option ne permettrait certes pas d’éviter desrestructurations mais viserait pour le moins à en limiter les effets. Ce support financierpermettrait d’accompagner, notamment, les mesures de reclassement interne (formationd’accompagnement dans une nouvelle fonction) mais également et surtout les mesures dereclassement externe (antenne emploi, formation qualifiante, d’adaptation, aide à la créationd’entreprise, aide à la mobilité géographique …).On pourra remarquer, au travers des diverses situations rencontrées, un autre effet induit desmontants considérables qu’octroient certaines entreprises à titre de dommages au-delà desmontants conventionnels et qui relève d’une situation quelque peu ubuesque. Dans quelquessituations, certains salariés, alléchés par l’effet d’aubaine des sommes auxquelles ils peuventprétendre, sont en réelle attente de PSE et vont jusqu’à faire quelques pressions auprès desreprésentants du personnel afin qu’ils valident l’argumentaire économique (Livre IV) qui vadéclencher les licenciements.Du point de vue du management de la restructuration, cette situation est bien plus facile àmettre en œuvre car elle minimise les tensions et réduit fortement les impacts sociaux négatifsdu fait de départs volontaires, au lieu de la sélection réalisée à partir des critères d’ordre delicenciement malgré tout, humainement difficile.L’élaboration des critères d’ordre de licenciement (selon L.321-1-1) dans le cadre desmesures d’accompagnement du PSE (Livre III) permet certes « d’objectiver » l’ordre dessalariés licenciés. Il n’en demeure pas moins que humainement et socialement cette démarchenominative est extrêmement difficile du point de vue managérial.II.1.1. f) Le juge a remplacé le législateurLa suppression de l’autorisation administrative de licenciement en 1986 a entraîné unejudiciarisation des procédures. A défaut de contrôle administratif, les représentants dupersonnel se sont tournés vers le contrôle judiciaire.On rappellera que la procédure préalable d’autorisation administrative en matière économiqueimpliquait, en cas de litige, la mise en jeu potentielle d’une procédure devant la juridictionadministrative (Etat). Depuis 1986, les litiges relatifs aux licenciements économiques(régularité de la procédure, caractère réel et sérieux, motifs invoqués, …) relèvent de lacompétence exclusive des conseils de prud’hommes.Cependant, outre la compétence des juridictions pénales en cas d’infraction à laréglementation, un contentieux civil peut aussi être engagé devant le Tribunal de GrandeInstance (TGI ) ; enfin, les diverses et résiduelles interventions de l’administration peuventimpliquer un contentieux administratif.Nous pouvons voir ainsi que dans cet imbroglio où les subtilités juridiques ne manquent pas,le juge - que ce soit via le Tribunal de Grande Instance, la Cour d’Appel ou la Cour deCassation - tend à remplacer le législateur. Mais l’aspect jurisprudentiel devient tellementcomplexe que les juristes eux-mêmes s’y perdent un peu.IGS/MDRH - JP Le Bihan / Promotion 28 42
  • 44. Les tribunaux ont dorénavant compétence pour juger de la validité d’un plan social.Mais est-ce bien leur rôle ?Vice de forme, mesures de reclassement insuffisantes, absence de motif économique … lesrisques de voir « casser » un Plan de Sauvegarde de l’Emploi sont nombreux. Bien que dansles cas de plans sociaux, un dossier sur trois ne va pas jusqu’à un recours devant lestribunaux, l’épouvantail judiciaire fait frémir de nombreuses entreprises.Les risques de poursuites judiciaires, mais également les conséquences sociales, sontconsidérables car elles peuvent retarder l’application du plan, voire alourdir la facture :dans le cas d’Euridep (filiale de la société TOTAL) 22 personnes licenciées ont touchérétroactivement la totalité de leur salaire durant les cinq ans de procédures, 10 autres ontdemandé leur réintégration dans l’entreprise… Le vice de procédure résidait sur l’ordre dujour des CCE (Comité Central d’Entreprise) fixé unilatéralement par la Direction ; les salariéslicenciés 5 ans plus tôt ont dû être réintégrés.Au fur et à mesure des recours et des dénonciations des plans sociaux, la justice a rebâti uneprotection judiciaire du salarié sur trois terrains :  La façon dont se déroule la procédure de licenciement : vice de procédure …  Les motifs du plan : validité ou absence de motifs économiques ?  Le contenu des mesures de reclassement : notamment au regard des possibilités et de la situation économique de l’entreprise et son appartenance à un groupeCes trois points amènent de nombreuses possibilités de recours, ressentis comme del’insécurité juridique par les Responsables d’Entreprise et Ressources Humaines mais aussipar les juristes et avocats.II.1.1. g) Suppressions d’emplois à répétition : le drame humainBien que la loi ait mis en place de nombreux garde-fous, l’avalanche de plans sociauxentraîne inévitablement de la « casse » sociale. Les fermetures d’entreprises provoquent deplus en plus de réactions d’indignation et de colère des salariés concernés. De nombreuxconflits tournent au drame humain. De l’occupation des locaux (ST Microelectronics,Décathlon, Mac Donald … ) aux manifestations à répétition qui drainent des participants bienau-delà des seuls salariés, les protestations sont de plus en plus vives.Une centaine de salariés de Giat-Industrie, à Roanne début 2004, a jeté par les fenêtres lesmeubles de leur entreprise, après avoir expulsé le directeur et ses collaborateurs.Dans le conflit de la société Martell (groupe Pernod-Ricard), trois salariés ont entamé unegrève de la faim pour protester contre les 114 suppressions de postes prévus alors que leurusine n’est ni déficitaire, ni en difficulté.Le plan de restructuration / délocalisation de la société STMicroelectronics a pris la mêmetournure, dans une tente symboliquement installée devant les locaux de l’usine de Rennes.Trois salariées, sur les 429 concernés, ont également entrepris une grève de la faim :IGS/MDRH - JP Le Bihan / Promotion 28 43
  • 45. « La grève de la faim, c’est ce que je peux faire de plus fort pour lutter, pour aider les collègues. Le chômage, je l’ai déjà vécu avec mon mari, qui y a passé sept ans. C’était sept ans de galère, les amis qui vous tournent le dos, l’obligation de vendre la maison … Aujourd’hui, je n’ai plus rien à perdre. A la maison, on s’agresse tout le temps. J’ai la haine et la colère. Le ras le bol de tout. Ma fille est au chômage … J’irai jusqu’au bout, même s’il faut que j’y laisse ma peau » Une des grévistes (propos recueillis par Ouest France Fév 2004)Autant d’actes désespérés qui montrent le désarroi des salariés avec des propos sans doutequelque peu excessifs, mais qui traduisent un état d’esprit qui semble gagner de plus en plusde salariés démunis face à des décisions qu’ils ne comprennent pas.Cette situation de forte tension présente un risque majeur croissant d’explosion sociale qu’ilva être de plus en plus difficile de contenir.II.1.1. h) PSE : une efficacité relative en termes de reclassement ?80 % des licenciements économiques ne sont pas couverts par un Plan de Sauvegarde del’Emploi. Peut-on pour autant penser, que le PSE serait la panacée ?Malgré les intentions affichées et retenues par écrit dans le Livre III concernant les mesuressociales d’accompagnement, le résultat n’est pas toujours à la hauteur des espérances.En effet, les obligations de reclassement, préalables à l’établissement d’un Plan deSauvegarde de l’Emploi sont en moyenne peu suivies d’effets statistiques probants.L’entreprise qui prévoit « pour raisons économiques » la suppression de postes dans sastructure n’envisage pas d’en reclasser un nombre conséquent au risque de décrédibiliser sonargumentation financière. De fait, les mobilités au sein d’un même groupe sont plutôt le choixde quelques individus isolés.Il en est de même pour les reclassements effectués à l’issue d’un Plan de sauvegarde del’emploi et accompagnés par un Relais antenne emploi (ou cellule de reclassement). Bien queles chiffres annoncés par les professionnels d’accompagnement soient alléchants (Altédia,BPI, Right Garon Bonvalot …), la réalité chiffrée est très variable selon le bassin d’emploi etle profil des salariés concernés.Si l’usine de téléphones portables de Mitsubishi Electric Telecom Europ d’Etrelles en Ille etVilaine (35) est un exemple de réussite (507 salariés sur 541 ont retrouvés un travail un anaprès leur licenciement), le cas de Métaleurop est nettement moins satisfaisant : seules 125des 803 personnes licenciées ont retrouvé un CDI un an après la liquidation de l’entreprise, et411 personnes étaient toujours sans solution.Concernant EADS Telecom, les 40 suppressions de postes envisagées dans le cadre du plansur le site industriel, ont amené 37 licenciements (soit 3 reclassements préalables). Un anaprès les premiers départs, aucun salarié n’a retrouvé de CDI, même si plusieurs salariés sontdans une démarche de ré-orientation par le biais d’une formation.La situation est cependant plus favorable sur le site EADS Telecom en région parisienne(R&D, Marketing, …) où, sur les 78 licenciements initialement prévus (uniquement 7reclassements préalables), seulement une dizaine de cas reste à ce jour sans solution.IGS/MDRH - JP Le Bihan / Promotion 28 44
  • 46. Les possibilités de reclassement sont très liées au bassin d’emploi ; l’amélioration desrésultats de reclassement passe nécessairement par une meilleure articulation des dispositifssociaux et territoriaux. Les entreprises doivent mieux accompagner les reclassements externeset ne pas se « délester » auprès de cabinets externes en se déresponsabilisant quelque peu ;pour cela, il faut sans doute davantage de moyens mais aussi, une plus grande transparencedes résultats obtenus, à court et moyen terme.II.1.1. i) Quelle évolution pour le licenciement économique ?La recherche d’une autre voie est bien sûr nécessaire et passe d’abord par la définition mêmedu droit du licenciement économique.La dégradation de l’emploi nécessite de faire vite. Selon la DARES, les Plans de Sauvegardede l’Emploi ont progressé de près de 30 % en 2003 par rapport à 2002 (graphique ci-après).Les secteurs les plus concernés ont été la métallurgie, la fabrication de machines etd’équipements, le textile et l’habillement, les industries alimentaires et l’automobile.Début 2002, Monsieur FILLON, alors Ministre du Travail et des Affaires Sociales, a initialiséune négociation interprofessionnelle entre les partenaires sociaux sur le traitement social desrestructurations avec pour objectif d’aboutir à un accord en juin 2004. Evolution du nombre de plans de Le nombre de plans de sauvegarde de lemploi en France sauvegarde de lemploi notifiés en 2003 à ladministration a 1375 fortement augmenté par rapport en à 2002, selon le ministère des 2000 2003 Affaires sociales. En particulier 1800 au cours des six premiers mois 1600 1400 de lannée où la hausse a été de 1200 +40% avec 774 plans, avant de 1000 sétablir à +14% avec 601 plans 800 entre juillet et décembre. 600 1996 1997 1988 1999 2000 2001 2002 2003 Source Dares Usine nouvelle Février 2004A ce jour, un accord n’est toujours pas trouvé et la question des licenciements continue àdiviser les différents acteurs, syndicats d’une part et patronat d’autre part. Plusieurs points deblocage persistent relevant d’approches diamétralement opposées.Voici, au mois d’avril 2004, quels étaient les principaux points d’achoppement entre lepatronat et les partenaires sociaux :  Définition du licenciement économique  Pour le patronat, les licenciements consécutifs à des suppressions d’emplois ont pour finalité de préserver et sauvegarder la compétitivité de l’entreprise.  Pour les organisations syndicales, cette définition patronale est trop large et en recul par rapport à la jurisprudence actuelle. Aux dires de syndicats impliqués dans la négociation : « n’importe quelle entreprise peut démontrer qu’elle licencie pour sauvegarder (améliorer) sa compétitivité ; il n’y aura plus de spécificité de licenciement économique ».IGS/MDRH - JP Le Bihan / Promotion 28 45
  • 47.  Seuil de déclenchement de plan de sauvegarde de l’emploi  Le patronat souhaite le relèvement du seuil de déclenchement d’un Plan de de Sauvegarde de l’Emploi de 10 à 20 salariés  Les organisations syndicales n’envisagent pas de modifications sur ce point.  Procédure PSE  Le patronat souhaite que les opérations de diminution d’effectifs par départs volontaires ou négociés soient exclues de la définition de licenciement économique (et donc hors PSE)  Les organisations syndicales souhaitent de meilleures garanties en matière de reclassement et de prévention de licenciement. Aucun des partenaires ne souhaite se limiter au simple accompagnement des licenciements mais chacun cherche à défendre les droits des salariés à mieux responsabiliser les entreprises.Transmis aux partenaires sociaux le 18 octobre 2004, le projet de loi relatif aux licenciementséconomiques ne prévoit pas la prise en compte, dans le Code du travail, de la sauvegarde de lacompétitivité de l’entreprise comme motif économique d’un licenciement. Cependant, ilcontinue de soustraire du seuil de déclenchement d’un PSE les salariés qui ont accepté unemodification d’un élément essentiel du contrat de travail (et non, en vertu de la jurisprudenceFramatome-Majorette (*), tous ceux auxquels cette modification est proposée).L’AFDT, Association Française de Droit du Travail, mène également une réflexion sur« comment repenser le droit du licenciement économique ?» (Fin 2003) et met en évidenceune transformation de la fonction assignée au licenciement.En effet, le droit du licenciement économique s’est construit, en période de croissanceéconomique, sur une conception du licenciement comme phénomène accidentel qui devaitpermettre de rétablir une situation stable. Or, en période de crise, le licenciement économiqueest devenu un instrument de gestion courante de l’emploi.L’analyse note par ailleurs le caractère particulièrement rudimentaire des calculs desentreprises pour justifier la rationalité économique de la décision de procéder à deslicenciements économiques. Il n’est pas rare par exemple de se baser sur le ratio productivitépar tête, pour décider de supprimer tel pourcentage d’emploi.Sur l’aspect rationnel de la décision, le contrôle judiciaire est d’ailleurs particulièrement léger,car il est limité à l’analyse du caractère raisonnable du plan et au respect des règles deconsultation.(*) L’arrêt de cassation Framatome-Majorette du 3/12/96 précise que « l’établissement et lamise en œuvre d’un plan social s’imposent à l’employeur lors d’opérations de restructurationou de réorganisation ‘conduisant à proposer à plus de neuf salariés la modification d’unélément essentiel de leur contrat de travail’ »ndr : obligation de plan social, ceci quand bien même les modifications seraient acceptées parles salariés et ne se traduiraient par aucun licenciement.IGS/MDRH - JP Le Bihan / Promotion 28 46
  • 48. Enfin, l’AFDT stigmatise l’attitude des organisations syndicales partagées entre deuxstratégies, la première étant de critiquer la rationalité de la décision, faire éventuellement descontre-propositions et d’obtenir des compensations le plus souvent financières afin deminimiser les impacts sociaux, la seconde consistant à se rabattre sur des stratégies decontreparties ; ce qui suppose alors un rapport de force qui existe de plus en plus rarement.On le voit à l’énumération de ces nombreuses situations, le licenciement pour motiféconomique, bien que juridiquement cadré à la base est, du fait des nombreux et fréquentscas de figure rencontrés et de l’émotion publique que suscitent les nombreuses réductionsd’emplois, la source de difficultés juridiques, managériales tout autant qu’humaines etsociales.Afin de contourner cet obstacle, les entreprises ont cherché d’autres solutions pour réduireleur effectif tout en évitant la mise en place d’un Plan de Sauvegarde de l’Emploi.II.1.2 Autres solutions de départs de salariés dans le cadre de restructurationsAfin notamment de réduire les difficultés de mise en œuvre de licenciements pour raisonséconomiques et préserver leur image, les entreprises ont imaginé et utilisé d’autres solutionspermettant d’adapter ou de recomposer la main d’œuvre dans le cadre de restructurations.Plusieurs approches existent qui relèvent d’initiatives soit de l’employeur, soit du salarié,mais également parfois de décision conjointe.A l’initiative de l’employeur, on peut répertorier les licenciements pour motif nonéconomique (faute ou autre) assortis ou non d’un protocole transactionnel, mais également lesdispositifs de cessation d’activité tels que la mise à la retraite, les dispositifs de préretraite, oules congés de fin de carrière.A l’initiative du salarié, on peut bien sûr évoquer la démission que celle-ci soit « provoquée »ou non, mais également le départ à la retraite à la demande du salarié.Enfin, dans le cadre d’initiative conjointe, une possibilité réside dans la résiliationconventionnelle du contrat de travail, dite rupture négociée.II.1.2. a) Les licenciements transactionnelsDans le cadre de restructurations, les entreprises utilisent les licenciements pour motifpersonnel pour réduire ou adapter leurs effectifs. C’est le constat fait par Maria-TeresaPIGNONI et Patrick ZOUARY, auteurs pour le ministère des Affaires Sociales d’une étudesur « les nouveaux usages du licenciement pour motif personnel ».Jérome POUGET, avocat, va plus loin en déclarant « qu’il est de notoriété publique que denombreuses entreprises utilisent la procédure des transactions pour éviter de mettre en œuvreun Plan de Sauvegarde de l’Emploi. Très long, susceptible de contestation de la part desComités d’Entreprise et des salariés, le PSE ne permet pas, en outre, de choisir les salariésque l’on souhaite garder, compte tenu des règles qui définissent l’ordre des licenciements ». Propos repris dans Usine Nouvelle Février 2004IGS/MDRH - JP Le Bihan / Promotion 28 47
  • 49. Ce que dit la loi françaiseLa transaction est un acte juridique, un accord écrit entre un employeur et un salariéconsécutif à un licenciement dont il règle les difficultés d’exécution.La transaction est régie par le seul Code Civil (le Code du travail étant muet sur ce point) : ils’agit d’un « contrat par lequel les parties terminent une contestation née ou préviennent unecontestation à naître ».L’intérêt pratique d’un tel arrangement est d’éviter les aléas d’un éventuel procès.Toute procédure contentieuse risque de créer au sein de l’entreprise un climat tendu. Del’autre côté, le salarié peut subir indirectement des conséquences dommageables au regard dela poursuite de sa carrière professionnelle (la notion de licenciement est toujours négative, sice n’est péjorative).De plus, la procédure judiciaire présente un certain nombre d’incertitudes quant à son issue.Pour ces raisons, il est évident « qu’un bon arrangement vaut mieux qu’un mauvais procès ».Afin d’être complet, on notera qu’il y a lieu de distinguer la transaction résultant d’un départvolontaire et négocié du salarié de l’entreprise (assimilable à une démission), de la transactionconclue à la suite du licenciement prononcé par l’employeur, cette deuxième solution étantplus intéressante car elle permet aux salariés concernés de prétendre aux indemnités chômagedes ASSEDIC.On notera enfin que la transaction a des effets immédiats : elle « fait loi » entre les partiessans aucune possibilité de dénonciation. En effet, aucune des deux parties ne peut revenir surson accord, même si elle estime s’être trompée dans l’appréciation et le montant de ses droitset prétentions.La transaction a l’autorité de la chose jugée. En signant une transaction, les parties renoncentréciproquement à une procédure judiciaire l’une à l’encontre de l’autre.C’est bien évidemment l’argument de poids qui mène bon nombre d’entreprises àindirectement favoriser et accepter des départs sous forme de transaction … Mais, on va levoir plus loin, cet argument est toutefois mis à mal aujourd’hui.Son application dans l’entrepriseDans l’usage, les entreprises utilisent cet outil afin de réduire progressivement leurs effectifs,chaque partie y trouvant son intérêt. Tant que leurs nombres restent raisonnables (notionsubjective mais nécessairement en deçà des 10 départs sur 30 jours), les organisationssyndicales ferment les yeux et n’y voient rien à redire pour ne pas s’opposer aux salariésdemandeurs (le point d’achoppement avec les OS réside dans le fait de remplacer le salariélicencié).Afin de parvenir à un accord et satisfaire aux attentes des deux parties, l’employeur n’hésitepas à offrir une indemnité transactionnelle conséquente.IGS/MDRH - JP Le Bihan / Promotion 28 48
  • 50. Les motifs utilisés vont de « la divergence quant à la stratégie menée par l’entreprise, ledésaccord sur l’évolution de carrière, le manque de maîtrise des nouvelles technologies, ouencore à l’incompatibilité d’humeur ».Les aspects juridiques et managériaux sont excessivement simples, il suffit alors des’appliquer à respecter scrupuleusement la procédure légale.Dans cette façon de procéder, les seuls partenaires à ne pas y trouver leur compte sont lespouvoirs publics car les ASSEDIC devront indemniser ce salarié (sous certaines conditionscependant) qui a manifesté le souhait de quitter l’entreprise sans en supporter lesconséquences. Bien que quelque peu « immoral », aucun outil juridique ne permet à ce jourd’en contester la validité.Il serait toutefois réducteur d’inclure la totalité des licenciements transactionnels dans cettedémarche. Le législateur a prévu ce cas de départ car dans certaines situations, il répondparfaitement aux besoins réciproques des parties en présence, sans que l’on soit contraint depasser par un autre motif non économique (faute, démission, (pré)- retraite, maladie,inaptitude …)Les dérives du systèmeEntre 2001 et 2003, le nombre d’inscriptions à l’ANPE à la suite d’un licenciementéconomique a légèrement diminué, tandis que le nombre suite à « autre licenciement » aconsidérablement explosé (voir graphique). Inscriptions à lANPE en fonction du motif 568 778 530 311 464 530 423 232 253 042 196 694 203 964 203 245 2000 2001 2002 2003 Licenciements économiques Licenciements pour motifs personnels Sources : ANPE , Ministère des Affaires SocialesCe qui laisse à penser, aux dires des experts, qu’une grande partie de ces départs serait deslicenciements économiques déguisés.Face aux difficultés et aux risques, on l’a vu, à mener un Plan de Sauvegarde de l’Emploi, onne peut s’empêcher de penser que certaines entreprises optent pour des solutions individuellesnégociées simples, rapides et peu risquées.IGS/MDRH - JP Le Bihan / Promotion 28 49
  • 51. Certaines entreprises ont cependant franchi la ligne rouge ces dernières années en masquantdélibérément des licenciements massifs pour motif économique par des départstransactionnels. Ces mêmes entreprises usant et abusant de la formule, se sont faites piéger,lorsque, contraintes malgré tout, à mettre en œuvre un Plan de Sauvegarde de l’Emploi offrantdes conditions nettement supérieures à celles proposées aux départs individuels, elles ont vurevenir ces derniers, contester collectivement leur transaction.Les entreprises de Télécommunications n’échappent pas à cette tendance, en témoigne le casd’Alcatel Cable France (ACF) où 180 salariés licenciés pour motif personnel entre fin 2001 etjanvier 2003, demandent l’annulation des transactions qu’ils ont conclues avec leuremployeur. Ils estiment que ce dernier les a trompés en leur proposant des licenciements pourfaute, suivis de transactions assorties d’indemnités variant de 7 580 euros à 22 000 euros. Enfévrier 2003, la société a en effet déclenché un Plan de Sauvegarde de l’Emploi pour les 300salariés restants, comportant notamment une indemnité minimum de 60 000 euros.Quelques autres procès ont également cours dans d’autres domaines, et notamment chezMatra Automobile à Romorantin, déjà cité, qui a procédé à quelque 400 licenciements pourmotif personnel pour finalement aboutir à la mise en place d’un PSE et à la fermeture du siteen mai 2003.Bien que, dans un premier temps, déboutés de leur action visant à requalifier leurlicenciement en licenciement économique au titre que « ..dès lors qu’il y a eu transaction, iln’y a plus à revenir sur les motifs de licenciement.. », les salariés espèrent obtenir gain decause lors d’une nouvelle audience à venir…II.1.2. b) Les ruptures de contrat du fait du salarié ou/et de l’employeurBien que les deux types de licenciement décrits précédemment (motif économique, motifpersonnel) soient les méthodes classiques les plus utilisées pour des réductions collectivesd’effectifs, il faut également aborder quelques autres types de ruptures de contrat qui sont leplus souvent le fait du salarié mais que l’entreprise incite à mettre en œuvre quand lessituations se présentent, notamment en matière de gestion de l’emploi des salariés les plusanciens.Départ à la retraiteBien que cette situation soit de plus en plus rare, notamment dans les grands groupes, comptetenu des départs de plus en plus précoces des salariés, le départ à la retraite dans lesconditions optimales pour le salarié est une opportunité de réduction d’effectif pourl’entreprise.On notera cependant que le taux d’activité des 55-64 ans est de l’ordre de 36,1% en France àfin 2003 (France portrait social, INSEE) et qu’en Europe, l’âge moyen de départ à la retraiteest de 56 ans.Ce qui fait remarquer à bon nombre d’observateurs qu’il y a un paradoxe entre l’allongementde la durée de cotisation (voir les dernières dispositions des lois de 2003 relatives à la retraite)IGS/MDRH - JP Le Bihan / Promotion 28 50
  • 52. et le fait que les salariés dès 55 ans (voire 50 ans) soient dans un système - et un état d’esprit -de « préretraites ».L’autre cas de figure, utilisé lorsque l’entreprise souhaite réduire ses effectifs, est la mise à laretraite à la demande de l’employeur. Cette possibilité étant offerte lorsque le salarié aeffectivement acquis l’ensemble de ses droits et qu’il peut donc prétendre à une retraite à tauxplein.Cette situation reste aujourd’hui peu fréquente tant les dispositifs de départs anticipés« préretraite » ont été utilisés ces dernières années.Départ en pré-retraite et départ anticipéInstitué il y a 40 ans (1963), le Fonds National pour l’Emploi (FNE) était à l’origine destinéaux salariés âgés de 60 à 65 ans pour gérer de manière indolore les grandes vagues derestructurations industrielles dans la sidérurgie, le textile ou les chantiers navals.Depuis, de nombreux autres dispositifs sont venus élargir ou remplacer temporairement cesdispositions avec notamment, au début des années 80, un accès étendu aux salariés âgés deplus de 55 ans et dès 1985 une dispense de recherche effective d’emploi pour les chômeursâgés de plus de 57,5 ans. Puis au cours des années 90, l’adossement au régime d’assurancechômage (ASSEDIC) a réduit considérablement le coût pour l’entreprise en l’exonérant, deplus, du financement de la couverture sociale.Largement ouvert pendant vingt ans pour limiter la hausse du chômage, le retrait d’activitédes seniors est aujourd’hui pratiquement refermé compte tenu des coûts générés au regard desperspectives démographiques. Hormis les préretraites pour pénibilité (amiante ou CATS -Cessation anticipée d’Activité des Travailleurs Salariés), les dispositifs de cessation anticipéed’activité supportés par les Pouvoirs Publics sont d’ailleurs en voie d’extinction.Deux systèmes de préretraite existent encore à ce jour, qui diffèrent par leur vocation et leurfinancement :  La préretraite totale FNE (ASFNE)  La préretraite progressive FNE (PRP) (abrogée à compter du 1er Janv 2005)Dans les deux cas, une convention doit être conclue entre l’employeur et l’Etat (DDTEFP -Direction Départementale du Travail de l’Emploi et de la Formation Professionnelle) etl’adhésion du salarié est volontaire et personnelle.Sans rentrer dans un détail excessif pour le sujet qui nous concerne, on préciserasynthétiquement que :  La préretraite totale ASFNE est accessible dès 57 ans au salarié menacé de licenciement économique, que le financement est supporté par l’employeur (déterminée à minima par la DDTEFP) et par le salarié (différentiel indemnités convention collective et indemnités de départ à la retraite) et que bien évidemment le salarié cesse totalement toute activité salariée.  La préretraite progressive PRP est accessible à tout salarié âgé de 55 ans minimum, et consiste en la transformation de l’emploi à temps plein en poste àIGS/MDRH - JP Le Bihan / Promotion 28 51
  • 53. temps partiel. L’entreprise finance l’activité correspondant au temps partiel (50%) et l’ASSEDIC verse une allocation complémentaire. En contrepartie, l’employeur doit diminuer le nombre des licenciements économiques prévus ou procéder à des embauches compensatrices de demandeurs d’emploi.Pour autant ces dispositifs sont depuis peu supplantés par le CATS (Cessation anticipéed’Activité de Travailleurs Salariés). Créé en 1999, sa mise en œuvre au travers d’accords debranche ou d’accords d’entreprise s’est largement répandue du fait de l’avalanche derestructurations.Les effectifs potentiels des salariés en CATS, déterminés selon les accords déjà signés,devraient atteindre près de 80.000 d’ici à 2008.Afin d’être exhaustif, et de permettre au lecteur d’appréhender l’ensemble des dispositifs depréretraite, il convient de préciser qu’il existe également le dispositif ARPE – Allocation deRemplacement Pour l’Emploi – qui s’arrêtera fin 2005. Ce système original a été ouvert à lafin des années 1995 aux salariés de moins de 60 ans ayant atteint les 160 trimestres decotisations à l’assurance vieillesse, dont le départ en préretraite était compensé par lerecrutement d’un jeune. Ce dispositif n’entre donc pas dans notre réflexion car il ne permetpas de réduire les effectifs. On notera que dans le cadre de la réforme FILLON des retraites,les salariés qui ont commencé à travailler très tôt peuvent sous certaines conditions bénéficierde départs anticipés mais sans contrepartie d’embauche.Depuis les années 70, les dispositifs de préretraite ont donc largement été utilisés pour amortirle choc des restructurations (et ce n’est malheureusement pas terminé) mais aussi pour aiderles entreprises à rebâtir leur pyramide des âges … ce qui n’est plus vraiment, à ce jour,l’orientation souhaitée par les instances gouvernementales compte tenu des perspectivesdémographiques.Faisant suite à sa volonté affichée de maintenir les salariés âgés dans l’emploi, legouvernement a, en effet, choisi de restreindre les aides de l’Etat en recentrant le CATS surles seuls métiers pénibles et de conserver les préretraites « restructurations ».Restent à négocier au niveau des branches ce que sont les critères de pénibilité sachant qu’àce jour la loi précise qu’il faut avoir accompli, soit quinze années de travail à la chaîne ou detravail en équipes successives, soit avoir travaillé habituellement plus de 200 nuits par anpendant quinze ans.Quelques organisations syndicales souhaiteraient faire entrer de nouveaux critères dans ladéfinition de la pénibilité, comme le stress et l’exigence de la productivité … Les branchesprofessionnelles vont devoir se saisir de la question. Si les accords CATS déjà négociés ontfixé les critères de pénibilité pour une génération de travailleurs, le sort de ceux qui arriventaprès, qui ont 54 ans ou un peu moins, n’est pas déterminé.Le risque est de voir se poursuivre la tendance, déjà signalée par le ministère de la santé, de lahausse des arrêts maladie et invalidité.(55% des salariés de l’industrie signalent être soumis à des efforts physiques et 56,8%répètent le même geste ou une série de gestes plus de vingt heures par semaine).Bien que l’Etat ait pratiquement fermé les vannes des différents dispositifs bénéficiant d’unepartie de financement public, les départs en retraite anticipée occupent toujours une place deIGS/MDRH - JP Le Bihan / Promotion 28 52
  • 54. choix dans les plans sociaux. Dominique BALMARY, ancien Délégué à l’Emploi, annoncemême que « les entreprises auront du mal à se désintoxiquer des préretraites, même quandelles tiennent un discours plein d’allant sur le nécessaire allongement de la vieprofessionnelle. La tentation d’y recourir reste très forte dès qu’une difficulté économiqueapparaît ».Cependant, avec le durcissement des conditions d’indemnisation des chômeurs âgés, lerenchérissement de la cotisation Delalande, et de plus, l’instauration d’un congé dereclassement supplémentaire, certains employeurs ont fait le constat qu’il valait mieuxéconomiquement garder les « préretraités » potentiels, quitte à les dispenser de toute activité.A partir de ce constat, les départs en préretraite type FNE semblent devoir à terme disparaîtretandis que les départs anticipés avec dispense de recherche d’emploi vont probablement seréduire inexorablement, tendance qu’indique le graphique suivant : Bénéficiaires des mesures de préretraite (en milliers) 700 600 Préretraites 60-64 ans 500 400 Préretraites 55-59 ans 300 200 Dispenses de recherche 100 demplois (plus de (57,5 0 ans) 1975 1980 1985 1990 1995 2000 2002 Source Dares Déc 2003Afin cependant de gérer les problèmes d’emplois immédiats tout en accompagnant les salariésseniors, de nombreuses entreprises ont mis en place des dispositifs de fin de carrière, sorte de« préretraites maison », dont elles supportent seules les coûts.Les dispositifs Groupe de fin de carrièreFace au faible taux d’emploi des salariés quinquagénaires en France et à l’approche du papyboom qui devrait nous amener vers une pénurie de ressources humaines dans les prochainesannées, les dispositifs de préretraite fort onéreux pour la collectivité ont tendance àdisparaître.Entre 1998 et 2000, le nombre d’entrées dans les différents dispositifs de cessation anticipéed’activité s’est réduit de moitié.Pour autant, comme le signale l’économiste Annie JOLIVET, Chargée d’Etudes à l’IRES(Institut de Recherches Economiques et Sociales), cela n’a pas modifié les raisons quiencourageaient la gestion de l’emploi fondée sur le départ des anciens (Liaisons sociales /Magazine Janvier 2004).IGS/MDRH - JP Le Bihan / Promotion 28 53
  • 55. En conséquence, certains grands groupes ont choisi de faire perdurer les possibilités de départen préretraite en mettant en œuvre des dispositifs qu’ils financent en totalité sans aucune aidedes pouvoirs publics.Les grandes entreprises, anticipant le fait d’être dans le cours du temps, confrontées à desdifficultés économiques et industrielles pouvant conduire à mettre en œuvre un Plan deSauvegarde de l’Emploi, ont introduit dans leur catalogue de mesures cette possibilité d’accèsà un dispositif de « préretraite maison », ceci dans le souci de limiter les conséquenceshumaines.Bien évidemment, compte tenu des directives gouvernementales de maintenir les salariésseniors au travail et des coûts à investir, l’accès à ces dispositifs est non seulement limité auxsalariés victimes de restructuration mais également à ceux dont la situation permet d’accéder àleur retraite à taux plein à l’issue de quelques années passées dans le dispositif (de 5 à 8années maximum).Le groupe EADS a ainsi élaboré en 2003, un Accord sur un Dispositif Groupe de Fin deCarrière DGFC (*) (tout comme ALCATEL CIT plan baptisé Préretraite totale PRT),accessible dans le cadre d’une procédure légale de licenciement collectif pour motiféconomique, ayant pour objet de procurer aux salariés cessant complètement et définitivementleur activité professionnelle, un revenu de remplacement sous forme d’une rente viagèretemporaire (proportionnelle au salaire) versée par un opérateur extérieur à l’entreprise, au titred’un contrat d’assurance-vie spécifique.Chaque société du groupe est libre d’accéder à ce dispositif cadre au travers d’un accordd’adhésion validé avec ses propres organisations syndicales.Le personnel pouvant prétendre à ce dispositif doit de façon synthétique satisfaire auxconditions de base suivantes :  Etre âgé de 55 ans révolus et de moins de 65 ans à la date de rupture du contrat  Pouvoir justifier, au moyen du relevé de la CNAV (Caisse Nationale d’Assurance Vieillesse), et auprès des régimes de retraites complémentaires, de ses droits à retraite à taux plein dans la période de service de la rente définie par l’entreprise, cette période ne pouvant excéder 8 ans.Ce Dispositif Groupe de Fin de Carrière s’analyse comme l’une des compensations de larupture du contrat de travail à l’initiative de l’entreprise. Cette dernière informeindividuellement les salariés qu’elle envisage de les licencier et ceux-ci ont toute latituded’adhérer ou non au dispositif.On comprendra aisément que seuls les grands groupes ont les possibilités de supporterfinancièrement de tels dispositifs et que cela accentue encore un peu plus l’écart avec lesmesures proposées aux salariés des PME/PMI.(*) Accord EADS joint en annexe.IGS/MDRH - JP Le Bihan / Promotion 28 54
  • 56. La rupture négociéeComme on a pu le voir précédemment, bien qu’il soit possible de rompre le contrat de travaild’un commun accord entre salarié et employeur, les parties privilégient le plus souvent la voiedu « licenciement » pour des raisons qui sont essentiellement fiscales et sociales.La rupture négociée est juridiquement une démission. Dans ce cas, le salarié se voit exclu dubénéfice des allocations chômage (du moins pendant plusieurs mois). Ce mode de résiliationdu contrat est en effet assimilé par les ASSEDIC à une cessation d’activité volontaire de lapart du salarié et n’ouvre donc pas droit à indemnisation.L’expérience montre pourtant que lorsque l’entreprise est confrontée à des difficultésprésentes ou à venir, certains salariés se déclarent intéressés par un départ « négocié » qui estde fait le plus souvent « dissimulé » en licenciement, soit en départ volontaire dans le cadred’un Plan de Sauvegarde de l’Emploi lié à un licenciement économique collectif, soit endépart transactionnel (voir précédemment).Certaines orientations politiques proposent de reconnaître officiellement la rupture nonconflictuelle du contrat de travail, ce qui apporterait une clarification bienvenue et permettraitd’éviter certains « faux » licenciements ou démissions, à condition de définir un régime socialet fiscal adapté.Le licenciement pour « inaptitude »Face à la puissance des grands groupes, les plus petites sociétés n’ont pas le pouvoir desupporter seules financièrement des plans d’aide au départ de leurs salariés âgés. Enconséquence, les cessations d’activité ont eu tendance à se reporter sur d’autres dispositifs.Parmi les solutions apportées, la principale modalité de départ des quinquagénaires est restéele licenciement pour motif personnel, complété comme nous l’avons vu précédemment parune forte indemnité compensatrice (dans les grandes entreprises).Cette pratique s’est largement répandue, notamment parmi les cadres et ingénieurs del’industrie mais aussi de l’informatique, des banques, des assurances, du commerce, dutransport … d’autant plus que, compte tenu de l’âge des participants, 1 salarié sur 3 setrouvait dispensé de recherche d’emploi, selon la DARES.Depuis le 1er janvier 2003, les nouvelles dispositions d’indemnisations des chômeurs âgés de50 à 57 ans qui ne donnent plus droit à une couverture ASSEDIC jusqu’à la retraite, ont renduces départs négociés encore beaucoup plus onéreux pour les entreprises et financièrement plusrisqués pour les demandeurs d’emploi.La conséquence indirecte est non seulement une augmentation considérable des arrêts maladie(de 8 à 15% dans certaines entreprises, soit de 2 à 4 fois plus que la moyenne habituelle) maiségalement une « pression » des salariés auprès des médecins du travail pour être déclarésinaptes à leur emploi.Ce statut d’inaptitude « arrangeant » finalement certaines entreprises dans la mesure où « ilpermet de prononcer d’office un licenciement - exempté de cotisations Delalande - aprèsIGS/MDRH - JP Le Bihan / Promotion 28 55
  • 57. constat de l’impossibilité de reclasser le salarié inapte … sans pour autant ressentir desentiment de culpabilité », relèvent les experts qui rappellent que chaque année environ20.000 salariés déclarés inaptes perdent leur emploi.Ces mêmes experts, spécialisés dans la gestion des salariés âgés, constatent ainsi quebeaucoup d’entreprises gèrent, sans le dire, leurs problèmes de vieillissement de la maind’œuvre via l’inaptitude.Les limites ont été franchies avec le cas d’une entreprise de ramassage de déchets du Nord-Pas-de-Calais suite à un accord ( ?) passé entre la direction d’établissement et le médecin dutravail et qui incitait ce dernier à rendre régulièrement des avis d’inaptitude ‘contre leur gré’pour des salariés éboueurs de plus de 57 ans.Comme le rapporte Annie JOLIVET de l’IRES, déjà citée, ces façons de procéder ne sont passans effets pervers :  Les médecins du travail sont amenés à arbitrer entre « Chômage et Santé » , entre un système économique évolutif et une démarche sociale pernicieuse … « Sachant que les plus de 55 ans mis au chômage via l’inaptitude avant le 1er Janvier 2003 risquent de se retrouver sans ressources au bout de 42 mois, les médecins sont dorénavant contraints de maintenir les salariés dans leur emploi au mépris de leur santé, quitte à jongler avec les arrêts maladie »  L’inflation du nombre de salariés inaptes impacte l’équilibre financier des régimes de prévoyance collective : les prestations d’incapacité-invalidité versées par ces régimes ont bondi de 25% entre 2001 et 2002 (alors que les cotisations n’ont progressé que de 6%) selon le baromètre du Centre Technique des institutions de prévoyance.Pour autant, il convient d’être prudent et mesuré avec ces méthodes managériales, qui restentconfinées à des entreprises et des dirigeants peu scrupuleux.Autres cas de départsAfin d’être complet, il faut également citer les motifs de licenciement liés au comportementfautif d’un salarié (intentionnel ou pas) de même que les licenciements pour cas particuliers(fin de chantier, force majeure, démission, décès de l’employeur, …) mais ces ruptures decontrats n’entrent pas directement dans le cadre de notre réflexion car ils ne constituent pasdes moyens de « gestion d’emploi » au sens ou nous l’avons abordé.IGS/MDRH - JP Le Bihan / Promotion 28 56
  • 58. II.2 Transfert d’activité : externalisations et L.122-12Comme nous avons pu le voir précédemment, le traitement des restructurations se fait pourune bonne part au travers de licenciements ou de départs sous différentes formes ; l’autre voieutilisée réside dans le transfert d’une activité vers une autre entreprise, on parle alorsd’externalisation. Cette possibilité est parfaitement encadrée par le Code du travail et est miseen œuvre que cela soit :  un transfert d’activité  un transfert d’entreprise  un changement d’employeurDans ce cadre, l’article L.122-12 du Code du travail s’applique de fait et plus précisémentl’alinéa 2 qui stipule que : « s’il survient une modification dans la situation juridique de l’employeur, notamment par succession, vente, fusion, transformation de fonds, mise en société, tous les contrats de travail en cours au jour de la modification subsistent entre le nouvel employeur et le personnel de l’entreprise ».Il faut donc considérer que dès lors où les conditions d’application de l’article L.122-12 sontréunies :  les contrats individuels de travail des salariés affectés à l’activité transférée d’un employeur à un autre :  subsistent de plein droit dans l’ensemble de leurs dispositions  sont transférés de plein droit de l’ancien employeur au nouveau  et les transferts de contrats s’imposent  à l’ancien employeur  au nouvel employeur  aux salariés concernésLe terme « notamment » utilisé dans l’article de loi apporte un petit doute quant aux situationsassimilables à une modification juridique de l’entreprise ; pour autant les cas detransformation pour lesquels l’article L.122-12 s’applique concernent la quasi totalité dessituations que nous avons abordées précédemment . Les précisions supplémentaires ont étéfournies par la jurisprudence (en particulier l’arrêt du 16 mars 1990 de la Cour de Cassation)qui a établi les conditions requises pour l’application de l’article L.122-12 (entitééconomique, et autonome, maintien de l’activité, conservation de l’identité).Du point de vue managérial, l’application de cette mesure uniforme apporte de la simplicitédans la gestion des ressources au moment du transfert. Pour autant, il convient d’êtreparfaitement attentif préalablement au positionnement « juridique » ou non, de l’opération detransfert par rapport au champ d’application de l’article L.122-12. Certaines erreursd’appréciation ont amené des jurisprudences retentissantes en particulier dans les opérationsd’externalisations, notamment celle de l’affaire PERRIER et sa « caisserie » de l’unité deVergèze en 1998 en appréciant de manière non suffisante la définition d’une entitééconomique autonome (Cass. Soc. juillet 2000 n° 98-18.037).IGS/MDRH - JP Le Bihan / Promotion 28 57
  • 59. II.2.1 Incidences du transfert d’activité sur le contrat individuel de travailComme on a pu le voir précédemment, l’application de l’article L.122-12 s’imposenotamment au salarié, ce qui signifie que tout refus du salarié s’apparente à une démissionvoire à une faute grave si le refus se traduit, le cas échéant, par l’inexécution des obligationscontractuelles.Le salarié conserve donc vis-à-vis du nouvel employeur, ses obligations contractuelles et enparticulier celles liées à son contrat de travail : clause de mobilité, secret professionnel, clausede non concurrence …Dans le même ordre d’idées, le nouvel employeur doit poursuivre le contrat de travail dans lesmêmes conditions et reprend donc l’ensemble des obligations de l’employeur précédent :  fourniture de travail,  droit du salarié, tel que ressortant du contrat individuel de travail : durée, horaire, lieu de travail, qualification, salaire … et autres clauses éventuelles du contrat.Enfin, la continuité contractuelle du contrat fait qu’il y a reprise et continuité de l’ancienneté,mais qu’il n’y a ni démission, ni licenciement (et donc pas d’indemnités de licenciement oupréavis), ni embauche ou réembauche, ni documents de fin de contrat (solde de tout compte,certificat de travail).On le voit, l’article L.122-12 protège le salarié en définissant de façon, à priori nonéquivoque, les conditions de transfert. En droit pur, aucune modification contractuelle nilicenciement ne peuvent intervenir dans le cadre de transfert d’activité. Dans la pratique, ilconvient de préciser que certaines situations de transfert peuvent cependant amener quelquesmodifications de contrat de travail et des licenciements avant ou après le transfert effectif del’activité.II.2.1. a) Licenciement et modifications du contrat de travail, à l’occasion du transfertLicenciement avant le transfertLe licenciement d’un ou plusieurs salariés concernés par l’opération de transfert avant la miseen œuvre de celui-ci n’est, en principe, pas possible. Seuls deux cas de figure sont cependantenvisageables :  une cause distincte, indépendante et non liée au transfert d’activité,  le licenciement apparaît indispensable à la survie de l’activité.Bien qu’impossibles juridiquement à commanditer par l’employeur repreneur, les conditionsde partenariat de reprise négociées entre l’ancien et le nouvel employeur peuvent amenerl’employeur d’origine à procéder à des licenciements économiques préalablement au transfertde l’activité. C’est une issue, observée relativement fréquemment, qui permet, dans lapratique, et sous couvert d’une cause économique, d’adapter les effectifs « repris » par lenouvel employeur.IGS/MDRH - JP Le Bihan / Promotion 28 58
  • 60. Licenciement après le transfertL’article L.122-12 n’autorise pas le nouvel employeur à licencier le personnel repris pour desraisons liées à cette reprise.Le nouvel employeur ne conserve la faculté de licencier que pour un motif lié à des facteurssurvenus postérieurement à la reprise de l’activité (en plus du motif réel et sérieux nonéconomique, lié à la personne du salarié).Modifications du contrat de travailBien que la lettre et l’esprit de l’article L.122-12 impliquent le transfert, et donc le maintiendu contrat de travail dans l’ensemble de ses dispositions, le nouvel employeur conservenéanmoins la possibilité de proposer au salarié – ultérieurement et pour des raisonsextérieures à la reprise d’activité – une modification du contrat.Le transfert du contrat peut, dans la pratique, être accompagné ou assorti d’une ou plusieursmodifications du contrat (par exemple modification du lieu de travail si l’activité est reprisemais transférée sur un autre lieu d’exploitation).L’éventuel refus du salarié de la modification de son contrat fonde alors son licenciement.Dans la pratique, cette situation est, du point de vue managérial, difficile à mettre en œuvrecar socialement explosive. Dans la majorité des situations, une externalisation de type L 122-12 est généralement plutôt mal acceptée ; expliquer ultérieurement au salarié que son emploiest déplacé sur un autre site et que cette mobilité forcée n’était pas envisagée lors de la reprised’activité relève dans bon nombre de cas d’une certaine malhonnêteté intellectuelle. En effet,une opération de ce type n’est pas faite à la légère et on voit mal un repreneur potentiel ne pasavoir anticipé une telle situation.II.2.2 Incidences du transfert d’activité sur le statut collectifEn cas de modification de la situation juridique de l’entreprise et de transfert d’activité d’unemployeur à un autre, la question se pose de savoir quel est le statut collectif – tel qu’envigueur au sein de l’entreprise d’origine – des salariés concernés par le transfert de leurcontrat de travail.En matière de statut collectif, on distingue 2 situations qui amènent des conséquencesdifférentes lors de transfert d’activité :  soit le statut collectif relève de conventions et d’accords collectifs de travail, conclus avec les organisations syndicales  soit il relève d’usages ou d’engagements unilatéraux de l’employeur ou encore d’accords atypiques, assimilés à des usages.II.2.2. a) Statut collectif relevant d’une convention ou d’un accord collectif de travailTrois règles de base régissent cette situation : 1- Le statut collectif du personnel en vigueur au sein de l’entreprise « repreneuse »ne s’applique pas de plein droit aux salariés dont le contrat y a été transféréconsécutivement à un transfert d’activité.IGS/MDRH - JP Le Bihan / Promotion 28 59
  • 61. 2- Les conventions et accords en vigueur au sein de l’entreprise d’origine, et mis encause par le transfert de l’activité, continuent provisoirement de s’appliquer au sein del’entreprise « repreneuse » aux salariés dont le contrat a été transféré, en application del’article L.132-8 alinea 7 du Code du travail. 3- Les salariés transférés peuvent néanmoins se prévaloir des dispositions desconventions et accords en vigueur au sein de l’entreprise « repreneuse » et demander àbénéficier de la norme la plus avantageuse (comparaison avantage par avantage et applicationdu principe de faveur pour chaque avantage).Dans la pratique, cette dernière règle est peu mise en oeuvre, car elle mène à l’empilagesuccessif de tous les avantages, ce qui socialement (et syndicalement) peut être attractif maisqui au niveau économique l’est nettement moins pour l’entreprise. De plus, cette approchemet à mal la logique des accords collectifs de travail, basée usuellement sur une constructionprogressive d’avantages équilibrés et de vases communicants entre les différents pointsconstituant l’ensemble des accords.Dans les faits, on voit donc l’application du 7ème alinea de l’article L.132-8 qui stipule :  la survie provisoire des accords en vigueur au sein de l’entreprise d’origine, pour une durée de 15 mois (3 + 12 mois) maximum, sauf prolongation de ce délai par accord unanime des parties ;  l’ouverture d’une négociation – dans les 3 mois suivant la reprise des contrats de travail – visant à la conclusion « d’accords de substitution » ; les accords de substitution conclus avant le terme de 15 mois prennent alors effet et s’appliquent en remplacement des accords antérieurs ;  En l’absence d’accords de substitution conclus dans le délai de 15 mois (sauf prolongation du délai unanime) ;  les avantages prévus par les accords antérieurs mis en cause sont individuellement pérennisés et sont intégrés au contrat individuel de travail des salariés repris. En ce cas, le nouvel employeur ne peut les remettre en cause que par modification du contrat de travail avec toutes les conséquences que cela implique.Dans la pratique, lorsque les parties en présence ne parviennent pas à la mise en placed’accords de substitution, et que les accords antérieurs paraissent « contestables » parl’employeur, ce dernier conserve cependant toujours la possibilité de dénoncer ces accordsavant le délai de 15 mois – dans les formes prévues par la loi : c’est à dire chaque accordséparément – avec les conséquences sociales de remise en cause « d’acquis » que cettedécision comporte…IGS/MDRH - JP Le Bihan / Promotion 28 60
  • 62. II.2.2. b) Statut collectif relevant d’usages, d’engagements unilatéraux de l’employeur oud’accords atypiquesLa loi étant muette sur ce point, la jurisprudence s’est chargée d’apporter la réponse (Cass. du22 janvier 1992).Dans l’absolu, ces avantages sont transférés au sein de l’entreprise « repreneuse », ce quisignifie que les salariés dont le contrat est repris peuvent s’en prévaloir auprès du nouvelemployeur.Dans la pratique, l’employeur a la faculté de les dénoncer et, en ce cas, ce sont les règlesapplicables à la dénonciation des usages qu’il est tenu d’observer :  Information des salariés concernés individuellement  Information des représentants du personnel  Respect d’un délai de prévenance suffisant pour permettre le cas échéant la négociation d’une solution de substitution. Cependant, la négociation n’étant pas obligatoire, l’employeur n’est dans ce cas pas tenu de prévoir un avantage de substitution à l’avantage dénoncé.Contrairement aux règles applicables aux avantages issus d’un accord collectif de travail, lessalariés ne peuvent cependant pas se prévaloir d’un avantage qui serait régulièrement dénoncépar l’employeur et donc ni pérennisé ni intégré au contrat de travail.Quelques autres dispositions existent pour les accords soumis à des régimes particuliers,notamment les accords de retraite complémentaire et de prévoyance et les accords departicipation et d’intéressement. Pour le domaine qui nous concerne, nous retiendrons que cesaccords de participation et d’intéressement cessent de produire effet lorsqu’une opération derestructuration rend impossible leur application.IGS/MDRH - JP Le Bihan / Promotion 28 61
  • 63. CHAPITRE IIIFace aux modes de management curatifs dorénavant classiques, les entreprises ontprogressivement pensé et élaboré des modes de management alternatifs visant à anticiper lesconséquences de réductions d’emplois.L’évolution et l’élargissement des marchés, la mondialisation des échanges économiques, ladégradation d’une certaine forme d’emplois et la répétition successive de plans derestructuration pour partie inhérents à ces évolutions ont conduit les entreprises à faireprogresser leur anticipation des marchés, à réfléchir plus en amont aux évolutionstechnologiques futures ou encore à mettre en place des organisations plus à même d’éviter ou,pour le moins, de limiter les incidences négatives de leurs choix stratégiques.Ces nouvelles organisations ont amené différentes approches et aménagements possibles enmatière de flexibilité, de durée de temps de travail, de mobilité, de recours aux emploistemporaires intérims ou CDD, voire en transferts de charges en sous-traitance et même enexternalisation.Enfin, par la nécessité de moins subir les événements, les organisations industrielles et lescollectivités ont graduellement élaboré des outils de gestion prévisionnelle, des outils devalidation des acquis et de l’expérience, de certifications de qualifications professionnelles,des mesures de développement de l’employabilité de leurs salariés.Ce chapitre vise à parcourir et étayer l’ensemble de ces modes de management en appuyantcette réflexion par des pratiques dans le milieu des Télécommunications et chez EADS.IGS/MDRH - JP Le Bihan / Promotion 28 62
  • 64. III.1 L’anticipation du marchéOn l’a vu dans le premier chapitre, jusqu’à la fin des années 70, date à laquelle survient le« big-bang » de la déréglementation des marchés, le secteur des Télécommunications obéit àun modèle apparemment stable et universel. Le monopole en matière de réseaux, la stabilitédes technologies, l’homogénéité des services, le protectionnisme généralisé, organisé autourdes institutions des PTT constituaient un système national parfaitement stable.Dans un tel contexte, l’anticipation des marchés était relativement aisée et les orientations desentreprises calées sur les décisions d’Etats en matière de développement national.Les processus de dérégulation qui sont progressivement engagés par la suite et qui ontbouleversé totalement l’équilibre de ce secteur résultent à la fois des effets de la révolutiondes technologies de communication et de la nécessaire et inexorable ouverture au-delà desfrontières nationales (européennes puis mondiales).Aujourd’hui, le secteur des Télécoms est totalement ouvert au marché mondial ; l’élaborationdes normes de Télécommunications est issue de travaux au niveau international et certainschoix techniques encore en débat sont déterminants pour l’accès au marché.Les stratégies d’entreprises doivent s’élaborer sur cette vision internationale avec le degréd’incertitude que cela représente au niveau des délais et bien évidemment des investissementsnotamment en Recherche et Développement mais aussi des choix industriels.Cette internationalisation a de plus ouvert le marché à une concurrence mondiale exacerbéeoù la vitesse de réactivité au niveau des prises de décision devient un élément décisif .Lorsque l’on confronte cette rapidité de décision aux très lourds investissements à envisagercompte tenu du degré technique des technologies déployées, on imagine la difficulté àanticiper une stratégie pérenne.De nombreux exemples sont là pour étayer des choix stratégiques qui n’ont malheureusementpas rapporté les espoirs escomptés pour tous les acteurs. On pense évidemment au GSM oùsubsistent à ce jour 3 à 4 acteurs majeurs (Nokia, Motorola, Sony, Sagem …), sur la dizainede concurrents de départs ( … + Matra, Alcatel, Mitsubishi, Siemens, Ericsson …).Ce raccourcissement de l’horizon stratégique constitue une véritable difficulté pour lesentreprises à se projeter sur leurs activités futures, que cela soit en volume de production ouen orientations « produits ».Enfin, certains éléments conjoncturels sont également la source de difficultés supplémentairesquant aux anticipations du marché. L’économie occidentale (mais également mondiale, àl’exception de quelques pays émergents) est aujourd’hui encore fragile dans l’attente d’unerelance qui tarde à venir.De nombreux Etats et de grands comptes, du fait de difficultés budgétaires, hésitent à selancer dans de grands projets d’investissement, notamment, Télécommunications. De grandsprojets, tel l’UMTS (réseau mobile de troisième génération) sont au ralenti, voire gelés.IGS/MDRH - JP Le Bihan / Promotion 28 63
  • 65. L’Allemagne retarde depuis maintenant 3 années, la décision de mise en œuvre d’un réseau deTélécommunications numériques voix/données national de sécurité (réseau BOSNET).Ce retard de prise de décisions a pour conséquence que les clients, qu’ils soient institutionnelsou privés, s’engagent de plus en plus tardivement auprès de leurs fournisseurs en réclamant deplus des délais courts impactant directement la structure de ces derniers et notamment leuractivité industrielle.De plus, ces attitudes de désengagement des clients n’incitent pas à l’anticipation desfournisseurs qui restent également très prudents dans la gestion de leurs effectifs .La mise en place de mesures préventives implique un recul suffisant de quelques annéespermettant d’anticiper de façon suffisamment fiable sur l’avenir. A ce jour, même les clientsinstitutionnels n’offrent pas cette possibilité. Les entreprises mènent de ce fait la course auxdélais (en plus des coûts) en optimisant au mieux les cycles de développement(externalisations à des entreprises de R&D), mais également en confiant leur production à desentreprises possédant déjà l’outil en évitant ainsi une gestion d’effectifs.Cependant le manque de vision de l’entreprise sur son marché doit-il stopper toute démarchepréventive ?Bien évidemment la réponse est non.Pour ce faire, afin d’anticiper la visibilité de son marché sur les tendances et les besoins futursde ses clients, l’entreprise développe des activités de veille du marché et de la concurrence,organisations internes qui augmentent cependant ses coûts de structure mais dont elle ne peutdorénavant se passer.IGS/MDRH - JP Le Bihan / Promotion 28 64
  • 66. III.2 L’anticipation des évolutions technologiquesEn termes de protocoles de Télécommunications, les énormes avancées technologiques des 20dernières années, accompagnées par les processus de dérégulation, ont mené à une stratégiecommunautaire. Les institutions européennes et américaines (internationales) ontaujourd’hui pris l’initiative dans l’innovation technologique et l’élaboration de normes. « L’ordre économique mondial » Elie Cohen FayardHormis des développements très spécifiques brevetés par leurs concepteurs (et générant desdroits), les systèmes de communications deviennent rapidement des outils planétaires tant lecloisonnement dans ce domaine serait vain.Les évolutions technologiques majeures sont donc rapidement établies en normes. Il en va demême pour les technologies de conception où une veille technologique attentive est nécessairepour appréhender les dernières innovations sur les composants et les techniques deproduction.A moins d’être une entreprise internationale en mesure d’imposer un standard de norme où desous-ensembles (on pense bien évidemment au standard « Windows »), l’entreprise doit resterparfaitement informée des normes afin de disposer des ressources nécessaires à sa maîtrise etdes tendances du marché afin d’anticiper des services au client.En ce qui concerne ces innovations, l’anticipation n’est pas toujours couronnée de succèsmême si certaines tendances « marketing » sont à fortes probabilités.A titre d’exemple, dans le cadre du développement de la téléphonie mobile grand public dansles années 90, certaines options se sont avérées totalement sans issue, bien que présentéescomme déterminantes par un cabinet d’expert trois années plus tôt :L’exemple de EADS Telecom (Matra Communication à l’époque) développant un téléphonemobile avec un système de reconnaissance vocale, présenté comme une forte valeur ajoutéeessentielle à l’utilisateur futur, et finalement peu utilisé ce qui, entre autres, l’a éliminé dumarché (en plus de la concurrence et des volumes). A contrario, lors de l’élaboration duconcept, les possibilités de SMS (Short Message Systems) étaient loin d’être considéréescomme le principal vecteur de communication GSM qu’il est aujourd’hui, notamment chezles jeunes.L’autre exemple le plus marquant dans le domaine des Télécommunications est la vente auxenchères (compte tenu du nombre important de candidats) de licences UMTS, réseau annoncéen 2000 comme le réseau mondial futur et qui aujourd’hui ne paraît même pas devoir être misen œuvre ou dans le cas contraire, certainement pas avec le retour sur investissementescompté à l’origine.En ce qui concerne les systèmes de production, l’expérience Matra Communication devenuEADS Telecom montre que malgré les évolutions technologiques majeures desTélécommunications des 20 dernières années (de l’électrotechnique à l’électronique, del’analogique au numérique, du filaire à la radio, du composant traversant au ComposantMonté en Surface (CMS) …), l’entreprise a pu faire face aux évolutions nécessaires de sonpersonnel.IGS/MDRH - JP Le Bihan / Promotion 28 65
  • 67. Ces acquisitions et adaptations à de nouvelles techniques, nouveaux process, ont bien sûr puêtre possibles par un accompagnement individualisé sur plusieurs années et concernantquelques individus à la fois (l’entreprise préservant néanmoins par ailleurs quelques postesnécessitant des aptitudes réduites).En fait d’évolutions technologiques, c’est plutôt l’aptitude de l’individu à accepter et« digérer » les évolutions de son environnement de travail qui doit être anticipée. Confronté àun système d’information et de documentation informatisé en réseau, de consignes multiples(production, qualité, environnement …), le salarié doit dorénavant mettre en œuvre unprocessus cognitif de réflexions pour réaliser sa mission et ne pas suivre simplement une suitede consignes pré-établies.IGS/MDRH - JP Le Bihan / Promotion 28 66
  • 68. III.3 L’évolution des modes d’organisation et des formes d’aménagement du temps de travailBien que non destinée, à l’origine, à faire face aux déperditions d’emploi, l’évolution desmodes d’organisation a cependant largement contribué à en limiter les risques. Depuis, lesentreprises incluent dès le départ cette réflexion dans leur approche d’organisation enfavorisant la mobilité (entretien individuel de carrière, forum mobilité, bourses d’emplois sursite intranet…) en développant au mieux les polyvalences (postes de travail,multifonctions…).Les entreprises industrielles se sont progressivement éloignées du modèle taylorien et de sesinconvénients à long terme (activité bridée, absence d’initiative, tâche unitaire répétitive, pasde sollicitation intellectuelle, usure psychologique, TMS – Troubles Musculo-Squelettique…)en organisant des postes de travail aux fonctions élargies, en introduisant des modèlesd’organisations cellulaires, en flexibilisant les structures et leur mode de fonctionnement et enréduisant les lignes hiérarchiques.Bien évidemment, ces orientations volontaristes ont été dictées par des approcheséconomiques de l’entreprise, pour augmenter la productivité, pour améliorer la réactivité etpas dans le seul fait de prendre en compte le bien-être du salarié. Mais les conséquences sontque le salarié, tout en augmentant son autonomie et sa polyvalence, s’est dans le même tempsdavantage isolé, individualisé et mis en concurrence.Pour être efficace, ces organisations doivent tabler sur des salariés aux multiples qualités :« pour bien fonctionner, ces schémas d’organisation ont besoin non seulement d’acteursrationnels mais d’acteurs vertueux. Autrement dit, l’efficacité technico-économique dumodèle repose largement sur des comportements, individuels et collectifs, tels quel’honnêteté, la loyauté, la capacité d’établir et de maintenir la confiance, l’aptitude à entrerdans des dialogues et des coopérations partiellement désintéressées ».(*)En fait, dans l’idéal, ce modèle d’organisation requiert une adhésion renforcée au projet del’entreprise et à sa stratégie.Dans le même temps, l’individualisation de l’activité, la flexibilité exigée, la mise enconcurrence sous tension, les incertitudes sur le devenir, favorisent plutôt le retrait du salariépar rapport à l’entreprise et aux valeurs souhaitées par celle-ci (d’où d’ailleurs cette volontéforcenée de les rétablir au travers de grands plans de communication internes).* (P. VELZ « les organisations cellulaires en réseau : portée et limite d’une mutation » dansl’autonomie dans les organisations : quoi de neuf ? édition de L’Harmattan Coll. Logiquessociales 1999).IGS/MDRH - JP Le Bihan / Promotion 28 67
  • 69. Les secteurs industriels de Télécommunications sont bien évidemment confrontés à ces effetsnégatifs des organisations modernes, démarches entreprises dès les années 80.Ainsi, dans les grandes structures, les salariés ouvriers sont passés :  de chaînes d’assemblage : une à deux opérations par poste, interdépendance directe d’un poste de travail à l’autre …  à des lignes d’assemblage : organisation de postes de travail indépendants regroupant une douzaine d’opérations à réaliser, le salarié restant maître de son activité (tout en devant respecter un niveau de productivité sur sa vacation)Cette acquisition de polyvalence, accompagnée par des mobilités internes, a permisl’adaptation progressive nécessaire des salariés aux évolutions techniques et àl’environnement professionnel.Par ailleurs, l’évolution de la législation sur le temps de travail a également amenéd’importants changements dans les modes d’organisation : réduction de la durée légale,développement du temps partiel, annualisation du temps de travail avec la loi quinquennale de1993, la loi de Robien de 1996 et puis récemment les lois Aubry sur les 35 heures. Cesdispositifs ont joué dans le sens d’une réduction du temps de travail collectif ou individuel etont introduit davantage de souplesse mais aussi de complexité dans l’organisation collectivedu temps de travail au sein des entreprises.La flexibilité du travail s’est dans le même temps ainsi largement développée dès les années80 : nature des contrats de travail (CDD, Intérim, Temps partiels), modalités de fixation de ladurée du travail, modes de fixation des rémunérations.Ainsi, dans le souci d’augmenter la durée d’utilisation des équipements (temps d’ouverture)ainsi que la productivité nécessaire à la pérennité de l’activité de l’époque, EADS Telecom aconclu dès 1983 un accord d’aménagement de temps de travail en équipes sur la base de 35heures hebdomadaires. Le temps d’ouverture sur la journée est ainsi passé de 1x8 heures en2x7 heures.Avec le recul, il paraît évident aujourd’hui que cet aménagement a permis le maintien denombreux emplois industriels par l’amélioration de la compétitivité de l’entreprise et unemeilleure adéquation aux exigences clients en termes de délais. Pourtant, un accord de ce typeserait dorénavant bien difficile à obtenir des partenaires sociaux tant le dispositif ARTT(Aménagement et Réduction du Temps de Travail) paraît rigide et uniforme.Au sein de EADS Telecom, hormis l’accord d’équipe de 1983 cité plus haut, les quelquestentatives d’aménagement de flexibilité par l’annualisation du temps de travail etl’introduction de modulation annuelle, n’ont pas abouti à un accord d’entreprise. Pourtant,dans le contexte actuel de croissance faible et de concurrence accrue, cette augmentation deflexibilité s’est largement imposée à l’entreprise par l’évolution des conditions à la demande.La capacité à réagir rapidement aux fluctuations du marché et aux demandes des clients estdorénavant déterminante et impose, de fait, une plus grande flexibilité.Les modes d’organisation tentent de répondre à ce nouveau besoin de flexibilité du temps detravail qui nécessite une diversification plus importante des durées individuelles, alors que latendance prédominante semble évoluer vers une certaine uniformisation de ces durées.IGS/MDRH - JP Le Bihan / Promotion 28 68
  • 70. On notera que la loi AUBRY II autorise cependant le recours au forfait annuel en jours pourles cadres dits autonomes. Cette possibilité permet de conserver de la flexibilité à cettecatégorie de personnel en autorisant une plus grande liberté horaire sur une journée de travail.Cette disposition qui est indispensable à ces emplois dont la gestion du temps est liée auxcontraintes de l’environnement professionnel (déplacements, clients, …) n’est pas non plussans inconvénient, dans la mesure où certains employeurs peuvent abuser du temps de travailde leurs collaborateurs rémunérés dans le cadre d’une mission et non plus d’une tâche donnée.Cette situation a d’ailleurs déjà fait l’objet de plaintes de la part des salariés concernés maisaussi des instances de la DDTEFP face aux abus d’horaires ou de définition du caractère dit« autonome » de certains emplois au sein des entreprises incriminées.En outre, il faut également bien considérer, qu’en terme d’organisation les possibilités derecours à du personnel intérimaire qualifié dans les périodes de grande charge permet, d’unecertaine façon, de « protéger » les salariés en CDI.La population intérimaire devient alors simple « variable d’ajustement » même si les motifslégaux de recours à ces profils – surcroît de travail ou remplacement de salarié absent –limitent quelque peu son usage.Enfin, le recours à la sous-traitance de charges est devenue une véritable roue de secourspermettant dans un délai raisonnable de sortir ou de ré-introduire du volume d’activité, afind’absorber les fluctuations du marché et de toujours pouvoir alimenter son propre niveau decharges.Cette sous-traitance quasi-permanente n’est pas en soi une méthode de gestion de l’emploitotalement novatrice ; on notera cependant que l’entreprise sous-traite dorénavant une activitéou des tâches similaires à la sienne, alors que par le passé cela se limitait plutôt à des emploisdont l’entreprise ne disposait pas en interne ou pour lesquels elle n’avait pas les moyensindustriels appropriés.Nous pouvons aujourd’hui estimer que pour une activité industrielle fonctionnant en régimede production ‘équilibré’, la charge de sous-traitance représente environ 10 à 20 % del’activité totale.De plus, autrefois limitée aux activités purement industrielles, la sous-traitance paraît devoirprogressivement concerner des métiers plus spécifiques tels que l’engineering ou la R&D.Ce transfert va, dans certains cas, jusqu’à l’externalisation pure et simple de certainesactivités, soutenues par des volontés stratégiques (celles du moment) de ne conserver eninterne que le « cœur de l’activité » (qui semble, au fil du temps, se réduire de plus en plus).En terme d’organisation, cette méthode de management de l’activité nécessite simplement dedisposer des bons interfaces - moyens et humains - de pilotage des entreprises sous-traitanteset apporte surtout la possibilité d’absorber sans impact humain direct les soubresauts dumarché, cet impact étant supporté par le sous-traitant.Socialement, il est évident que cette façon de se décharger de contraintes humaines estdiscutable et fragilise le marché de l’emploi (sans pour autant le réduire), le sous-traitantayant le plus souvent recours à de la main d’œuvre temporaire faute de visibilité de sonactivité .IGS/MDRH - JP Le Bihan / Promotion 28 69
  • 71. (Cette approche fait abstraction du sous-traitant disposant d’une activité spécifique propredifférenciée de celle du donneur d’ordre)En outre, le développement de la sous-traitance par les grands groupes n’est pas sans impactéconomique dans le traitement des restructurations. Les grandes entreprises donneusesd’ordre sous-traitent l’ajustement des effectifs au volume de charges à des sous-traitants quisont majoritairement de petites entreprises. Compte tenu des dispositions légales biendifférentes dans le traitement des restructurations entre les petites et les grandes entreprises(voir II.1.1.e, une juridiction à 2 vitesses), il est plus facile et moins coûteux aux petitesentreprises sous-traitantes PME / PMI ou TPE (Très Petites Entreprises) de mettre en œuvre,le cas échéant, des plans de réductions d’effectifs.Au-delà du droit, l’aspect économique est considérable à l’échelle nationale. Cette situation ades conséquences sur les échanges économiques de toutes les entreprises françaises sur lesprix de revient des produits et des services et donc…sur le niveau de l’emploi en général.Le projet de loi en cours d’élaboration sur la réforme du droit du licenciement économique(voir IV.2.1) doit mener les instances politiques à impérativement inclure le cas des petitesentreprises, principales pourvoyeuses d’emplois au niveau national.IGS/MDRH - JP Le Bihan / Promotion 28 70
  • 72. III.4 La Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences (GPEC)Initialisées dans les années 80 et 90, les démarches de déploiement de la GPEC ont étéintroduites afin d’apporter des solutions « en amont » et se prémunir contre les ajustementssociaux et économiques relatifs aux grandes restructurations des secteurs traditionnels (textile,secteur minier …). Les premières limites évidentes que l’on peut y mettre sont que cetteméthode reposait, à sa conception, sur l’hypothèse d’environnements économiques stablessans bouleversement majeur. Or, nous voyons que ces 20 dernières années ont été uneredéfinition des marchés, des fusions-acquisitions permanentes, des innovationstechnologiques et une exacerbation de la concurrence mondiale.On l’a vu précédemment, face au raccourcissement de l’horizon stratégique, prévoir lesbesoins de l’entreprise en matière de compétences n’est pas un exercice facile. Pour autant,les entreprises n’ont certainement pas abandonné l’ambition de faire correspondre lescompétences de leurs salariés à leur activité et à ses perspectives d’évolution.Dans un tel contexte, la GPEC peut-elle être une réponse définitive permettant d’éviter leseffets des restructurations ?Etant, dans sa mise en œuvre, basée d’une part sur l’analyse et l’anticipation sur l’état desressources actuelles (évolution démographique, taux de turn over, mobilité prévisionnelle..)et, d’autre part, sur l’analyse et l’anticipation des besoins de l’évolution des emplois(nouveaux profils d’emplois, repérage des emplois sensibles), on observe que la démarche nepeut manifestement pas répondre en totalité à la problématique.Faut-il, pour autant, s’en passer ?Les avantages de la démarche sont nombreux et font l’objet de plusieurs ouvrages sur laquestion. Sans en énumérer tous les intérêts et les limites, il me semble que, pour laproblématique qui nous concerne, la GPEC n’a pas été suffisamment présentée comme unoutil de gestion préventive d’anticipation des besoins de qualifications pouvant limiter leseffets d’éventuels problèmes d’emploi .Ce que semble indiquer, par ailleurs, l’étude statistique européenne réalisée par le Centred’Etudes et de Recherches sur les Qualifications (CEREQ) qui indique (*) que seules 8% desentreprises déclarent avoir recours à la GPEC pour anticiper leurs besoins (15% pour celles de10 salariés, 40% pour celles de plus de 1000 salariés).De nombreuses entreprises se sentant totalement à l’abri de problèmes d’emplois, n’ont pasressenti le besoin de mettre en place une démarche quelque peu complexe et bureaucratiqueprésentée, il nous faut le reconnaître, dans une logique de spécialiste RH avec un degré desophistication peu vendeur et inopérationnel.Pour reprendre les propos de JM Kerebel, Directeur Central des RH du groupe Renault : « Lesdispositifs mis en place se sont noyés dans le détail et sont aujourd’hui quasi morts d’êtredevenus des usines à gaz».(*) Liaisons sociales N°728 Septembre 2004IGS/MDRH - JP Le Bihan / Promotion 28 71
  • 73. EADS Telecom n’a pas échappé à ce travers. Dès le milieu des années 90, l’entreprise aentrepris la réalisation d’une cartographie des métiers et une nomenclature des emplois eteffectué les démarches initiales à la mise en œuvre de la GPEC :  Passage de la logique de poste (statique) à la logique de compétences (dynamique),  Remise à plat des organisations,  Anticipation des mouvements et mobilités internes,  Mise en place d’outils induits, tels que les entretiens individuels, la gestion des carrières, …Malheureusement, la fin de ce travail a vu arriver les restructurations à répétitions dans lemonde des Télécommunications et de Matra Nortel Communication en particulier, modifiantle périmètre de l’entreprise, son organisation et également à un moindre niveau, ses activités.L’actualisation de la démarche déjà considérée comme lourde et centralisée s’est avérée bientrop fastidieuse pour être opérationnelle face aux cycles de plus en plus courts.Faute d’une vision plus opérationnelle et synthétique, l’outil GPEC n’a pas vraiment réponduaux attentes de prévention des effets des restructurations.Les nombreux outils introduits par la démarche demeurent cependant essentiels mais restent,au moins dans le secteur industriel, confinés aux cadres et techniciens qui ont bien intégré lalogique de gestion par les compétences, nouvelle terminologie utilisée dorénavant.Il ne semble pas qu’il en soit de même pour les ouvriers et les agents techniques quicontinuent, majoritairement, à se situer par rapport à leur « classification » de la ConventionCollective de la Métallurgie à laquelle ils sont rattachés.Bien que la notion de compétences soit « passée » dans l’approche de la tenue de l’emploi, lesalarié fait toujours référence à son niveau / échelon de la Convention Collective bien plusproche de la logique du poste. Il faut un gros effort d’explication pour que ce dernier intègreque sur un poste « similaire », il puisse y avoir un écart de rétribution et d’évolution future aunom d’une différence de compétence, d’organisation ou de compétence relationnelle.La difficulté supplémentaire est qu’en cas de problème d’emploi et de restructurationséventuelles, cette population reste la plus concernée et la plus difficile à ré-orienter : quid dupersonnel sans qualification initiale sur même type d’emploi depuis 20 à 30 ans aveccapacités réduites ? Que faire des personnes qu’on ne peut former dans de bonnesconditions ?Cette dernière question est d’autant plus importante que la vraie problématique en ce quiconcerne la gestion prévisionnelle de l’emploi n’est pas tant celle de l’identification descompétences mais de leur développement.Pour autant, dès le milieu des années 80, sentant l’évolution des équipements deTélécommunication vers le « tout électronique », Matra Communication a entrepris la mise enplace de cursus de formation de longue durée pour amener progressivement des salariés sansqualification vers des métiers de dépannage de cartes électroniques. Trois modules deformation d’environ 400 heures dans un premier temps chacun ont ainsi été élaborés pour unIGS/MDRH - JP Le Bihan / Promotion 28 72
  • 74. niveau d’expertise croissant (Niveau I, II et III), puis par la suite deux modulessupplémentaires (Niveau IV et Niveau Préparatoire) ont suivi.Ces cursus visaient le rapprochement de deux intérêts communs :  Celui de l’entreprise : Adapter les compétences des salariés pour faire face aux mutations industrielles et à l’évolution des systèmes de production.  Celui du salarié : Se perfectionner, élargir ou acquérir une qualification pour s’adapter aux évolutions de l’emploi.Au travers de ces vingt dernières années, environ 120 personnes au total ont suivi ces cursusavec des taux de réussite de l’ordre de 75% en termes d’évolution professionnelle et doncd’adaptation aux technologies électroniques.Aujourd’hui, encore une fois, les orientations stratégiques sont plus difficiles à cernernotamment au niveau industriel ; pour autant la démarche de gestion dynamiqueprévisionnelle est nécessaire et les entreprises l’ont bien compris en renouvelant lesdémarches GPEC sur un modèle plus opérationnel et partagé (avec les acteurs), qui consiste àidentifier quelques métiers clés, quelques niveaux de compétence et à associer ces dispositifsà un objectif stratégique précis.Ainsi, dans le cas de EADS Telecom, environ 15% des emplois sont répertoriés et font l’objetd’une gestion prévisionnelle de compétences véritablement active.IGS/MDRH - JP Le Bihan / Promotion 28 73
  • 75. III.5 Le développement de l’employabilitéFace au dispositif GPEC, qui ne paraît pas pouvoir répondre totalement aux risques deréductions brutales d’emplois du fait de restructurations, et notamment dans le milieuindustriel Télécommunication, le concept d’employabilité semble davantage porteur d’espoir.Même si plusieurs interprétations ont pu être données au concept d’employabilité depuis sapremière apparition en 1930, on peut retenir celle du cabinet Développement et Emploi en1993 :« Compétences du salarié et conditions de gestion de ressources humaines nécessaires etsuffisantes, lui permettant à tout moment de retrouver un emploi à l’intérieur ou à l’extérieurde l’entreprise, dans des délais et des conditions raisonnables ».Ce concept va donc au-delà de la mise en œuvre de la GPEC car il intègre une notion plusvaste de sauvegarde de l’emploi.C’est une dimension qui va au-delà du périmètre de l’entreprise ; le déploiement del’employabilité vise à préparer l’individu à des emplois ou environnements non définis audépart.Il ne s’agit plus de l’optimisation des compétences au simple besoin de l’entreprise maisd’une optimisation des conditions pour conserver un emploi au sein ou non de l’entrepriseactuelle.C’est d’ailleurs cette absence de repère dans l’entreprise qui a sans doute freiné ce concept,car le déploiement de l’employabilité se focalise davantage sur l’individu que sur l’entreprise,ce qui lui donne un co-notation externe : avec à terme une perception que « l’entreprise me« forme » pour, finalement, me mettre dehors ».Les partenaires sociaux ont également énormément de réticences envers ce concept, bien quela situation ait évolué, car leur approche syndicale réside dans la protection de l’emploi(interne) avant la protection de l’employabilité (à connotation externe).Il faut bien reconnaître que bon nombre d’entreprises se sont penchées sur la notiond’employabilité et n’ont donc utilisé ce vocable qu’en situation de crise et de plan desauvegarde de l’emploi. Cette notion d’employabilité ne s’appliquant, par là même, qu’auxsalariés en recherche immédiate d’emploi au travers de dispositifs d’accompagnement de typeantenne emplois, bilan de compétences. Il ne faut dès lors pas forcément s’étonner desnombreux freins à l’approche du concept d’employabilité, et aborder le sujet avec desprécautions et beaucoup de pédagogie.Au titre des facteurs contributifs au déploiement de l’employabilité, on retrouvera leséléments qui interviennent dans la mise en place de la GPEC mais il faudra y introduired’autres facteurs liés :  A l’individu : telles que la prise de conscience, la capacité à se situer sur le marché des emplois internes ou externes …  A l’entreprise : évolutions d’activités à long terme, dispositifs d’aide à la formation, validation d’acquis professionnels …  Au marché : bassin d’emploi, secteurs d’activités, offres de compétences dans le métier …IGS/MDRH - JP Le Bihan / Promotion 28 74
  • 76. Encore faut-il convaincre les Directions Générales du bien-fondé de la démarche. Du point devue social, la démarche est totalement défendable et perçue comme « payante », mais de lavolonté aux actes, il y a un pas économique qu’il faut néanmoins franchir.Dans le concept de développement de l’employabilité, il faut parler d’investissement aumême titre que pour l’achat d’équipements ou de biens, et donc d’amortissement financier surplusieurs années … On imagine bien la difficulté à convaincre le responsable de gestionfinancière sur d’hypothétiques difficultés humaines non chiffrées.Dans le cas de EADS Telecom, comme indiqué précédemment, la mise en œuvre de modulesde formation longue durée orientés essentiellement vers l’électronique dans un premier temps,ont été étendus à des domaines de compétences plus vastes, tels que la maîtrise de l’outilinformatique, le fonctionnement de l’entreprise et de ses métiers et la sollicitation dedémarches d’apprentissage cognitif (atelier de raisonnement logique, mise en situation …) .Face aux quelques réticences budgétaires internes pour des actions de développement decompétences sans mise en application immédiate, de nombreuses sources de financement ontété utilisées en interne (plan de formation) mais également externe avec le support des OPCA(Organismes Paritaires Collecteurs Agréés) : Capital Temps Formation, Fond SocialEuropéen…IGS/MDRH - JP Le Bihan / Promotion 28 75
  • 77. III.6 La Validation des Acquis et de l’Expérience, Certification de Qualification Professionnelle de branchesOn a vu que la GPEC avait pour démarche de se préoccuper plutôt des compétences ensituation de travail. La notion d’employabilité ouvre une porte sur l’extérieur mais certainsdispositifs permettent d’aller plus loin avec la notion de « portabilité » de compétencesacquises en entreprise, sur le marché de l’emploi.III.6.1 La Validation des Acquis et de l’Expérience (VAE)Bien que la finalité des dispositifs de VAE (Validation des Acquis et de l’Expérience) estaujourd’hui bien connue et que les points relais (prises d’informations, conseils,orientations…) mis en place par les instances nationales indiquent une augmentationcroissante des personnes intéressées (Bilan DGEFP (Direction Générale de l’Emploi et de laFormation Professionnelle) février 2004 - avec un peu moins de 50 000 personnes à la fin de2003), on ne peut pas considérer que la VAE bénéficie, à ce jour, de l’engagement populaireattendu.Pour autant, du point de vue du salarié, la VAE est un outil très intéressant car il permet unereconnaissance professionnelle mais aussi personnelle et familiale, par une structureextérieure à l’entreprise lui apportant la preuve (irréfutable !) de ses compétences. Face à laculture du diplôme à l’embauche et même à l’évolution professionnelle, une qualificationofficielle renforce l’estime de soi et améliore les perspectives de sa situation.Pour l’entreprise, le développement de passerelles entre le système scolaire /universitaire et lemilieu professionnel peut apporter des bénéfices considérables en créant une dynamiqued’apprentissage, en facilitant l’adaptation au changement individuel ou d’équipe, enpermettant l’évolution des compétences et des comportements et en favorisant la mobilité.Cependant, pour les chefs d’entreprises et le management, les perspectives de la VAEn’apparaissent pas encore naturellement comme un outil de gestion de Ressources Humaines.Si l’entreprise peut se flatter socialement de voir des salariés acquérir une reconnaissancediplômante, elle peut y voir aussi une contrainte à faire reconnaître ce nouveau statut du pointde vue économique et donc des salaires.L’entreprise ayant, à une certaine époque, embauché un salarié à un niveau défini n’a pasnécessairement de raison objective de modifier ce niveau (hormis par avancement interne àl’initiative de l’entreprise) à plus forte raison si elle n’en est pas maître (car à l’initiative del’individu) et que cela lui coûte plus cher en masse salariale.Le frein essentiel dans les entreprises est la corrélation traditionnelle entre niveau deformation et niveau de salaire.Sans doute, s’agit-il de situations extrêmes mais le risque existe car au sein de l’entreprise, ilne peut y avoir « deux poids, deux mesures » au risque de décrédibiliser la politique socialedans son ensemble. La question doit nécessairement être posée au préalable.IGS/MDRH - JP Le Bihan / Promotion 28 76
  • 78. C’est sans doute la raison principale au fait que, majoritairement, la VAE reste aujourd’huiune initiative individuelle du salarié. La démarche est entreprise de façon confidentielle parrapport à l’employeur ; ce n’est que face à la question du financement que le salarié décide defaire part de son projet à son employeur. Ce que montrent les quelques cas connusofficiellement déclarés au sein de EADS Telecom (2 sur le site de Douarnenez).Par ailleurs, l’ensemble des demandes signalées au sein de l’entreprise laisse à penser que lessalariés les moins formés ne sont pas les plus demandeurs ; ce que confirment les enquêtes surle sujet : c’est à partir d’un niveau de formation secondaire (BEP / BAC) que la perspectived’une valorisation de ses acquis semble être le plus ressentie comme nécessaire et sans douteréalisable. VAE Niveau de formation initiale des demandeurs (fév 2004 Source DGEFP) 40,0% 35,0% Sans Diplôme (Niveau VI) 30,0% BEP / CAP (Niveau V) 25,0% BAC (Niveau IV) 20,0% BAC + 2 (Niveau III) 15,0% BAC + 4 (Niveau II) 10,0% BAC + 5 (Niveau I) 5,0% 0,0%Cela pose question face à la problématique qui nous concerne ; les salariés les plus exposésaux conséquences des restructurations sont les moins diplômés, voire sans qualification.Or, la VAE semble encore plutôt considérée comme :  Un instrument de reconnaissance personnelle (processus de réparation après les échecs du passé),  Un instrument de mobilité professionnelle.et un peu moins comme,  Un outil de maintien dans l’emploi (protection sociale, gestion du risque). Malgré les deux plans de sauvegarde de l’emploi successifs dans le périmètre EADS Telecom, aucune demande de reconnaissance connue n’a été formulée en ce sens.Enfin, en dehors du cadre de l’entreprise et d’un point de vue mise en œuvre pratique, ilapparaît que les instances à mettre en place permettant la reconnaissance VAE sont difficiles àorganiser .IGS/MDRH - JP Le Bihan / Promotion 28 77
  • 79. La VAE n’est pas encore rentrée dans la liste des missions universitaires (Adaptation defonctions ? Nouvelle activité pédagogique ?). De réelles barrières existent lorsqu’il y a lieude compléter une compétence jugée partielle par un retour dans un système scolaire.La reconnaissance totale entre une expérience acquise en milieu professionnel et un diplômeacquis en formation initiale ne peut pas prendre en compte l’ensemble des matièresenseignées lors du cursus scolaire. Quid des matières sociales, culturelles, scientifiques,langues étrangères ?La non prise en compte de ces aspects de la formation ne peut être que mal ressentie par lecorps enseignant qui peut se sentir quelque peu discrédité sur sa profession.On peut néanmoins penser qu’à terme, lorsque le dispositif sera davantage implanté, onpourra parvenir à un peu plus d’ouverture des institutions par la mise en place de « classesspéciales adultes » permettant d’accueillir les « professionnels » afin que ces dernierscomplètent l’écart restant par rapport au diplôme intégral.Une situation récente d’un salarié de EADS Telecom avec un profil Bac + 2 et une quinzained’années d’expérience, a montré combien il était particulièrement difficile de se joindre à uncursus de formation initiale en cours. Pour pouvoir valider une part de son expérience autravers « d’unités de valeur » et poursuivre ensuite la formation pour acquérir un diplômesupérieur en télécommunication, ce salarié, en accord avec l’entreprise, avait choisi laformation en alternance.En dépit d’un excellent profil initial, ce salarié n’a pas pu se réadapter au rythme scolaire etau déphasage d’approche éducative théorique par rapport à son expérience pratique. Ce projetindividuel, soutenu par l’entreprise, n’a malheureusement pas pu aller à son terme.III.6.2 Le Certificat de Qualification Professionnelle (CQP)En ce qui concerne les Certifications de Qualification Professionnelle, la démarche estdifférente car elles émanent des branches professionnelles.A ce titre, la mise en œuvre reste interne à la branche et il n’y a pas de sollicitation externepouvant introduire quelques freins ou des réticences. C’est donc une démarche de l’entreprisequi a, de ce fait, décidé au préalable des mesures statutaires et économiques qui concernerontles salariés impliqués.Au niveau des entreprises du monde des Télécommunications, il existe de nombreux CQPallant du métier de soudage (en fait « brasage ») de cartes électroniques à la connaissance desréseaux.Lors de l’élaboration de modules de formation électronique décrits précédemment, au sein deEADS Telecom, un des cursus a été validé par un CQP d’agent de dépannage de cartesélectroniques.Une dizaine de salariés ont ainsi obtenu ce diplôme à l’issue d’un examen théorique etpratique directement lié à leur fonction de dépannage, finalisant le troisième module deformation électronique.IGS/MDRH - JP Le Bihan / Promotion 28 78
  • 80. Cette démarche a été parfaitement soutenue par les partenaires sociaux de par lareconnaissance statutaire qu’il apporte au salarié qui s’est investi dans une action deformation diplômante.Cependant, le problème de « portabilité » reste entier car bien que possible - et c’est la raisond’être du CQP - au sein d’une entreprise de la branche concernée, son exploitation par lesalarié reste le fait d’une mobilité géographique. Au sein d’un même bassin d’emploi,l’expérience montre qu’il est difficile de faire valoir cette « transférabilité » car, et c’estnotamment le cas dans le milieu des fabrications de cartes électroniques, lorsque le marché estralenti, l’ensemble de la filière est impactée. Il est alors difficile de changer d’entreprise, lemarché de l’emploi devenant vite saturé.Ce diplôme n’est donc foncièrement utile que lorsque le marché est prospère.Pour autant, au niveau du salarié, les impacts sont très bien perçus car le CQP valorise unedémarche positive d’accès à la formation et réactualise, par la théorie, les connaissancesmétier du salarié. L’obtention d’un CQP repositionne le salarié dans son environnementprofessionnel, mais aussi, et ce n’est pas le moindre, valorise le salarié dans sonenvironnement familial et social. Le poids du diplôme, même professionnel, reste très fort enmatière de reconnaissance. L’obtention d’un diplôme reste un palier franchi avec un sentimentd’assurance que l’on ne peut pas revenir en arrière.Pour l’entreprise, les bénéfices sont tout aussi intéressants, au-delà du bien-être du salarié« reconnu ». La mise en œuvre de CQP introduit une véritable démarche apprenantedynamique en reconnaissant formellement l’effort de formation. Elle donne davantage deconsidération à ses métiers en fixant plus clairement une échelle graduelle de compétences.La mise en place de CQP présente cependant quelques inconvénients car l’élaboration de telscursus en interne est fastidieuse (programmes « métiers », épreuves d’examens sur le poste detravail) et se heurte au nombre important de métiers et de leur périmètre.IGS/MDRH - JP Le Bihan / Promotion 28 79
  • 81. CHAPITRE IVComme on peut le constater à la lecture du chapitre précédent, les mesures de managementalternatifs préventifs visant à anticiper les conséquences de suppressions brutalesd’emplois bien que pertinentes ne donnent pas tous les résultats souhaités ; les règles actuellesne sont pas (ou plus ?) adaptées pour traiter le processus quasi permanent de réorganisationque connaissent de nombreuses entreprises. Elles conduisent tout à la fois à dramatiser, àconflictualiser et à judiciariser un problème qu’il serait bien plus efficace de traiter le plus enamont possible, à froid, grâce à un dialogue transparent et constructif et à la mobilisation desacteurs.Afin d’apporter des solutions complémentaires aux problèmes d’emploi, notamment sur lesmodes de traitement des restructurations et leurs effets, différents projets et réflexions sontactuellement menés par les Pouvoirs Publics et les différents acteurs sociaux afin de proposerdes réformes des cadres réglementaires susceptibles de répondre plus efficacement auxdifficultés que chacun souhaite voir disparaître.Même si certaines de ces orientations paraissent difficiles à faire aboutir à la vue desnégociations en cours, l’ensemble des acteurs convient qu’il est nécessaire de poursuivreimpérativement la négociation collective, seule à même de pouvoir définir un consensusréaliste, applicable et socialement acceptable par le plus grand nombre.Au travers de ce chapitre, nous souhaitons parcourir les solutions juridiques et réglementairesd’une part, managériales de l’autre, pour à la fois faciliter ou permettre les adaptationsnécessaires des entreprises tout en anticipant les effets (approches préventives) et en enlimitant les conséquences négatives (approches curatives).Dans ce cadre, nous analyserons les intérêts des solutions proposées, leurs limites etconditions de faisabilité économiques, juridiques, sociales et culturelles tout en évaluant lesconditions de réalisme et d’efficience du point de vue microéconomique, macroéconomique,social et sociétal.Nous aborderons ce thème sous l’angle des orientations qui relèvent dans un premier temps demesures ou propositions de nature préventive, avant d’aborder celui qui concerne davantagel’approche curative du traitement des restructurations.IGS/MDRH - JP Le Bihan / Promotion 28 80
  • 82. IV.1 Orientations complémentaires préventives au traitement des restructurationsAu titre des solutions préventives, on pense, en tout premier lieu, aux dispositifs de veille del’évolution des activités et des métiers à même de permettre une meilleure anticipation desorientations stratégiques nécessaires à l’entreprise et à ses implications sur le maintien desemplois ; ces orientations se traduisant comme on l’a vu précédemment, par la mise en œuvrede dispositifs d’adaptation des compétences et de l’employabilité des salariés en connexionavec le management des compétences.Dans le même ordre d’idées, la prévention passe par l’élaboration d’outils d’évaluation desacquis, de bilans de compétences mais aussi de définition/identification de projetsprofessionnels alternatifs voire éventuellement de création de nouvelles formes d’emplois.L’adaptation continue des compétences, l’apprentissage informel et le nouveau dispositif de« formation tout au long de la vie » sont bien sûr de nature à favoriser le maintien de l’emploiet limiter les effets négatifs des restructurations.Par ailleurs, certaines autres initiatives qui relèvent davantage d’orientations sociétalescollectives telles la responsabilité sociale d’entreprise ou la mise en place de groupementsd’employeurs me paraissent en mesure d’apporter des solutions réalistes et applicables dansun certain nombre de situations.Mais dans un premier temps, il me semble pertinent d’aborder les orientations visant àaméliorer les dispositifs légaux, à promouvoir le dialogue social et à améliorer lefonctionnement des instances représentatives du personnel.IV.1.1 L’amélioration et la facilité d’accès aux dispositifs légauxLes entreprises sont dans l’obligation de s’adapter en permanence, d’innover pour satisfaireun client souvent exigeant ; face à ces évolutions constantes de l’environnementprofessionnel, il n’est sans doute pas illégitime d’envisager que le droit du travail puisses’ouvrir à l’innovation pour accompagner ce changement. Pour autant, ni le droit, ni lesmentalités ne sont encore réellement préparés à cette ouverture.Cette approche a néanmoins été émise par la Commission VIRVILLE (*) qui a proposé deremettre en ordre le Code du travail (la dernière « re-codification » remonte à 30 ans) afin dele rendre plus lisible et intelligible.(*) Demandé par Mr FILLON, alors Ministre des Affaires Sociales, du Travail et de laSolidarité, afin de simplifier et de sécuriser le droit du travail, ce rapport « Pour un droit dutravail plus efficace » a été réalisé par la Commission présidée par Mr de VIRVILLE,secrétaire général de Renault, et remis en janvier 2004. Rapport de synthèse en annexe. (le rapport complet est accessible sur site ‘internet’ www.travail.gouv.fr )IGS/MDRH - JP Le Bihan / Promotion 28 81
  • 83. Partant du constat que le Droit du Travail est méconnu et difficile à comprendre et que lajurisprudence est tenue, à tort ou à raison, pour l’une des causes de l’insécurité juridique dontse plaignent les différents acteurs du monde du travail, la Commission souhaite apporterdavantage de cohérence d’ensemble entre les différentes dispositions législatives etréglementaires et invite, dans le même temps, à rendre simultanément accessible à tous lesusagers l’ensemble des règles de droit : le Code du travail, les normes communautaires etinternationales, les éléments de droits négociés (accords interprofessionnels, accords debranche …) mais aussi les éléments de jurisprudence.Face aux contextes de restructurations successives, l’amélioration de la lisibilité -connaissance et accès - des règles et des droits serait bien évidemment une avancée certainepour l’ensemble des salariés ; pour autant, on ne peut s’empêcher de penser que le cadre danslequel sont prises et mises en œuvre les décisions de plans sociaux dépasse très souvent leterritoire national et devrait s’inscrire dans une législation pour le moins européenne avantd’envisager l’international.Sur ce thème, encore une fois, les entreprises ont une longueur d’avance et il paraît urgentd’apporter des solutions légales communautaires. Les institutions européennes avancentégalement à pas forcés mais malheureusement pas sur les mêmes échelles de temps.Les démarches constructives sont certes en cours et le train des réformes paraît bien installésur ses rails, il ne faut cependant pas laisser le dogmatisme l’emporter sur le réalismeconjoncturel.La politique de l’emploi doit être activement soutenue tout en évitant d’aggraver les écartsentre salariés qu’ils soient issus de PME ou de Multinationales. Nous devons prendre garde audumping économique et social entre les entreprises qui pourront conclure un accordintroduisant davantage de flexibilité dans la gestion de l’emploi et celles où le dialogue socialreste conflictuel sans possibilité d’aboutir à un accord.Et bien évidemment, il faut prendre garde à toutes mesures susceptibles d’accroître laprécarité, socialement inacceptable.La simplification du travail est certes indispensable mais elle ne doit pas non plus ôter lepouvoir d’appréciation des juges ; le monde du travail n’est pas qu’un monde de bonssentiments, à titre d’information on rappellera que plus d’une entreprise sur deux ne paie pasles heures supplémentaires au taux légal (*) .A ce titre, de nombreuses entreprises outrepassent ou ne respectent pas leurs obligationslégales, on l’a vu au travers des nombreux exemples qui ont étayé notre propos. Pénaliserdavantage et plus sévèrement les entreprises qui ne respectent pas les règles serait sans douteune mesure nécessaire. Dans le même temps, on pourrait peut-être envisager de récompenser(exonération de taxes, abattement fiscal …) les entreprises les plus performantes sur desparamètres comme le taux de reclassement dans le cadre d’un PSE ou les effortsd’accompagnement dans la démarche de VAE des salariés …(*) « Carnets d’un Inspecteur du Travail » Gérard FILLOCHE édition RAMSAY 2003IGS/MDRH - JP Le Bihan / Promotion 28 82
  • 84. En outre, une ouverture serait, peut-être, d’autoriser temporairement des accordsexpérimentaux, permettant de tester sur un ou deux ans, des pratiques à ce jour contraires à laloi :  Forfait jours pour les non cadres  Pluri-annualisation du temps de travail  Définition du cadre juridique des CDD renvoyée à des accords de branche étendus (motifs de recours, durée, renouvellement)  Renforcement des prérogatives du CE  …Enfin, même si cela relève de mesures curatives, un bon droit de licenciement consisteraitdéjà à faire en sorte que l’obligation de plan de sauvegarde de l’emploi avec desreclassements soit possible pour tout licenciement alors que rappelons-le, 80% d’entre eux yéchappent.Cet ensemble de préconisations ne doit cependant pas faire illusion, il serait parfaitement naïfde croire que la simplification du droit suffirait à anticiper et résoudre les problèmes dedéperditions d’emplois.IV.1.2 La promotion du dialogue socialLe projet de loi sur le dialogue social actuellement en cours de finalisation aborde denouvelles dispositions concernant notamment les principes de signature d’accords entre lespartenaires sociaux (accords majoritaires) susceptibles de faire considérablement évoluer ledialogue social.Les quelques préconisations que je souhaite émettre concerne les entreprises dans lesquellesle dialogue est inexistant ou est interrompu suite à un ratage passé ou une controverse jamaisdissipée.Les entreprises confrontées à d’éventuelles difficultés doivent impérativement disposer d’undialogue social positif et constructif au risque de pénaliser l’ensemble des échangesnécessaires à l’élaboration de politiques préventives.Pour cela, il faut bien sûr asseoir la représentativité syndicale et sans doute revoir les critèresde légitimité quelque peu obsolètes de l’article L.133-2 du Code du travail (*).(*) Cinq critères de représentativité : les effectifs, l’indépendance, les cotisations, l’expérienceet l’ancienneté du syndicat, l’attitude patriotique sous l’occupation.Ces critères sont toujours en vigueur, la jurisprudence les regroupe toutefois autour de deuxnotions : l’audience et l’indépendance.Comme le déplore son secrétaire général Alain OLIVE, dans le Monde du 22 octobre 2004 :« l’UNSA est aujourd’hui représentative en fait, mais elle ne l’est pas en droit ».IGS/MDRH - JP Le Bihan / Promotion 28 83
  • 85. Il me paraît également nécessaire, par ailleurs, que les partenaires sociaux considèrent un peumoins les négociations comme leur pré carré en rapprochant leurs vues syndicales dessalariés ; tout comme les directions qui prennent moins la peine de consulter leurs hiérarchies.Toutes ces distances brouillent les cartes et amènent de la distorsion dans les débats et au finalsouvent une forme de compétition pour le pouvoir ou chacune des parties campe sur sespositions et « est convaincue que l’autre veut la détruire ».A ce titre, il est intéressant de noter l’initiative du ministère du Travail et de l’ANACT(Agence Nationale pour l’Amélioration des Conditions de Travail) qui proposent à titreexpérimental depuis 1996 un dispositif d’appui au dialogue social par l’intervention de« facilitateurs ». Ce dispositif, qui s’applique hors conflit, consiste à accompagner lesentreprises pour les aider à améliorer leurs relations sociales (*).Enfin, comme le suggère Raymond SOUBIE, Président d’ALTEDIA, une solutionpragmatique serait qu’à l’occasion de réunions tripartites entre l’Etat, les syndicats et lepatronat, ceux-ci se mettent d’accord sur quelques sujets susceptibles de rester dans le champde la négociation et pour lesquels le gouvernement s’engagerait à ne prendre aucune initiativependant quelques temps.Ce qui va dans le sens de la volonté clairement explicitée par l’exposé des motifs de la loi demodernisation sociale (voir ci-après), à savoir : exécutif et législatif ne devraient aborder ettraiter les sujets sociaux que si syndicats et patronat ne veulent ou ne peuvent pas aboutir parla négociation. Une solution négociée par accord serait, sans doute, préférable à une loirésultant d’une volonté politique assortie d’une simple concertation.IV.1.3 L’amélioration du fonctionnement des Institutions Représentatives du PersonnelSoucieux d’encourager le développement d’un dialogue social constructif au sein desentreprises, dialogue susceptible de déboucher sur une relance de la négociation collective, lerapport de la commission de VIRVILLE préconise également de faciliter la mise en place desinstitutions représentatives du personnel (CE, DP, Délégués Syndicaux, CHSCT) et d’adapterleurs règles de fonctionnement.« …L’instauration des institutions représentatives du personnel au sein des entreprises est aufil des années devenue particulièrement dense et complexe au point que rares sont lesentreprises assurées de respecter intégralement l’ensemble des prescriptions applicables enla matière. Loin de favoriser la concertation, cette complexité du droit alimente souvent lecontentieux au sein de l’entreprise. La procédure prend le pas sur le fond. Ces difficultésrebutent les chefs d’entreprise, notamment dans les plus petites d’entres elles, et certains sonttentés d’éviter ou de retarder la mise en place de toute forme de représentation.(**)».(*) Financé sur fonds publics, ce dispositif est, en mai 2004, accessible en régions Rhônes-Alpes, Auvergne, Lorraine et Normandie et dix autres régions souhaitent y adhérer.(** ) En 1999, plus de 80% des établissements de 10 à 19 salariés ne comptaient aucuneInstitution Représentative du Personnel. Dans les établissements de 20 à 49 salariés, ce chiffrese montait à 44% et dans les établissements de plus de 50 salariés à 7%.- Source DARES Nov 2001IGS/MDRH - JP Le Bihan / Promotion 28 84
  • 86. Parmi les préconisations, on retiendra la proposition de fusionner, dans les entreprises de 50 à250 salariés, les délégués du personnel, le comité d’entreprise et les délégués syndicaux paraccord d’entreprise. Tandis qu’à l’autre extrémité, dans les grandes entreprisesmultinationales, le souhait serait d’encourager la mise en place d’instances unifiées au niveaueuropéen. L’objectif, dans les deux cas, étant de disposer de lieux uniques de dialogue et denégociation aux compétences élargies.En outre, le rapport émet l’idée d’allongement des mandats de 2 à 4 ans afin de faciliter lamise en place des institutions tout comme le recours éventuel au vote électronique.L’ensemble de ces propositions à débattre va dans le sens de réduire la complexité del’organisation et du fonctionnement des instances représentatives qui ont un effet repoussoir,notamment dans les PME.Lorsque les entreprises sont confrontées à des difficultés, l’expérience montre que lacommunication rapide, sans distorsion, aux salariés est un élément clé dans le processusd’explication et de compréhension ; non pas que les salariés adhèrent nécessairement audiscours de l’entreprise mais le salarié semble davantage prêt à entendre une informationdifficile qu’une information partielle ou pire, fausse.Le sentiment d’isolement et de rejet est, bien sûr, encore plus dévastateur quand le salarié« apprend » par la presse des informations qui le concernent sans aucune communicationinterne préalable.Dans de tels contextes, il me paraît important qu’au plus tôt, chacun connaisse les donnéeséconomiques et sociales de la situation au risque d’engendrer méfiance et discrédit (au-delà dela période de confidentialité notamment dans le cadre de projets de droit boursier et desdispositions relatives au délit d’initié).Pour ce faire une communication réduisant les instances et donc les intermédiaires peut fairegagner du temps, éviter la perte d’informations en ligne et augmenter la confiance entrel’ensemble des acteurs.Cela suppose par ailleurs un langage clair et courageux des instances décisionnelles del’entreprise qui, de fait, ne devraient pas avoir préalablement et définitivement entériné lesdécisions (mais est-ce toujours le cas ?) et « faire semblant » de soumettre aux élus d’autresissues possibles dans le cadre de la procédure juridique obligatoire.Confrontés à la quasi absence dans les petites entreprises ou à leurs enchevêtrements et leursredondances dans les plus grandes sociétés, on ne peut qu’être satisfait des orientationspréconisées, certainement plus à même d’instaurer un échange constructif direct minimisantles réunions répétitives et le risque d’entraves.Cette disposition, bien qu’indirectement liée au thème de notre réflexion, n’en est pas moinsessentielle à l’instauration d’une véritable réflexion collective et d’une recherche de solutionsconcertées entre les différents acteurs au sein d’une même instance.On se permettra de préciser que la réduction du nombre d’instances représentatives (ou lerapprochement en structure unique) doit cependant maintenir le principe de l’établissementet/ou du site afin de conserver une proximité de communication avec des interfaces directesconnues, et des salariés locaux et de la direction. Il nous semble que plus la situation estdifficile et plus la communication doit être de proximité ; une information « à distance » pourIGS/MDRH - JP Le Bihan / Promotion 28 85
  • 87. l’annonce d’un plan de restructuration ne peut être que négativement ressentie car jugéecomme prise sans connaissance du contexte local par une direction lointaine ne connaissantpas ou ne prenant pas en compte l’environnement.IV.1.4 Le développement de nouvelles formes d’emploisPrésentée par la commission VIRVILLE, cette proposition d’inspiration « libérale » s’inscritdans une volonté de répondre aux difficultés qui posent problème aux salariés ou auxemployeurs dans les relations individuelles ou collectives de travail.Au-delà de rendre obligatoire la formalisation par écrit du contrat de travail, de définir dans laloi les éléments obligatoires qu’il doit contenir et enfin de mieux préciser les règles deprocédure en matière de modification, la commission a émis l’idée d’une nouvelle formed’emploi.Cette proposition consiste à créer, en complément des contrats spéciaux existants, un nouveaudispositif, empruntant son régime au contrat à durée déterminée mais se référant non à unedurée préfixée, mais à un terme objectif : Le contrat de projet.« Dans un environnement économique mouvant, les entreprises s’organisent autour deprojets, à l’horizon de quelques mois ou quelques années, dont elles ne sont pas toujourscapables de connaître à l’avance les délais de réalisation, mais pour le lancement etl’accomplissement desquels, elles ont besoin d’un renfort de main d’œuvre . Elles hésitent leplus souvent à embaucher des salariés permanents sous CDI. Par ailleurs, le cadre juridiquedes CDD et de l’Intérim ne permet pas d’assurer une réponse satisfaisante à ce type debesoins (durée trop courte, cas de recours …).Les entreprises font donc appel à une main d’œuvre extérieure (prestataires, travailleursindépendants et prestations de services) dans des conditions qui se situent à la lisière du liciteet de l’illicite et développent la confusion (communauté de travail disparate, employeursdifférents, différences de statut ) et la précarité ».La création de ce contrat ouvert à des cadres ou à des personnels qualifiés pour participer à lamise en œuvre d’un projet, et donc des besoins non permanents de l’entreprise, seraitcependant subordonnée à la conclusion d’un accord de branche organisant les modalités et lesconditions de recours.Bien que fortement critiquée lors de sa parution, cette proposition est très proche des contratsde chantier (L.321-12 ) qui existent déjà dans le bâtiment pour la construction de grandsouvrages (tunnel sous la manche, TGV Atlantique …) et qui autorisent donc l’employeur àrompre le contrat de travail à durée indéterminée lorsque les tâches pour lesquelles le salarié aété embauché sont terminées.Sans rentrer dans un débat partial qui oppose nécessairement la vision libérale à l’approchefrançaise traditionnelle du droit du travail, il nous paraît opportun d’en analyser les diversavantages et inconvénients, à ce titre : Cette mesure permettrait à une petite société (PME, PMI) de pouvoir embaucher unecompétence qui est aujourd’hui au-delà de ses moyens alors qu’elle est indispensable auIGS/MDRH - JP Le Bihan / Promotion 28 86
  • 88. développement de ses produits. Elle pourrait être une réponse à des besoins ponctuels, telleque la création d’un service commercial sans forcément embaucher un directeur commercial.A ce titre, cette mesure serait à priori créatrice d’emploi.A contrario, sur certains projets comme sur certains types de métiers, ce type de contrat nepeut être adapté sachant que la plupart des Ingénieurs et Cadres a besoin d’au moins 5 anspour maîtriser les technologies et les métiers de l’entreprise. Ce n’est qu’après cetapprentissage qu’ils arrivent à un niveau de compétences qui permet de leur confier davantagede responsabilités ; pour l’entreprise, ce n’est certainement pas le moment de les voir partir.A ce titre, le choix de l’entreprise sera plutôt de capitaliser le savoir-faire et privilégier uneembauche en contrat à durée indéterminée. Ces contrats auraient le mérite d’offrir aux salariés concernés, une meilleure protectionsociale pendant la durée de la mission en garantissant aux salariés concernés l’ensemble desgaranties attachées aux CDD ou aux missions d’intérim, notamment la garantie de l’emploipendant la durée de la mission (à l’issue de la période d’essai).Pour le lecteur, on rappellera que les motifs de rupture d’un CDD sont restreints par lelégislateur à la seule faute grave et à la force majeure, à défaut de quoi, l’entreprise doit verserà l’intéressé la totalité des salaires restant dûs. Ces contrats pourraient être une opportunité pour des jeunes ingénieurs qui cherchent àmultiplier des expériences au sein de différentes entreprises et enrichir ainsi leur CV pourpouvoir par la suite mieux choisir leur orientation professionnelle. Comme le précise le rapport, ce contrat serait réservé à des cadres et à des expertsqualifiés, donc à priori aux salariés qui auront le moins de difficultés à se reclasser à l’issue dela mission. Par ailleurs, ce dispositif pourrait aussi être une opportunité d’accès privilégié à laformation pour des demandeurs d’emploi, leur permettant d’acquérir ou d’entretenir à traversl’accomplissement d’un projet une capacité d’expertise dans un domaine particulier. Ce contrat de projet pourrait enfin permettre aux salariés de plus de cinquante ans de fairele « pont » avec l’accès à la retraite ou la pré-retraite en proposant de mettre au service desentreprises leurs compétences professionnelles ou managériales acquises tout au long de leurvie professionnelle.Nous voyons là une opportunité pour certains managers seniors engagés aujourd’hui dans uncadre juridique de pseudo sous-traitance pour mener à bien tel projet ou telle mission, àl’issue de carrières bien remplies mais que quelque restructuration a laissé sans emploi avantd’acquérir la totalité des droits à la retraite. Ce contrat de projet nous paraît définir un cadrelégal offrant de meilleures garanties et un statut salarié à ce type de profil tout en répondant àun besoin temporaire d’expertise de nombreuses entreprises.Pour autant, comme toute nouvelle approche, le contrat de projet présente également quelquesrisques que n’ont pas manqué de relever les partenaires sociaux. Il est dans sa définitionmême, un nouveau modèle de contrat temporaire venant se rajouter à ceux déjà existants etaugmente donc, dans une certaine mesure, les formes de précarité.IGS/MDRH - JP Le Bihan / Promotion 28 87
  • 89. Bon nombre d’entreprises travaillant sur des projets sans cesse novateurs et techniquespourraient y voir la possibilité de renouveler à moindre coût leurs effectifs en ne choisissantque les profils répondant au besoin du moment pour une mission donnée, et ens’affranchissant de gestion de compétences, de formation de leurs ressources internes. Onpense notamment aux entreprises SSII, domaines dans lesquels les techniques évoluent trèsrapidement et où il est difficile de se maintenir individuellement à l’état de l’art.Par ailleurs, certaines entreprises ne manqueraient malheureusement pas d’utiliser ces contratsde projets comme « périodes d’essai » préalables à l’embauche, au même titre d’ailleurs queles contrats temporaires, avec dans ce cas une plus grande souplesse quant au motif et à ladurée.IV.1.5 La promotion de la formation professionnelle tout au long de la viePour favoriser l’accès à la formation des salariés, la loi du 4 mai 2004 (loi n°2004-391)relative à la formation professionnelle et au dialogue social a retenu un certain nombre dedispositions innovantes en matière de formation et de développement de compétences.Transcrit, pour l’essentiel, de l’Accord National Interprofessionnel du 20 septembre 2003(ANI) signé par l’ensemble des organisations syndicales, le Titre I de la loi sur la « formationprofessionnelle tout au long de la vie » (le titre II concerne le « dialogue social ») entérinenotamment, à coté du plan de formation de l’entreprise et du congé individuel de formation, lacréation d’un nouveau Droit Individuel à la Formation (DIF) (*).Sans faire une lecture ligne à ligne de l’ensemble des articles de la loi, il nous semble quecertaines dispositions sont à même d’apporter un cadre élargi et structuré à la prévention dedifficultés de maintien de l’emploi en « réduisant les inégalités à la formation et favoriserl’appétence à la formation du plus grand nombre… » (objectif énoncé par l’ANI du 20septembre 2003) et par là même de :  Permettre à chaque salarié d’être acteur de son évolution professionnelle grâce aux entretiens professionnels, ou aux bilans de compétences, ou au « passeport formation » (livret facultatif, à l’initiative du salarié, pour identifier et faire certifier ses connaissances, compétences et aptitudes professionnelles acquises soit par la formation initiale ou continue, soit du fait de ses expériences professionnelles).  Favoriser l’acquisition d’une qualification tout au long de la vie professionnelle en permettant aux salariés, sous certaines conditions, de suivre des actions de formation dispensées dans le cadre d’une période de professionnalisation ou d’un contrat de professionnalisation.  Développer l’accès des salariés à des actions de formation dans le cadre :  Du plan de formation de l’entreprise,  Du droit au congé individuel de formation mis en œuvre à leur initiative (CIF),  Du droit individuel à la formation mis en œuvre à leur initiative en liaison avec leur entreprise (DIF).(*) Synthèse de loi jointe en annexe.IGS/MDRH - JP Le Bihan / Promotion 28 88
  • 90.  Accroître le volume des actions de formation dispensées au bénéfice des salariés en permettant le déroulement de ces actions en dehors du temps de travail (pour information, on notera que la France a consacré, en 2003, 22 milliards d’euros à la Formation Professionnelle Continue et à l’apprentissage soit 1,55% du PIB, et les résultats ne sont manifestement pas à la hauteur de cet effort financier).  Mieux informer les salariés en donnant aux instances représentatives du personnel et au personnel encadrant un rôle essentiel, notamment par l’information des salariés sur les dispositifs de formation ainsi que par leur accompagnement dans l’élaboration et dans la mise en œuvre de leur projet professionnel.  Développer la fonction tutorale, par la prise en charge partielle des coûts liés à l’exercice de la fonction.  Augmenter l’effort financier fait par les entreprises, surtout en ce qui concerne la participation des PME de moins de 10 salariés et le financement de l’alternance. (passage de 0,15% ou 0,25% à 0,55%, à terme, de la masse salariale brute pour les entreprises de moins de 10 salariés, et de 1,5% à 1,6% pour les entreprises de 10 salariés et plus).Droit individuel à la Formation (DIF)Ainsi, le nouveau Droit Individuel à la Formation doit permettre aux salariés (CDI et CDD)de bénéficier, à leur initiative, d’actions de formation réalisées dans ou en dehors (mais enprincipe en dehors) du temps de travail, conformément aux dispositions d’un accord debranche ou d’entreprise.En ce sens, il se situe à mi-chemin des actions de formation organisées par l’employeur dansle cadre du Plan de Formation (PF) et du Congé Individuel de Formation (CIF), puisque bienqu’à l’initiative du salarié, il faut cependant l’accord de l’employeur sur le choix de laformation.Dans le cadre du DIF, le salarié temps plein bénéficie chaque année d’un droit de 20 heuresde formation avec une possibilité de cumul sur 6 ans maximum, avec un plafonnement àhauteur de 120 heures (proratisation pour les temps partiels).Cette disposition me paraît être une véritable avancée quant à la prise en charge et laresponsabilisation par le salarié lui-même de son évolution professionnelle. Pour autant, letemps de formation n’étant pas, en principe, du temps de travail effectif (sauf dispositionsconventionnelles contraires) n’est donc pas rémunéré comme tel ; le salarié devrait percevoirune allocation de formation en dehors de son temps de travail, égale à 50% de sarémunération nette de référence. Dans ces conditions, il n’est pas évident que le salarié soitvéritablement enclin à suivre de telles formations.A contrario, l’entreprise contrainte de provisionner dans son budget ces montantsprévisionnels ne voit pas forcément d’un très bon œil cette augmentation budgétaire nonmaîtrisée.De nombreux autres aspects restent cependant en suspens quant aux modalités d’application -acquisition par année civile ?, Conditions d’ancienneté ?, Proratisation ?-. Il paraît souhaitabled’apporter des réponses concrètes avant de voir ce dispositif réellement mis en œuvre defaçon pratique.IGS/MDRH - JP Le Bihan / Promotion 28 89
  • 91. Autre point remarquable au titre de mesures préventives : les actions de formation ayant pourobjet le « développement de compétences » des salariés qui participent à l’évolution de laqualification et doivent donner lieu à une reconnaissance par l’entreprise. Elles peuvents’effectuer hors temps de travail dans la limite de 80 heures par an, payées également 50% dela rémunération nette.Cette mesure devrait permettre de valoriser formellement l’expérience et augmenterl’employablité interne ou externe, tout comme la période de professionnalisation permettantde faire bénéficier d’une formation en alternance, en vue de l’obtention d’un diplôme ou d’untitre, les salariés dont la qualification est jugée insuffisante au regard de l’évolution destechnologies et des organisations.Ce dispositif, avalisé par l’ensemble des partenaires sociaux, va permettre des accès plusconséquents à la formation tout en sollicitant l’engagement actif des individus. Il reste àveiller que, tant au niveau de la discussion employeur-salarié qu’à celui des différentes formesde régulation collective, chacun puisse se saisir de cette opportunité.IV.1.6 La transmission des savoirs et des apprentissagesAu-delà de favoriser la polyvalence en développant par exemple une politique derémunération basée sur les compétences, il faut promouvoir tous les outils susceptibles dedévelopper les compétences (GPEC) et l’employabilité, permettre à tout salarié d’utiliser sonpotentiel, de développer ses capacités au maximum de ses possibilités avec pour objectif detoujours le « préparer à autre chose ».Dans bon nombre de situations, cependant, les savoir-faire et les compétences acquis au coursdu travail sont, le plus souvent, inconscients et on ne peut pas se les approprier commeconnaissance sans en prendre conscience. Formaliser le savoir et les pratiques estindispensable.Il faut pousser à la mise en place d’activités réflexives dans le travail aussi bien pour lespersonnes que pour les organisations. Pour ce faire, et rendre la démarche efficace, lesorganisations doivent mélanger travail et réflexion.Confronté à des évolutions technologiques de plus en plus rapides, il faut organiserl’apprentissage et apprendre en même temps que les projets se réalisent. Comme le dit PierreFALZON, Professeur d’ergonomie au CNAM : « On ne peut plus tabler, comme par lepassé, sur un apprentissage des personnes et des organisations se fondant sur la répétition …il faut faire en sorte que le transfert de connaissances soit possible autour de la situation detravail ».Le rôle des seniors peut bien évidemment être essentiel dans cette démarche à condition deleur apprendre à être de bons transmetteurs … mais le principal handicap reste dans les têtes :les dirigeants, particulièrement dans l’industrie, n’imaginent pas que les gens « savent deschoses ».IGS/MDRH - JP Le Bihan / Promotion 28 90
  • 92. Alors que, selon une enquête réalisée dans les grandes entreprises par Boyden InterimExecutive en 2003, 40% des plus de cinquante ans, bien qu’ayant des compétences certainesne s’investissent plus dans l’entreprise et vivent dans l’attente de leur départ en pré-retraite(*).IV.1.7 L’optimisation de l’apprentissage professionnel informelNon seulement, il est important que l’apprentissage professionnel, dominante del’apprentissage des adultes, soit développé, mais je pense également que l’entreprise peut etdoit favoriser l’apprentissage en dehors de tous les moments ‘organisés par d’autres’ pour quel’individu se forme ou apprenne.Une organisation, en même temps qu’elle a vocation à produire, peut développer et favoriserles compétences.La plupart des gens apprennent beaucoup plus par et dans l’activité professionnelle tout aulong de leur carrière que dans des stages. Stages qui, par ailleurs, tombent rarement aumoment où on a un besoin de compétences précis.L’objectif devrait être d’optimiser cette forme d’apprentissage en : faisant confiance aux gens plutôt que les contrôler, servant de ressources aux personnes, fixant des caps clairs et en veillant à l’harmonie entre les messages de direction de l’entreprise et les relais au niveau management, laissant sortir les gens de leur poste habituel pour qu’ils s’ouvrent sur l’extérieur, reconnaissant le droit à l’erreur.Sans doute une forme de management quelque peu humaniste mais qui, plus largement,s’oriente vers une culture de l’apprenant plutôt que de la formation.IV.1.8 L’amélioration des dispositifs prospectifs de l’emploiLes entreprises, confrontées à un environnement instable, ont des difficultés à identifier lessavoirs, savoir-faire et savoir-être nécessaires à leurs futures activités et de plus, n’en n’ontpas forcément les moyens, notamment les PME.La GPEC apporte un élément de réponse mais relève du temps finalisé. C’est la tendance à 1,2 ou 3 ans d’un état futur fondé sur l’observation du passé. C’est une démarche deprévisibilité avec ses limites : une focalisation sur les métiers de l’entreprise.La GPEC permet de solidifier la socialisation des entreprises, de renforcer la sécurité desemployés, au travers d’une sorte d’accord social entre l’entreprise et les salariés sur leurdevenir professionnel individuel qui se fait naturellement à l’intérieur de l’entreprise pour peu(*) Chiffres publiés dans Liaisons sociales Janvier 2004, qui précisent par ailleurs que : 20% des seniors poursuivent une carrière ascendante, 20% ont des compétences obsolètes et ne peuvent plus exercer leur métier d’origine,20% quitteront rapidement l’entreprise dans le cadre de restructurations.IGS/MDRH - JP Le Bihan / Promotion 28 91
  • 93. que ces salariés se mobilisent autour du métier de l’entreprise et acceptent de remettre encause une partie de leurs compétences.Face aux raccourcissements des prévisions, aux avancées de la mondialisation, l’avenir quel’on tente de garantir aux salariés est de plus en plus incertain. La GPEC perd donc de sonefficacité et de sa légitimité.L’individu est appelé à prendre en charge son évolution à moyen et surtout à long terme. Ilfaut aider l’individu à anticiper, au moins en partie, l’évolution nécessaire de sescompétences.A titre d’exemple, les nouvelles technologies de l’information et de la communication (NTIC)sont en train de modifier profondément les métiers. Dans le milieu industriel, il est évidentque certains salariés n’ont pas encore été confrontés à un système d’information via un fichierinformatique ou une messagerie électronique. Il est pourtant inéluctable que le métier de lasimple opératrice nécessitera prochainement une connaissance et une pratique dans unenvironnement informatisé avec consultation et recherche d’informations dans une base dedonnées logicielles.L’anticipation prospective doit inciter l’entreprise à déceler les signaux « faibles »,annonciateurs de changements technologiques ou culturels et anticiper sur l’impact qu’ilspourront avoir sur des métiers futurs au-delà du périmètre à quelques années.Bien que ce soit le marché qui, in fine, décide des besoins de compétences et qu’au-delà de lavolonté des acteurs, il y ait une part de hasard, l’entreprise se doit, socialement, de proposer àses salariés un cadre permettant à ces derniers de conserver de la valeur à leur métier tout enles préparant à, éventuellement, en exercer un autre.IV.1.9 Le développement de la Responsabilité Sociale d’Entreprise (RSE)Une autre piste de réflexion est d’orienter l’entreprise dans une démarche favorisantl’économie sociale, voire coopérative. Certes, plus facilement applicable aux PME du fait dela légèreté des structures, cette démarche de progrès doit permettre d’améliorer l’attractivitéde l’entreprise sur le marché local, d’accroître la motivation des salariés et leurs implicationsformatrices au sein de la structure mais aussi de bonifier les relations avec les fournisseurs etles clients.De nombreuses expériences d’entreprises existent soutenues par des réseaux professionnelscomme le CJD (Centre des Jeunes Dirigeants d’entreprises).Ces entreprises ont entamé une démarche stratégique basée sur un ensemble de bonnespratiques : mise en place d’indicateurs de développement durable, affirmation des valeurs de l’entreprise, augmentation conséquente des budgets formation, encouragement des salariés à s’investir dans la vie locale et associative, en prenant en charge d’éventuelles cotisations ou/et en aménageant le temps de travail.Ces structures sont sans doute plus à même de résister à des plans de restructuration et auxproblèmes d’emploi car mieux implantées dans le tissu économique local avec une stratégiequi mène de front le social et l’économique.IGS/MDRH - JP Le Bihan / Promotion 28 92
  • 94. La condition fondamentale est, cependant, que les entreprises aient une politique sociale parsouci du devoir et du respect des valeurs humaines et non parce qu’elles ont la conviction quecela peut rapporter gros.Même si à ce jour, ces démarches relèvent principalement de la volonté et de la conviction dudirigeant de la PME, le mouvement enclenché est sans doute inéluctable comme le fut celuides normes qualité. Une volonté politique permettrait cependant de donner un coup de pouceinstitutionnel permettant un accompagnement plus structuré à ces développements.IV.1.10 Le développement des groupements d’employeurs« Le groupement d’employeurs a pour but exclusif de recruter des salariés et de les mettre àdisposition des membres du groupement selon les besoins de chacun. Il offre ainsi aux petiteset moyennes entreprises la possibilité de se regrouper pour employer une main d’œuvrequ’elles n’auraient pas, seules, les moyens de recruter, et aux salariés, le bénéfice d’unerelation stable de travail avec un employeur unique. » (*)En place depuis 1985 dans l’Agriculture, les dispositifs peinent à être connus et reconnus dansles autres domaines tant par les salariés que par les employeurs. L’intérêt des groupementsd’employeurs est cependant bien réel en ce qui concerne l’accès ou le retour à l’emploinotamment pour certaines catégories de personnel, en particulier les jeunes et les seniors.On peut tout autant imaginer de telles solutions pour permettre le maintien dans l’emploi desalariés concernés par une restructuration, et proposer des mesures d’emploi à temps partagéaux salariés, entre les entreprises faisant partie du groupement.Cette répartition aurait pour avantage de permettre une certaine anticipation de mesurespréventives en ouvrant une possibilité de rééquilibrage du volume d’activité en cas dedifficultés économiques temporaires d’une des entreprises du groupement.Beaucoup de chemin reste à faire pour faire reconnaître les groupements d’employeurscomme outil de la politique de l’emploi et notamment dans le domaine législatif.L’insuffisance de textes spécifiques ne permet pas aujourd’hui de répondre à de nombreusesquestions concernant notamment le statut collectif du salarié, le principe de l’équité salarialepar rapport à l’entreprise dans laquelle il est mis à disposition, mais aussi le versement d’unepart d’intéressement ou de participation (le groupement d’employeurs ne peut pas, lui-même,mettre en place un accord de participation).(*) Référence Ouvrage « Le Groupement d’Employeurs » Collection Transparence 1996IGS/MDRH - JP Le Bihan / Promotion 28 93
  • 95. IV.2 Orientations complémentaires curatives au traitement des restructurationsPréalablement à la présentation de dispositions curatives au traitement des restructurations, ilnous semble pertinent de rappeler au lecteur le contexte actuel politico-juridique etnotamment de faire un point sur les évolutions récentes du droit en matière de licenciementséconomiques et de dispositifs d’accompagnement : loi de modernisation sociale janvier 2002(LMS), loi FILLON de janvier 2003 et future loi de cohésion sociale souhaitée en janvier2005.Bon nombre des mesures proposées par ces projets de loi abordent des propositions aussi bienpréventives que curatives avec, dans certains cas, des mesures qui peuvent être l’une et l’autreà la fois. Afin de conserver un certain suivi dans la vue d’ensemble de ces projets de loi, nousavons choisi d’en parcourir les points essentiels qui reprennent partiellement des solutionspréventives parcourues précédemment avant d’analyser plus spécifiquement les dispositifsd’accords de méthode, les nouvelles obligations de reclassement et les orientations derevitalisation des bassins d’emploi.IV.2.1 Le contexte politico-juridiqueIV.2.1. a) Evolutions et chronologie des divers projets de loi en coursPour faire face à l’aggravation spectaculaire du nombre des plans de restructurationintervenus à partir de 2000 puis en 2001 (après une décroissance progressive sur plusieursannées) - voir graphique chapitre II.9 -) et apporter une réponse politique forte face à lamultiplication de ce que l’opinion dénonçait, après les affaires Michelin, Danone et Marks &Spencer, sous le terme de « licenciements boursiers », le législateur de l’époque adélibérément voulu rendre les licenciements économiques plus difficiles et renforcer lepouvoir des instances représentatives du personnel, notamment, par un allongement des délaisde procédure. C’est dans cette optique qu’a été promulguée :  la loi du 17 janvier 2002 dite de Loi de Modernisation Sociale - LMS - (loi n°2002-73) (*).Face aux conséquences, jugées entre temps négatives, de cette loi sur l’investissement enFrance et donc sur l’emploi, le Gouvernement a présenté un nouveau projet de loi suspendantl’application de onze articles de la LMS pour une durée initiale de 18 mois :  la loi du 3 janvier 2003 dite Loi FILLON, portant relance de la négociation collective en matière de licenciements économiques (loi n° 2003-6).Cette loi a donc prévu le maintien des règles antérieures à cette dernière pour 18 mois avecune possibilité de prolongation d’un an ; délai pendant lequel était envisagé le dépôt d’unnouveau projet de loi définissant, au vu des résultats de la négociation interprofessionnelleengagée, les procédures de prévention des licenciements économiques, les règlesd’information et de consultation des représentants du personnel et celles relatives au plan desauvegarde de l’emploi.(*) Synthèse jointe en annexe.IGS/MDRH - JP Le Bihan / Promotion 28 94
  • 96. Cette négociation n’ayant pas abouti dans le délai imparti le législateur a maintenu lasuspension des articles de la LMS pour un délai supplémentaire de 6 mois.Ce délai, qui nous mène jusqu’au 3 janvier 2005 doit permettre aux partenaires sociaux deconclure leur négociation entamée dès la promulgation de la loi FILLON et dont les résultatsdevraient être intégrés dans le :  futur projet de loi de mobilisation pour l’emploi et la cohésion sociale.Initialement prévue en 11 séances de négociation, les partenaires sociaux n’ont cependant paspu parvenir à un accord ; le gouvernement a alors élaboré et déposé un projet de loi en octobre2004 qui abroge les dispositions suspendues de la LMS et leur substitue de nouvellesdispositions issues en partie des négociations.Ce projet de loi permet ainsi de donner du temps supplémentaire aux partenaires sociaux pourfinaliser le projet global de réforme du licenciement économique et de gestion sociale desrestructurations.Pour autant, la nécessité de parvenir à un accord est impérieuse. Tous les acteurs s’accordent àdire que le système français présente des faiblesses en matière d’anticipation desrestructurations et de reclassements alors que, dans le même temps, la dégradation de l’emploiperdure.Cette façon de faire va dans le bon sens de la négociation préalable avant la mise en placed’un accord interprofessionnel de cette ampleur. Le risque étant que l’absence d’accord entreles partenaires sociaux obligerait le gouvernement à suppléer. Il serait alors à craindre que lessolutions apportées ne satisfassent vraiment personne.IV.2.1. b) Orientations principales des projets de loi en coursSans parcourir l’ensemble des points de la LMS (et de la totalité des articles suspendus - unesynthèse figure en annexe), et du dernier projet de loi, certaines dispositions nous paraissentdavantage orientées vers une approche préventive à un PSE, mais la majeure partie desarticles de la LMS a une finalité plutôt défensive, à posteriori de décisions déjà prises, par lerajout de contraintes supplémentaires pour l’entreprise, de limitation des effets, d’obligationde reclassement …Au même titre d’ailleurs que d’autres dispositions de la loi relatives au droit du travail, maisqui dépassent quelque peu notre propos (CDD, Travail temporaire, harcèlement, travailleurshandicapés …) ou à la protection sociale (détachés, expatriés …).Au titre des aspects préventifs, la loi de modernisation sociale précisait qu’en préalable auxlicenciements, l’entreprise devait avoir négocié un accord de réduction du temps de travail,mesure demandée pour partie en raison de la généralisation de l’obligation du passage à 35heures. On peut cependant penser que cette disposition a tout lieu de s’appliquer auxentreprises utilisant régulièrement les heures supplémentaires. Cette mesure a néanmoins étésuspendue par la loi du 3 janvier 2003, le non respect de cette disposition n’entraînant plus lanullité de licenciements économiques.IGS/MDRH - JP Le Bihan / Promotion 28 95
  • 97. Effort de formation, d’adaptation et de reclassementUn autre point, cependant déjà reconnu par la jurisprudence, concerne l’obligationd’adaptation du salarié à son emploi et de reclassement préalablement à un licenciement. Cepoint renforce l’article de loi L.321-1 en posant le principe d’une obligation conditionnant lapossibilité de licencier à la réalisation préalable de tous les efforts de formation etd’adaptation.Le nouveau projet de loi relatif aux restructurations (octobre 2004) complète et accentue lavolonté du législateur en matière de reclassement, en introduisant, la création « d’un droit aureclassement pour tous les salariés » (voir ci-après IV.2.4). Avant ces nouvelles dispositions,seules les entreprises de plus de 1000 salariés étaient tenues de mettre en place de véritablesdispositifs de reclassement lorsqu’elles procédaient à un licenciement, laissant ainsi plus de80% des salariés concernés en France sans cette garantie.Négociation collective obligatoireComplétant l’article L.322-7 du Code du travail, l’article 95 de la loi du 17 janvier 2002 aintroduit que les entreprises souhaitant élaborer un plan de gestion prévisionnelle des emploiset des compétences, comprenant notamment des actions de formation destinées à assurerl’adaptation des salariés à l’évolution de leur emploi, pouvaient bénéficier d’un dispositifd’appui à la conception de ce plan.Au regard des intérêts indéniables de la GPEC, cette disposition paraît de nature à favoriser lemaintien et le développement de l’emploi dans les structures où cette approche est peuimplantée faute d’expertise et de moyens.Le nouveau projet de loi va un peu plus loin et encourage la gestion prévisionnelle desemplois et des compétences en rendant obligatoire l’ouverture de négociations collectivestous les trois ans sur ces sujets, dans les groupes d’au moins 300 salariés.Cette mesure se veut évidemment préventive et concerne :  Les modalités d’information et consultation du CE sur la stratégie globale de l’entreprise et ses effets prévisibles sur l’emploi ;  La mise en place d’un dispositif de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences ainsi que les mesures d’accompagnement susceptibles de lui être associées, en particulier en matière de formation, de validation des acquis et de l’expérience ainsi que de l’accompagnement de la mobilité professionnelle et géographique des salariés ;  Les conditions d’accès et de maintien dans l’emploi des salariés âgés à la formation professionnelle.Pour accéder à ce dispositif, le législateur a envisagé la possibilité pour les entreprises deconclure des conventions individuelles ou même collectives. Cette deuxième possibilité ouvrela porte à d’éventuels projets inter-entreprises pouvant fédérer plusieurs sociétés autour d’unprojet collectif répondant aux caractéristiques d’un bassin d’emploi, d’un secteur d’activité oud’une filière économique.IGS/MDRH - JP Le Bihan / Promotion 28 96
  • 98. En ce sens, cette disposition nous paraît pouvoir soutenir et accompagner une réflexion amontcollective en ce qui concerne l’impact social et territorial dans sa globalité et élargir ainsi ledébat de l’employabilité au-delà du simple périmètre professionnel du moment.Prérogatives du Comité d’Entreprise et délais de procédureEnfin, l’article 101 de la loi de modernisation sociale renforçant considérablement lesprérogatives économiques du Comité d’Entreprise en cas de projet de restructuration et decompression des effectifs (Livre IV) a été également suspendu par la loi FILLON.Par cet article (L.432-1), le législateur souhaitait améliorer la capacité d’action du Comitéd’Entreprise afin de lui permettre d’intervenir davantage en amont sur le volet économique duprojet, bien avant d’en examiner les conséquences sociales au moment de sa consultation surle projet de licenciement. Il prévoyait pour le CE la possibilité de :  Formuler des propositions alternatives (et réponses motivées de l’employeur)  Recourir à une expertise comptable  Se réunir deux fois au titre de la consultation dans le cadre du Livre IV  Mettre en œuvre un droit d’oppositionPartant, certes, d’une démarche préalable constructive et partenariale, cette dispositionnécessitait d’avoir au sein de l’entreprise un Comité d’Entreprise parfaitement mature entermes de connaissances économiques, techniques, légales et de négociation ; ce qui dans ungrand groupe peut paraître fréquent l’est nettement moins dans une petite structure, mêmeavec le recours d’experts.Par ailleurs, ce dispositif présentait les inconvénients de rallonger considérablement lesprocédures - la LMS prévoyait d’engager les procédures Livre IV et Livre III l’une à la suitede l’autre ; la loi FILLON a rétabli la possibilité de mener soit concomitamment soitsuccessivement - et d’augmenter de façon significative les occasions de recours auprès dujuge, ce qui finalement était contraire au résultat escompté.Le nouveau projet de loi d’octobre 2004 vient confirmer la loi FILLON. Ainsi, lesdispositions relatives au Comité d’Entreprise restent identiques à ce qu’elles étaient avant laLMS du 17 janvier 2002.On l’aura compris, sensées apporter un peu plus de stabilité et de sécurité juridique dans lesrapports professionnels entre les entreprises, leurs salariés et les représentants du personnel, laLoi de Modernisation Sociale et la loi FILLON qui a suivi, ont davantage répondu à uncontexte conjoncturel lié à l’aggravation du nombre de licenciements économiques et de planssociaux, qu’apporté des solutions permettant d’y remédier .Le projet de loi relatif à la gestion sociale des restructurations et à la réforme du licenciementéconomique (octobre 2004) initialement baptisé projet de loi « mobilisation pour l’emploi etcohésion sociale » reprend certaines dispositions qui s’appuient sur des points de convergenceapparus au cours des discussions entre les partenaires sociaux.Au final, quelques dispositions marquantes du projet initial de la loi – réforme du droit deslicenciements économiques, définition plus restrictive du licenciement pour motiféconomique, nouvelles prérogatives du comité d’entreprise – font aujourd’hui l’objet deconsensus certes fragiles, mais qui ont le mérite de faire avancer les négociations en coursIGS/MDRH - JP Le Bihan / Promotion 28 97
  • 99. même si naturellement quelques contestations subsistent, toute décision ne pouvant satisfairela totalité des partenaires notamment les plus extrémistes.Les différents projets de réforme des dispositifs actuels ont toutefois permis de définir etd’évaluer certaines propositions qui semblent pouvoir apporter plus de souplesse et desécurisation dans la gestion des restructurations. On pense tout d’abord aux accords deméthode (voir IV.2.2), possibilités offertes aux entreprises de pouvoir déroger auxdispositions légales et permettre aux partenaires sociaux de s’accorder sur tout ou partie de laprocédure applicable à l’élaboration du Plan de Sauvegarde de l’Emploi (délais de procédure,nombre de réunions …) ; orientations qui semblent de nature à appréhender les problèmes demaintien de l’emploi dans un esprit de concertation facilitée avec la possibilité d’élaborer dessolutions partagées.Dans une autre optique, le renforcement des dispositifs et obligations des employeurs enmatière de reclassement et de revitalisation de bassins d’emploi sont sans doute à mêmed’apporter, in fine, plus d’efficacité aux dispositifs actuels.IV.2.2 Les Accords de MéthodePromulguée le 3 janvier 2003, la loi FILLON sur la négociation collective en matière delicenciements économiques (voir précédemment) a introduit la possibilité de négocier desaccords d’entreprise dérogatoires dits de méthode, fixant les règles de procédure en cas delicenciements collectifs.Face à la complexification des procédures de restructuration : risques de contentieux, de vicede forme, allongements des délais, les accords de méthode se sont considérablementdéveloppés dans le but de mener avec davantage de sérénité et d’efficacité les réorganisationset réductions d’effectifs, tout en favorisant l’établissement d’un dialogue social de qualité.La particularité essentielle de ces accords est qu’ils peuvent déroger au Code du travail,notamment sur le calendrier des réunions. Ces accords ne paraissent, cependant, possibles ques’il existe déjà un dialogue social positif et constructif au sein de l’entreprise.Initialement instaurés pour être conclus « à froid » afin de structurer le dialogue social sur ladurée et anticiper les évolutions de l’entreprise, bon nombre d’accords sont cependant encoreaujourd’hui conclus « à chaud » à la veille de la restructuration.Pour l’entreprise, le principal avantage de l’accord de méthode est la sécurisation des délaisde consultation des représentants du personnel en fixant des dates précises pour chaque étapede procédure.Les représentants du personnel y trouvent, quant à eux, l’occasion de pouvoir réellementdiscuter du projet économique de l’entreprise, de faire des propositions alternatives enconnaissance de cause, puisque les modalités d’accompagnement des salariés volontaires,puis des salariés licenciés, sont également mises sur la table.Pour autant, les accords de méthode ne sont qu’un cadre de négociation et ne résolvent en rienles difficultés de l’entreprise ayant conduit à envisager la restructuration. De fait, lesorganisations syndicales restent partagées sur cette approche.IGS/MDRH - JP Le Bihan / Promotion 28 98
  • 100. Certaines d’entre elles réclament clairement la mise en place d’accords préalables, y voyantune opportunité de travailler en amont sur des solutions alternatives et d’obtenir de meilleursrésultats quant au volet social, alors que d’autres n’y voient qu’un moyen plus simple et plusrapide pour l’entreprise d’effectuer des licenciements collectifs ; ces dernières déplorant, deplus, que le fait de pouvoir déroger au Code du travail risque de priver les salariés de toutrecours juridique.Face à l’opportunité présentée par la loi, certains grands groupes industriels (Philips, Alcatel,France Telecom, Schneider Electric, EADS mais aussi Rhodia (chimie), Promodès(Distribution), Crédit Lyonnais (Banque)…) ont cependant négocié dès début 2003 desaccords Groupe auxquels chacune des entités internes peut ou non adhérer à l’issue d’unenégociation menée avec les organisations syndicales locales.Un premier bilan fin 2004 (rapport de Dominique DORT, Assemblée Nationale N° 1673)indique qu’en mai de la même année, 130 accords avaient été conclus dans des entreprises detoutes tailles : de grandes entreprises se sont engagées dans la démarche de manièrepréventive, alors que les accords ont été conclus dans les PME le plus souvent en lien avecune restructuration envisagée à court terme.Le rapport souligne par ailleurs que trois lignes de force se dégagent des accords signés :  Le souci de sécurité juridique des accords allant jusqu’à comporter des clauses de renonciation à toute action judiciaire ;  La volonté d’adapter les délais et les procédures aux nécessités des restructurations, notamment des délais supplémentaires affectés à la recherche de solutions alternatives à une restructuration, ou à la mise en œuvre anticipée de mesures du plan de sauvegarde de l’emploi ;  Le renforcement, par rapport aux règles légales, des moyens d’information et d’intervention de personnel et de ses représentants : réunions préparatoires, augmentation des délais légaux, instances spécifiques de négociation, recours à expert…Ce qui fait dire, en synthèse, que les accords de méthode semblent donc d’une part, renforcerdans la majorité des cas les moyens d’information et d’intervention à l’occasion desrestructurations et permettent, d’autre part, de dégager des solutions adaptées à chaqueentreprise qui s’écartent des procédures trop strictement encadrées et cloisonnées voulues parla loi de modernisation sociale.Le groupe EADS a pour sa part, dès juin 2003, élaboré un protocole d’Accord de Méthode (*)en matière de procédure de licenciement économique, signé par 4 des 5 organisationssyndicales. Cet accord prévoit, notamment, un dialogue social sur les restructurations en deuxtemps : concertation préalable puis information-consultation légale. L’analyse du contenu decet accord (joint en annexe) montre bien qu’il y a volonté de bâtir une démarche constructivepréservant les intérêts de chaque partie en présence :(*) Accord de Méthode EADS joint en annexe.IGS/MDRH - JP Le Bihan / Promotion 28 99
  • 101.  Les partenaires sociaux y voient leur rôle renforcé par la mise en place de structures paritaires pour accompagner la procédure de recherche de compromis et gérer de façon paritaire l’exécution du Plan de Sauvegarde de l’Emploi ;  Les salariés vont bénéficier de mesures d’aides au reclassement ayant fait l’objet d’un consensus ;  Les entreprises peuvent mieux maîtriser le déroulement de la procédure et notamment ses délais.Conclus dans un premier temps à titre expérimental pour une durée maximum de deux ans, lesaccords de méthode introduits par la loi FILLON viennent d’être pérennisés par l’insertion dunouvel article L.321-1-4 du Code du travail dans le cadre du nouveau projet de loi relatif auxlicenciements économiques (octobre 2004).Leur validité reste cependant soumise à la signature par des organisations syndicalesreprésentant la majorité des salariés de l’entreprise exprimée lors des élections du comitéd’entreprise.IV.2.3 Le renforcement du devoir de reclassement interne et externeComme on a pu le voir précédemment, les résultats de reclassements préalables àl’établissement d’un Plan de Sauvegarde de l’Emploi sont en moyenne peu suivis d’effetsstatistiques probants.Les reclassements externes effectués dans le cadre d’accompagnement d’un Plan deSauvegarde sont par ailleurs fortement liés au bassin d’emploi et au profil des salariésconcernés. Là non plus, les résultats ne sont pas vraiment à la hauteur des moyensinvestis.(voir II.1.3 et II.1.8)On rappellera cependant qu’au titre de l’article L.321-4-l, le plan de sauvegarde de l’emploidoit prévoir (en matière de reclassement) :  Des actions en vue du reclassement interne des salariés sur des emplois relevant de la même catégorie d’emplois ou équivalents à ceux qu’ils occupent ou, sous réserve de l’accord express des salariés concernés, sur des emplois de catégories inférieures ;  Des créations d’activités nouvelles par l’entreprise ;  Des actions favorisant le reclassement externe à l’entreprise, notamment par la réactivation du bassin d’emploi ;  Des actions de soutien à la création d’activités nouvelles ou à la reprise d’activités existantes par les salariés ;  Des actions de formation, de reconversion ou de validation des acquis de nature à faciliter le reclassement interne ou externe des salariés sur des emplois équivalents.IGS/MDRH - JP Le Bihan / Promotion 28 100
  • 102. Et que cela génère :  Une obligation de rechercher effectivement le reclassement des salariés concernés : sans obligation de résultats mais uniquement de moyens, si le reclassement est impossible.  Un devoir pour l’employeur d’adaptation des salariés à l’évolution de leur emploi (concept d’employabilité).En témoigne l’abondante jurisprudence relative à ce sujet, la Cour de cassation accorde unevigilance particulière à faire respecter cette obligation. Pour autant, l’obligation de moyens,mais pas de résultats fait que les entreprises s’assurent effectivement de la mise en œuvre desdispositifs nécessaires (affichage des postes disponibles dans le groupe, aide à la mobilité,allocation différentielle externe de salaire, antenne emplois …) sans en soutenir toujourspleinement les actions. Ce qui explique sans doute en partie les faibles résultats statistiques deces dispositions.Congé de reclassementDans le cadre d’un PSE pour les entreprises d’au moins 1000 salariés, la loi prévoitégalement que le salarié concerné par un licenciement puisse bénéficier d’un congé dereclassement. Le salarié qui choisi ce dispositif bénéficie alors d’une celluled’accompagnement (bilan, entretien d’évaluation, actions de formation …). Le congé dereclassement ne peut excéder une durée de 9 mois ; dans la pratique, sa durée va en généralau-delà du préavis dont le salarié est dispensé.Le salarié reste inscrit aux effectifs, il est payé normalement pendant son préavis et ensuite ilest indemnisé selon les règles négociées entre la direction de l’entreprise et les partenairessociaux avec un minimum légal de 65 % de sa rémunération brute, il est par ailleurs exonéréde cotisations sociales (sauf CSG et CRDS).Ces dispositions financières rendent attractif le congé de reclassement, avec néanmoins uneffet pervers : ce dispositif peut freiner le retour à l’emploi en donnant plus de délai auxpersonnes ne souhaitant pas retrouver un emploi très rapidement et se contentant de cettesituation d’attente.En termes d’intérêt pour la collectivité locale, ce dispositif dispense les ASSEDIC deversement d’indemnités pendant la période de reclassement tandis que, pour l’entreprise, cecongé spécifique signifie le maintien du salarié dans ses effectifs tout au long du congé dereclassement mais avec un coût réduit.Cependant, on constate dans les usages un recours assez faible à ce congé de reclassement.Certaines entreprises (notamment celles qui disposent de moyens suffisants) préfèrent verserdes indemnités supra-légales conséquentes et suffisamment attractives, en remplacement de cedispositif, pour dissuader les éventuels candidats de choisir ce congé spécifique et ainsi ne pasgarder les salariés licenciés dans leurs effectifs.Comme on peut le voir dans le cadre du nouveau projet de loi relatif au licenciementéconomique, le législateur a souhaité le renforcement de l’orientation à donner au devoir dereclassement qu’il soit interne ou externe. En appui à cette problématique de reclassement,une attention particulière est apportée par les instances de DDTEFP aux mesures énoncées parIGS/MDRH - JP Le Bihan / Promotion 28 101
  • 103. l’entreprise dans son Livre III « mesures sociales d’accompagnement du PSE ». Lesentreprises sont invitées à définir et mettre en place de façon plus efficiente les dispositifs dereclassement interne et externe.A titre d’exemple, dans le cadre de EADS, la mise en œuvre du Plan de Sauvegarde del’Emploi 2003, a prévu un accompagnement par un cabinet sur chaque site concerné pour lessalariés qui le désiraient. L’accompagnement et le suivi des ex-salariés concernés se sont faitsen collaboration étroite entre différents intervenants publics de l’emploi : ANPE, ASSEDIC,Cabinet d’accompagnement, et Inspection du Travail. En témoigne la participation active auxréunions de suivi mensuelles.Dans le cadre du Plan de Sauvegarde de l’Emploi 2004, EADS a défini une organisationspécifique dotée de moyens matériels (sites web, affichage, bureaux …) et humains pouraccompagner les candidats à la mobilité dans le groupe, de même qu’une structured’accompagnement nationale ‘EADS Développement’ dédiée aux candidats à la créationd’entreprise.Convention de Reclassement Personnalisé (CRP)Le nouveau projet de loi, transmis aux partenaires sociaux le 18 octobre 2004, prévoit parailleurs d’étendre la possibilité de congé de reclassement aux entreprises de moins de 1000salariés ; en effet le nouveau projet de loi propose de permettre aux salariés de bénéficierd’une convention de reclassement personnalisé.Ce dispositif de reclassement adapté, d’une durée de 8 mois, permet au salarié qui a le statutde stagiaire de la formation (et non pas de demandeur d’emploi), de bénéficier d’actionsd’accompagnement, de formation et de validation des acquis de l’expérience.Le salarié qui accepte ce dispositif voit son contrat de travail rompu ; dans ce cadre, lereliquat acquis par le salarié à la date de la rupture du contrat de travail au titre du DroitIndividuel à la Formation peut être mobilisé et il est alors doublé.Le salarié est rémunéré par l’ASSEDIC tandis que les actions de formation etd’accompagnement sont menées sous l’égide des agences de l’ANPE ou des maisons del’emploi qui mettront en place des cellules de reclassement inter-entreprises.Il reste cependant à déterminer le montant de l’allocation versée au titre de la CRP et déciderde la durée en regard de celle de l’indemnisation chômage.Le non respect de cette disposition entraîne le versement à l’ASSEDIC d’une contributionégale à six mois de salaire.IV.2.4 La revitalisation et la dynamisation des zones en difficultésBien que cette préconisation relève, à priori, davantage d’une mesure curative, la zonedevenant « en difficulté » à l’issue de restructurations et de problèmes d’emplois, il paraîtcependant important de constituer préventivement des projets de développement économiquedes bassins touchés par les restructurations ; ceci afin de prévenir de nouvelles difficultés quifragilisent l’ensemble du tissu économique et social d’une région.Cette disposition reprend la proposition sur « les contrats de site » émanant en mai 2003 duCIAT (Comité Interministériel pour l’Aménagement du Territoire), et visant à revitaliser desbassins d’emploi laissés exsangues à l’issue de restructurations répétées : Longwy, avec laIGS/MDRH - JP Le Bihan / Promotion 28 102
  • 104. fermeture de l’usine automobile Daewoo, Romorantin, avec Matra Automobile, Angers avecACT Manufacturing …Ce dispositif peut permettre de faciliter le retour à l’emploi pour les salariés précédemmentlicenciés mais également, de ré-industrialiser les bassins concernés en favorisant l’attractivitéde l’offre territoriale.Au-delà des aides financières (Etat, commission européenne, collectivités locales etentreprises), la démarche doit être particulièrement volontariste afin de construire des zonesd’activités, de réhabiliter des locaux, de réhabiliter les commerces et les infrastructures tout ensachant cependant que la plus grosse difficulté reste de trouver des filières industrielles deremplacement.Face à de tels défis et sachant que l’argent ne fait pas tout, les effets d’une telle mesure nesont pas garantis et ne peuvent se faire sentir qu’à long terme.Pour autant, la mutualisation des moyens, notamment pour les petites entreprises, doitpermettre de consolider les réseaux au niveau des territoires afin de mieux anticiper lesmutations industrielles. Comme le précise Yvon MINVIELLE, sociologue et fondateur duclub Stratégies : « le problème de l’emploi doit s’inscrire dans le territoire. La prise encompte du local est indispensable pour construire une véritable dynamique territoriale despolitiques de l’emploi. En somme, la loi sert de cadre général. Elle se décline ensuite auniveau du territoire, en mobilisant l’ensemble des acteurs locaux dans leur diversité ».Revitaliser les bassins d’emploiDans cet ordre de mesures, le nouveau projet de loi relatif aux restructurations introduit undispositif de revitalisation des bassins d’emploi visant à remédier aux effets déstabilisateursque peuvent avoir certaines opérations de restructuration à l’échelle d’un territoire.A ce titre : Les entreprises ou groupes d’au moins 1000 salariés seront tenus (caractère obligatoire),de contribuer à la création d’activités, au développement des emplois et à atténuer les effetsdu licenciement envisagé sur les autres entreprises dans le ou les bassins d’emploi.Pour accompagner cette démarche les entreprises devront verser une contribution ne pouvantêtre inférieure à deux fois la valeur du SMIC par emploi supprimé. Une convention entrel’entreprise et l’Etat déterminera la nature ainsi que les modalités de financement et de miseen œuvre des actions prévues. En l’absence de convention signée, les entreprises verseront auTrésor Public une contribution égale au double du montant prévu. Dans les entreprises de moins de 1000 salariés, lorsqu’un licenciement collectif serasusceptible d’affecter par son ampleur l’équilibre du bassin d’emploi dans lequel l’entrepriseest implantée, l’Etat, par la voix du Préfet, pourra également intervenir (sans que cela ne soitni obligatoire, ni systématique) pour favoriser la mise en oeuvre d’actions de nature àpermettre le développement d’activités nouvelles et à atténuer les effets de la restructurationenvisagée sur les autres entreprises dans le bassin d’emploi.Le montant de la contribution fixé par convention entre l’Etat et l’entreprise sera fonction dela situation financière de l’entreprise et du nombre d’emplois supprimés.IGS/MDRH - JP Le Bihan / Promotion 28 103
  • 105. IV.3 SynthèseDans ce domaine, partenaires sociaux et partis politiques sont parvenus à une visioncommune : les restructurations constituent un dossier structurel majeur qu’il convient detraiter sur du long terme. Chacun convient, aujourd’hui, que les restructurations relèvent demoins en moins de situations de crise, mais plutôt d’un état permanent des entreprises. Lamise en cause des emplois devient tout aussi inhérente à la vie courante de l’entreprise que lescréations d’emplois. Les règles à définir doivent régir aussi bien les situations delicenciements collectifs que la gestion de l’emploi dans sa globalité.Nous le voyons, à travers l’ensemble des modes de management curatifs et préventifs, lessolutions permettant de limiter les restructurations synonymes d’externalisations dans lemeilleur des cas, et le plus souvent de réductions massives et brutales d’emplois, sontrelativement nombreuses mais, de par les règles qui les encadrent, les modalités de mise enœuvre et les stratégies choisies, elles ne donnent pas les résultats escomptés.Une des difficultés majeures est bien évidemment la maîtrise du temps : les produits et lescapitaux font l’objet d’une gestion à court terme alors que pour les ressources humaines et lescompétences, l’échelle de temps est nécessairement plus grande. Pour reprendre l’expressionde Jean-Pierre AUBERT déjà cité, la problématique réside dans la difficulté de « mettre dutemps long dans les temps courts » (*).Les nouveaux dispositifs de lois et les projets actuellement à l’étude ont, il me semble, pris lamesure des enjeux. Le dialogue social semble reprendre ses droits pour aborder des sujets quitouchent aux fondements même de l’équilibre de la société.Les quelques axes de réflexion que nous avons abordés vont dans cette logique de dialogue etd’orientations concertés.C’est un impératif social, humain, politique et juridique que de chercher à limiter autant quepossible le nombre de personnes qui perdent leur emploi. Pour autant, les mesures àappliquer, les orientations à prendre, doivent être pesées, réfléchies et construites, afind’aboutir à des solutions pérennes, réalistes, applicables et surtout acceptables par l’ensembledes acteurs sociaux .Au-delà de cet inventaire, certainement pas exhaustif, des modes de management et de leursdérives potentielles, l’Etat, les partenaires sociaux et la société civile ont ainsi un véritabledevoir d’invention afin d’imaginer les nouveaux dispositifs susceptibles de favoriser, et pourle moins, de protéger l’emploi.(*) « Mieux vivre les restructurations » Dominique THIERRY, J. Noël TUILLIER et J. PierreAUBERT, édition d’Organisation 2003IGS/MDRH - JP Le Bihan / Promotion 28 104
  • 106. Autour des plans sociaux, assortis ou non de fermetures, se joue une déstabilisation lourde deconséquences non seulement pour les salariés exclus de l’entreprise, mais également pour lesautres salariés, qui au nom de cette même logique prévalant aux décisions de licenciements etde fermetures, se trouvent livrés aux exigences dévastatrices d’une certaine forme unique demanagement des entreprises.« Nul doute qu’en ce début de millénaire, les enjeux apparaissent décisifs ; ils touchent auplus profond des fondations de notre société, ils touchent à la cohésion sociale, auxdimensions qui font tenir ensemble, dans la société particulière modelée par l’empreinte dutravail salarié, des individus qui manquent de recours, d’alternatives, de valeurs pour sereconstituer s’ils n’ont plus leur place dans ce monde du travail ; des individus qui risquentde devenir, à force de s’adapter pour se faire leur place, des acteurs cyniques et donc descitoyens cyniques ».« La lutte des places » V. De Gaulejac, I. Taboata-Léonetti, édition Desclée de Brouwer 1995IGS/MDRH - JP Le Bihan / Promotion 28 105
  • 107. CONCLUSIONAvons-nous atteint nos objectifs initiaux ?  Face au phénomène des restructurations synonymes  de suppressions d’emplois et d’externalisations dans les entreprises ;  de fragilisation et de dégradation de l’environnement socio-économique.  Nous avons souhaité apporter aux responsables d’unités, de services, deressources humaines, un inventaire global (certainement pas exhaustif) des modes demanagement curatifs et préventifs aux restructurations concernant plus spécifiquementle domaine industriel des Télécommunications, en leur fournissant :  L’historique des mutations économiques et industrielles de ces 30 dernièresannées ;  L’évolution du monde des Télécommunications sur cette même période,pour favoriser la compréhension du contexte global, puis de EADS Telecom pour illustrer lepropos par des exemples concrets ;  Une présentation argumentée (limites et contraintes) des outils demanagement curatifs usuels des adaptations de l’entreprise aux restructurations :licenciements pour motifs économiques ou non et autres types de départ (transactions, rupturenégociée, pré-retraite, dispositif groupe fin de carrière, inaptitude …) mais aussiexternalisations et mise en œuvre et incidences de l’article L.122-12 ;  Une présentation argumentée (limites et contraintes) des outils demanagement préventifs usuels visant à anticiper les conséquences de déperditions brutalesd’emplois (anticipation du marché, anticipation des évolutions technologiques, évolutions desmodes d’organisation et des formes d’aménagement des temps de travail, GPEC,employabilité, VAE, CQP) ;  Un panorama des lois et projets de lois relatifs à la gestion de l’emploi (loide modernisation sociale, loi FILLON, loi de mobilisation pour l’emploi et la cohésionsociale), actuellement sous le feu de l’actualité et faisant l’objet d’âpres négociations entre lespouvoirs publics et les différents acteurs sociaux ;  Un ensemble d’orientations complémentaires préventives et curatives tenantcompte de l’ensemble des enjeux économiques, juridiques, managériaux, sociaux et sociétaux,pour permettre les adaptations nécessaires des entreprises en anticipant les effets positifs touten en limitant les conséquences négatives (dialogue social, droit individuel à la formation,responsabilité sociale entreprise, groupement d’employeurs, accords de méthode, obligationde reclassement …).  Afin qu’ils soient à même d’élaborer dans les meilleures conditions, avec leurspartenaires, des solutions anticipées, négociées, réalistes, applicables et adaptéeslégalement aux évolutions en cours et aux tendances perceptibles.IGS/MDRH - JP Le Bihan / Promotion 28 106
  • 108. Quelles autres actions devons nous entreprendre ?  Nous avons, tout au long de notre étude, abordé les thèmes en présentant les limiteset les difficultés des approches juridiques, managériales, humaines, sociales et sociétales ;nous avons par ailleurs proposé des axes de solutions, recherché des marges de manœuvre,nous avons aussi montré notre intérêt pour la prévention, l’anticipation, et surtout notrevolonté de promouvoir davantage le dialogue social.  Notre périmètre de travail, relativement vaste, ne nous a pas conduit à détailler lesoutils de qualification tels que la VAE, le développement de l’employabilité, les outils degestion prévisionnelle des emplois et des compétences, les nouvelles dispositions introduitespar le DIF, les outils stratégiques de développement durable… Nous invitons le lecteur à s’yintéresser de plus près et à œuvrer à leur mise en place effective.  Nous invitons également le lecteur à rester pragmatique et à rechercher dessolutions adaptées à la situation et réalistes dans leur application. Il faut bien reconnaître quebon nombre de mesures, telle que la GPEC, nécessitent une certaine visibilité et de la stabilité,… conditions difficilement garanties dans les entreprises aux stratégies fluctuantes dictées parles marchés financiers.  Nous devons, enfin, nous souvenir que notre environnement est instable et enperpétuelle évolution :  sa vitesse d’évolution croît rapidement mais inégalement,  des décisions qui paraissent aujourd’hui décalées peuvent devenir la norme demain,  des événements impensables, il y a quelques années, se sont déroulés apportant un désordre économique mondial (attentats terroristes de New-York le 11 septembre 2001 et de Madrid le 11 mars 2004),  les institutions conservatrices sont bousculées, remettant en cause certains systèmes de valeurs (Ecole, Armée, Eglise, République, Famille …),  de nouveaux acteurs, proches du terrain et des gens, apparaissent, remettant en cause les structures traditionnelles et les relais classiques (Alter- mondialistes, Nouveaux syndicats, Associations de chômeurs, Act-up, Greenpeace …) et véhiculant un foisonnement d’initiatives décentralisées.  Tout cela, néanmoins, ne doit pas être un frein à la volonté d’améliorer lesrègles, les institutions et les pratiques ; il faut avancer, respecter, écouter, dialoguer etdonner du sens à nos actions ; le sujet et les enjeux sont suffisamment importants pourque chacun y apporte son énergie avec la volonté d’aboutir.IGS/MDRH - JP Le Bihan / Promotion 28 107
  • 109. BIBLIOGRAPHIECarnets d’un Inspecteur du Travail Gérard FILLOCHE Ramsay 2003Critique de l’organisation du travail Thomas COUTROT Repères 1999Dictionnaire de la Stratégie J Claude TARONDEAU / Vuibert 2001d’entreprise Christine HUTTINEntreprises-Salariés : une autre idée Serge PEREZ et Eric PIETRAC JML 2003de la relationLe tiers facilitateur, un appui au Bernard MAURIN et Daniel Editions Liaisons 2003dialogue social dans l’entreprise XIRAULe travail : moins et mieux ? Danièle LINHART Prévenir N° 40 1er semestre 2001L’employabilité, clef de l’emploi Raymond SOUBIE Liaisons sociales magazine Mars 1999L’ordre économique mondial Elie COHEN Fayard 2001MATRA , la Volonté d’entreprendre Claude CARLIER Editions du Chêne 2003De MATRA à EADSMieux vivre les restructurations, Dominique THIERRY et Jean Entreprises etanticiper et coopérer Noël TUILLIER et avec la Collectivités Editions collaboration de JP AUBERT d’Organisation 2003Perte d’emploi, perte de soi Danièle LINHART Erès 2002Reconversion des salariés et plans Olivier MAZADE L’harmattan 2003sociaux Coll . Logiques socialesStratégie Industrielle J Claude TARONDEAU Vuibert 2002IGS/MDRH - JP Le Bihan / Promotion 28 108
  • 110. GLOSSAIRE DES ACRONYMES utilisés dans ce mémoireAFDT : Association Française de Droit du TravailAGS : Association de Garantie des SalairesANACT : Agence Nationale pour l’Amélioration des Conditions de TravailANI : Accord National InterprofessionnelARPE : Allocation de Remplacement Pour l’EmploiASFNE : dispositif de pré-retraite totale FNECAATA : Cessation Anticipée d’Activité de Travailleurs exposés à l’AmianteCATS : Cessation anticipée d’Activité de Travailleurs SalariésCEREQ : Centre d’Etudes et de Recherches sur les QualificationsCIF : Congé Individuel de FormationCJD : Centre des Jeunes Dirigeants d’entrepriseCIAT : Comité Interministériel pour l’Aménagement du TerritoireCMS : Composants Montés en SurfaceCNAV : Caisse Nationale d’Assurance VieillesseCQP : Certificat de Qualification ProfessionnelleCRDS : Contribution au Remboursement de la Dette SocialeCSG : Contribution Sociale GénéraliséeDARES : Direction de l’Animation, de la Recherche, des Etudes et des StatistiquesDATAR : Délégation à l’Aménagement du Territoire et à l’Action RégionaleDDTEFP : Direction Départementale du Travail, de l’Emploi et de la Formation ProfessionnelleDGFC : Dispositif Groupe de Fin de Carrière (Accord-cadre du Groupe EADS)DGT : Direction Générale des TélécommunicationsDIF : Droit Individuel à la FormationDRIRE : Direction Régionale de l’Industrie, de la Recherche et de l’EnvironnementEADS : European Aeronautic Defence and Space CompanyFNE : Fonds National pour l’EmploiFSE : Fonds Social EuropéenINSEE : Institut National de la Statistique et des Etudes EconomiquesIRES : Institut de Recherches Economiques et SocialesLMS : Loi de Modernisation SocialeNTIC : Nouvelles Technologies de l’Information et de la CommunicationOCDE : Organisation de Coopération et de Développement EconomiqueOFCE : Observatoire Français des Conjonctures EconomiquesOPCA : Organisme Paritaire Collecteur AgrééPME : Petites et Moyennes EntreprisesPMI : Petites et Moyennes IndustriesPPAE : Plan Permanent d’Adaptation à l’EmploiPRP : PréRetraite ProgressivePRT : PréRetraite TotalePRU : Prix de Revient UnitairePSE : Plan de Sauvegarde de l’EmploiRNCP : Répertoire National des Certifications ProfessionnellesTGI : Tribunal de Grande InstanceUIMM : Union des Industries Métallurgiques et MinièresUMTS : Universal Mobile Telecommunications SystemsVAE : Validation des Acquis et de l’ExpérienceIGS/MDRH - JP Le Bihan / Promotion 28 109
  • 111. ANNEXES  Rapport de la DATAR (synthèse)  Rapport de VIRVILLE (synthèse)  Rapport sur la réforme de la formation professionnelle (synthèse)  Document de synthèse LMS + suspensions de la loi FILLON  Accords EADS o Accord cadre de Méthode relatif aux procédures et à la gestion des problèmes d’emploi au sein des entités du Groupe EADS en France o Accord sur un Dispositif Groupe de Fin de CarrièreIGS/MDRH - JP Le Bihan / Promotion 28 110