JP│KOM News-Service 6/12

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Der News-Service informiert Sie über Trends in der Kommunikationsbranche und Projekte von JP│KOM! …

Der News-Service informiert Sie über Trends in der Kommunikationsbranche und Projekte von JP│KOM!

Die Themen dieser Ausgabe:

- Corporate communications in China: Still no sign of Web 2.0 taking off
- Erfolgsfaktoren eines strategisch geplanten Employer Branding-Prozesses: Bindende Versprechen
- LACP Spotlight Awards: Styrolution und Active International gewinnen Kommunikationspreise
- JP│KOM Healthcare: Angebot trifft Bedarf von Gesundheitsunternehmen

Viel Spaß beim Lesen wünscht JP|KOM!

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  • 1. News-Service 6|12Dezember 2012Angebot trifft Bedarf vonGesundheitsunternehmenSeit Juli 2011 bietet JP|KOM HealthcarePublic Affairs und Market Access-Kommu-nikation an. Zeit für eine Zwischenbilanz.Styrolution und ActiveInternational gewinnenKommunikationspreiseMit Styrolution und Active Internationalhaben gleich zwei JP|KOM Kunden beiden LACP Spotlight Awards gewonnen.Bindende VersprechenWie können Unternehmen mit einer star-ken Arbeitgebermarke punkten? SiebenErfolgsfaktoren des Employer Brandings.Our strategyHoW is ouR BusinessstRuctuRed?We have organizedour business around ourcustomers’ markets. We have dif-ferent business models for commodi-ties and specialties, and in each casethe sales processes, sales volumes, pricingmechanisms and R&d effort are designedto meet market demand as effectively aspossible. so our organizational structuresreflect Styrolution’s dynamic, entre-preneurial spirit, helping to securethe long-term future of ourbusiness.2524PocketGuideinformation for employeesOurcorporate profileourstrategyourportfolioourvaluesourbrandACTIVE News Ausgabe 3/2012TravelPartnerhotel im Porträt:Das InterContinental Düsseldorf S. 8InternBarbara Wulff leitetClient Development S. 6NewsflashOnline-Werbung istTrumpf bei FMCGs S. 7Unser KooperationspartnerRE-MARKETIng:DAs VERTRAUEnDER KUnDEn nIChTAUfs spIEl sETzEnCorporate communications in ChinaStill no sign of Web 2.0 taking off
  • 2. Das ist die Horrorszene für den Chef: Er bietet derhoffnungsvollen Jungmanagerin einen Dienst­wagen an – und sie will ihn nicht. Umweltschutz,Parkplatzstress im Wohngebiet, und wozu über-haupt: Sie braucht kein Auto, weder fürs Fahrennoch als Statussymbol. Schock! Was nun?In Befragungen jammern HR-Verantwortliche überdie Generation Y: Sie sei weniger leistungsorien-tiert, schlechter zu steuern und (sprechen wir’saus) schwieriger zu „verwerten“. Dabei haben wirselbst jahrelang über die Work-Life-Balance gere-det. Dass das „Immer Mehr“ von dem­selben aufDauer kein gutes Motiv sei, jeden Morgen zur Ar-beit zu gehen. Und dass es ja kaum das Ziel seinkönne, mit 50 oder früher ausgebrannt zu sein.War da nicht was mit nachhaltigen Werten?!Es stimmt: Mitarbeiter unter 35 sind für Führungs-kräfte mit herkömmlicher Manager-Landkarteschwer zu lesen. Sie sind zurückhaltend und höf-lich, aber sie denken sich wohl ihren Teil. Sie habennoch etwas anderes im Kopf als Arbeit. Und siesind so schön verwöhnt, dass die Angst vor irgend-was sie kaum antreibt. Sie mögen traditionelle Fa-mily Values inklusive gutbürgerlicher Hochzeits­feste. Sie sind relaxed und können soziale Medien.Respekt vor ihren Werten und Anerkennung sindihnen wichtig. Und wenn sie sich wohl fühlen, sindsie ganz bei sich, ganz loyal und engagiert.Geben wir den Kids doch, was sie wollen! „ArbeitistArbeit“–dieZeitensindvorbei.DieGenerationYhat eine Botschaft im Gepäck, die sie in aller Höf-lichkeit in die Unternehmen bringt. Wenn wir hin-schauen, erfahren wir auch etwas über unsere ei-genen Arbeitswerte und unser eigenes Verhalten.Und schaffen neue Räume für die Zukunft.Bewerten/Kommentieren Kontakt Drucken Ansicht vergrößern Nützliche Links Vor/zurückZurück zur ÜbersichtVideoPostmaterielle Wertelandschaften„The kids are alright!“Legende:Our strategyHoW is ouR BusinessstRuctuRed?We have organizedour business around ourcustomers’ markets. We have dif-ferent business models for commodi-ties and specialties, and in each casethe sales processes, sales volumes, pricingmechanisms and R&d effort are designedto meet market demand as effectively aspossible. so our organizational structuresreflect Styrolution’s dynamic, entre-preneurial spirit, helping to securethe long-term future of ourbusiness.2524PocketGuideinformationfor employeesOurcorporateprofileourstrategyourportfolioourvaluesourbrandACTIVE News Ausgabe 3/2012TravelPartnerhotel im Porträt:Das InterContinental Düsseldorf S. 8InternBarbara Wulff leitetClient Development S. 6NewsflashOnline-Werbung istTrumpf bei FMCGs S. 7Unser KooperationspartnerRE-MARKETIng:DAs VERTRAUEnDER KUnDEn nIChTAUfs spIEl sETzEnNews-ServiceDezember 20126|12 2Still no sign of Web 2.0 taking off 3What are the communications issues for companies inChina? As part of his trip to Beijing, Jörg Pfannenbergdiscussed this and other questions.Bindende Versprechen 7Wie können Unternehmen mit einerstarken Arbeitgebermarke punkten? SiebenErfolgsfaktoren des Employer Brandings.Styrolution und Active International 11gewinnen KommunikationspreiseMit Styrolution und Active Internationalhaben gleich zwei JP|KOM Kunden bei denLACP Spotlight Awards gewonnen.Angebot trifft Bedarf von 12GesundheitsunternehmenSeit Juli 2011 bietet JP|KOM Healthcare Public Affairsund Market Access-Kommunikation an.Zeit für eine Zwischenbilanz. Jörg Pfannenberg
  • 3. News-ServiceDezember 20126|12 3by Jörg PfannenbergWhat are the communications issues for companies inChina? Is it time for integrated communications and issuemanagement? Which media should be used for corporatecommunications? As part of his trip to Beijing over thesummer, Jörg Pfannenberg discussed these questionswith strategists from Blue Focus, JP|KOM’s partneragency, and managers of German companies in China.Corporate communications in ChinaStill no sign ofWeb 2.0 taking off
  • 4. News-ServiceDezember 20126|12 4Impact of Corporate BehaviorAccording to my contacts at Bosch SiemensHausgeräte (BSH) and our partner agency BlueFocus, corporate behavior, such as CSR, laborconditions and environmental protection, hasno influence on Chinese consumers’ purchas-ing decisions and never has done. Up to now,stakeholder groups have hardly ever been in-volved with these types of issues. As a result ofthe scandals of the past, the Chinese just as-sume that no companies behave responsibly.Instead, they actually come to expect the com-panies to have bad intentions.When choosing a product, the focus is on prod-uct quality and, where appropriate, the brand.Chinese consumers are very sensitive to productdefects: they insinuate that brand-name prod-ucts (made in China) are sold at (too) high pricesin China.Role of Corporate CommunicationsConsequently, it is product communications thatdominate the communications of companies inChina. A member of our partner agency‘s Execu-tive Board said: “It was and still is the case thatforeign companies in China just want to pushtheir products in this large growth market.” Activi-ties like sponsorships, which would be part of cor-porate communications in Germany, focus moreon supporting product communications and arecarried out using the product brand platforms.Change has so far not beena big issue in ChinaThe field of Recruitment/Retention is identifiedas being problematic. But up to now, there areno known approaches to solving the problem,either in HR or Corporate Communications/Em-ployer Branding.In more complex brand structures, where cor-porate branding is quite different to productbranding, the corporate brand is usually onlyacknowledged by stock exchange agents andalso usually only as the name of a manufacturerof well-known products.Media landscape in ChinaState-run media (print and the state-run TV sta-tion CCTV) are not credible, yet they are readand watched. Opinion leaders use the onlineeditions of the dominant media.Weibo is seen by professional communica-tions experts and company executives pri-marily as “a platform for private exchanges”,and is said to have replaced blogging. Baiduis China’s largest search engine and Youkuis their version of YouTube. Professional net-works and recruitment portals are not yetas popular in China, but managers of inter-national companies are often connected viaLinkedIn, while Zhaopin is a portal for upload-ing job ads.China’s younger communications managers aremore aware of the way that Weibo is able toinfluence opinions and they get their own infor-mation from there and also blog themselves. Interms of corporate communications, the mediaportfolio is, however, still limited to classic PRwork and Web 1.0 (websites), while Web 2.0(in particular Weibo) has so far only been de-veloped for product communications and salesand marketing (e.g. service blogs). Even top PRconsultants are unaware of the existence of so-cial media newsrooms.The special-interest print media landscape, forexample hobby-related publications, is continu-ing to experience strong growth, in many casesdue to the in-licensing of publications from USA,France and Germany.Corporate Communications in ChinaThe following overview on page 5 shows my as-sumptions and observations next to statementsfrom my Chinese contacts, with no claim as totruthfulness or completeness.Leserumfrage:News-ServiceWie gefällt Ihnen eigentlich unserNews-Service? 5 Fragen zum Ankreuzenfinden Sie hier (www.jp-kom.de/5fragen)
  • 5. News-ServiceDezember 20126|12 5Sooner or later, even Chinese consumers willstart asking questions about corporate valuesand corporate behavior and start taking theminto account when making purchasingdecisions.Spurred on by social media, the potential forcritical issues, which become “hot topics”much more quickly than before, is growing.Corporate behavior often takes center stagehere, e.g. Chinese consumer fraud, withslightly nationalistic undertones (“Foreigncompanies are fobbing the Chinese off withsubstandard goods and services”).Based on their experiences in Europe and USA,companies in Germany also believe there to bea serious potential threat/danger of losingmessage control through social media in China.“Foreign companies in China have to forcefullypush their products in the market here in China.No other issues have any effect on thecommunications set-up of companies in China.”Blue Focus is growing by 70% year on year,predominantly with product PR (promotionalproduct placement, events and trade fair PR),plus increased Web 1.0 activities.The Corporate Communications departmentsof German companies in China are alsopredominantly carrying out PR work forproducts/brands. Sponsorships/CSR is linked inwith product brands.Change is still not an issue in China.Only Public Affairs/Government Relations iscarried out under the corporate brand, but aconnection with the product brand is madehere as well.Communications agencies’ growth will belimited unless they take on staff and trainthem up.The credibility of the press is poor. It is well-knownthat reports, even negative reports about thecompetition, are purchased. State control over themedia prevents them from being credible, even inthe case of obviously “realistic” reporting.Heavy use of social media, incl. Weibo: 500million users; session length > 1 hour/day;young, intelligent user groups.Danger of outrages on the Internet alsodamaging the company’s reputation.Lots of active bloggers on “political” andconsumer issues.There is a growing print media landscape andan increase in special-interest publications inparticular – often through in-licensing offoreign publications.Opinion leaders predominantly use onlineeditions of (state-run) dominant media.“So far, groups on the margins of society havebeen disproportionately active in social media.”“Weibo is primarily a platform for privateexchanges and has replaced blogging.”In-depth discussion on issues such as foodsafety and environmental pollution, e.g.protests against foreign companies settling inChina if they damage the environment andpeople’s habitats.There is a clear expectation for foreigncompanies to support social projects in China.Product defects are quickly put down to acompany’s presence; hostility towards acompany develops nationalistic traits(e.g.: “Siemens, you better close the door”).Monolithic brands, such as “Volkswagen”(“People’s Car”), work: the company’s missionfeeds into product marketing.In terms of purchasing decisions, Chineseconsumers focus on product quality. If thatcannot be assessed due to a lack of experience/expertise, the brand comes into play.Whether a company behaves as a goodcorporate citizen or not has no effect on thepurchasing decision of Chinese consumers –so stakeholder roles are still kept entirelyseparate.As a result of the scandals of the past, theChinese just assume that no companiesbehave responsibly in any case.Corporate communicationsMedia UsageBehaviorJörg Pfannenberg’s observations Statements from Blue Focus Managers
  • 6. News-ServiceDezember 20126|12 6Find out more about Weibo: Sina Weibo’sStrategy and Development Coordinator, Yi-XianLi, talks in depth about Weibo’s user groups, cor-porate activities and future strategy in an inter-view – luckily in English (agenda, Jul 12-25, 2012).Big feelings: BMW stirs up patriotic feel-ings with a large-format cover special for theEnglish-language state-run publication “ChinaDaily” for the start of the 2012 Olympics. Thecompany’s brand values are directly linked inwith China’s pride in its huge sporting successusing images and headlines. Page 4 of the pub-lication sparks speculation about the future.When things go wrong: protests by fisher-men, bad publicity and a local government back-pedalling. The Japanese paper mill Oji scraps itsplans for a wastewater discharge pipeline, andnow has an image problem to boot. A few pag-es later on, there is a report on the conflict overthe islands in the East China Sea (my Japanesewife says it’s the “West Japan Sea”!).Concrete remains popular: this provincialreport shows what the hot topic still is in China:growth should still first and foremost ensurethat as many people as possible can enjoy adecent life. Affordable housing with a bath-room within high-rise buildings still seems tobe desirable. There are green spaces and atheater with performances of Chinese operasfor pensioners, too.Not just made in China, created theretoo: China doesn’t just want to be a manufac-turing hub – it also wants to deliver added value.This article points out that many Chinese sportsgoods manufacturers kitted the 2012 Olympicsteams out – and links economic success withpatriotic feelings.Being human – a changing image: sportsstars are getting increasing attention, even tothe point where we see private stories fromtheir parents (who want to see their daughterget married sooner rather than later). Criticismis also being publicized, for example when anathlete said: “In Australia, my training partnerssometimes invited me to BBQs. In China, hav-ing fun is frowned upon by trainers, and that’ssomething that we need to think about.”Cultural differences: Chinese state-run me-dia are not always well-informed. And journalistsdefinitely lack a sense of humor. As a result, theybelieved a statement in the satirical Americanmagazine The Onion that Kim Jong-un had beenvoted “The Sexiest Man Alive”.1234567China’s transformation as reflected in the media(Click to enlarge)1 235 46 7
  • 7. 7Employer Branding kann helfen, Mitarbeiter zugewinnen, langfristig zu binden und zu moti-vieren. Einige Erfolgsfaktoren gibt es dabei zubeachten: Employer Branding muss auf einemkontinuierlichen, systematischen Prozess auf-setzen und Teil der Gesamtmarkenstrategie ei-nes Unternehmens sein. Mehrere Faktoren undRegeln sind für diesen Prozess erfolgserheblich:Hausaufgaben zuerst. Der erste Schrittist eine klare Analyse der Ausgangssituation.Das bedeutet, die generelle Wahrnehmungdes Unternehmens intern und extern zu veri­fizieren, die Stärken und Schwächen als Ar-beitgeber offen und selbstkritisch zu bewer-ten, und sämtliche Touchpoints im Recruitingeiner konkreten Prüfung zu unterziehen.Erfolgsfaktoren eines strategisch geplantenEmployer Branding-ProzessesBindende Versprechenvon Katja Nagel„War for talents“, demographischer Wandel, Fachkräftemangel – das Ringenum gut ausgebildete Nachwuchsfachkräfte ist schon lange Alltag geworden.Kein Hype, sondern eine Entwicklung, die sich in den nächsten Jahren ehernoch verschärfen wird. Wie können Unternehmen hier mit einer starken Ar-beitgebermarke punkten? Wichtig sind konsistente, authentische Botschaf-ten in allen Kanälen. Die Employer Brand muss mit konkretem Markeninhaltgefüllt werden. Dann fühlen sich die gewünschten Bewerber angesprochenund bestehende Mitarbeiter arbeiten mit zusätzlicher Motivation für die Zieleihres Unternehmens.News-ServiceDezember 20126|12
  • 8. News-ServiceDezember 20126|12 8Employer Branding: Prozessschritte der systematischen VorgehensweiseNicht losgelöst. Employer Branding-Aktivitä-ten müssen passgenau in die Markenstrategiedes jeweiligen Unternehmens integriert wer-den. Employer Branding ist im Idealfall konsis-tent zu allen inhaltlichen und visuellen Aspek-ten der Gesamtmarke, strahlt positiv auf dieseaus und unterstützt deren Aufladung aufdie angestrebte Positionierung. Employer Bran-ding-Maßnahmen hingegen vom allgemeinenKonstrukt abzukoppeln, wirkt unglaubwürdighinsichtlich der Employer Value Proposition.Diese ist das Werteversprechen an potenziel-le und bestehende Mitarbeiter des Unterneh-mens, das den Nutzen und die Vorteile alsArbeitgeber beinhaltet. Sie ist umso wertvollerin der Positionierung, je mehr Differenzierungvom Wettbewerb sie zulässt.Wie aus einem Guss. Je konsistenter Bot-schaften inhaltlich und optisch transportiertwerden, desto leichter werden sie gelernt underinnert – und desto besser werden die Kern­inhalte bei der Zielgruppe ankommen und haf-ten bleiben. Das Erfolgsrezept sind wenige, kla-re und sich wiederholende Botschaften.Systematischer Prozess. Employer Brandingmuss systematisch vorgehen: in einem Prozess,der von der Analyse über die Grundlagenarbeit,die Planung und Umsetzung bis hin zur Erfolgs-messung läuft. Der Nutzen liegt auf der Hand:vom klaren Plan zur sicheren Umsetzung, vonder sicheren Umsetzung zur kontinuierlichenAnpassung auf der Zielgeraden und schließlichzum überprüfbaren Erfolg der Initiative (vgl.Grafik).Alles beginnt innen. Employer Branding kann,wie jegliches Branding-Bemühen, nur glaub-würdig nach außen tragen, was innen auch ver-standen, akzeptiert und gelebt wird. Die hoheIdentifikation der Mitarbeiter mit dem Unter-nehmen führt zu erhöhter Motivation und senktso langfristig die Fluktuation.Analyse Grundlagen Planung Umsetzung ErfolgsmessungWas ich wissen muss Was mich ausmacht Wie ich planen muss Was ich tun muss Was Erfolge zeigenImageanalyse:Stärken und Schwächen als Arbeit­geber (Befragungen intern + extern)Prozessanalyse:Check Recruiting TouchpointsBedarfsanalyse:Qualität und Quantität der Wunsch-kandidaten, Bedürfnisse und Erwar-tungen der KernzielgruppeWettbewerbsanalyse:Employer Brands-WettbewerberDefinition der Arbeitgebermarke:Definition der wesentlichen Attri­bute, realistisch und glaubwürdigauch im Hinblick auf die Historie,bestenfalls bereits in Zusammen­arbeit mit den MitarbeiternVerabschiedung eines Setsan KernbotschaftenKonzeption:Erarbeitung Gesamtkonzept inkl.aller Einflussfaktoren; Definitionvon Maßnahmen; Ressourcen- undBudgetplanung, Aufsetzen derErfolgsmessungAnlegen eines Projektplans:Harmonisierung der Planung mit denKonzepten der angrenzenden/betrof-fenen Abteilungen; Skizzieren einerRoadmapErfolgreiche Umsetzungder Maßnahmen:in time?on bugdet?on target?Regelmäßiges Monitoring:anhand von vorher definierten KPIs,sind wir in time, on bugdet, ontarget?Anpassungen:werden bei Bedarf laufend vorge-nommen
  • 9. News-ServiceDezember 20126|12 9Authentizität ist Trumpf. Es ist essenziell,Authentizität nach innen zu wahren: Gegebe-ne Versprechen müssen gehalten werden, umglaubwürdig als Unternehmen zu sein – sonstist die Enttäuschung groß. Nicht zuletzt ziehtdas Unternehmen mit falschen Versprechungenauch die falschen Bewerber an.Mehr als nur die Kampagne. Im Zentrumeiner gelungenen Employer Branding-Initiativesteht eine systematische und strategische Kam-pagne, in der Regel abgeleitet aus der Image-und Markenwerbung. Doch abgesehen von derprofessionell konzipierten Kampagne verlangtjeder Employer Branding-Prozess auch neueStrukturen und Prozesse, insbesondere im Perso-nalwesen und Recruiting. Einstellende Managerund Recruiter müssen umdenken, und schon imTouchpoint-Bewerbungsprozess die Arbeitgeber-marke glaubwürdig transportieren und vorleben.Denn Employer Branding heißt, ein Versprechenzu geben und dieses auch zu halten – über alleTouchpoints des Unternehmens hinweg.Employer Branding 2.0Web 2.0-basierte Plattformen wie Xing, Google+oder Facebook sind integraler Bestandteil einerup-to-date Employer Branding-Kampagne. DieNetzwerke, mit ihren Millionen von Nutzern, diesich dort nicht zuletzt auch über ihre Arbeitge-ber austauschen, sind eine nützliche Informati-onsquelle für potenzielle Bewerber. Viele Unter-nehmen pflegen neben dem Standard-AuftrittDie sieben Erfolgsfaktoren des Employer Brandings im Überblick1. Hausaufgaben zuerst„„ Wahrnehmung eines Unternehmens (intern/extern)„„ Stärken und Schwächen des Unternehmens als Arbeitgeber„„ Systematik des Employer Branding-Ansatzes (Botschaften/Kanäle)2. Nicht losgelöst„„ (Erfolgreiche) Einbettung des Employer Brandings in die Markenstrategie„„ Passgenauigkeit von Arbeitgebermarke und Unternehmenskultur/Leitbild„„ Glaubwürdigkeit der Employer Value Proposition3. Wie aus einem Guss„„ Konsistente Botschaften„„ Konsistente Maßnahmenplanung„„ Globalität und Kontinuität4. Systematischer Prozess„„ Phasenmodell von der Planung bis zur Erfolgskontrolle„„ Klares Projektmanagement„„ Umsetzungsorientierung5. Alles beginnt innen„„ Mitarbeiter als Testimonials gewinnen„„ Geeignete Bewerber durch engagierte Arbeitgeberbotschafter ansprechen„„ Identifikation schafft Motivation und senkt Fluktuation6. Authentizität ist Trumpf„„ Was man proklamiert, muss zu einem passen„„ Die Inhalte müssen ehrlich gemeint sein„„ Ohne Beweisführung keine Glaubwürdigkeit7. Mehr als nur die Kampagne„„ Image- und Markenwerbung reichen nicht aus„„ Versprechen geben und halten„„ Neue Arbeitgebermarke verlangt neue Prozesse
  • 10. Versprechen geben Versprechen haltenZielPositiveVoreinstellungZielProfessionalitätZielVerhalten &TestimonialsZielGlaubwürdigkeitKommunikationMotivationProofpoints im BewerbungsprozessProofpoints außerhalbdes BewerbungsprozessesExterneKommunikation(PR&Markenwerbung)SocialMedia,SpeakingOppsetc.Recruitingprozesse,Standards&KompetenzenInterneKommunikation&ChangeAufgaben des Employer BrandingsDr. Katja Nagel ist geschäftsführendeGesellschafterin von Cetacea Communica-tions & Public Relations. Ihr 16-köpfigesTeam in München berät Unternehmen inSondersituationen und bei strategischenKommunikationsaufgaben. Sie ist Autorindes Buches „Employer Branding.Starke Arbeitgebermarken jenseitsvon Marketingphrasen und Werbe-techniken.“ Wien 2011, Linde Verlag.Buch bestellenNews-ServiceDezember 20126|12 10einen separaten Auftritt auf Facebook eigensfür Recruitingzwecke oder nutzen die Suchfunk-tionen von Xing, um ganz gezielt High Potenti-als anzusprechen.Neben Social Networks ist die Unternehmens-Website eine zentrale Anlaufstelle für Bewerber.Im Idealfall verfügt sie über ein integriertes Job-portal, in dem sich das Unternehmen als Arbeit-geber vorstellt, das Videos oder Statements vonMitarbeitern als Testimonials enthält und dasnatürlich auch über offene Stellen informiert.Auch Stellenmarktportale wie beispielsweiseStepstone oder Monster sind für die Bewerberein zentrales Recherchetool. Auftritte in diesenPortalen gilt es, topaktuell zu halten und bezüg-lich der Botschaften mit allen anderen Kanälenzu harmonisieren.Ein Bündel an aufeinander abgestimmten Maß-nahmen, die in einem Konzept zusammen­gefasst, in einem systematischen Prozess um-gesetzt und kontinuierlich überwacht, evaluiertund bei Bedarf angepasst werden, versprichtden größten Erfolg für eine Employer Branding-Kampagne. Die Kreation einer attraktiven Ar-beitgebermarke erfordert natürlich ein Anfangs-Investment und strategische Planung. Jedoch:Werden die entscheidenden oben genanntenErfolgsfaktoren professionell umgesetzt, zahlensich finanzielle und per­sonelle Investition in je-der Hinsicht aus. Letztlich kann nur ein Unter-nehmen, das über die richtigen und passendenMitarbeiter verfügt, im „War for talents“ denSieg davontragen und sich so im stetig härterenWettbewerb durchsetzen. Dr. Katja Nagel
  • 11. Our strategyHoW is ouR BusinessstRuctuRed?We have organizedour business around ourcustomers’ markets. We have dif-ferent business models for commodi-ties and specialties, and in each casethe sales processes, sales volumes, pricingmechanisms and R&d effort are designedto meet market demand as effectively aspossible. so our organizational structuresreflect Styrolution’s dynamic, entre-preneurial spirit, helping to securethe long-term future of ourbusiness.2524ACTIVE News Ausgabe 3/2012TravelPartnerhotel im Porträt:Das InterContinental Düsseldorf S. 8InternBarbara Wulff leitetClient Development S. 6NewsflashOnline-Werbung istTrumpf bei FMCGs S. 7Unser KooperationspartnerRE-MARKETIng:DAs VERTRAUEnDER KUnDEn nIChTAUfs spIEl sETzEnPocketGuideinformation for employeesOur corporate profileour strategyour portfolioour valuesour brandNews-ServiceDezember 20126|12 11Wie kann man Mitarbeitern in einem neu ge-gründeten Unternehmen Orientierung bieten undihnen von Beginn an Antworten auf ihre wichtig­sten Fragen geben? Keine ganz leichte Aufgabe,die Styrolution mit seinem Pocket Guide meisterte.Für diese Leistung wurde der weltweit führendeHersteller von Styrolkunststoffen bei den diesjäh-rigen LACP Spotlight Awards ausgezeichnet: Inder Kategorie „Guide/Toolkit“ erhielt das Unter-nehmen den Platin-Award, in der Kategorie „MostCreative“ einen Gold-Award. Mit Platz 11 gehörtder Pocket Guide außerdem zu den Top 100 Kom-munikationsmaterialien des Jahres 2012.Ziele und Visionen vonBeginn an verstehenDer Pocket Guide war Teil des Launch Kits, dasanlässlich des „Day One“ von Styrolution im Ok-tober 2011 an die Mitarbeiter weltweit verteiltwurde. Die Mini-Broschüre enthält in verständ­licher Sprache und emotionaler Aufbereitung allewesentlichen Informationen zum Unternehmen,seiner Vision und Mission, zu den Werten undzur Strategie. „Wir freuen uns sehr über denPreis. Die Auszeichnung des Pocket Guide machtdeutlich, dass unsere Kommunikation gleich vonAnfang an ein hohes Niveau aufgewiesen hat“,erklärt Christine Schönfelder, Vice President Cor-porate Communications, Investor Relations, Ad-vocacy and Change Management bei Styrolution.Mit Storytelling denGeschäftserfolg fördernDie facettenreiche Finanzlösung Corporate Tra-ding verständlich machen und Kunden zu Wortkommen lassen, das ist die Aufgabe des inter­aktiven PDF-Newsletters „Active News“ vom welt-weit führenden Corporate Trading-DienstleisterActive International. Statt werblicher Informatio-nen über das Unternehmensportfolio werden indem viermal jährlich erscheinenden Kundenma-gazin aktuelle Trends aus dem Marketing und derKonsumgüterindustrie mit konkreten Fallstudiendes Unternehmens verknüpft und in attraktivemDesign aufbereitet. So können Neukunden vonder Finanzlösung überzeugt und das ­Vertrauenbestehender Kunden weiter gestärkt werden.­Dafür gab es in der Kategorie „Web/Email: News-letter/Magazine“ den Silber-Award.Punkten mit Qualität und KreativitätWeltweit haben 300 Unternehmen mit rund1.500 Einreichungen an den Spotlight Awardsteilgenommen. Die Gewinner werden dabeiüber ein Punktesystem ermittelt, wobei die ein-gereichten Arbeiten nach sechs Kriterien bewer-tet werden. Maximal werden 100 Punkte verge-ben, die Einreichung mit der jeweils höchstenPunktzahl pro Kategorie wird mit einem Platin-Award ausgezeichnet. Der Styrolution PocketGuide hat in seiner Kategorie mit 99 Punktengewonnen. Der Newsletter von Active Interna-tional erzielte den Silber-Award mit 97 Punkten.LACP Spotlight AwardsStyrolution und Active Internationalgewinnen KommunikationspreiseAusgezeichnet neigt sich das Jahr 2012 dem Ende zu: Mit Styrolution und Active International habengleich zwei JP|KOM Kunden bei den LACP Spotlight Awards gewonnen.
  • 12. News-ServiceDezember 20126|12 12Sind Sie mit dem Geschäftsverlauf vonJP|KOM Healthcare zufrieden?Pfannenberg: Natürlich geht es immer nochbesser. Aber die Anfangserfolge zeigen, dasswir mit dem richtigen Angebot unterwegs sind.Die neuen Rahmenbedingungen im Gesund-heitswesen, insbesondere das AMNOG, habendie Spielregeln für die Stakeholder-Kommunika-tion verändert. Wir haben uns als erste Agenturin Deutschland hier eindeutig aufgestellt – ent-sprechend sind wir bei fast allen Ausschreibun-gen in diesem Feld mit dabei.Können Sie Beispiele für solche Projektegeben?Kümper: Schwerpunkte liegen auf der integrier-ten Versorgung und im Bereich Klinik-Strategie.Die Projekte beginnen in der Regel mit der strate-gischen Beratung, die Implementierung umfasstdas Management der Stakeholder-Kommunika-tion und die begleitende PR. Ein interessantesProjekt aus dem Bereich Public ­Affairs ist derAufbau eines integrierten Issue Management-Systems für die Gesamtkommunika­tion imAMNOG-Prozess und die nachfolgenden Preis-verhandlungen. In letzter Zeit kommen wir beiHealthcare-Unternehmen zunehmend auch inder Unternehmenskommunikation zum Zuge –hier profitieren wir vom Erfahrungsschatz deranderen JP|KOM Standorte.Können Sie Kundennamen nennen?Kümper: Ohne ins Detail gehen zu wollen, istin der Branche bekannt, dass wir für Pfizer undBristol-Myers Squibb arbeiten. JP|KOM ist seitJahren für den Pharmagroßhändler ANZAG undim Medtech-Bereich für Hartmann und Hera-eus tätig. Aktuell konnten wir weitere Pharma­firmen als Kunden für die ad-hoc Beratung inden Bereichen Public Affairs, Market Access undCorporate gewinnen.Was versprechen Sie sich für 2013?Pfannenberg: Wir sind in erfolgverspre-chenden Verhandlungen mit mehrerenPharma­unternehmen, auch in Bereichen wieInternet/Web 2.0 und Veränderungskommu-nikation. Wir möchten unseren Kundenkreisaber auch in Richtung Verbände, Kosten­träger und mittelfristig Ministerien erweitern.Denn wir sind überzeugt: Wir haben demMarkt etwas Neues zu sagen und wissen,wie Orga­nisationen im Gesundheitsbereichunter den neuen Rahmenbedingungen er-folgreich kommunizieren können.JP|KOM HealthcareAngebot trifft Bedarf vonGesundheitsunternehmenSeit Juli 2011 bietet JP|KOM Healthcare mit seinem Büro in Berlin Public Affairs und Market Access-Kommunikationfür Pharmaunternehmen und andere Akteure im Gesundheitsmarkt an. Zeit für eine Zwischenbilanz mit dem Leitervon JP|KOM Healthcare Hubert Kümper und Jörg Pfannenberg.IMPRESSUMVerantwortlich: Jörg Dörwald,JP|KOM GmbH, Grafenberger Allee 115,40237 Düsseldorf,Tel: +49 211 687835-44Kostenloses Abo und Abbestellung über­news-service@jp-kom.de.Bei Änderung Ihrer E-Mail-Adresse,Anregungen oder Fragen klicken Siebitte hier.JP|KOM ist eine der führenden Agenturenfür Unternehmens-, Finanz-, B2B- undHealthcare-Kommunikation in Deutsch-land. An den Standorten Düsseldorf,Frankfurt am Main und Berlin beschäf-tigt JP|KOM derzeit 38 feste Mitarbeiter.JP|KOM hat als Mitglied des InternationalPR Network (IPRN) weltweit mehr als 40Kooperations­partner.Abbildungen: shutterstock.com,agenda, China DailyWas JP|KOM Healthcare im Markt zu sagenhat, können Sie brandaktuell ver-folgen – im wahrsten Sinne desWortes: Folgen Sie uns auf Twit-ter unter @JPKOMHealthcare!