JP│KOM News-Service 5/12

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Der News-Service informiert Sie über Trends in der Kommunikationsbranche und Projekte von JP│KOM!


Die Themen dieser Ausgabe:

- Lecture at Blue Focus in China: Future trends in international communication
- Employer Branding in China: Die Richtigen an Bord holen – und halten
- Vom verstaubten Leitbild zum Impulsgeber: Storytelling gibt Unternehmen Profil
- Umzug des Düsseldorfer Büros: Die Schwanenhöfe – bald das neue Zuhause von JP│KOM
- JP│KOM „Art After Work“: Ist das Kunst, oder kann das weg?

Viel Spaß beim Lesen!

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JP│KOM News-Service 5/12

  1. 1. News-Service 5|12Oktober 2012Die Schwanenhöfe –bald das neue Zuhausevon JP|KOMGeschäftsführer Andreas Voß über denbevorstehenden Umzug des DüsseldorferStandortes.Storytelling gibtUnternehmen ProfilImmer mehr Unternehmen versuchen, sichmit Geschichten den Weg in die Herzender Konsumenten zu bahnen. Aber waskönnen sie damit erreichen?Die Richtigen an Bordholen – und haltenGut gemachtes Employer Branding wirdauch in China immer mehr zum entschei-denden Wettbewerbsfaktor.Lecture at Blue Focus in ChinaFuture trends in international communication
  2. 2. Zugegeben: JP|KOM ist nicht die größte Agenturim Markt – und befindet sich auch nicht im Besitzeines internationalen Netzwerks. Trotzdem ge-hören das Management und die Realisierung in-ternationaler Kommunikation seit Jahren zu un-seren Schwerpunkten. Tendenz weiter steigend.Wie das geht? Mit viel Erfahrung. Mit internationalaufgestellten Mitarbeitern, die das Ausland nichtnur aus dem Urlaub kennen. Mit dem Ansatz, runddie Hälfte unserer Jobs von vornherein in Englischzu planen und zu realisieren. Wir sind so internatio-nal wie die Unternehmen, für die wir arbeiten!Und wir haben Kooperationspartner, die unsereLeistung steigern: über unser Netzwerk IPRN.Über gewachsene Beziehungen, z. B. in China.Über erfahrene Experten, in Deutschland undrund um den Globus. In dieser Ausgabe unseresNews-Services lernen sie drei von ihnen kennen,für so unterschiedliche Felder wie PR in China,Employer Branding und Storytelling.Bewerten/Kommentieren Kontakt Drucken Ansicht vergrößern Nützliche Links Vor/zurückZurück zur ÜbersichtVideoKann JP|KOMinternational?Legende:News-ServiceOktober 20125|12 2Future trends in international communication 3This summer on his trip to China Jörg Pfannenbergvisited JP|KOM’s partner agency Blue Focus and gave alecture on future trends in communication.Die Richtigen an Bord holen – und halten 7Gut gemachtes Employer Branding wird auch in Chinaimmer mehr zum entscheidenden Wettbewerbsfaktor.Storytelling gibt Unternehmen Profil 11Immer mehr Unternehmen versuchen, sich mitGeschichten den Weg in die Herzen der Konsumentenzu bahnen. Aber was können sie damit erreichen?Die Schwanenhöfe – 15bald das neue Zuhause von JP|KOMGeschäftsführer Andreas Voß über den bevorstehendenUmzug des Düsseldorfer Standortes.Ist das Kunst, oder kann das weg? 16Jeff Koons ist einer der populärsten Künstler derGegenwart – und einer der umstrittensten. BeimJP|KOM „Art after Work“ sorgte er für Gesprächsstoff. Jörg Pfannenberg
  3. 3. News-ServiceOktober 20125|12 3What are the trends in international communi-cation? How do cultural differences betweenGermany and China effect the expectations to-wards companies, the relevance of corporateissues, the media landscape and the role ofjournalists? Which communication strategy andmedia portfolio is needed to meet the challeng-es of the future? This summer on his trip toChina Jörg Pfannenberg visited JP|KOM’s part-ner agency Blue Focus and gave a lecture on“Future Trends in Communication”.Lecture at Blue Focus in ChinaFuture trendsin internationalcommunicationToday’s public communication is driven by the internetand social media. The structural changes of the publicsphere result in new challenges – in Europe and China.
  4. 4. News-ServiceOktober 20125|12 4Internet and social mediadrive structural changesof the public sphereReferring to Grunig/Hunt’s Four Models of Pub-lic Relations (Managing Public Relations, 1984),Pfannenberg showed how the internet and so-cial media have driven structural change of thepublic sphere (see table 1).In the United States and Europe, it took about100 years for this development, speeding up inthe recent 20 years. In the BRIC countries Brazil,Russia, India and China, this transformationdoes not happen step by step – phases takeplace simultaneously.Today’s public communication is driven by theinternet and social media, with channels like­Facebook, Twitter and YouTube. In China,equivalents like Weibo and Tudou play the samerole. Pfannenberg made clear that the low bar-riers to entry – good technical availability, easeof use, low cost of production, distribution andstorage – and the higher media competency ofusers have led to a balance of power betweencompanies/organizations on the one hand andtheir stakeholders on the other hand.Target groups have become senders and receiv-ers alike. The role of journalists as gatekeepersand the control of the state or publishing hous-es have diminished every­where – in Europe andin China as well.Challenges caused by thechanges of the public sphereThese structural changes of the public sphere, es-pecially the opportunity for nearly everybody tobecome a powerful sender and the availability ofchannels/tools on the internet, result in new chal-lenges for the public communication of companiesand organizations, as ­Pfannenberg pointed out:1. Corporate behaviors – e.g. ecology, diversity,citizenship, performance, working condi-tions – easily become critical issues. Tudou is one of Chinas largest internet video portals. Weibo, the Chinese equivalent of Twitter.Table 1: Timeline models of public relations in the Western world (acc. to Grunig/Hunt, 1984)From 1900 From 1950 From 1994 From 2008Structure of thepublic spherePublicity Classic PR Two-way asymmetriccommunicationTwo-way symmetriccommunicationModel of PR Propaganda/advertising One-way communication viathe mediaConsensus-building,feedback-orientatedOpen communication,balance of powerFrom propaganda to open dialogStyrolution Group GmbH, Erlenstrasse 2, 60325 Frankfurt am Main, GermanyPhone +12 345 678910, Fax +12 345 678910, globalinfo@styrolution.com, www.styrolution.com 1 / 2PRESS RELEASEPRESSEINFORMATIONFrankfurt, Month XY, 201XHEADLINE OF PRESS RELEASESubline of press release Subline of press release Subline of press releaseLorem ipsum dolor sit amet, consectetuer adipiscing elit, sed diam nonummy nibh euismodtincidunt ut laoreet dolore magna aliquam erat volutpat. Ut wisi enim ad minim veniam, quisnostrud exerci tation ullamcorper suscipit lobortis nisl ut aliquip ex ea commodoconsequat.Duis autem vel eum iriure dolor in hendrerit in vulputate velit esse molestie consequat, vel illumdolore eu feugiat nulla facilisis at vero et accumsan et iusto odio dignissim qui blandit praesentluptatum zzril delenit augue duis dolore te feugait nulla facilisi. Lorem ipsum dolor sit amet,consectetuer adipiscing elit, sed diam nonummy nibh euismod tincidunt ut laoreet dolore magnaaliquam erat volutpat....About StyrolutionStyrolution is one of the leading global styrenics suppliers with a focus on styrene monomers,polystyrene, copolymers, and ABS. As a joint venture of BASF and INEOS, it combines the keystyrenics assets of two of the biggest chemical companies in the world – with more than 70 yearsof experience, complementary competencies and portfolios. Styrolution employs about 3,400people at 18 sites in 9 countries. The company serves a broad range of industries, includingautomotive, electrical/electronics, building and construction, household appliances,toys/sports/leisure, packaging, health care and diagnostics. In 2010, pro forma combined saleswere at 6.4 billion euros, resulting in an EBITDA before exceptionals of 407 million euros.More information: www.styrolution.com
  5. 5. News-ServiceOktober 20125|12 52. The stakeholders get connected, evenwithout the help of the company as amoderator.3. International spill-overs of critical issues takeplace very fast.4. It is more and more difficult to getstakeholder support for products/servicesand corporate change.5. In an overcomplex world, the reputationand credibility of the sender gets decisivefor message control – this is a strength ofthe NGOs.Of particular interest to the consultants ofBlue Focus were the information and com-ments on activities of NGOs in Europe, andthe impact of cultural differences in Germanyand China on the expectations towards com-panies, the strategic issues in public discus-sion as well as the media landscape and therole of journalists.Pfannenberg presented results from an inter-national workshop of the Deutsche Public­Relations Gesellschaft (DPRG) from 2008/2009:While the role of the journalist in Germany isstill perceived as being to "critically enlighten"the public, in China the press primarily servesto facilitate harmony in the society. This rolehas – apart from the fact that the media arestill controlled by the state – led to a significantloss of credibility (see table 2).Pfannenberg concluded his presentation withproposals on how communication profession-als can meet the challenges of internationalcommunication:Germany USA China„„ Media diversity (1, 5)„„ Freedom of press (1, 5)„„ Moderately significant role of social media informing public opinion„„ Highly significant role of the mass media(good infrastructure, high user numbers)(1, 5)„„ Role of journalism: to inform, scrutinize, andcritique (1)„„ High level of economic pressure (3)„„ Various sources of research, including PR (1)„„ Straightforward layout, small amount of text,not very detailed (2, 5)„„ Focus on USA (2)„„ Dominant role of visual media (2)„„ Moderately significant role of social media informing public opinion„„ Few specialist titles (2)„„ Personalization (2)„„ PR instruments are accepted, incl. (paid)placement (2, 3, 5)„„ Role of journalism: to inform and investigate(1, 2)„„ Agenda setting is increasingly done via theweb, state news agencies lag behind (1, 2, 5)„„ Mass media: regional fragmentation (exceptfor TV) and low user numbers (1, 2, 5)„„ Extremely significant role of social media informing public opinion (2, 5)„„ Need for harmony instead of voicingdifferences of opinion (1, 2, 5)„„ High frequency of exchanges, low contentdepth (5)„„ There is a tradition of paying for positivereports, placing negative reports aboutcompetitors, and reporting on the negativeexperiences of product users (2, 5)Table 2: Cultural dimensions exerting an influence: (1) power distance, (2) individualism/collectivism, (3) masculinity/femininity, (4) uncertainty avoidance, (5) high-context/low-context.(DPRG NRW Communication Management Platform 2008/2009)Business PortraitWith around 1,500 employees Blue Focusis the leading PR agency in China. BlueFocus was founded in 1996 and is owner-managed. Headquartered in Beijing, theagency has two subsidiaries in Guangzhouand Shanghai.23 regional offices across the countryensure an excellent regional service level.In February 2010 the agency became thefirst Chinese PR agency listed on the stockexchange (stock code “300058”).The skyline of Beijing, ChinaMedia landscape and role of journalists in Germany, USA, China
  6. 6. News-ServiceOktober 20125|12 6„„ Active participation in social media toestablish an open dialog with the stake­holders everywhere in the world.„„ Understanding and management of culturaldifferences, i.e. respect the system of rulesand cultural paradigms of the host countryand behave/communicate accordingly.„„ Integrated communication in order tomanage the communication flow betweenall stakeholders and in all media.„„ Cross-linking over a multitude of ownmedia and external channels.In the next edition of JP|KOM’s News-Service, wewill take a deep dive into top issues in China’spublic sphere and expectations of stakeholders.Feedback from the lecture“The most impressive is thedifference in the way of think-ing and the working attitudein China and the West. Chinais rapidly developing in vari-ous fields, and the gap to theWest is narrowing. How-ever, by the comparison, wecould clearly see that thereare very apparent differ-ences in terms of mindset.”Xu Di“The content was very specificand complete. The case stud-ies were enlightening, withgood interpretation of thecultural differences betweenGermany and China, and thenew characteristics of PR afterthe emerging of the internet.”Huang Xin“I feel that the knowledge inthe fields of management andmarketing could be appliedin PR. This was inspiring, itwas worth to have a closerlook at Hofstede’s culturaldimensions theory again.”Liu YibinJörg Pfannenberg at Blue Focus, Beijing: The lecture took place as an internal excellence meeting, which is held on a regular basis. 60 consultants from Blue Focus participated. The lecture was translated and explained in detail by the Blue Focusconsultant for International Communication Jing Zheng (first picture, second from left). ­Pfannenberg was the first speaker from abroad.The lecture was recorded –an excerpt is ­available here.
  7. 7. News-ServiceOktober 20125|12 7Zwar produziert China Absolventen in beein-druckender Zahl – allein 6 Millionen Studententraten 2011 in den Arbeitsmarkt ein. Dennochzeigen Umfrageergebnisse, dass nur ein Bruch-teil dieser Absolventen den Ansprüchen inter-nationaler Unternehmen genügt – McKinseygeht bei Ingenieuren von ca. 10 Prozent aus.Besonders oft fehlen praktische Berufserfah-rung und Englischkenntnisse. Die führendenUnternehmen vor Ort leiden, wie Aon Hewittfeststellt, zusätzlich unter einer allgmeinenTurn­overrate von 24 Prozent.Der „War for Talents“ wird in China bereits hartgeführt: Ausländische Unternehmen, die in derVergangenheit einen klaren Wettbewerbsvor-Kaum ein Markt ist für deutsche Unternehmen so wichtig wie der chinesische.Ein Großteil der Umsätze wird mittlerweile in der größten Volkswirtschaft Asienserwirtschaftet. Deutsche Unternehmen zeigen vor Ort eine starke Präsenz undstehen bisher im Wettbewerb gut da. Das muss nicht immer so bleiben, dennim Personalbereich haben deutsche Unternehmen nach wie vor Probleme da-mit, qualifiziertes Personal und Top-Manager anzulocken und zu binden. Gutgemachtes Employer Branding wird auch in China immer mehr zum entschei-denden Wettbewerbsfaktor.Employer Branding in ChinaDie Richtigen an Bord holen – und haltenvon Martin Regnet
  8. 8. News-ServiceOktober 20125|12 8teil hatten, stehen in zunehmend harter Kon-kurrenz zu chinesischen Großunternehmen.„Das Alleinstellungsmerkmal, das ausländischeUnternehmen aufgrund ihrer Internationalitätund des guten Gehaltes in der Vergangenheithatten, erodiert zumnehmend“, so Wu Jiun-Yan (吴俊彦), Head of HR Strategy Initiatives &Communication bei Siemens China. „Dennochwerden ausländische Arbeitgeber auf absehba-re Zeit weiterhin in Feldern wie ManagementSkills und Weiterbildung punkten.“Besonders im internationalen Top-Manage-ment sind chinesische Kandidaten zahlenmäßignoch die Ausnahme und werden dementspre-chend hart umworben. Die führenden Unter-nehmen investieren hohe Summen in die Fort-und Weiterbildung ihrer Mitarbeiter. Derpotenzielle Schaden durch den hohen Personal-Turnover und Know-How-Abfluss ist folglichhoch. Die besten Firmen schaffen es, Ideal­kandidaten für erfolgskritische Stellen zu ge-winnen und schaffen so die Voraussetzungzum Erreichen ihrer Geschäftsziele. Den ent-scheidenden Unterschied in diesem kostenin-tensiven Wettbewerb macht ein gutes ­EmployerBranding, das einen nachhaltigen Zugang zuqualifizierten Arbeitskräften im Recruitingschafft und diese langfristig bindet.Versprechen haltenDie Gewinnung von Mitarbeitern und deren Bin-dung tragen entscheidend zum Unternehmens­erfolg bei. Bei der Entwicklung der EmployeeValue Propostion (EVP) sollten darum Faktorenins Blickfeld rücken, die beiden Zielgruppen, Mit-arbeitern und Bewerbern, Rechnung tragen.Dies sind:„„ Karriereoptionen„„ Fortbildungsmöglichkeiten„„ Vertrauen und Fairness„„ Respekt für Mitarbeiter„„ Einbindung der persönlichen und fachlichenInteressen in die Arbeit.Bei der Abstimmung der EVP auf eine chinesi-sche Zielgruppe muss beachtet werden, dassglobale Corporate Values ausreichend Berück-sichtigung finden. Für Wu Jiun-Yan von ­SiemensChina ist es zum Beispiel wichtig, dass die Kern-werte Responsibility, Excellence und ­Innovationgut reflektiert sind. Die Message selbst wirdaufgrund der hohen Arbeitsmarktdynamik alleein bis zwei Jahre neu angepasst. Wichtig istallerdings auch, dass die gegebenen Verspre-chen gehalten werden und die Partnerschaftzwischen den Angestellten und ihrem Unter-nehmen immer wieder aufs Neue demonstriertwird. Dazu dienen Townhall Meetings, Awardsund auch Employee Surveys.Was bewegt Mitarbeiterund Kandidaten?Die Zielgruppe internationaler Unternehmenbesteht auf dem heutigen chinesischen­Arbeitsmarkt größtenteils aus der „Post-80s-Generation“. Diese ist von der 1979 eingeführ-ten Ein-Kind-Politik als demographische ­Kohortestark geprägt. Charakteristische Merkmale die-ser Generation sind:„„ Sie besitzen eine hohe Affinität zu SocialMedia und mobilem Internet.„„ Die Famile übt einen starken Einfluss auf dieberuflichen Entscheidungen ihrer Kinder aus.„„ Persönliche Netzwerke spielen eineaußerordentlich große Rolle.„„ Die Meinung und Empfehlungen vonLehrern, Ausbildern und Vorgesetzten zurKarriereplanung haben in China großesGewicht.„„ Absolventen haben bisweilen überzogeneErwartungen und ein ausgeprägtesAnspruchsdenken.„„ Sie sehen es als altmodisch an, dass harteArbeit zum Erfolg führt.„„ Bei der Bildungs- und Berufswahl fehlen oftklare Vorstellungen – dies sorgt fürFrustration.
  9. 9. News-ServiceOktober 20125|12 9Die besten Kanäle zur Positionierung des Unter-nehmens in China sind:„„ Mundpropaganda„„ Employee Referral Programs„„ Familie und Freunde„„ Karrierewebsites„„ Job-Portale„„ Campus-Events„„ Karriere-Events„„ Social Media„„ TV und Zeitungen„„ Recruiter am Stand bei Produktmessen.Eine weitere Feinsteuerung lässt sich vorneh-men, indem man auf die Archetypen (Karrierist,Hedonist, Materialist) eingeht. Vereinfacht zu-sammengefasst lassen sich in China drei Haupt-strömungen unterscheiden (siehe Tabelle).Was können die Unternehmen tun?1Unternehmen sollten für den chinesischen­Arbeitsmarkt eine klare EVP entwickeln basie-rend auf den für sie wichtigen Archetypen.2Der Online-Auftritt sollte in Visualität, In-halt und Funktionalität die chinesische Ziel­gruppe ansprechen.3Für die Karriereplanung ist es wichtig, An-gestellte und Talente zu Partnern zu ma-chen sowie Karriereoptionen und Wege aufzu­zeigen, durch die sich Unternehmen undMitarbeiter gemeinsam weiterentwickeln kön-nen. Die Betonung von gut durchdachten undleicht zu erklärenden Fortbildungs- und Nach-wuchsprogrammen sind besonders beimKarriere­einstieg wichtig.Karrierist Hedonist MaterialistMotivationstreiber Chancen, PotenzialLifestyle,SelbstverwirklichungWohlstand,ReputationUnternehmens­kommunikation &Spokesperson  Karriereseiten   Jobportale   Social Media   Lehrer & Ausbilder   Familie   Freunde   TV & Zeitung   Jobmessen   Unterscheidung der Archetypen nach Informationsquellen
  10. 10. Martin Regnetist Managing Partnerder China IntelligenceGroup (CIG) mit Sitzin Shanghai. CIGberät internationaleKunden zu den Themen Medien,Corporate Publishing und Unternehmens­kommunikation in China und Europa.Derzeit plant CIG in Kooperation miteiner führenden deutschen Wirt-schaftspublikation eine Spezialausgabefür chinesische Leser zum Thema„Karriere bei deutschen Unternehmen“.News-ServiceOktober 20125|12 104Die Zielgruppe des Unternehmens sollte mög-lichst frühzeitig umworben werden – schonbereits vor ihrer Studienwahl. Dabei ist es wichtig,dass das Employer Branding die Meinungen derFamilie und Peer Group miteinbezieht und frühüberzeugende Karrierewege aufgezeigt werden.5Die Mitarbeiter sind Employer Brand Ambassa-dors – diese Tatsache können sich Unterneh-men in China ausgiebig zu Nutze machen. WennUnternehmen ihren Mitarbeitern die richtigen Ma-terialien mit an die Hand geben, können diese auchihren Arbeitsplatz so einfach wie möglich weiter-empfehlen. Erfolgreiche Firmen wie Siemens Chinagenerieren weit mehr als 30 Prozent ihrer Neuein-stellungen aus Employee Referral Programmen.6Erfolgreiche Unternehmen schalten Influen-cer hinzu. Vertrauenspersonen wie Ausbilder,Professoren, Lehrer, Vorgesetzte können aktiv alsKooperationspartner in die Unternehmensaktivi-täten mit eingebunden werden. Campusver­anstaltungen sind hierfür ein sehr gutes Tool.7Eine auf China angepasste einheitliche Online-und Offline-Präsenz ist unabdingbar. Das bedeu-tet, dass Inhalte visuell, inhaltlich und sprachlich aufdie Zielgruppe vor Ort abgestimmt sind. Gut ge-machte Karriereseiten sind ein Muss. Denn Jobsu-chende informieren sich oft auf Rekrutierungspor-talen wie YingJieSheng und dajie – diese liefernzwar Kandidaten in hoher Zahl, sind aber nicht im-mer spezifisch genug, was die Bearbeitung durchdie Personalabteilung stark beeinträchtigen kann.8Die hohe Social Media-Affinität der jungenChinesen sollte von Unternehmen genutztwerden. Unternehmen können sich durch eineaktive Präsenz auf bekannten Social Media-Plattformen einen Pool an Interessierten schaf-fen, die in direkten Kontakt mit Mitarbeiterntreten können.9Arbeitgeber können ihre Branding Perfor-mance verbessern, indem sie massge-schneiderte Pakete für die jeweiligen Zielgrup-pen kommunizieren.10Regelmäßige Messeauftritte sind unver-zichtbar für nachhaltige Employer Bran-ding- und Recruitingaktivitäten. Branchen­messen sind oft außerordentlich gut besucht.­ Martin Regnet
  11. 11. von Tanja FaustNews-ServiceOktober 20125|12 11Geschichten bewegenDie Informationsgesellschaft wird gerade abge-löst von der „Dream Society“ – einer Gesell-schaft, in der Mythen, Rituale und Geschichtenwieder eine größere Bedeutung haben. Das hatder dänische Zukunftsforscher Rolf Jensen umdie Jahrtausendwende gesagt. Die Unterneh-men der Zukunft seien erfolgreich auf Basis ihrerGeschichten und Mythen. Seither hört man im-mer häufiger Sätze wie Facts tell, stories sell.Damit ist gemeint, dass wir für ein Produkt mitStory mehr Geld ausgeben: für die teure Uhr, dasmoralisch einwandfreie Bio-Ei oder den Marken-Sportschuh. Neurowissenschaftler haben dasPhänomen untersucht: Laut Werner Fuchs orga-nisieren Menschen Erfahrungen entsprechendihrer emotionalen Reaktion auf das Erlebte.Geschichten können mit wenigen Worten sehr vielüberMenschenaussagen.DerKomponistArvoPärtwartete während einer Schaffenskrise einmal aneiner Bushaltestelle und sah einem Straßenkehrerzu. Er entschloss sich, ihn zu fragen, was seinerMeinung nach einen guten Komponisten ausma­che. Der Straßenkehrer dachte eine Weile nachund antwortete: „Er muss jede Note lieben. Undso ist es mit allem.“ Diese Anekdote zeigt deutli-cher, wer Arvo Pärt wirklich ist und was er will, alslange Erklärungen über seine Art zu komponieren.Darin liegt die enorme Kraft von Storytelling: mitsehr wenigen Worten das Wesentliche zu zeigen,zu porträtieren, zu informieren und zu bewegen.Und das machen sich Unternehmen zu nutze.Das Rezept für AnziehungskraftAlle erfolgreichen Marken lassen das Wesent­liche leicht erkennen – das, was sie unterschei-det, einzigartig macht. Harley ­Davidson stehtfür Freiheit. Alfa Romeo lockt mit aufregendenGefühlen, Volvo verspricht sicher anzukom-men. Nike verkauft nicht Sportschuhe, son-dern den Glauben an die eigenen Fähigkeitenund daran, dass jeder ein Gewinner sein kann.Die Werbespots während der OlympischenSpiele diesen Sommer erzählen Geschichtenzum Claim Find your greatness. Das sind Ge-schichten von Menschen wie Nathan, einenübergewichtigen Zwölfjährigen. Die Kamerazeigt Nathan, der eine einsame Straße entlangläuft. Er läuft und läuft durch eine schöneLandschaft, in seinem eigenen Tempo, undeine Stimme aus dem Off spricht darüber, dasswahre Größe nicht beschränkt ist auf Super-stars. „Greatness“ ist in jedem von uns.Unternehmen wie Nike bezeichnet Rolf Jensenals Unternehmen der Dream Society, weil ihreMarke auf einem Mythos aufbaut. DieserMarken­kern ist der Ausgangspunkt für ihreIdentität und schließlich für jede Art von Kom-munikation. Das gilt sowohl für Produkt­marken, als für Personen oder Unternehmen,die sich mit einem klaren Profil positionieren.Klaus Fog und seine Kollegen bezeichnen die-sen Markenkern in „Storytelling – Branding inPractice“ als Core Story. Eine Core Story lässtsich ganz systematisch entwickeln, nach ­genauImmer mehr Unternehmen versuchen, sich mit Geschichten den Weg in dieHerzen der Konsumenten zu bahnen. Aber was können Unternehmen mitStorys erreichen? Wie können sie mit Geschichten zeigen, wer sie sind und wiewird aus Geschichten ein strategisches Instrument?Vom verstaubten Leitbild zum ImpulsgeberStorytelling gibtUnternehmen Profil
  12. 12. News-ServiceOktober 20125|12 12den Grund­regeln, die eine gute Geschichteausmachen: Sie enthält eine überzeugendeBotschaft, einen Konflikt, archetypische Cha-raktere und eine spannende Handlung, die da-raus erwächst. Eine Story muss glaubwürdigsein, und laut Chip und Dan Heath, den Auto-ren von „Made to Stick“, einfach, konkret,unerwartet und emotional. Dann erreichtsie die Menschen dort, wo sie ent-scheiden: im Herzen. Sie bleibt dorthaften und baut ein Zugehörigkeits-gefühl auf. Diese Kraft der Zugehörigkeitkann jedes Unternehmen für sich nutzen, dassich positionieren will für Kunden, Banken,Liefer­anten oder für die begehrten Fachkräfteauf dem Arbeitsmarkt.Die Core Story ...„„ schafft Klarheit und Eindeutigkeit.„„ baut ein über die Zeit hinweg konsistentesBild auf und damit Vertrauen.„„ macht Werte sichtbar und setzt sie inKontext; dadurch bekommen sie einen Sinnund sprechen Verstand und Gefühl an.„„ strahlt aus auf alles, was das Unternehmenvon sich zeigt, und liefert ein abteilungs-übergreifendes Bild.„„ hilft, das Unternehmen von innen undaußen zu verstehen.„„ macht Identität und Image deckungsgleich.„„ macht die Unternehmenskultur sichtbar.„„ gibt wie ein Kompass die Richtung für alle vor.„„ ist Ausgangspunkt für die gesamteKommunikation des Unternehmens.Die Essenz daraus lässt sich mit wenigen Wor-ten ausdrücken: Greenpeace kämpft für dieUmwelt, Ikea steht für einen besseren Alltag,Aldi konzentriert sich auf das Wesentliche.Eine Core Story machtdas Leitbild griffigLeitbilder sollen der Orientierung dienen, wer-den aber viel kritisiert als wirklichkeits­ferne An-sammlung von Allgemeinplätzen. Core Storyssind das Gegenteil davon: wirklichkeitsnah,weil sie ein Extrakt sind aus den vielen Ge-schichten, die im und über das Unternehmenerzählt werden. Sie dienen der Orientierung,weil sie konkret und unverwechselbar sind.Deshalb liegt es nahe, das Leitbild auf einerCore Story aufzubauen.Der Autor Marty Neumeier hat die Bedeutungdes innersten Kerns erkannt und ihn als Un-ternehmenszweck an die Spitze der Strategie­pyramide gesetzt: Aus dem sich nie ver­ändernden Unternehmenszweck leiten sichMission und Vision ab, daraus wiederum diekurzfristigeren Ziele.Nach Jim Collins und Jerry Porras („Built toLast“) ist der Unternehmenszweck die elemen-tare Begründung für die Existenz des Unterneh-mens, über das Geldverdienen hinaus. Story­telling ist eine hervorragende Methode, umdem Unternehmenszweck auf die Spur zu kom-men: Denn in einer Core Story ist genau dasenthalten. Und weil sie systematisch entwickeltwird, nach den Bedingungen für gute Ge-schichten, wirkt sie anziehend, kraftvoll undunverwechselbar. Damit wird die Core Storyeines Unternehmens zur Basis eines Leitbilds,das seiner Rolle gerecht werden kann.Das wirkt stabilisierend auf die instabile Na-tur von Unternehmensidentitäten. Denn alskomplexe Systeme müssen sich Unterneh-men ständig organisieren und dabeianpassungs­fähig bleiben gegenüber Verän-derungen. Austauschbare Mission State-ments oder abstrakte Leitbilder sind wir-kungslos bis schädlich.Vision und MissionAus dem beständigen Unternehmenszweckleiten sich Mission und Vision ab, gültig fürZeiträume von mehreren Jahren, und darauswieder­um die kurzfristigeren Ziele. PeterSenge hat in „The Fifth Discipline“ den Un-terschied zwischen Unternehmenszweckund Vision mit dem Beispiel der Mond­landung veranschaulicht: Der Zweck lag dar-in, die Möglichkeiten des Menschen zu er-weitern, um das All erkunden zu können.Die Vision lautete konkret: Ein Mann aufdem Mond bis zum Ende der sechziger Jahre.Die Mission schließlich beschreibt konkret,welcher Weg beschritten wird, damit sichdie Vision erfüllen kann.
  13. 13. News-ServiceOktober 20125|12 13UnternehmensstorysDas sind die Geschichten, die über das Unter-nehmen erzählt werden. In der Kaffeeküche,bei den Lieferanten, in der Presse, bei den Kun-den. Bei allen, die mit dem Unternehmen zutun haben. Es hat Vorteile, wenn das Unterneh-men Einfluss darauf nimmt, welche Geschich-ten erzählt werden. Das wird umso wichtiger,je besser der Zugang zu Informationen wirdund je mehr sich die Menschen vernetzen.Unter­nehmen können sich nicht mehr hinterWerksmauern verstecken. Sie müssen deutlichmachen, wer sie sind und wofür sie stehen.Storytelling ist nicht nur ein Instrument für diestrategische Markenführung, sondern auchsehr effektiv für die Kommunikation auf deroperativen Ebene.Zahllose Geschichten und Anekdoten könnendie Unternehmensbotschaft transportieren,nach innen und nach außen. Solche Geschich-ten haben eine enorme Kraft, denn sie könnendie Core Story zum Leben erwecken:Der Mitarbeiter der Kaufhauskette ­Nordstrombügelt ein neues Hemd, das der Kunde für einMeeting am Nachmittag braucht. Ein andererverpackt fröhlich ein Geschenk, das der Kundebei der Konkurrenz gekauft hat.Ein Abteilungsleiter bei dem Sensoren­­her­steller ifm electronic in Tettnang verlängertden befristeten Arbeitsvertrag einer Mitarbei­terin, bei der gerade ein Gehirn­tumor diag­nostiziert wurde – ohne Rücksprache mit derGeschäftsleitung.Diese Unternehmensstorys haben Beweiskraft:Sie zeigen, was es wirklich bedeutet, das Kauf-haus mit dem besten Service oder ein verlässli-cher Arbeitgeber zu sein.Mit Geschichten führenGeschichten inspirieren, geben eine Richtung vorund motivieren – deshalb sind sie nicht zuletzt ei-nes der wirkungsvollsten Mittel erfolgreicher Ma-nager. Auch diese Storys müssen glaubwürdigsein, einfach, konkret, unerwartet und emotional.Antoine de Saint-Exupéry hat das so formuliert:Wenn Du ein Schiff bauen willst, so trommlenicht Männer zusammen, um Holz zu beschaf­fen und Aufgaben zu verteilen, sondern lehredie Männer die Sehnsucht nach dem endlosenweiten Meer.Eine klare Positionierung macht die Kommu-nikation leicht. Einer der CEOs von Southwest­Airlines behauptet, das Unternehmen mit ei-nem einzigen Satz geleitet zu haben. Er lau-tet: We are THE low-fare Airline. Das ist nichtnur ein Versprechen an die Kunden, sondernauch eine klare Handlungsanweisung an dieMitarbeiter. Damit wird die Core Story zu ei-ner Unterstützung für alle, die Entschei­dungen im Sinne des Unternehmens treffenmüssen. Eine klare Core Story verlangt aller-dings ihrerseits Klarheit: Alle Entscheidungendes Managements müssen mit der Core Storyim Einklang stehen.Wer braucht eine Core Story?Imagelücke. Wird das Unternehmen anderswahrgenommen, als beabsichtigt? Die Entwick-lung einer Core Story trägt dazu bei, die Lückezwischen Identität und Image zu schließen(vgl. Klaus Fog et al., Storytelling – Branding inPractice).Change. Befindet sich das Unternehmen ineinem Veränderungsprozess? Die Core Storywirkt stabilisierend auf die damit verbunde-nen Unsicherheiten und gibt eine klare­Richtung vor.Positionierung und Neupositionierung.Den Kunden ist das Angebot nicht klar? DasUnter­nehmen hebt sich wenig von der Konkur-renz ab? Ein neu gegründetes Unternehmen sollschnell bekannt werden?Mitarbeiterbindung und Führungs­kräfte-Kommunikation. Das Unterneh-men befindet sich in der Provinz oder hataus anderen Gründen Schwierigkeiten, dieguten Leute im Markt zu gewinnen?Die fertige Core Story ist die strategi-sche Storytelling-Plattform für die
  14. 14. Tanja Faust ist Geschäftsführerin von FaustCommunications, Journa­listin, Autorin und Konzeptionstexterin. Sie entwickelt Core Storys fürUnternehmen auf Profilsuche und erweitert ständig die eigene Story-Datenbank mit Geschichten, Anekdoten und Metaphern. Diese verhelfenRednern, Vortragenden und Präsentatoren zu begeisterten Zuhörern.News-ServiceOktober 20125|12 14Marke, ein Kompass für jede Form von interneroder externer Kommunikation und Quelle fürunzählige Geschichten. Als nächstes muss siewie jedes Innovations- oder Veränderungs­programm intern verankert und nach außenkommuniziert werden. Dazu gehört, Strategieund Leitbild zu formulieren, Firmenporträt,Unter­zeile oder Claim zu überprüfen. Nun kannder ­dynamische und kontinuierliche, strukturier-te Prozess beginnen, die vielen Unternehmens­storys zu sammeln, zu verarbeiten und zu kom-munizieren. Je besser jede kleinste Story dieCore ­Story unterstützt, umso konsistenter wirddie Marke erscheinen.Entstehungsprozess der Core Story1Screening derBasisdaten desUnternehmens internund extern, u.a.Leitbild, Strategie,Angebot, Markt-position, Image,Partner, Wett­bewerbund Markttrends.2SammelnaussagekräftigerIdentitätsstorys imengen und weiterenUmfeld des Unter-nehmens: Mitarbeiter,CEO, Gründungsge-schichte und Meilen-steine (Erfolge undKrisen, Produktstorys,Businesspartner-Storys, Kundenstorys,Meinungsführer).3Der Nachruf-Testhilft dabei, derDaseinsberechtigungdes Unternehmensauf die Spur zukommen: Was würdefehlen, wenn es dasUnternehmen morgennicht mehr gäbe?4Die Ergebnissewerden ausge-wertet und die selbstformulierte Iden-tität wird mit demtatsächlichen Imageabgeglichen. SolltenIdentität und Imagenicht übereinstim-men, ist es Aufgabeder Core Story, dieLücke zu schließen.1Die Botschaftsagt aus, was dasUnternehmen fürrichtig oder falschhält. Bei Volvokommt es darauf an,sicher anzukommen.Alfa Romeo gehtes um die Leiden-schaft beim Fahren.2Den Konflikt zuzeigen, gegen wel-che Umstände ein Un-ternehmen ankämpft,ist wesentlichesElement der CoreStory. Jede Geschichtelebt von einer geg-nerischen Kraft, dieden Spannungsbo-gen ermöglicht: DasGegenteil von Lego’skreativem Spielenist passive Unterhal-tung. Das Gegenteilvon Nike’s Sieger-willen ist Verlieren.3Der Held:Jede Geschichtehat eine Reihe vonCharakteren: Den Hel-den, den Unterstützerund den Bedürftigen.Der Held ist im Falleder Core Story dasUnternehmen; dieBedürftigen sind dieKunden, denen zugutekommt, was der Heldin seinem Kampferreicht. Der Heldrepräsentiert meisteinen Archetypus,wie zum Beispiel denstürmischen Lieb-haber (Alfa Romeo)oder den Rebellen(Harley Davidson).4Überprüfen aufEinzigartigkeit:Die Core Story musseinzig­artig sein, sonsterfüllt sie nicht eineder wichtigstenAnforderungen aneine gute Geschichte,nämlich zu überra-schen. Finden sichauf dem Markt zuviele Unternehmenmit einer ähnlichenCore Story, muss dieeigene noch weiterdifferenziert werden.Schritt 1: Analyse Schritt 2: Entwicklung Tanja Faust
  15. 15. Was sich verändert und auf was sich Kunden, Mitarbeiter und Gäste freuendürfen. Andreas Voß, Geschäftsführer bei JP|KOM, zum bevorstehenden Umzug.Auch wenn das Areal der Schwanenhöfe einergroßen Baustelle gleicht, ist das Konzept des neu-en Quartiers überzeugend: Auf dem Gelände derehemaligen Seifenpulverfabrik Dr. Thompson‘s,mitten im Düsseldorfer Stadtteil Flingern, entste-hen auf 40.000 m² moderne Büro­flächen mitWohlfühl-Charakter. Auf dem JP|KOM Sommer-fest machten sich Kunden, Freunde und Mitar-beiter einen ersten Eindruck von den neuenRäumlichkeiten von JP|KOM am Standort Düssel-dorf. Der Umzug ist für den 1. April 2013 ge-plant. Andreas Voß, Geschäftsführer bei JP|KOM,treibt mit Kollegen die Planungen rund um dasneue Quartier voran.Warum hat sich JP|KOM für die Schwanen­höfe entschieden?Andreas Voß: Die Schwanenhöfe sind etwaskomplett Neues für Düsseldorf. In einem char-manten Industrieumfeld entsteht ein lebendi-ges Forum verschiedener Unternehmen – mitvielen Kreativen und viel Management-Know-how. Entscheidend war außerdem, dass dieWHU School of Management dort ihren Cam-pus für berufsbegleitende MBA-Programme er-öffnet. Wir erhoffen uns ein innovatives, leben-diges Umfeld und regen Austausch mit anderenProfessionals.Was verspricht sich JP|KOM vom Umzug?Andreas Voß: Mit dem Umzug verbinden wirein klares Ziel: Wir möchten die Leistungsfähig-keit von JP|KOM weiter erhöhen. Das bedeutetzweierlei: Erstens, wir wollen unsere Arbeits-schritte noch effizienter gestalten. Mit dem neu-en Büro implementieren wir auch eine neueOrganisationsform. Die Grafiker sind zukünftigdirekt in die Beratungsteams integriert. So sindunsere Grafiker noch näher am Geschehen unddirekt in das operative Kundengeschäft invol-viert. Damit reagieren wir auf die gestiegeneBedeutung der visuellen Kommunikation.Und zweitens?Andreas Voß: Wir möchten die besten Mitar-beiter für JP|KOM gewinnen – räumlich schaffenwir dafür in Düsseldorf jetzt die Voraussetzun-gen. Mitarbeiter erwarten heute ein Arbeitsum-feld, das den Einzelnen wertschätzt. Die neuenBüroräumen geben unseren Mitarbeitern mehrFreiheiten: Es gibt mehr Raum für den Aus-tausch und für Besprechungen, aber auch Rück-zugsmöglichkeiten.Worauf dürfen sich Mitarbeiter, Kundenund Gäste besonders freuen?Andreas Voß: Auf die Plaza – das ist ein großzü-gig angelegter Kommunikationsbereich zwischenden einzelnen Teams. Die Plaza ist Treffpunkt undRuhepol zugleich, mit einem Lounge-Bereich undeiner Bibliothek. Ein weiteres Highlight ist die rie-sige Dachterrasse, die unmittelbar an den Konfe-renzraum angrenzt. Hier freuen wir uns auf Ver-anstaltungen und Besuch von unseren Kunden,Gästen und Freunden.Umzug des Düsseldorfer BürosDie Schwanenhöfe – bald dasneue Zuhause von JP|KOMDas Symbol der ehemaligen SeifenpulverfabrikDr. Thompson‘s ist der Schwan – deshalb Schwanenhöfe.News-ServiceOktober 20125|12 15 Hannah Klose
  16. 16. Jeff Koons ist einer der populärsten Künstler der Gegenwart – und einer derumstrittensten. Beim JP|KOM „Art after Work“ sorgte er für Gesprächsstoff.Es ist einfach, Jeff Koons nicht zu mögen. Zugrell, zu banal scheinen seine Motive, zu auf-dringlich seine Anspielungen und Darstellun-gen von Konsum, Glück und Sex. Wer etwasüber den Künstler selbst erfahren möchte, be-kommt die Geschichte vom geschäftstüchti-gen Jungen erzählt, der bereits in frühsterKindheit anfing zu malen und neben seinemKunststudium als Broker an der Wall Street ar-beitete. Er schwingt den Pinsel noch nicht ein-mal selbst, sondern lässt von seiner Factorymalen. Wie kann so einer zu einem der bedeu-tendsten – und teuersten – Künstler der Ge-genwart avancieren?Beim JP|KOM „Art after Work“ in Frankfurtkonnten sich die Teilnehmer ein eigenes Bildvon Jeff Koons machen. Die erfolgreiche Son-derausstellung in der Schirn und im Liebighausbot Skulpturen und Malerei an zwei Orten undermöglichte so eine genaue Betrachtung auchdes malerischen Werks. Fragen wie „Was willuns der Künstler damit sagen?“ laufen bei Ko-ons prinzipiell ins Leere. Keine verstecktenBotschaften, kein tieferer Sinn – so wird be-hauptet. Der Betrachter soll sich einfach nurwohlfühlen – so wird gesagt. Das ‚Enfant ter-rible‘ der zeitgenössischen Kunst provoziertdamit, Kunst zu schaffen, die scheinbar glatt‚runtergeht‘.Gleichzeitig schafft Koons handgemalte Uni-kate, an denen – okay, nicht der Meisterselbst, sondern seine Mitarbeiter – mindestenssechs Monate arbeiten. Die mit Photoshopentworfenen Collagen beeindrucken dadurch,dass sie eben keine Drucke sind. Koons-Lieb-haber bewundern die perfekte Illusion, die erdurch das Spiel mit den Bildebenen erschafft.Die Reaktionen der Teilnehmer bestätigtenden von Salvador Dalí überlieferten Satz: „Werinteressieren will, muss provozieren.“ Und al-lein die Frage „Ist das Kunst?“ beweist – es istnicht Handwerk, es ist Kunst!JP|KOM „Art After Work“Ist das Kunst,oder kann das weg?Die Ausstellung sorgte auch beim Get-together fürDiskussionen.© Jeff Koons, Loopy, 1999News-ServiceOktober 20125|12 16 Hannah Klose
  17. 17. IMPRESSUMVerantwortlich: Jörg Dörwald,JP|KOM GmbH, Grafenberger Allee 115,40237 Düsseldorf,Tel: +49 211 687835-44Kostenloses Abo und Abbestellung über­news-service@jp-kom.de.Bei Änderung Ihrer E-Mail-Adresse, Anre­gungen oder Fragen klicken Sie bitte hier.JP|KOM ist eine der führenden Agenturen fürUnternehmens-, Finanz-, B2B- und Health-care-Kommunikation in Deutschland. An denStandorten Düsseldorf, Frankfurt am Mainund Berlin beschäftigt JP|KOM derzeit 35feste Mitarbeiter. JP|KOM hat als Mitglied desInternational PR Network (IPRN) weltweit mehrals 40 Kooperations­partner.Abbildungen: shutterstock.com, Blue Focus,Schwanenhöfe, Schirn, Mother TongueWriters, olivervoss.comFacebook-Strategien von Global BrandsThink global, act local!Aktuell im BlogDer 26-Jährige US-Ameri-kanerMichael­Henrichsenhat die Spielregeln desWeb 2.0 perfekt genutzt,um sich einen Traum zu erfüllen: Die New-Wave-Legende Billy Idol spielte auf dessen Ge-burtstagsparty.Originelle Motive undausdrucksstarke Sym-bolbilder wirken – daszeigten viele Preisträgerdes Internationalen Deutschen PR-Preises.Nischennetze boomen:Wer sich mit Gleichge-sinnten vernetzen will,hat in beinahe jedemBereich die Möglichkeit, online eine Commu-nity zu finden – weit über Facebook hinaus.News-ServiceOktober 20125|12 17Eine Facebook-Präsenz zählt für global agieren-de Unternehmen mittlerweile zum gängigenKommunikationsrepertoire. Die Frage ist: Stelltdas Unternehmen den Content lokal oder globalbereit? Die Sprachexperten von Mother TongueWriters haben die Facebook-Auftritte von 50Global Brands von Amazon bis Visa untersucht.Das Ergebnis: Ein großer Teil (37 %) der unter-suchten Marken hat mehrere lokale Facebook-Seiten in der jeweiligen Landessprache, aller-dings ohne gemeinsame Inhalte. Rund ein Drittel(31 %) der Marken haben eine zentral gesteuer-te Facebook-Präsenz, die nur in einer Sprache (inder Regel Englisch) verfügbar ist. Bislang setztenlediglich 12 % der untersuchten Unternehmenbei ihrer Facebook-Kommunikation auf SharedContent, der lokal angepasst wird. Dabei ist die-se Strategie, die auch bei globalen Marketing-kampagnen dominiert, nach Ansicht der Auto-ren die sinnvollste: Abgestimmte Botschaftenwerden mit Blick auf kulturelle Besonderheitenübersetzt und lokal implementiert. So wird eineeinheitliche globale Kommunikation unterstützt,ohne den lokalen Bezug zu verlieren.

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