JP│KOM News-Service 1/13

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Der News-Service informiert Sie über Trends in der Kommunikationsbranche und Projekte von JP│KOM! …

Der News-Service informiert Sie über Trends in der Kommunikationsbranche und Projekte von JP│KOM!

Die Themen dieser Ausgabe:

- Den Relaunch der Corporate Website planen: Werkzeugkasten Internet-Strategie
- Storytelling am Kapitalmarkt: Erzählen statt aufzählen
- JP | KOM Geschäftsjahr 2012: Starkes Wachstum mit Web 2.0 und Healthcare

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  • 1. News-Service 1|13März 2013Starkes Wachstum mit Web 2.0 und HealthcareMit einem Plus von 31 Prozent auf einen Honorarumsatz von 4,1 Millionen Euroist JP|KOM in 2012 deutlich über Markt gewachsen.Erzählen statt aufzählenFinanzkommunikatoren überhäufen Investoren mit Zahlen und Grafiken, statt guteGeschichten zu erzählen. Eine Anleitung zum Storytelling.Den Relaunch der Corporate Website planenWerkzeugkasten Internet-Strategie
  • 2. „Hoffnung auf den ehrbaren Kaufmann“, so titelteCarsten Knop von der FAZ zum aktuellen EdelmanTrust Barometer. Eine Studie von Media Tenor zeigt,dass Unternehmen und Banken das Vertrauen ent-zogen wird. Auch Gespräche mit unseren Kundendrehen sich in den letzten Monaten immer öfterum das „nachhaltige“ Geschäftsverhalten: Sie be-wegt die Sorge um ihr Unternehmen. Sie fragenuns zum Beispiel, warum unsere Mitarbeiter einensicheren Eindruck machen und lange bleiben.Die Sehnsucht nach dem ehrbaren Kaufmanndeutet darauf hin, dass das Vertrauen in Banken,viele Unternehmen, in staatliche Institutionen undauch in Beratungen/Agenturen geschwunden ist.Vertrauen basiert auf den Erfahrungen, die Stake-holder in der Vergangenheit gemacht haben: Hatdas Unternehmen das getan, was es angekündigt/versprochen hat? Diese Wahrnehmung wird beimVertrauen als positive Erwartung in die Zukunftprojiziert, bei negativen Erfahrungen jedoch alsMisstrauen.Die hässliche Fratze des hemmungslosen Hedonis-mus hat während der Finanzkrise jeder gesehen.Nach ihren Erwartungen befragt, melden Berufs-anfänger Ansprüche auf die Entwicklung ihrer Per-sönlichkeit und gesellschaftlich verantwortlichesHandeln an. Ehrlichkeit und Treue, Zivilcourageund langfristiges Denken werden neuerdings nichtmehr als altmodische Dummheiten abqualifiziert.Vielmehr ist die Sehnsucht danach überall spürbar.Es geht nicht um neue Leitsätze, sondern um dieKommunikation zum „guten“ Handeln im tägli-chen Business. In einer mittelständischen Agenturbraucht es dafür keine langen Diskussionen: dieGeschäftsführung muss es vorleben und -spre-chen. Jeder von uns weiß doch ganz genau, wasgut ist und was man lieber lassen sollte. Wie sagteschon der alte Buddenbrook: „Mein Sohn, sei mitLust bei den Geschäften am Tage, aber mache nursolche, dass wir bei Nacht ruhig schlafen können.“Bewerten/Kommentieren Kontakt Drucken Ansicht vergrößern Nützliche Links Vor/zurückZurück zur ÜbersichtVideoRenaissanceder WerteLegende:Was Vertrauen in Unternehmen schaffen könnteAngaben in Prozent 1)Hohe Qualität der Produkteund DienstleistungenHört auf Bedürfnisse undRückmeldungen der KundenBehandelt dieBeschäftigten gutKunden sind wichtigerals der GewinnReagiert verantwortungsvollauf Probleme oder eine KriseGeschäftspraktiken unter-liegen ethischen RegelnTransparente und offeneGeschäftspraktikenBerichtet häufig und ehrlichüber UnternehmenssituationSetzt sich für Umwelt-schutz einIst Vorreiter bei neuen Pro-dukten und Dienstleistungen1) Ausgewählte Kriterien QUELLE: Edelman, Trustbarometer/F.A.Z.-Grafik BrockerBedeutung für Vertrauen  63626159585857545344Einschätzung der Situation 41302423252824232633News-ServiceMärz 20131|13 2 Jörg Pfannenberg
  • 3. News-ServiceMärz 20131|13 3Von Jörg Pfannenberg und Oliver ChaudhuriUnter Mitarbeit von Hannah KloseDie Corporate Website gehört zu den Basismedien der Unternehmenskommu-nikation. Veränderte Funktionen im Medienportfolio – insbesondere durch dieneuen Web 2.0-Channels, neue technische Tools und Applikationen, verän-derte Nutzungsgewohnheiten und Erwartungen der Stakeholder und Trendsin der Medienlandschaft wie zum Beispiel Bewegtbild – machen einen regel-mäßigen Relaunch der Website notwendig.Den Relaunch der Corporate Website planenWerkzeugkastenInternet-StrategieIn dieser Ausgabe:Schritt 1: Analyse und ZielsetzungenSchritt 2: StrategieIm News-Service 3|13:Schritt 3: MedienentwicklungSchritt 4: UmsetzungsplanSchritt 5: Controlling
  • 4. News-ServiceMärz 20131|13 4Neue Anforderungen an die WebsiteDie Website ist tot, es lebe die Website – sokönnte man die aktuelle Diskussion um dieFunktionen und Trends bei Corporate Websiteszusammenfassen. Trotz sinkender Visits (vgl.Grafik „Veränderung Anzahl der Unique Visitors2010/2011“) und Verschiebung von Funktionali-täten auf die Social Media ist die Website keinAuslaufmodell. Zwar wandert die interaktive,dialogische Kommunikation zunehmend auf dieSocial Media ab, wie zum Beispiel soziale Netz-werke und Blogs. Zusätzlich treibt die steigendeNutzung von mobilen Geräten wie Smartphonesund Tablets den Wandel (vgl. Grafiken „Internet-nutzer auf Desktop-PCs und mobilen Endgerä-ten weltweit 2007 - 2015“ und „Mobile Inter-netnutzung weltweit“). Doch andererseitssetzen die Internet-User bei ihrer Recherche wei-ter auf Suchmaschinen (laut Outbrain 41 Pro-zent der Sessions auf Top-Publisher Sites im Jahr2011) und weniger auf Social Networks (lautOutbrain 11 Prozent der Sessions auf Top-Pub-lisher Sites im Jahr 2011). Bei Produktrecherchensieht es ähnlich aus: 89 Prozent laufen überSuchmaschinen, 20 Prozent über Social Net-works (Fleishmann/Hillard 2011). Und Contentin Social Networks wie Facebook oder Xing lässtsich bisher noch relativ selten über Suchmaschi-nen finden.Wegen der Message Control können Unterneh-men nicht ausschließlich auf Social Networks/User-generated Content setzen. Die CorporateWebsite ist weiterhin der Ankerpunkt (vgl. Grafik„Zusammensetzung externer Quellseiten vonTop-Publisher Sites weltweit“) und das Gravita-tionszentrum der Unternehmenskommunikationim Internet (vgl. Grafik „Rolle der CorporateWebsite in der Unternehmenskommunikation“).Sie erfüllt eine wichtige Funktion als Sprungbrettund Anziehungspunkt für Marken-, Themen-und Kampagnenseiten und nicht zuletzt für dieSocial Media-Aktivitäten.Um diese Funktionen zu erfüllen, muss die Web-site heutzutage allerdings folgende Funktionenund Merkmale aufweisen:„„ Hohe Usability sicherstellen. Die Websitesollte für die Stakeholder-Gruppen ein-schließlich behinderter Zielgruppen (Stich-wort „Barrierefreiheit“) möglichst keine tech-nischen bzw. Bedien-Hürden aufbauen. DieNavigation und andere Bedien-Elementemüssen möglichst konventionell und selbst-erklärend gestaltet sein. Gleichzeitig sind Ver-sionen für Smartphones und Tablet-PCs zurSelbstverständlichkeit geworden – sei es alsseparate mobile Website oder sogenannteResponsive-Lösungen, die sich flexibel demDisplay des Ausgabe-Geräts anpassen.„„ Unterhaltsamen Mehrwert bieten. An-statt nur die Texte und Bilder bereits publizier-ter Medien ins Netz zu stellen, werden Infor-mationen über die Branche, Trends,Innovationen und Menschen im Unterneh-men durch Storytelling und Human Touchaufgewertet.„„ Inhalte medienspezifisch neu aufbe­reiten. Eigene Formate und Darstellungsfor-men – wie zum Beispiel eine Bildergalerie –geben dem Unternehmen neue Hand-lungsfreiheiten bei der Vermittlung seinerKernbotschaften.„„ Multimedia inkl. Bewegtbild einsetzen.Überall dort, wo es inhaltlich passt, sorgenVeränderung Anzahl der Unique Visitors 2010/2011 Internetnutzer auf Desktop-PCs und mobilenEndgeräten weltweit 2007 - 2015Mobile Internetnutzung weltweit (Mai 2012) Zusammensetzung externer Quellseitenvon Top-Publisher Sites weltweit (2011)Rolle der Corporate Websitein der Unternehmenskommunikation
  • 5. News-ServiceMärz 20131|13 5Videos und animierte Infografiken/Diagram-me für Bewegung und Anschaulichkeit –nicht nur zentral in einer Rubrik.„„ Interaktivität steigern. Externe Links aufattraktive Angebote führen Besucher nichtweg von eigenen Angeboten, sondern schär-fen das eigene Profil und signalisieren Kom-petenz. Bewertungsfunktionen und One-Click-Votings demonstrieren Offenheit undDialogbereitschaft.Wie können diese Ansprüche erfüllt werden?Wie kann sichergestellt werden, dass die neueWebsite dem State of the Art in der Branchemindestens entspricht? Was sind die Schritteund Tools zur zielgerichteten Konzeption derneuen Website? Was ist bei der Umsetzung zubeachten? Wie können die Arbeitsabläufe rundum die Website optimiert werden und wie wirdein gleichbleibend hohes Qualitätsniveau sicher-gestellt?Erneut öffnet JP|KOM seinen Werkzeugkastenund präsentiert 29 Werkzeuge, mit denen IhrUnternehmen die neue Website Schritt fürSchritt konzipieren und umsetzen kann. Das hiervorgestellte Tool-Set eignet sich sowohl für dieTeamarbeit in Workshops wie auch für die Kon-zeption in Einzelarbeit.Übersicht Toolbox Internet-StrategieAnalyse1Synopse derSitemaps9Interessen derStakeholder2Wettbewerbs-vergleich: Content10Botschaften-Pyramide (SOLL)3Wettbewerbs-vergleich:Applications19Votings23Pflichtenheft27Content Quellenund Themeninhaber11Themen derexternenKommunikation4Best Practices:Content20Auswahl derIdeen/Formate24Templates(„Wireframes“)28ProzesslandschaftInternet Strategie12Mindmaps5Best Practices:Applications21Basis-Layouts25Mobile Version29Kapazitätsplanung(IST/SOLL)13InhalteregionalerWebsites/Brandsites6Informations-bedarfe derStakeholder22TechnischeAnforderungen26Qualitäts-sicherung30Scorecard14NomenklaturAlternativen7Webtracking15Verlinkungeninnerhalbder Sites8Online-Leseverhalten16Brandcard17Moodboards18SprachanalyseStrategieEntwicklungUmsetzungControlling
  • 6. News-ServiceMärz 20131|13 61Welche Informationen müssen auf der Websitevertreten sein und in welcher Tiefe? 2Welche Themen bedienen die Wettbewerber,welche im Vergleich das eigene Unternehmen? 3Welche Medien und Services bieten die Wett-bewerber, welche im Vergleich das eigeneUnternehmen?4Welche Inhalte präsentieren Trendsetter andererBranchen? Wie weit ist das eigene Unternehmenvon den Best Practices entfernt?Die Analyse und Zielsetzung setzt sowohl beimWettbewerbsumfeld wie auch bei den Erwar-tungen und Mediennutzungsgewohnheiten derrelevanten Stakeholder an. Dabei erfolgt für dieAnalyse des Wettbewerbsumfelds und die For-mulierung entsprechender Zielsetzungen einBest Practice-Research und Benchmarking.1Die Synopse der Sitemaps von Wettbe-werbern und ausgewählten Best Practice-Unternehmen anderer Branchen – national undinternational – gibt Aufschluss über die Infor-mationstiefe und Struktur der Website. Dazuwerden die Rubriken und Unterrubriken gegen-übergestellt. Man sieht unmittelbar, welche In-halte auf allen Websites vertreten sind und wel-che nur von einzelnen Websites dargestelltwerden. Die Gegenüberstellung der eigenenWebsite zeigt, wo im Vergleich zum Wettbe-werb Defizite sind. So werden einerseits die in-haltlichen Mindeststandards der Branche(„Must haves“) oder eines Unternehmenstypusidentifiziert, andererseits redundante Inhalteaufgedeckt. Mögliche inhaltliche Defizite aufder eigenen Website sind erkennbar. Darüberhinaus können typische Navigationselemente(vertikal, horizontal oder Portal-Lösungen) be-reits hier vermerkt werden.2Der Wettbewerbsvergleich von Con-tent/Key-Themen ermittelt, ob typischeThemen der Unternehmenskommunikation wieMission und Vision, Management-Grundsätzeoder Awards und Zertifizierungen auf den Web-sites der Mitbewerber vertreten sind. So wer-den Standards und Lücken sichtbar (Bench-marking).3Der Wettbewerbsvergleich von Chan-nels und Applications ermittelt, ob typi-sche Medien und Services wie die Einbindungvon Social Media-Updates, Sliderboxen auf derStartseite, animierte Standortkarten und Info-grafiken auf den Websites der Mitbewerber ver-treten sind. So werden Standards und Lückensichtbar (Benchmarking).4 Oft ist das bestmögliche Benchmark nicht inder eigenen Branche zu finden. Daher wer-den Best Practices benachbarter, größererBranchen im Hinblick auf Content/Key-Themenmit der eigenen Website verglichen. Es wird ge-prüft, welche Key-Themen wie z. B. Research &Development, Produkte und Marken oder Sus-tainability bei Best Practice-Unternehmen vertre-ten sind. Insbesondere bei Branchenführern undwenn es um die mittelfristige Planung geht, ist essinnvoll, sich mit international führenden Unter-nehmen anderer Branchen zu vergleichen.Schritt 1: Analyseund Zielsetzungen
  • 7. News-ServiceMärz 20131|13 75Auch im Hinblick auf Channels und Appli-cations wird ein Vergleich mit Best Practi-ces benachbarter, größerer Branchendurchgeführt. Hier zeigt sich, wie bei Unterneh-men aus Pionierbranchen (z. B. IT-Branche) dieEinbindung von Social Media-Inhalten und derEinsatz dialogischer Elemente wie Votings funk-tioniert und wie verschiedene Medien wie z. B.Bewegtbild sinnvoll eingesetzt werden.6Die Informationsbedarfe der Stake-holder werden optimalerweise auf derBasis von Marktforschungsergebnissen/Befra-gungen und den Auswertungen von SocialMedia-Monitoring von eigenen und fremdenSites (z. B. Blogs) im Rahmen des Stakeholder-Modells von Rolke ermittelt (vgl. Rolke 2002).Der Stakeholder-Kompass basiert auf betriebs-wirtschaftlichen Modellen von Wertschöp-fungsprozessen in Unternehmen. Die für dieStakeholder relevanten Issues werden idealer-weise als Fragen an das Unternehmen in derSprache der Stakeholder formuliert. Wenn mög-lich, werden diese Fragen im zweiten Schritt inVorgriff auf die typischen Rubriken von Corpo-rate Websites nach Themen geclustert.7Das Webtracking liefert einen quantitativenÜberblick über die Nutzung der bisherigenWebsite: Welche Inhalte und Sites werden häu-fig aufgerufen, welche interessieren weniger?Wie lange halten sich User auf den einzelnenSites auf? Über welche Quellseiten und Suchanf-ragen kommen sie auf die Corporate Website?Anbieter wie z. B. Google Analytics oder SASWeb Analytics bieten kostengünstige Webtra-cking-Systeme. Typische Messgrößen des Web-trackings sind dabei Page Views bzw. Page Im-pressions, Visits, Ad-Clicks, Referrals etc. (vgl. imÜberblick Heindl 2003, Heltsche 2012).8Leseverhalten von Internet-Nutzern(Beispiel „F-Pattern“). Untersuchungenzum Bildschirm-Leseverhalten zeigen, dass UserWebsites nach einem F-Muster (“F-Pattern”)lesen (vgl. Nielson/Pernice 2009). Zunächstwandert der Blick zweimal horizontal über dieersten beiden Absätze der Seite, danach folgtein vertikaler Blick den linken Seitenrand ent-lang. Dieses Lesemuster entspricht dem natürli-chen Leseverhalten: Genau wie beim Lesen ei-nes Buchs wandert der Blick von links nachrechts und von oben nach unten. Anhand desF-Patterns wird überprüft, ob die bestehendeCorporate Website, die Websites von Mitbe-werbern oder die Best Practice-Beispiele demWahrnehmungsmuster der User entsprechen.Daraus lassen sich wichtige Schlüsse für die Ge-staltung der eigenen Website und ihres Con-tents ziehen: Wichtige Inhalte sollten möglichstweit oben und auf der linken Seitenhälfte plat-ziert werden. Durch Strukturierungselementewie Zwischentitel, Absätze oder Bullet Pointskann die Aufmerksamkeit der User gesteuertwerden.6Welche Themen interessieren die Stakeholder amUnternehmen?5Welche Channels und Applications bieten Trend-setter anderer Branchen? Wie weit ist das eigeneUnternehmen von diesen Best Practices entfernt?8Wo müssen wichtige Elemente wie Logos, Bilderund Kernbotschaften auf der Seite platziertwerden?7Über welche Quellen kommen User auf die Websi-te, auf welchen Inhalten verweilen sie wie lange?
  • 8. News-ServiceMärz 20131|13 89Interessen der Stakeholder. Die Issuesaus der Analyse der Informationsbedarfeder Stakeholder (vgl. „6.2 Informationsbedarfeder Stakeholder“) werden geclustert. So werdendie wesentlichen, relevanten Themen, die alleStakeholder gemeinsam haben, identifiziert.10Botschaften-Pyramide der Website(SOLL). Für die Realisierung der Websitemüssen die SOLL-Inhalte der Unternehmens-kommunikation in verbindlicher und strukturier-ter Form zur Verfügung stehen. Hierzu wird eineBotschaften-Pyramide angefertigt. Im Mittel-punkt stehen die funktionalen und emotionalenBenefits (Begeisterungsmerkmale). Diese gip-feln in einem möglichst wettbewerbsdifferen-zierenden Merkmal bzw. einer differenzieren-den Merkmalsgruppe – der Positionierung – unddamit in Kernbotschaft und Claim. Begeiste-rungs-Merkmale zeichnen das Produkt gegen-über der Konkurrenz aus und rufen hohe Kun-denzufriedenheit hervor. Leistungs-Merkmalesind dem Kunden bewusst, sie beseitigen Unzu-friedenheit oder schaffen Kundenzufriedenheitabhängig vom Ausmaß der Erfüllung. Basis-Merkmale (Hygienefaktoren) erzeugen keineKundenzufriedenheit. Sie erzeugen bei Fehlenjedoch Unzufriedenheit.11Zielgruppen und Themen der exter-nen Kommunikation. Die SOLL-Inhalteder Website werden auf Grundlage der Stakehol-der-Analyse – insbesondere von deren Informati-onsbedarfen (vgl. „6.2 Informationsbedarfe derStakeholder“) – entwickelt. Die Ergebnisse derStakeholder-Analyse werden mit den Zielgruppen-Prioritäten der Unternehmenskommunikationund den spezifischen Zielsetzungen/Themen-schwerpunkten des Unternehmens bei diesenZielgruppen abgeglichen. Die Gegenüberstellungzeigt, bei welchen Inhalten die Issues des Unter-nehmens mit den Agenden der Stakeholder kon-gruent sind und wo sie differieren. Diese Analysebildet die Grundlage für die Rubrizierung und dieAuswahl der Botschaften und der Inhalte.12Die Struktur der Website wird überMindmaps entwickelt. Für die erste Na-vigationsebene (die Rubriken) geben die Synop-se der Sitemaps (vgl. „1 Synopse der Sitemaps“),die Informationsbedarfe der Stakeholder (vgl.„6.2 Informationsbedarfe der Stakeholder“) so-wie die Zielgruppen und Themen der externenKommunikation (vgl. „11 Zielgruppen à The-men der externen Kommunikation“) Orientie-rung, denn bei der Benennung der Rubrikenund Clusterung der Inhalte geht es weniger umOriginalität und Kreativität, sondern um guteVerständlichkeit für die Zielgruppen. Möglichstkonventionelle Rubrizierungen entlang derBranchenstandards bzw. der Best Practice-Web-sites sind daher zu bevorzugen.Schritt 2: Strategie9Welche Themeninteressen haben die Stakeholdergemeinsam und müssen daher mindestens vonder Website abgedeckt werden?10Welche Botschaften sollen vermittelt werden?11Wie passen die Themen des Unternehmens zuden Interessen der Zielgruppen? 12Wie soll die Struktur der Website aussehen?
  • 9. News-ServiceMärz 20131|13 913Auf der Basis der Inhalte für die internatio-nale/globale Website in den Unterneh-menssprachen (z. B. Deutsch und Englisch) wer-den die Mindest-, empfohlenen und optionalenInhalte der regionalen Websites/Websitesvon Tochtergesellschaften in den Ländern inkl.des Heimatlandes (Sitz des Unternehmens) fest-gelegt. Dies geschieht sowohl für die Übernahmevon Inhalten der internationalen Website auf dieregionalen/Brand-Sites wie auch für die landes-spezifischen Inhalte und Unternehmensthemen.14Die Nomenklatur-Alternativen derRubriken werden auf Basis der Synopseder Sitemaps (vgl. „1 Synopse der Sitemaps“)von Wettbewerbern und Best Practices entwi-ckelt. Für die Entscheidung, welche Terminolo-gie verwendet wird – z. B. „Who we are/Whatwe offer“, „Our company/Our brands and pro-ducts“ oder nach Themenfeldern – werden diefolgenden Kriterien herangezogen: (1) Die Be-nennung ist inhaltsgetrieben, (2) sachlich kor-rekt und eindeutig, (3) folgt einer konsistentenRubrizierung und enthält (4) von den Stakehol-dern „gelernte“ Key-Words mit hoher Signalwir-kung bzw. hohem Wiedererkennungswert.15Für Verlinkungen zwischen den einzel-nen Rubriken und Unterrubriken derWebsite sind die auf Basis der Interessen derStakeholder (vgl. „9 Interessen der Stakeholder“)bestimmten SOLL-Rubriken und Seiten-inhalte der Ausgangspunkt. Im ersten Schrittwerden die Verlinkungen in den Entwurf der Site-map eingetragen.16Sind die zentralen Themen und Botschaf-ten der Website festgelegt (vgl. „10 Bot-schaften-Pyramide (SOLL)“), müssen Bildweltund Tonalität medienspezifisch entwickelt wer-den. Basis sind dabei Corporate Design und Un-ternehmenssprache. Die Brandcard stellt dieKohärenz der visuellen und sprachlichen Gestal-tung mit den Inhalten/Werten der Unterneh-menskommunikation und den kommuniziertenBenefits für die Stakeholder sicher. Zusätzlichsind Besonderheiten des Mediums und Nut-zungsgewohnheiten der Zielgruppen zu beach-ten. Für das Internet bedeutet dies zum Beispiel:begrenzte Textlängen, kurze Sätze, vielfältigeTextgliederungen und Tags für hohe Nutzer-Selektivität beim Auffinden von Inhalten.17Moodboards sind Arbeits- und Präsen-tationsmittel, die eine intuitive Entwick-lung der Bild- und Farbwelt ermöglichen. Das„Look & Feel“ von Bildwelten wird in Alternativengestaltet. Hierbei kommt es noch nicht auf Einzelheiten an, sondern auf ein schlüssiges emotio-nales und motivisches Gesamtkonzept. Darinenthalten sind Sujet, Bildaufbau, Farbwelten fürFotos und weitere Gestaltungselemente (z. B.Schmuckelemente und Navigationselemente).18Sprachanalyse und Optimierungder Sprache. Die Zielsetzungen undStrategien für die Ansprache der Stakeholderauf der Website können ggf. in den Kategorienvon Schulz von Thun erfolgen (vgl. Schulz vonThun 1981). Dabei werden vier Dimensionenunterschieden: die Sachdimension, die Bezie-hungsdimension, die Selbstdarstellungs-13Wie sind regionale Websites und Brandsiteseingebunden? Welche Inhalte und Themenwerden international, regional und in den Divisionenübernommen, welche sind optional?14Nach welchem semantischen Schema werdendie einzelnen Rubriken der Website benannt? 15Zwischen welchen Seiten innerhalb derWebsite sollen zu welchen Themen Tags/Linksgesetzt werden?16Welche Bildwelt passt zu den Botschaften? Wiesollte die Tonalität der Website gehalten sein?17Wie soll die Bildwelt der Website aussehen?Welche Farbwelten werden für Bildmaterialund Gestaltungselemente definiert?
  • 10. News-ServiceMärz 20131|13 10Dimension und die Appell-Dimension. Jede Di-mension basiert auf Kriterien, die untereinanderzu Zielkonflikten führen können, z. B. das Stre-ben nach Prägnanz und der Aufbau einer posi-tiven partnerschaftlichen Beziehung. Die Spra-chanalyse von JP|KOM geht in vier Schrittenvor: (1) Definition des Zieltableaus: Bei Erstel-lung des Kommunikationskonzepts werden dieAspekte Verständlichkeit, Beziehungsaufbau,Selbstdarstellung und Appell gewichtet undihre Interdependenzen – insbesondere mögli-che Widersprüche – untersucht. (2) Mikroana-lyse: Die latenten Bedeutungsstrukturen ausge-wählter Texte werden anhand der Kriterien derSprachanalyse untersucht. (3) Bewertung derTexte: Auf Grundlage dieser Analyse erfolgt einRating von 1 (nicht realisiert) bis 5 (vollständigrealisiert). (4) Vorschläge zur Optimierung: Diepraxisgerechte Übersichtsdarstellung der Er-gebnisse bietet direkte Ansatzpunkte zur Opti-mierung der Website-Texte.In der Ausgabe 3|13 des JP|KOM News-Serviceerfahren Sie mehr zu den Themen„„ Medienentwicklung,„„ Umsetzungsplanung und„„ Controlling.18Erfüllt die Sprache der Website die Anforde-rungen an Verständlichkeit, Beziehungsaufbau,Selbstdarstellung und Motivationskraft? Wie soll dieSprache der Website hierfür ausgeprägt werden?
  • 11. News-ServiceMärz 20131|13 11Wenn man Menschen fragt, welche Informa-tionen über große Unternehmen in ihrem Ge-dächtnis hängen bleiben, verweisen sie wohlnur in den seltensten Fällen auf den Cash Flowoder das operative Ergebnis. Meist erzählensie Geschichten: etwa von der Garage, in derder Grundstein für das zeitweise wertvollsteUnternehmen der Welt, Apple, gelegt wurde.Oder von Hans Riegel, der in den zwanzigerJahren des letzten Jahrhunderts die Tanzbärenauf den Jahrmärkten zum Vorbild für seineGummibären nahm und dessen Firma heutejeden Tag 100 Millionen Stück davon produ-ziert. Der Erfolg solcher Storys liegt darin, dasssie anschaulich eine übergeordnete Botschafttransportieren, die der Zuhörer nicht nur ver-steht, sondern die ihn auch emotional berührt.Also warum nicht auch Geschichten über dieFinanzen erzählen?Gut erzählte Geschichten sind kein Zufall. Siefolgen einer Systematik, die schon vielfältig un-tersucht wurde und die Tanja Faust im News-Service 5/12 bereits vorgestellt hat: Storys beste-hen aus der spezifischen Akteurskonstellation,der Dramaturgie und dem darunter liegendenStory Pattern mit der Botschaft. Das gilt auchfür Finanzmarkt-Storys.Storytelling am KapitalmarktErzählen statt aufzählenVon Alexander BöhmDer Name täuscht: Kapitalmarkt-Storys bestehen oft nicht aus Geschichten,sondern vor allem aus Zahlen, Grafiken und Bulletpoints. Doch wer nur mitKennzahlen um sich wirft, dem fehlen Botschaften, um bei potenziellen In-vestoren im Gedächtnis zu bleiben. Storytelling stellt die harten Fakten zumUnternehmen in einen erzählerischen Rahmen und kondensiert sie so zueiner übergeordneten Aussage. Nicht nur informieren, sondern begeistern,darum geht es!Geschichten über Geld funktionierenbestens, beweist schon „Die Stern-taler“ der Gebrüder Grimm.(Illustration: Viktor Paul Mohn, 1882)
  • 12. News-ServiceMärz 20131|13 12Story PatternSo wie jede Fabel eine zentrale Botschaft trans-portiert, so soll auch beim Storytelling letztlichdie Botschaft in der Erzählung ankommen. Da-bei zeigen sich auffällige Muster: Die Literaturzum Storytelling (vgl. u.a. Thier 2010; Galvez2009) verweist immer wieder auf Geschichtenzu Statusunterschieden (z. B. niedrigrangigeMitarbeiter ermahnen den Geschäftsleiter, dieRegeln und Prinzipien des Unternehmens ein-zuhalten), zum Umgang mit Unsicherheiten(z. B. Zeichen einer Fehlerkultur) oder zum Zu-sammenhalt (z. B. Coaching Storys, in denenjunge Mitarbeiter Probleme dank erfahrenererMitarbeiter lösen).Derartige Muster liegen auch für die Finanz-kommunikation vor. Zentral sind hier Wachs-tums-, Turnaround- und Konsolidierungs-Storys.„„ Wachstums-Storys eignen sich für Unter-nehmen in Wachstumsmärkten. Sie verwei-sen auf den First Mover Advantage, die Ex-pansion in den Märkten. Die Kernbotschaftlautet: Wachstum durch Fortschrittlichkeit.Beispielhaft dafür steht der ElektroautobauerTesla Motors, der den ökologischen, ökono-mischen und politischen Niedergang derBenzinmotor-Technologie beschreibt undsich als technischer und kommerzieller Vor-reiter im Wachstumsmarkt der Elektrofahr-zeuge positioniert.„„ Turnaround-Storys bieten sich für Unter-nehmen an, die sich neu ausrichten und sehrauf profitable Geschäftsfelder fokussieren.Die Kernbotschaft lautet: Wieder profitabeldank mehr Effizienz. Beispielhaft dafür stehtPhilips: Bisher vor allem als Hersteller vonElektronikgeräten bekannt, hat sich das Un-ternehmen nach Verlusten in 2011 unter an-derem vom Geschäft mit Fernsehern ge-trennt und konzentriert sich zunehmend aufHealthcare-Produkte. Der niederländischeKonzern positioniert sich nun klar im BereichGesundheit und Wohlbefinden.„„ Konsolidierungs-Storys stellen das Unter-nehmen als Marktbereiniger in zumeist reife-ren Branchen dar. Es geht darum, durch Ko-operationen und Zukäufe eine starkeMarktposition anzustreben, denn mit denGrößenvorteilen steigt auch die Profitabilität.Die Kernbotschaft lautet: Stärker als die Kon-kurrenz. Der Software-Konzern Oracle gehtdiesen Weg und verwies beispielsweise beider Übernahme von Sun Microsystems imJahr 2009 darauf, zum einzigen Komplettan-bieter für Hard- und Software für Business-ITzu werden.Die Realität in Unternehmen ist allerdings seltenso eindeutig. Das führt bei Kapitalmarkt-Storyshäufig zu Mischvarianten. Doch beim Versuch,gleich mehrere Geschichten zu erzählen, ver-wischt die zentrale Aussage. Besser ist es, sichauf eine Kernbotschaft zu konzentrieren, die beiInvestoren, Analysten, Banken und anderen Sta-keholdern am Kapitalmarkt umso stärker wahr-genommen wird.DramaturgieWährend das Story Pattern die Kernbotschaftdefiniert, geht es bei der Dramaturgie um denHandlungsverlauf der Geschichte. Eine Kapital-markt-Story umfasst die Vermögens-, Finanz-und Ertragslage, die Strategie und das damitprognostizierte Wachstum, die Management-Qualität, die Marktstellung des Unternehmenssowie wirtschaftliche und rechtliche Rahmenbe-dingungen.Doch es reicht nicht, die einzelnen Aspekteeinfach nacheinander abzuarbeiten. Wichtigist, wie sie dramaturgisch zueinander stehen.In der Literatur zum Storytelling (vgl. Thier2010) wird deshalb auf einen immer gleichenDreischritt verwiesen: Ausgangslage, Schlüs-selereignis, Konsequenz. Die einzelnen Kom-ponenten lassen sich in diesen Dreischritt wiefolgt einordnen:„„ Kennzahlen zu Vermögen, Finanzen und Er-trag bilden die Ausgangslage einer Ge-schichte. Sie demonstrieren, wie die Weltaus Sicht des Unternehmens bisher war.Ähnliches gilt für das Management und sei-nen Erfolg in der Vergangenheit.„„ Die sich beständig verändernden äußerenRahmenbedingungen geben als Schlüssel-ereignisse den Ausschlag für Veränderun-Wachstums-Story Turnaround-Story Konsolidierungs-StoryWachstums-Story Turnaround-Story Konsolidierungs-StoryAusgangslage Schlüsselereignis KonsequenzAusgangslage Schlüsselereignis KonsequenzHeld Gegner Begünstigte UnterstützerHeld Gegner Begünstigte UnterstützerStory PatternDramaturgieAkteureStorytelling-Gerüst zur Entwicklung einer Kapitalmarkt-Story
  • 13. News-ServiceMärz 20131|13 13gen. Auch aktuelle Kennzahlen könnenSchlüsselereignisse sein, wenn Sie eine dra-matisch erscheinende Entwicklung des Un-ternehmens zeigen. Das Ende der Geschich-te ist schließlich noch nicht bekannt.„„ Die Strategien für die Zukunft zeigen auf,welche Konsequenzen aus den Schlüsseler-eignissen gezogen wurden. Während beiFabeln aber das Ende feststeht, müssen Ka-pitalmarkt-Storys möglichst plausible Prog-nosen liefern, die den Abschluss der Ge-schichte bilden.Es ist nicht zwingend, den chronologischenDreischritt von Geschichten linear zu erzäh-len. Bei der Analyse eindrucksvoller Reden vonMartin Luther King oder Steve Jobs zeigt NancyDuarte beispielsweise, wie immer wieder zwi-schen dem Status quo und einer möglichen Zu-kunft hin und her gependelt wird (siehe Video).Entscheidend ist letztlich nur, die Logik des Drei-schritts zu bewahren, denn er hilft den Zuhö-rern, sich die Geschichte so gut merken zu kön-nen, dass sie sie auch nacherzählen könnten.AkteurskonstellationenDoch das eigentliche Potenzial von Geschichtengeht über das plausible Zusammenspiel einzel-ner Informationen hinaus. Gut erzählt, könnenStorys Emotionen freisetzen. Es sind aber nichtdie Zahlen, sondern die Akteure in den Geschich-ten, die den Zuhörer bewegen. Deshalb gilt fürStorytelling am Kapitalmarkt: Erzählen statt auf-zählen. Geschichten zeigen immer den Wider-streit verschiedener Charaktere (vgl. Fog, Budtzund Yakaboylu, 2005). Zumindest handelt essich dabei um einen Helden und einen Gegner,oftmals zudem um Helfer im Kampf „Gut“ ge-gen „Böse“ und die Begünstigten der Heldentat.Es ist wie bei Aschenputtel, die mithilfe der Tau-ben gegen ihre Stiefmutter und Stiefschwesterntriumphiert und somit die Frau des Prinzen wird.Auch in Kapitalmarkt-Storys geht es um Men-schen, etwa das Top-Management, Kundengruppen, Konkurrenten oder Gesetzgeber.Was Zahlen bedeutenOhne Zweifel: Finanzkommunikation hat vielmit Zahlen zu tun. Auch die besten Kapital-markt-Storys müssen quantitative Belege fürdie Leistungsfähigkeit des Unternehmens lie-fern. Aber wer Finanzwerte ohne den entspre-chenden Kontext präsentiert, der überlässt dieDeutungshoheit anderen. Deshalb brauchenKennziffern eine Geschichte, die sie erzählerischeinordnet. Je plausibler die Geschichte ist, destostärker wirkt der Frame, der die Zahlen umgibt.Das führt allerdings zu einer Umkehrung inder Erarbeitung einer Kapitalmarkt-Story: An-statt vorhandenes Datenmaterial zu einer Ge-schichte zusammenzubauen, müssen erst dieGeschichte und ihre Kernbotschaft entworfenund anschließend die Kennziffern eingefügtwerden. So zahlt jede Performance-Grafik, jedeAuflistung von Maßnahmen zur Effizienzverbes-serung auf die Geschichte ein. Am Ende bleibtvon der Kapitalmarkt-Story mehr im Kopf als deraktuelle Cash Flow: ein emotionales Bild – etwavon Computer-Nerds in der Garage oder vonGummibären.Analyse beeindruckender Reden von Martin Luther King und Steve Jobs
  • 14. News-ServiceMärz 20131|13 14„ “Mit einem Plus von 31 Prozent auf einen Hono-rarumsatz von 4,1 Millionen Euro ist JP|KOM in2012 deutlich über Markt gewachsen. DieNachfrage nach Beratung und Implementie-rung in den Bereichen Web 2.0 und Healthcarenahm stark zu, aber auch die Bereiche Verände-rungs-, B2B- und Finanzkommunikation warenerfolgreich. Im laufenden Jahr will JP|KOM nocheinmal um rund 20 Prozent zulegen.JP|KOM war 2012 u. a. für Marktführer wie E.ON,Henkel, BASF, BSH Bosch und Siemens Hausge-räte, Pfizer, Bristol-Myers Squibb, Heraeus, Hart-mann, ANZAG, Styrolution, Union Investment,Monier und SMS Meer tätig. Hauptgesellschaf-ter Jörg Pfannenberg zur weiteren Entwicklung:„Wir sind auf dem Weg von der inhaber- zur ma-nagementgeführten Agentur. Internationale Ko-operationen und ein starker Fokus auf die NeuenMedien eröffnen uns weitere Optionen. Als eineder wenigen Agenturen im PR-Markt haben wiruns im Bereich Web 2.0 und Bewegtbild frühzei-tig umfassend aufgestellt.“Die Zahl der Mitarbeiter im Jahresdurchschnittstieg von 30 auf 33, Ende Dezember beschäftig-te die Agentur 38 Mitarbeiter. Mit Wirkung vom1. Januar 2013 wurde Oliver Chaudhuri zumStellvertretenden Geschäftsführer ernannt.Anke Bihn, Anne Tessmer und Christopher Teschsind jetzt als Seniorberater/innen für ihre Kun-den tätig. Pfannenberg: „Unsere Erfolgsge-schichte hat 1994 begonnen. Wir sind eine jun-ge, vitale Agentur und wachsen stark. DerErfolg macht es möglich, gute Mitarbeiter lang-fristig zu entwickeln – zum Wohl der Kunden.“IMPRESSUMVerantwortlich: Jörg Dörwald,JP|KOM GmbH, Grafenberger Allee 115,40237 Düsseldorf,Tel: +49 211 687835-44Kostenloses Abo und Abbestellung über­news-service@jp-kom.de.Bei Änderung Ihrer E-Mail-Adresse,Anregungen oder Fragen klickenSie bitte hier.JP|KOM ist eine der führenden Agen-turen für Unternehmens-, Finanz-,B2B- und Healthcare-Kommunikationin Deutschland. An den StandortenDüsseldorf, Frankfurt am Main undBerlin beschäftigt JP|KOM derzeit 38feste Mitarbeiter. JP|KOM hat als Mitglieddes International PR Network (IPRN)weltweit mehr als 40 Kooperations­partner.Abbildungen: Adgregate, Microsoft,Oubrain, Pingdom, shutterstock.comJP | KOM Geschäftsjahr 2012Starkes Wachstummit Web 2.0und HealthcareWir sind eine junge, vitaleAgentur und wachsen stark.