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JP|KOM: Ver(un)sicherungen verändern?!
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JP|KOM: Ver(un)sicherungen verändern?!

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Vortrag zum Thema "Unternehmenskommunikation in der Versicherungswirtschaft", Versicherungsforen Leipzig

Vortrag zum Thema "Unternehmenskommunikation in der Versicherungswirtschaft", Versicherungsforen Leipzig

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  • Zufällige Entscheidungsströme mit wechselnden Beteiligten Mitarbeiter und Unternehmensleitung mit gleich langen Spießen Mehr Internationalität, mehr interdisziplinäre Zusammenarbeit Schnelle Veränderungen im Markt/Umfeld Chaotische Interaktion anstelle von Prozesstreue!
  • Illusion eines rationalen Unternehmens mit streng rationalen Mitarbeitern ist verpufft Prozesse werden weniger planbar Emotionen als Thema zulässig Commitment/Engagement als Triebfeder Wertschätzung – eine leere Hülle? Mitarbeiter praktizieren Mikropolitik, schmieden Koalitionen, netzwerken!
  • Umweltbedingungen zwingen Unternehmen, sich ständig weiterzuentwickeln Die Ressourcen für Change liegen stets in der Vergangenheit Veränderungen müssen im Gesamtkontext eingebettet werden, um zu gelingen Möglichst wenig Rhetorik des Bruchs Auf Erfolge bauen, vor allem im Multi-Change!
  • Mitarbeiter wollen Veränderungsprozesse aktiv mitgestalten Commitment der Führungskräfte ist für einen wirkungsvollen Change notwendig „ diskursive Strategieentwicklung“ (Hegel) Klassisches Projektmanagement muss neu gedacht werden!
  • // Überleitung an Marco //

Transcript

  • 1. Ver(un)sicherungen verändern?!Ver(un)sicherungen verändern?!Andreas Voß/Marco Thelen, 15.05.2013
  • 2. Die AgenturDurch unsere Kommunikation erreichen Unternehmenihre strategischen Ziele. Wir minimieren Risiken undhelfen, Chancen zu nutzen.Honorarumsatz 4,1 Mio. Euro (2012)Mitarbeiter 40 fest / 5 freiGeschäftsführer Jörg PfannenbergArne BorgardsAndreas VoßBert WichmannBüros DüsseldorfFrankfurt am MainBerlinGründung 19942Integrierte strategische Kommunikation
  • 3. Leistungen3Public Relations/Public AffairsCI/CDIssues ManagementCSR-KommunikationUnternehmenskommunikation 2.0Market AccessPublic AffairsUnternehmenskommunikationKapitalmarkttransaktionenInvestor RelationsCreditor RelationsKomm. für FinanzdienstleistungenFinanzkommunikation 2.0PressearbeitCorporate PublishingPricing-KommunikationTrade MarketingMesse-PRB2B-Kommunikation 2.0Veränderungs- .kommunikation .Führungskräfte- .kommunikation .Mitarbeiterkommunikation 2.0Veränderungskommunikation hat uns bekannt gemacht
  • 4. ReferenzenFür die Erfolge unserer Arbeit gibt es Zeugen!4Veränderungskommunikation,Interne Kommunikation2006-2011Seit 1994/2007CI/CD, Corporate Publishing,VeränderungskommunikationVeränderungskommunikation,Interne-, Finanz-, B2B-und Unternehmenskomm.2002-2011 Seit 2008Fachkommunikation Dental,Corporate Publishing,Issue ManagementSeit 2012Market Access Komm., PublicAffairs, Komm.managementSeit 2010B2B-Kommunikation,Branding, Corp. PublishingSeit 2009Veränderungskommunikation,Interne Kommunikation2009-2010Seit 1995Veränderungskommunikation,Interne Kommunikation, IRSeit 2004Mitarbeiterzeitung,GeschäftsberichtSeit 2011Issue Management, InterneKommunikation, Web 2.0Cultural Due Diligence,Kommunikations-ControllingSeit 20072001-2010Veränderungskommunikation,Public Relations, PressearbeitMedia Relations, Web 2.0,B2B-NewsletterSeit 2010Web 2.0,VeränderungskommunikationSeit 20112008-2009Media Relations, Komm. fürFinanzdienstleistungenVeränderungskommunikationInterne Kommunikation,HR- + B2B-KommunikationUnternehmens-, Finanz-,B2B-, Interne KommunikationSeit 2011Seit 2010FührungskräftekommunikationKommunikationsmanagement
  • 5. 5AgendaVer(un)sicherungen verändern?!1. Veränderungen heute: 4 Beobachtungen2. Veränderungskommunikation heute: Was neu ist3. Change in Versicherungen: Projekte & Potenziale4. Best Practice „IT Change@E.ON“: Mandat einholen und Meinungenschaffen
  • 6. Unternehmen ≠ FabrikenFabrikenVeränderungen heute1. Organisationen brechen mit alten Mythen6
  • 7. Mensch ≠ MaschineMaschineVeränderungen heute2. Der Homo oeconomicus ist passé7
  • 8. Veränderung = KontinuitätKontinuitätVeränderungen heute3. Veränderung lebt von Erfahrung8
  • 9. Entwicklung = ImplementierungImplementierungVeränderungen heute4. Mehr als ein Projekt9
  • 10. 10AgendaVer(un)sicherungen verändern?!1. Veränderungen heute: 4 Beobachtungen2. Veränderungskommunikation heute: Was neu ist3. Change in Versicherungen: Projekte & Potenziale4. Best Practice „IT Change@E.ON“: Mandat einholen und Meinungenschaffen
  • 11. Veränderungskommunikation heuteDie Grenzen innen/außen brechen auf11Höhere Erwartungen anSchnelligkeit vonKommunikation und FeedbackKlare Trennung zwischen internerund externer Kommunikation fälltwegStarke Beschleunigung der Kommunikationim Unternehmen und mit dem UmfeldChange Storymuss internund externfunktionieren
  • 12. Veränderungskommunikation heuteWeb 2.0 verändert den Content12Mehr PersonalisierungMehr Bewegtbild(Media Richness)Kürzere TaktungThemen müssen nicht neu erfunden, aber adaptiertbzw. anders aufbereitet werden!Mehr MeinungMehr Interaktion(Responsiveness)
  • 13. Veränderungskommunikation heuteInitial Content bringt Steine ins Rollen13Es genügt nicht, ein Forumaufzusetzen und anzukündigenBegeisterung für die neuenFormate alleine reicht nichtWenn ein Thema flau ist, lässt sich das auch in den sozialenMedien nicht verbergenContent ist undbleibt King –auch in denNeuen Medien
  • 14. Veränderungskommunikation heuteNetzwerke aktiv bespielen14Veränderungsbereitschaft überNetzwerke erhöhenKotter: „Netzwerke = paralleleSysteme zur Hierarchie“Führungskräfte einbinden heißt, sie zu befähigenPersönliche,wenigerformale Kanäleaktiv nutzen
  • 15. 15AgendaVer(un)sicherungen verändern?!1. Veränderungen heute: 4 Beobachtungen2. Veränderungskommunikation heute: Was neu ist3. Change in Versicherungen: Projekte & Potenziale4. Best Practice „IT Change@E.ON“: Mandat einholen und Meinungenschaffen
  • 16. Projekte & PotenzialeChange in Versicherungen16Veränderung Beispiel HerausforderungenRestrukturierung ReorganisationInnen-/Außendienst Sense of Urgency schaffen Verweigerungshaltung entgegensteuern Akzeptanz aufbauenNeuausrichtung Bürgerversicherung –Abschaffung PKV? Einigkeit und Klarheit über Ziele gewinnen Glaubwürdigkeit stärken Change-Müdigkeit entgegenwirkenMerger & Acquisition ÜbernahmeSpezialdienstleister Mitarbeiter mobilisieren, Spitzenkräfte halten Shareholder-Konflikte vermeiden Sieger- und Verlierermentalität mindernWerte-Entwicklung Reaktionauf Skandale,Employer Branding Mitarbeiter aktivieren Relevanz herstellen Werte für den Arbeitsalltag konkretisierenIT-Change Einführung SAP  Interessen aller Stakeholder berücksichtigen Verweigerungshaltung entgegenwirken Sprachbarrieren überwinden
  • 17. Projekte & PotenzialeRestrukturierung: Unterstützung mobilisieren17Sense of Urgency schaffen. Notwendigkeit zurRestrukturierung verdeutlichenUngeschminkte Wahrheiten. Transparenzschaffen, Glaubwürdigkeit des ManagementssicherstellenEinschnitte mit attraktiven Zielen verbinden.Positive Motivationsmomente machenZukunftsfähigkeit des Unternehmens deutlichEntscheidungen kommunizieren, sobald siegefallen sind. Mitarbeiter werden als Erstesinformiert, sonst fühlen sie sich hintergangenHohe Präsenz des Managements. AlleFührungskräfte müssen sprechfähig sein, sonstentsteht der Eindruck von ChaosPerspektiven für Geschäftspartner aufzeigen.Kunden müssen frühzeitig wissen, welcheLeistungen sie in Zukunft erhalten und wer ihrAnsprechpartner ist
  • 18. Projekte & PotenzialeRestrukturierung@Glunz18
  • 19. Projekte & PotenzialeNeuausrichtung: Stakeholder mitnehmen19Klare Formulierung. Eine unscharfeVision/Mission oder eine diffuse Strategie kannnicht Orientierung geben und mobilisieren.Formierung einer Veränderungskoalition. Nureine machtvolle Koalition kann die neue Strategierealisieren – alle wesentliche Stakeholder müssenfrühzeitig eingebunden werdenPersönliches Führen. Das persönlicheCommitment der Führungskräfte muss deutlichwerdenUnternehmensleitung demonstriert Einigkeit.Die Glaubwürdigkeit ist eng mit dem Verhalten derUnternehmensleitung verknüpftElevator Pitch, Wording und Bilder. DieCorporate Story muss verständlich und prägnantzusammengefasst werdenNicht nur Ziele, sondern auch Meilensteinekommunizieren. Gründe für Verzögerungen beider Implementierungen müssen offensivkommuniziert werden
  • 20. Projekte & PotenzialeNeuausrichtung@Styrolution: ein neuer Weltmarktführer20Fokus Schaffung einer eigenständigen Unternehmensmarke Entwicklung einer kohärenten Identität und Kultur Sicherung von Commitment der FK und MAZentrale Maßnahmen Wettbewerbsanalyse und Research zuKundenbedürfnissen Corporate-Story-Workshop des Top-Managements Kreation der Brand: Name, Logo, Claim, Design Day-1-Events an den Standorten weltweit Pocket Guide für Mitarbeiter Magazin, Newsletter und Intranet, Corporate Website,Imagebroschüre und Unternehmenspräsentation Roadshow für Investoren, Gespräche mitRatingagenturen
  • 21. Projekte & PotenzialeM&A: Entdramatisieren und informieren21Cultural Due Diligence. DieUnternehmenskulturen der beiden Unternehmenwerden im Rahmen einer vergleichenden Analyseauf ihre Kompatibilität untersuchtErstaufschlag üben. Möglichst viel beiBekanntgabe des Deals kommunizieren – dieInhalte müssen für die Zeit der kartellrechtlichenPrüfung genügen/tragenDay One-Event. Die Kommunikation demonstriertKontinuität, stellt die Vorteile für beideUnternehmen dar und schafft Klarheit überweiteren SchritteOne Voice Policy. Die Statements beiderUnternehmen sollten, wenn möglich, zentralabgestimmt werdenErwartungen steuern. Intern und extern Wissenüber die beteiligten Gesellschaften aufbauen,kritische Issues identifizieren
  • 22. Projekte & PotenzialeM&A@MSD: ein neuer Pharma-Marktführer22Fokus Zusammenwachsen der beiden Unternehmen fördern Commitment der MA für Veränderungsprozess stärken Orientierung schaffen, Unternehmenskultur entwickelnZentrale Maßnahmen Change-Story und Kommunikationsplan Change-Driver Führungskräftetagung/Strategie-Tagung Dialog-Event „MSD Treff“ Mitarbeiterveranstaltung „Oktoberfest“ Poster-Kampagne, Broschüre „Die neue MSD“ Newsletter, Relaunch Intranet, Video-Botschaften Coaching durch Mitarbeiter („Kollegen Duo“)
  • 23. Projekte & PotenzialeWerte-Entwicklung: Mitarbeiter aktivieren23Storytelling. Die Vergangenheit interpretieren undein Bild von der gemeinsamen Zukunft entwerfenMitarbeiter zu Akteuren machen. In Workshopswerden die Mitarbeiter aufgefordert, ihre Ideeneinzubringen.Werte konkret machen. Abstrakt formulierteWerte werden greifbar gemacht und auf denArbeitsalltag angewandtInformieren und emotionalisieren. Hintergründe,Inhalte und die Bedeutung der neuen Wertekommunizieren
  • 24. Projekte & PotenzialeWerte-Entwicklung@Takeda24@Siegwerk @Union Investment
  • 25. Projekte & PotenzialeIT-Change: durch Nutzenargumente überzeugen25Intern Überzeugungsarbeit leisten.Die Interessen unterschiedlicher Abteilungenberücksichtigen, formales Mandat einholenNutzwert herausstellen. Den Nutzen für dieeinzelnen Stakeholder verdeutlichen, nichtdie technischen DetailsFrame bauen. IT-Projekt in strategischeProgramme/Kontext aktiv einbettenEinfache Sprache verwenden. Laien müssenSinn und Zweck verstehen könnenKontinuierlich informieren. Die User überden Projektverlauf und Meilensteine in Kenntnissetzen
  • 26. Projekte & PotenzialeIT-Change@E.ON
  • 27. Digital TransformationZiele, Kommunikationsstrategie und Umsetzung
  • 28. Ausgangssituation bei E.ONIT Organisation: Outsourcing aller IT Dienstleistungenerfolgreich umgesetztHohe Kosteneffizenz bei der Umsetzung von StandardServices gemäß vereinbarten LeistungskatalogHohe Umsetzungsgeschwindigkeit und einfacheBeauftragungsmöglichkeiten für Standard Services Stabilität/Standardisierung zu optimalen KostenOutsourcing der Geschäftsprozesse Kommunikation/Marketing/Sales zu externem MarktpartnerHoher Fokus auf FachbereichsprozesseSpezifisches Prozessdesign zur Erreichung bestmöglicher QualitätHohe Umsetzungsgeschwindigkeit bei individuell zugeschnittenen Lösungen Hohe Dynamik und Umsetzungsflexibilität hat Kostennachteile28
  • 29. Ziele (I): Abteilung Stakeholder Management SolutionsVerantwortlichkeitfür den Nutzer/kundenVerantwortlichkeitfür den Nutzer/kundenStakeholderManagement SolutionsStakeholderManagement SolutionsVerantwortlichkeitfür interne ProzesseVerantwortlichkeitfür interne ProzesseBudgetVerantwortungBudgetVerantwortung29Schnelle Integrationvon FeedbackSchnelle Bereitstellung vonindividuellen LösungenSchnelleEntscheidungsfindungReduzierte Verantwortlichkeitenund AbstimmungsschleifenEffektive Steuerungund Budget-KontrolleEffektives Kosten-und Vergabe-Management
  • 30. 30Ziele (II): Management ModelFachliche AnforderungenIndustrie StandardsRegulatorisches UmfeldStakeholder Management SolutionsAccountabilityAlignmentDeliveryReportingRisikoManagementResourcenManagement
  • 31. MULTI-CHANNELCONTENTDELIVERYDIGITAL DIRECT-MARKETINGCONSUMERDATAMANAGEMENTPRODUCTIONMANAGEMENTCAMPAIGNMANAGEMENTDIGITAL ASSETMANAGEMENTANALYTICS/REPORTINGSOCIAL MEDIACONTENTMANAGEMENTMulti-channelMulti-deviceMulti-lingualMulti-countryB2C as well as B2BÜbersicht: Kernelemente Digital-Plattform
  • 32. Ausgangssituation: StakeholderStakeholderManagement SolutionsE.ON Board,Management TeamsExterne Nutzer• Kunden• Analysten• Bewerber• JournalistenVerantwortliche vonProjekten/InitiativenOnline ManagerContent ProviderInterne NutzerKlappt das? Werdenwir damit besser? Waskostet das?Komme ich künftig schnelleran Informationen?Kann ich das neue CMSbedienen? Kann ich weiter mit meinenOnline-Agenturen arbeiten?Wird mein Projektweiterhin sichtbar bleiben?Sind relevante Infoskünftig schneller und einfacherzu finden? Erfahre ich endlichmehr zu meiner Unit?LeiterCorp. Comm.LeiterITKönnte ein Projekterfolgmeinem Standing schaden?Braucht man michmorgen noch? Bezieht manmich mit ein?Hat das Projekt Erfolg?Welchen Einfluss hat das aufmein Standing?
  • 33. Umsetzung: Effektive Kommunikation istVorraussetzung für UmsetzungserfolgPerformance-Steigerung gemäß E.ON 2.0Akzeptanz des neuen Systemsund NutzungWissen über neue Möglichkeiten/Features/Prozesse und deren NutzenReibungslose Projekt- & Begleitkommunikation über alle etablierten KanäleNeues System als Proof für Perfomance-Steigerung gemäß E.ON 2.0intern extern
  • 34. Strategie: Fokus auf den Nutzwert Performance: Im Kontext von E.ON 2.0 wird dieEffizienzsteigerung (Kostenreduzierung,Vereinfachung der Strukturen, Reduzierung vonAdministration) durch das neue System in denVordergrund gerückt Das heißt, jedes einzelne Feature muss miteinem Nutzenargument kombiniert undkommuniziert werden („Wir machen das besteSystem, weil es uns besser macht, nicht um einbesseres System zu haben.“) Im Zweifel ist weniger mehr: Wir müssen in derinternen und externen Kommunikation denEindruck vermeiden, E.ON leiste sich jetzt einen„Mercedes“ mit allen möglichen ExtrasKommunikation muss weniger technik-,mehr management-/people-orientiert sein (Übersetzungsleistung)WebRelaunch 2012PerformanceStrategieImplementierung(E.ON 2.0)
  • 35. Bildwelt: einfache Handhabung, Ergebnis undMensch zeigen
  • 36. Botschaften (Beispiele): „Von vielen alten anfälligenSystemen zu einer gemeinsamen Lösung“Einheitliche technische Lösungfür viele Internetauftritte Weniger Trainingskosten One Voice Technische Kompatibilität Weniger Entwicklungs- undBetriebskosten (SLA) Neue Strategie seit 2010 Performance-Steigerung als ein Bestandteil Großprojekt E.ON 2.0, Workstream B2/4  Digital Transformation Vereinheitlichung technischer Webplattformen bis Ende 2012Company und Asset Finder für alleStandorte auf eon.com Stets aktuelles Kartenmaterial Routenplaner Schnelle Orientierung:gewohntes Umfeld für NutzerFeature(Was?)Nutzenargument(Wie werden wirbesser?)Kontext/Frame(Makroperspektive) (Mikroperspektive)
  • 37. Kommunikationsstil: möglichst einfach, schnellerfassbar Sprache weitestgehend vonFremdwörtern befreien, einfacheund kurze Sätze verwenden,etwas lockerer als sonst. Fakten, Tipps & Tricksanschaulich aufbereiten, wieWallpaper Grafiken im Internet „10 Sachen, die Sie über dasneue Internet wissen sollten.“
  • 38. Das Mandat einholen: Kurzpräsentation undinterne „Roadshow“
  • 39. Kommunikationsplan: von „high level“ bis„hands on“User-Manual undTrainings,SondernewsletterStakeholder Botschaften im Zeitverlauf MedienE.ON Board,Management TeamsOnline Manager/Content ProviderInterne Nutzer/andere interneStakeholderExterneNutzerStatus:eon.comonline!Status:7 weitereSites onlineStatus:E.ON EnergiemigriertStatus:What comesnext?Status:Intranetonline!Implementierung/ProzessfortschrittImplementierung/ProzessfortschrittImplementierung/ProzessfortschrittÜbergreifende Begleitkommunikation, z. B. zu Policy/RichtlinienUserSupportUserSupportUserSupportUserSupportUserSupportInformation zu Projektentwicklung, neue Möglichkeiten/FeaturesWhat‘snew?What‘snew?What‘snew?What‘snew?What‘snew?Selektiv Projekt & PerformanceForum/Hotline,alle internenMedien (exkl. Print)Reporting-PPTsTagcloud für InternetSelektiv Platzierungin FachmedienLeiter Corp. Comm./Leiter ITStatus:eon.comonline!Status:7 weitereSites onlineStatus:E.ON EnergiemigriertStatus:What comesnext?Status:Intranetonline!Meetings und PPTs,inkl. Cost Reporting
  • 40. Maßnahmenkatalog der Begleitkommunikation Persönliche Meetings mit allenBeteiligten auf der Management Ebene Spezifische Roadshowpräsentation stelltKonsistenz in der Kommunikation sicher Kontinuierliche News im Intranet Contentseite mit Q&As im Intranet Beiträge im weltweitenMitarbeitermagazin Interner Blog Externe Konferenzen,Management-Austausch Nutzerschulungen sowohl als Technik-Schulungen, aber auch alsKommunikationskanal nutzen Nutzer Helpdesk mit individuellerBetreuung Wallpaper Reporting PPTs Mailings/Umfragen
  • 41. Ver(un)sicherungen verändern?!Ver(un)sicherungen verändern?!Andreas Voß/Marco Thelen, 15.05.2013
  • 42. Content-Pool und Mittelpunkt allerMaßnahmen1. Die richtige Story42StrategieWas tun wir, um unsere Visionund Mission zu erreichen?StrategieWas tun wir, um unsere Visionund Mission zu erreichen?VisionWas ist das über- geordneteZiel unseres Geschäftsbereichs?VisionWas ist das über- geordneteZiel unseres Geschäftsbereichs?MissionWelches Versprechen geben wirunseren Kunden?MissionWelches Versprechen geben wirunseren Kunden?Kompetenzen und RessourcenWie grenzen wir uns von unseren Wettbewerbern ab?WerteWelches Verhalten zeigen wir?MarktumfeldWas sind die Treiber des Marktes?
  • 43. 43Informationsbedarfe der Stakeholder bedienen1. Die richtige StoryVertikalFührungskräfteWie bewertet dieGeschäftsführung dieaktuelle Situation?Wie bewerten dieanderen Führungskräftedie Situation?Mitarbeiter…FunktionalVertriebWarum bekommen wirständig neue Preislisten?Welche neuen Produktehaben wir im Programm?F&EWie kommen unsereProdukte im Markt an?…RegionalEuropaWelcheSozialeinrichtungen gibt esan meinem Standort?Was tun wir für denUmweltschutz?Nordamerika…Alle MitarbeiterWas ist die Strategie für dienächsten Jahre?Was heißt das für mich?Was wird von mir erwartet?Wie sieht der Arbeitsalltag ananderen Standorten aus?
  • 44. Botschaften derVeränderungskommunikation1. Die richtige Story44Don‘ts Do‘sMitarbeiter Schweigen („Entscheidung nichtgefallen“) Salamitaktik Appelle an die Mitwirkung „Einsicht in die Notwendigkeit“ Beschönigung und Bedauern Demonstration von Betroffenheit Unterbrechung von Feedback-Schleifen Rhetorik des Bruchs Aktive Kommunikation Bad news first Ergebnisse Kundenbefragung/MysteryShopper Vergleich mit Wettbewerbern/unterNiederlassungen Ehrlichkeit Feedback-Schleifen Betonung von Kontinuität
  • 45. Aussagekräftige Botschaften formulieren1. Die richtige Story45Kompetenzen/RessourcenClaimBotschaftenPortfolio/LeistungenBenefitsFunktional EmotionalLeistungs-MerkmaleBegeisterungs-MerkmaleBasis-Merkmale
  • 46. Gemeinsam entwickeln und verbindlichmachen1. Die richtige Story46Ansatz Gemeinsame Entwicklung inManagement Workshop mit Top-FK Moderation + interaktive Tools Information  Transfer  AktionErgebnisse Durchdringen des Themas Commitment für strategischeEntscheidungen / Veränderungen Konstruktive Zusammenarbeitstatt ziellose Diskussion
  • 47. Internationale Themenlandschaft definieren1. Die richtige Story47International Regional DivisionalContent Must Optional Must OptionalCompany  Profil und Strategie Unternehmenweltweit Facts & Figures Awards &Achievements KurzprofilLandes-gesellschafteninkl. Facts &Figures Lokale Standort-übersicht Unternehmer-ische Verant-wortung LokaleAwards KurzprofilGeschäfts-bereich Statement /Begrüßung GF Strategie F&E Awards…  …  …  …  …  …
  • 48. Die Story in Stories umsetzen1. Die richtige StoryBilder, Zahlen und Zitate: Die Botschaften der Story finden sich in allen Elementen wieder48AbteilungsübergreifendeZusammenarbeit LänderübergreifendeZusammenarbeitMarktführerschaft Hoher InnovationsgradBild symbolisiertZusammenarbeit
  • 49. Die Story in Stories umsetzen1. Die richtige Story49Innovationsführer undTreiberMarktführerschaftLänderübergreifendeZusammenarbeitLänderübergreifendeZusammenarbeitZahlen stehen fürMarktführerschaftLinks Deutschland,Rechts Spanien