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JP│KOM: Neuauflage „Veränderungskommunikation“: Henkel – „Winning Culture“ ermöglicht überdurchschnittlichen Erfolg

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Jörg Pfannenberg (Hg.): Veränderungskommunikation. So unterstützen Sie den Change-Prozess wirkungsvoll. 3. Auflage mit Web 2.0 und neuen Fallstudien
http://www.amazon.de/Ver%E4nderungskommunikation-unterst%FCtzen-Sie-Change-Prozess-wirkungsvoll/dp/3899813081

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JP│KOM: Neuauflage „Veränderungskommunikation“: Henkel – „Winning Culture“ ermöglicht überdurchschnittlichen Erfolg

  1. 1. 169 3 Strategie und Unternehmenskultur Henkel – „Winning Culture“ ermöglicht überdurchschnittlichen Erfolg Martin Roos Projektsteckbrief Unternehmen Henkel AG & Co. KGaA Projekt „Winning Culture“-Initiative Fokus • Veränderung der Unternehmenskultur • Gewinnung aller Mitarbeiter für neue Vision, Werte und Ziele • Steigerung der Performance • Verbesserung der Reputation Zentrale Maßnahmen • Neue Vision & Werte-Workshops für alle Mitarbeiter • Neuer Claim und neues Corporate Design • CEO Kommunikation • Führungskräftekommunikation: Global Management Summit und Leadership-Calls • Management Board Roadshow und „Henkel Day“ • Microsite im Intranet und Mitarbeitermagazin • E-Mails des Vorstands und Videobotschaft zur aktuellen Entwicklung des Konzerns (quartalsweise) • Begleitende Materialien (Videos, Poster, Broschüren) • Führungskräftebefragung • Medienarbeit Das Veränderungsprojekt: Der neue Chef bewegt den Konzern Henkel zählt mit seinen 47.000 Mitarbeitern weltweit und einem Jahres- umsatz von rund 16,5 Milliarden Euro zu den Global Playern der Kon- sumgüterbranche. Der Konzern gliedert sich in drei Bereiche: Wasch- und Reinigungsmittel (mit Top-Marken wie Persil und Pril), Kosmetik und Kör- perpflege (Schwarzkopf, Fa, Gliss Kur) sowie Klebstoff-Technologien (Pritt, Loctite). Das Düsseldorfer Unternehmen befindet sich im Mehrheitsbesitz der Familie des Unternehmensgründers Fritz Henkel. 80 Prozent der Mitarbeiter sind außerhalb der Bundesrepublik beschäftigt, 50 Prozent in den Wachstumsmärkten. Allein in der Düsseldorfer Konzernzentrale arbeiten Menschen aus mehr als 40 Nationen.
  2. 2. 170 Der 14. April 2008 ist der Tag, der Henkel verändert: Der Däne Kasper Rorsted wird zum neuen Vorstandsvorsitzenden gewählt. Er ist der erste Ausländer an der Spitze des Unternehmens ohne jahrelange Sozialisa­ tion im Konzern – und mit 46 Jahren einer der jüngsten. Von Anfang an macht Rorsted Tempo. Bereits ein gutes halbes Jahr nach seinem Antritt verkündet er am 6. November 2008 in London auf einer Konferenz vor Analysten und Investoren und auf der folgenden Pressekonferenz seine neuen Finanzziele: Bis 2012 soll der Umsatz jährlich um bis zu fünf Prozent und die Umsatzrendite auf 14 Prozent steigen. Das bereinigte Er- gebnis je Vorzugsaktie soll jährlich um mehr als zehn Prozent wachsen, der Umsatzanteil der Geschäfte in den Wachstumsregionen Asien, Ost­ europa und Lateinamerika von 34 Prozent (2008) auf mindestens 45 Pro- zent (2012) steigen. Um diese Ziele zu erreichen, konzentriert sich Rorsted auf drei strategi- sche Prioritäten: Ausschöpfen des vollen Geschäftspotenzials, Verbesse- rung der Kundenorientierung und Stärkung der globalen Teams. Dies bedeutet für den traditionsreichen Konzern tief greifende Verän- derungen. Um effizienter und näher an den Wachstumsmärkten zu produzieren, soll sich Henkel auf seine ertragsstarken Marken konzen- trieren. Das Markenportfolio schrumpft zwischen 2008 und 2012 von mehr als 1.000 Marken auf weniger als 400. Zudem ist es unumgänglich, die über 200 Standorte weltweit zu reduzieren: Ineffiziente oder nicht ausreichend ausgelastete Standorte werden geschlossen oder gehen in anderen Standorten auf. Die Führungskräfte sind angehalten, die inter- nen Prozesse zu straffen und sie durch Standardisierung und Einführung Abbildung 30: Der Unternehmenswandel und die wichtigsten Maßnahmen Feb. - Apr. 2008 ab Nov. 2008 Finanzziele und Strategie 2012 ab Juni 2010 Neue Vision undWerte ab Jan. 2011 „Excellence is our Passion“ ab März 2012 Nov. 2012 • Finanzziele und neue Strategie 2012 werden intern und extern vorgestellt • Start der Maß- nahmen zur Umsetzung der strategischen Prioritäten • Externe Positio- nierung durch neues Corporate Design und Claim • HR-Maßnahmen: Runde Tische zur Evaluation von Leistung und Potential der Mit- arbeiter,neues Entlohnungs- system • Henkel erreicht vorzeitig seine Nachhaltigkeits- ziele • Vertiefen des Werts„Nachhal- tigkeit“ durch neue Nachhaltig- keitsstrategie und abteilungs- spezifische Aktionspläne • Henkel bestätigt Erreichen der Finanzziele 2012 • Globale Manage- ment Board Road- show:Henkel verkündet neue Strategie und Finanzziele 2016 Strategie 2012 Strategie 2016 „Winning Culture“- Initiative Nachhaltig- keitsstrategie 2030 Finanzziele und Strate- gie 2016 CEO Transition 2008 2010 2011 2012 • Beginn CEO- Positionierung intern und extern • Ankündigung von Umstrukturie- rungen • Übernahme von „National Starch“, Hauptwettbewer- ber Klebstoff- Technologien • Einführung und Kaskadierung neuer Vision undWerte (unternehmens- intern) • Rund 5.000 Vision &Werte- Workshops unternehmens- weit
  3. 3. 171 sogenannter Shared Services (Zentralisierung von Dienstleistungen) effi- zienter zu machen. Unter Rorsteds Führung verjüngt sich auch der Vorstand. Als der Däne als CEO anfing, lag das Durchschnittsalter in der Chefetage bei 59 Jahren. Heute (2013) beträgt es 48 Jahre. Zudem hat die Vielfalt in der Belegschaft zugenommen: mehr Nationen und damit unterschiedliche Kulturen im Management und auch mehr Frauen in Führungspositionen. Bei Henkel liegt der Frauenanteil bei 32,5  Prozent. Der Anteil von Frauen im Management ist im Konzern in den vergangenen zehn Jahren von 22 Prozent auf knapp 30 Prozent gestiegen. Kein Unternehmen kann sehr gute Leistung erzielen, wenn nicht auch die Menschen, die das Unternehmen beschäftigt, sehr gut ausgebildet sind und entsprechend zusammenarbeiten. Davon ist Rorsted überzeugt. Er will dem Henkel-Spirit neue Kraft verleihen und das Wir-Gefühl stär- ken – die Zusammenarbeit im Team. Erst der außergewöhnliche Team- geist und die Leidenschaft, sich das Beste abverlangen zu wollen, schaf- fen für ihn wirklichen Erfolg. Rorsted glaubt an die Kraft der „Winning Culture“ – so heißt auch sein neues Erfolgsrezept für Henkel. Er legt von Beginn an großen Wert auf eine gezielte Förderung und eine transparen- te Bewertung von Mitarbeitern: 2009 führt Henkel für die 9.000 Manager der vier oberen Führungsebenen ein neues Performance Management System ein. Dieses bewertet die Leistung des Mitarbeiters in der vergan- Abbildung 31: Das „Winning Culture“-Konzept und die Finanzziele für 2012 Winning Culture Finanzziele 2012 Umsatzwachstum (ø) 3-5% Umsatzrendite 14% Gewinn je Aktie (ø) >10% Stärkere Konzentration auf unsere Kunden Stärkung unseres globalenTeams Aus- schöpfen unseres vollen Geschäfts- potentials Strategische Prioritäten
  4. 4. 172 genen Periode und sein Potenzial für die künftige Entwicklung im Kon- zern. Das Ranking der Beurteilten wird in teamübergreifenden moderier- ten Foren („Development Roundtables“) diskutiert: Der Vorgesetzte bespricht mit ranggleichen Kollegen Leistung und Potenzial und die Kar- rierechancen des jeweiligen Mitarbeiters. Im Extremfall bedeutet das: Wer im Quervergleich sehr gut ist, fällt auf und steigt die Karriereleiter weiter nach oben. Wer schlecht ist, fällt auch auf, bekommt klares Feed- back, gezielte Förderung oder muss sich überlegen, ob sein Arbeitgeber dauerhaft der Richtige für ihn ist (vgl. Simons/Kindred 2012: 1, 7 ff.). Die Incentivierung ist jetzt verbindlich an die Zielerreichung des Einzelnen, an die des Teams und an die finanzielle Performance des Unternehmens gekoppelt. 2010 erarbeitet der Vorstand eine neue Unternehmensvision „Global führend mit Marken und Technologien“ und damit verbunden ein neu- es Wertesystem. Bis dahin gab es zehn Werte, von denen manche aber eher an Handlungsempfehlungen erinnerten. Zudem zeigten Umfragen unter der Belegschaft, dass sich viele Mitarbeiter an die bisherigen Unter- nehmenswerte kaum erinnern oder schon gar nicht deren Relevanz für ihre Arbeit benennen konnten. Rorsted richtet das Handeln nun an fünf Werten aus: Kunden, Mitarbeiter, wirtschaftlicher Erfolg, Nachhaltigkeit und Familie (vgl. Tabelle). Diese Vision gilt als verbindendes Element für Henkel über alle Unternehmensbereiche und Länder hinweg. Die Werte sollen den Mitarbeitern Orientierung dafür geben, was sie in ihrer täg- lichen Arbeit ändern müssen, um Henkels Strategie mit einer Winning Culture erfolgreich umzusetzen (vgl. Tilger 2012 b: 286 f.). Claim, Vision und Werte von Henkel Logo mit Claim (ab Februar 2011) Vision (ab Juli 2010) Global führend mit Marken und Technologien Werte (ab Juli 2010) • Kunden • Mitarbeiter • Wirtschaftlicher Erfolg • Nachhaltigkeit • Familie
  5. 5. 173 Kommunikationssituation: Die Veränderungen sorgen für Spannungen Angesichts einer Umsatzmarge von rund zehn Prozent im Jahr 2007 und der sich anbahnenden Finanzkrise erschien das Ziel einer bereinigten Umsatzrendite von 14 Prozent im Jahr 2012 kaum erreichbar. Auch die stark steigenden Rohstoffkosten ließen nichts Gutes erahnen. Dement- sprechend schlug Rorsted anfangs starke Skepsis entgegen – vor allem am Finanzmarkt: „Wir glauben nicht, dass Henkel auch nur annähernd in die Nähe dieser Marke kommen wird“, hieß es zu den Renditezielen in einer Analyse von Merck Fink. Andere Analysten bezeichneten die Pläne als „Farce“. Als Henkel seine Produkte bei unprofitablen Abnehmern aus dem Regal nimmt oder Preiserhöhungen einführt, um die steigenden Rohstoffkosten zu kompensieren, sind Kunden aus Industrie und Handel irritiert (vgl. Engeser/Brück 2012: 82). Damit nicht genug – auch in der Belegschaft löst der neue Kurs Verun­ sicherung aus. Angekündigte und realisierte Re- und Umstrukturierun- gen werden von Teilen der Belegschaft – vor allem am Stammsitz in Düsseldorf – als Bruch mit der Tradition des ehrwürdigen Familien­ unternehmens empfunden. Doch Rorsted ist sich sicher: Die Verände- rungen sind notwendig. Denn entweder waren nicht erreichte Ziele ohne Folgen für die Führungskräfte geblieben, oder die Ziele waren von vorn- herein zu ungenau oder großzügig formuliert. In den Jahren 2004 bis 2008 erreichten 95 Prozent der Mitarbeiter ihre individuellen Ziele, obwohl das Unternehmen insgesamt seine Ziele nicht mehr erreichte. So entstand der Eindruck, dass jeder Mitarbeiter hervorragende Leistungen ablieferte. Auch das persönliche Gespräch zur Leistungsbeurteilung war nicht sehr differenziert. In der Regel gaben die Manager ihren Mitarbeitern ein positives Feedback. Kritik wurde hinge- gen, wenn überhaupt, nur indirekt geäußert. Kein Wunder also, dass Rorsteds neues Performance Management Sys- tem mit seiner differenzierten Leistungsbeurteilung und den offenen, kritischen Feedbacks auf viele Henkelaner anfangs wie ein Kulturbruch wirkte. Zwar waren viele vom neuen System begeistert, weil es sie moti- vierte und half, die High Potentials im Unternehmen besser zu erkennen. Andere wollten sich der Herausforderung nicht stellen: Sie hatten Pro­ bleme mit der verbindlichen Zuordnung von ambitionierten Zielen und der kritischen Beurteilung ihrer Leistungen. „Das neue System sorgte für Spannungen: Mitarbeitern, denen bisher immer erzählt worden war, wie toll sie waren, wurde nun jetzt plötzlich das Gegenteil gesagt“, beschrieb Rorsted die Veränderung (Simons/Kindred 2012: 9).

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