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JP│KOM: Neuauflage „Veränderungskommunikation“: ANZAG – Integration in Alliance Boots Group
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JP│KOM: Neuauflage „Veränderungskommunikation“: ANZAG – Integration in Alliance Boots Group

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Jörg Pfannenberg (Hg.): Veränderungskommunikation. So unterstützen Sie den Change-Prozess wirkungsvoll. 3. Auflage mit Web 2.0 und neuen …

Jörg Pfannenberg (Hg.): Veränderungskommunikation. So unterstützen Sie den Change-Prozess wirkungsvoll. 3. Auflage mit Web 2.0 und neuen Fallstudien
http://www.amazon.de/Ver%E4nderungskommunikation-unterst%FCtzen-Sie-Change-Prozess-wirkungsvoll/dp/3899813081

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  • 1. 147 1 Mergers & Acquisitions und Neupositionierung ANZAG – Integration in Alliance Boots Group Thomas Graf und Boris Bolwin Projektsteckbrief Unternehmen Andreae-Noris Zahn AG Projekt Integration in einen internationalen Konzern Fokus • Veränderungsbereitschaft von Führungskräften und Mitarbeitern sichern, für Engagement in neuen Strukturen motivieren • Unternehmenskultur modernisieren • Aktive Neupositionierung im Markt mit erweitertem Geschäftsmodell Zentrale Maßnahmen • Leitbild-Workshop • Corporate Story • Zentrales Issue Management • Information der Mitarbeiter: Betriebsversammlungen, Intranet und Newsletter • Workshops für Führungskräfte • Pressegespräche und Interviews • Angebot an Minderheitsaktionäre Das Veränderungsprojekt Als einer der führenden pharmazeutischen Großhändler in Deutschland ist die Andreae-Noris Zahn AG (ANZAG) mit ihren Logistik- und Service- dienstleistungen das verbindende Element zwischen Pharmaherstellern und Apotheken. Damit ist sie ein unverzichtbarer Teil des Distributions­ systems für Arzneimittel in Deutschland. Das 1841 gegründete Unterneh- men erzielte im Geschäftsjahr 2011/2012 mit 2.730 Mitarbeitern einen Umsatz von rund 4,6 Milliarden Euro und war bis Ende Januar 2013 börsennotiert. Die strategischen Spielräume der ANZAG wurden in den letzten Jahren zunehmend durch den hohen Kostendruck im deutschen Gesundheits­ system,diestarkegesetzlicheRegulierungdesPharmagroßhandelsmarkts, die deutliche Verlangsamung der Umsatz- und Absatzentwicklung im Arzneimittelmarkt, den verschärften Wettbewerb im Pharmagroßhan- delsmarkt und eine durch Wettbewerber dominierte Aktionärsstruktur eingeengt. Vor diesem Hintergrund fokussierte der Vorstand der ANZAG seine Aufmerksamkeit frühzeitig auf drei wesentliche Ziele:
  • 2. 148 • unabhängiger vom stark regulierten Großhandelsmarkt zu werden, • das Geschäftsmodell zukunftsfähig aufzustellen, • die Erträge durch neue Angebote und Leistungen zu steigern. Hierzu leitete die Unternehmensleitung Projekte insbesondere zur Ge- schäftsausweitung ein, wie beispielweise die Expansion in vielverspre- chende Wachstumsmärkte in Ost- und Südosteuropa. In dieser Verän- derungssituation erfolgte Ende 2010 die Mehrheitsübernahme durch den europäischen Marktführer im Pharmagroßhandel, Alliance Boots. Das Unternehmen hielt über Tochterunternehmen zuvor bereits knapp 30 Prozent der ANZAG-Aktien. Im Zuge der Mehrheitsübernahme hat- te sich Alliance Boots nun zusätzlich von vier anderen Shareholdern Aktien­pakete in Höhe von insgesamt rund 52 Prozent gesichert. Nach Abschluss der Übernahme zog das Veränderungstempo deutlich an. In enger Abstimmung mit dem neuen Mehrheitsaktionär startete die ANZAG zahlreiche Projekte, um die Integration des Unternehmens in die Alliance Boots Gruppe vorzubereiten und gleichzeitig die Prozes- se sowie die Finanzstruktur zu optimieren. So wurde im Jahr 2011 die Führungsstruktur des Unternehmens von einer hierarchischen in eine Matrixstruktur umgebaut, um die Organisation marktnäher als bisher aufzustellen. Der ANZAG-Vertrieb und die Betriebe wurden umfassend neustrukturiert, um die Kundenorientierung konsequenter umzusetzen. Entsprechend der Aufstellung von Alliance Healthcare – der Großhan- delssparte von Alliance Boots – wurde die sukzessive Erweiterung des Geschäftsmodells der ANZAG hin zum Gesundheitsdienstleister mit in- tegrierten Services für die Distribution und Vermarktung von Arznei- mitteln und Gesundheitsprodukten angestoßen: Ende 2011 wurde die Tochtergesellschaft Skills in Healthcare GmbH gegründet. Mit dieser Ge- sellschaft erfolgte der Einstieg in Serviceleistungen für Hersteller von Medikamenten und Gesundheitsprodukten wie auch für Apotheken. Das Ziel besteht darin, die Services so schnell wie möglich im Gesamtunter- nehmen zu implementieren und so das Angebot für die Kunden in den kommenden Jahren stark auszubauen. So will die ANZAG unabhängiger vom stark regulierten Großhandelsmarkt werden und sich zusätzliche Ertragsmöglichkeiten erschließen. Darüber hinaus startete Anfang 2012 der Vertrieb ausgewählter international erfolgreicher Eigenmarken von Alliance Boots in Deutschland. Um die Zugehörigkeit zu Alliance Boots auch nach außen stärker zu ver- deutlichen, beschloss die Hauptversammlung der ANZAG Ende Septem- ber 2012 die Umbenennung des Unternehmens in Alliance Healthcare Deutschland AG zum 1. April 2013.
  • 3. 149 Nachdem Alliance Boots dem Vorstand der ANZAG Ende Juni 2012 mitge- teilt hatte, nun rund 96 Prozent der Anteile der ANZAG zu besitzen, wur- de für Mitte Dezember 2012 eine außerordentliche Hauptversammlung einberufen. Sie beschloss die Übertragung der Aktien der verbleibenden Minderheitsaktionäre der ANZAG auf die Hauptaktionärin gegen Gewäh- rung einer angemessenen Barabfindung (Squeeze-out). Nach Eintragung des Beschlusses in das Handelsregister und Übertragung der restlichen Aktien wurde die Notierung der ANZAG-Aktie an den Börsen Ende Januar 2013 eingestellt und die Börsenzulassung widerrufen. Kommunikationssituation Mit der Übernahme der Mehrheitsanteile der ANZAG durch Alliance Boots zog die Geschwindigkeit des bereits angestoßenen Veränderungsprozes- ses im Unternehmen deutlich an. Die „Ehe“ mit dem neuen Mehrheits- aktionär begann emotional positiv, denn die Ablösung der bisherigen Gesellschafter, die auch Wettbewerber sind, bedeutete für die ANZAG größere Bewegungsspielräume am Markt. Die Neustrukturierung gewachsener organisatorischer Einheiten und die hochgesteckten Anforderungen im Zuge der Neuausrichtung des Ge- schäftsmodells sorgten aber auch für Verunsicherung bei den Mitarbei- tern und im deutschen Apothekermarkt: Zunächst wurden die zum Teil unterschiedlichen Unternehmenskulturen, Wertesysteme und Erwartun- gen von der Aufbruchsstimmung überlagert. Mit dem Fortschreiten des Veränderungsprozesses drohten sie jedoch die Oberhand zu gewinnen. Der Bruch mit gewohnten Handlungsmustern stellte gleichzeitig hohe Anforderungen an die Mitarbeiter, an ihr Commitment und ihre Verän- derungsbereitschaft. Eine besonders sensible Stakeholdergruppe im Übernahme- und Verän- derungsprozess der ANZAG waren die Marktpartner, insbesondere die deutschen Apotheken. Da Alliance Boots europaweit neben dem Phar- magroßhandel auch in ausgewählten Ländern Drogerien und vereinzelt Apotheken betreibt, wurden in den deutschen Fachmedien Befürchtun- gen laut, dass den deutschen Apotheken durch die Neuausrichtung des Geschäftsmodells der ANZAG Nachteile entstehen könnten. Die Bericht- erstattung sowie das Aufgreifen von Gerüchten seitens der Wettbewerber gefährdeten die Reputation des Unternehmens und das Vertrauen der Kunden.
  • 4. 150 Aufgaben der Veränderungskommunikation Bei der Integration der ANZAG und der Neuausrichtung des Geschäfts- modells spielte die Veränderungskommunikation eine entscheidende Rolle. Sie sollte alle relevanten Stakeholdergruppen einbeziehen. Eine klare Vorgabe der Geschäftsleitung von Alliance Boots und des Vorstands der ANZAG bestand darin, das Bekenntnis zur engen Partnerschaft mit den selbstständigen Apotheken in Deutschland zu bekräftigen. Für die Integration und Neuausrichtung war es wichtig, dass möglichst alle Füh- rungskräfte und Mitarbeiter die Veränderungen mittragen. Hier galt es, Vertrauen in die neue Strategie herzustellen und die zukünftige Positi- onierung des Unternehmens als Mitglied der Alliance Boots Gruppe zu vermitteln, um auf dieser Basis die nachhaltige Akzeptanz für Verände- rungen über alle Ebenen hinweg zu fördern. In der externen Kommunikation mussten folgende Aufgaben in Angriff genommen werden: • Die Marktpartner – die selbstständigen Apotheken und die pharma- zeutischen Hersteller – sollten die Vorteile des erweiterten Geschäfts- modells kennenlernen und das Angebot annehmen. • Die Kapitalgeber und Aktionäre sollten die einzelnen Schritte bei der Realisierung der neuen Strategie verstehen und die Neuausrichtung unterstützen. • Im Hinblick auf den Squeeze-out sollten die Minderheitsaktionäre die Gründe für die Einstellung der Börsennotierung des Unternehmens verstehen und als plausibel erachten. • Die Berichterstattung in den Fach- und Wirtschaftsmedien sollte posi­ tiv oder zumindest neutral sein, um negative Auswirkungen auf die Geschäftstätigkeit zu vermeiden. • Bei Politik, gesetzlichen Regulierern und Branchenverbänden sollte das Verständnis und die grundsätzliche Unterstützung der Übernahme und Integration des Unternehmens in die Alliance Boots Gruppe geför- dert werden.
  • 5. 151 Kommunikationsstrategie Die Kommunikation von Herbst 2010 bis Frühjahr 2013 lässt sich in vier Phasen gliedern. Phase 1: Mehrheitsübernahme durch Alliance Boots In der Phase der Ankündigung der Mehrheitsübernahme bis zum Ab- schluss des freiwilligen öffentlichen Übernahmeangebots Ende Januar 2011 konnte die ANZAG aus rechtlichen Gründen nur wenig über den Käufer und seine strategischen Beweggründe verlauten lassen. In diesem engen Rahmen wurden Führungskräfte und Mitarbeiter zeitnah und so umfassend wie möglich informiert. Als vertrauensbildende Maßnahme erklärte die Geschäftsleitung von Alliance Boots nach Zustimmung des Kartellamts zur Transaktion und nach Abschluss des freiwilligen öffentlichen Übernahmeangebots ihre Stra­tegie bezüglich der ANZAG in internen Gesprächs- und Veranstal- tungsformaten für Führungskräfte. Im Rahmen einer integrierten Kommunikationsstrategie wurden die glei- chen Kernbotschaften auch nach außen kommuniziert und mit spezi­ fischen Inhalten für die jeweilige externe Stakeholdergruppe ergänzt. Abbildung 25: Schwerpunkte auf dem Weg zur Integration der Andreae-Noris Zahn AG in die Alliance Boots Group 2010 Okt. 2010 – März 2011 2013 Sept. 2012 – April 2013 20122011 Phase 1 Mehrheitsübernahme durch Alliance Boots Phase 4 Neupositionierung des Unternehmens Phase 2 Integration der Unternehmens- prozesse Phase 3 Neuausrichtung des Geschäftsmodells & Neustrukturierung • Information über Stand des Beteiligungs- verhältnisses • Zustimmung der Behörden • Freiwilliges öffentliches Übernahmeangebot • Kommunikation der Strategie und Geschäftslogik der Mehrheitsübernahme • Beschluss zur Umbenennung • Beschluss zum Squeeze-out der Minderheitsaktionäre • Entwicklung der neuen, gemeinsamen Unternehmenskultur • Profilierung der Leistungen und Services von Alliance Healthcare Deutschland im Markt • Kommunikation der Vision der ANZAG im Verbund der Alliance Boots Gruppe • Umbau der Führungsstruktur • Neustrukturierung des Vertriebs und der Betriebe • Kommunikation des erweiterten Leistungsportfolios • Erzeugung des Sense of Urgency für die Veränderungs- notwendigkeit • Aufstellung und Umsetzung der Integrationsstrategie

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