Einfuehrung Projektmanagement
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Eine Einfuehrung in das Projektmanagement

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Einfuehrung Projektmanagement Einfuehrung Projektmanagement Presentation Transcript

  • Seminar / Workshop Projektmanagement Fa. Philipp Moll Büro für moderne Nähtechnik GmbH&Co KG 17. und 18. Juni 2009
  • Denk-Mal
    • Der Mensch hat dreierlei Wege, klug zu handeln;
    • erstens durch Nachdenken, das ist das Edelste,
    • zweitens durch Nachahmen, das ist das Leichteste
    • und drittens durch Erfahrung, das ist das Bitterste.
    • Konfuzius
  • Teil 1 Projekte und Projektmanagement
  • Was sind Projekte?
    • Projekte werden für einmalige, zeitlich und sachlich klar abgegrenzte Aufgabenstellungen eingerichtet.
    • Sie sind meistens mit knappen zeitlichen und personellen Ressourcen ausgestattet und von komplexen Anforderungen gekennzeichnet..
  • Projektmanagement Standards
    • Die wichtigsten Standards des Projektmanagements sind:
    • PMBOK: Guide to the Projektmanagement Body of Knowledge – PMI
    • ICB : IPMA Competence Baseline
    • DIN :DIN 69901/2009
    • PMI = Project Management Institute (USA)
    • IPMA = International Project Management Association (Schweiz) (in D = GPM)
  • Projektdefinition Ein Projekt ist eine einmalige Gesamtheit von Aktivitäten mit bestimmten Anfangs- und Endpunkten , die von einer Person oder Organisation mit dem Ziel durchgeführt werden, bestimmte Termin-, Kosten- und Leistungsziele zu erreichen.
  • Warum Projekte genau definieren?
    • Die klare Abgrenzung eines Projekts ist eine wichtige Voraussetzung für den Erfolg.
    • Schwammig definierte Sonderaufgaben, die an lose zusammengesetzte Arbeitsgruppen oder Arbeitskreise vergeben werden, versanden meist ohne konkretes Ergebnis.
    • Projektionitis vermeiden
  • Die Merkmale eines Projekts
    • Zeitliche Begrenzung
    • Zielausrichtung
    • Einmaligkeit (der Ressourcen – Personen, Geld, Materialien, Sachgüter)
    • Gliederung
    • Besondere Organisationsform (hilft, Projekte spezifisch zu realisieren)
  • Kategorien von Projekten
    • Investitionsprojekte Bau eines Flughafens, Neubau einer Geschäftsstelle
    • Forschungs- und Entwicklungsprojekte Entwicklung neuer Produkte, Software
    • Organisationsprojekte Umorganisation eines Betriebes, Einführung ERP-Software, Vorbereitung einer Veranstaltung
  • Warum Projektmanagement? (1)
    • IST-Situation wird ungenügend analysiert
    • Ziele sind unklar definiert
    • Statt objektiver Alternativensuche wird „Lieblingslösung“ angesteuert.
    • Projektverantwortlichkeiten sind nicht vollständig und nicht abgeschirmt
    • Qualifiziertes und ausreichendes Personal fehlt.
  • Warum Projektmanagement? (2)
    • Probleme werden ignoriert und ausgesessen
    • Risiken werden unterschätzt und als Schicksal hingenommen
    • Improvisation steht höher im Kurs als systematische Organisation
    • Fehler aus alten Projekten werden wiederholt
  • Teil 2 Projektziele, Zielfindungsprozess
  • Methoden zur Zielformulierung in Projekten Wenn Du nicht weißt wohin Du gehst, wie kannst Du erwarten, dort anzukommen? (Basil S. Walsh) Eine exakte Zieldefinition ist einer der wichtigsten Schritte innerhalb der Projektinitiierung. Alles was hier an Vorarbeit versäumt wird, muss hinterher bitter bebüßt bzw. nachgeholt werden. Nur durch ein eindeutig definiertes Projektziel wird eine realistische Planung erst möglich!
  • Die Zieleigenschaften
    • Zielformulierungen müssen lösungsneutral sein
    • Zielformulierungen müssen operational und erreichbar sein
    • Zielformulierungen müssen prüfbar sein
  • Die Zielarten
    • Die direkten Ziele eines Projektes sind immer vom jeweiligen Projekt abhängig. Trotzdem lassen sich verschieden Zielarten unterscheiden:
    • Sachziele
    • Terminziele
    • Kostenziele
    • Sonderziele (Einhaltung von Nebenbedingungen)
  • Projektziele - Zielgrössen Ziele Sachziel Kostenziel Terminziel Sonderziel (Stakeholder Zufriedenheit)
  • Der Zielformulierungsprozess
    • Unterschiedliche Rollen:
    • Der Entscheider: gibt Ziele vor, legt Zielprioritäten fest, stellt Mussbedingungen
    • Der Projektmanager: erstellt die Zielpyramide, zeigt Zielkonflikte auf, schlägt Zielprioritäten vor und stimmt diese ab
  • Problemlösungszyklusmethode Anstoß für ein Projekt ist häufig ein Problem. Die P. ist ein Leitfaden, um schrittweise und systematisch an den Zielkatalog zu kommen. Was muss/soll sein? Was ist denkbar? Muss- und Wunschziele Kriterien Alternativen Problem Situationsana-lyse Zielformu-lierung Lösungs- suche Lösungs- bewertung Lösungs- konzept Ziel
  • Zielhierarchie Jedes Ziel ist Teil einer Zielhierarchie. Durch die Frage „warum?“ findet man das jeweils übergeordnete Ziel, durch die Frage „wie?“ das jeweils untergeordnete Ziel. Gewinn steigern Kosten senken Material- kosten Lohn- kosten Gemein- kosten Wie ? Konzeptphase Warum?
  • Induktives Vorgehen (Bottom-Up-Methode) Wie? Warum? Kundenzufriedenheit erhöhen Verfügbarkeit verbessern Bestand erhöhen Zu wenig von Artikel X auf Lager Gewinn sichern Kosten senken Transportkosten senken Hohe Transportkosten Gewinn sichern Kosten senken Preise senken Steigende Preise Gewinn sichern Kosten senken Anzahl der Neuanschaffungen begrenzen Zu viele Neuanschaffungen Übergeord- nete Ziele Übergeord-nete Ziele Ziele Probleme
  • Deduktives Vorgehen (Top-Down-Methode) Geht von einem übergeordneten Ziel aus, fragt nach untergeordneten Teilzielen. Kundenzufriedenheit verbessern Wodurch beeinflusst? Maßnahmen: z.B.: verbesserter Kundenservice, Freundlichkeit / Kompetenz der Mitarbeiter Ziele: Z.B. Qualitätsmanagement einführen, Mitarbeiter schulen, Online-Support einführen
  • Zielkategorisierung
    • Zur Schaffung von Transparenz Ziele kategorisieren z.B.:
    • Festlegung eines globalen Zieles (z.B.: Einführung eines neuen Bestellerfassungssystemes)
    • Beschreibung nach Zielkategorien: Finanzielle Ziele (Kostenbudget < 1 Mio €) Personelle Ziele (gemischtes Projektteam interne / externe) Betriebliche/Organisatorische Ziele (Reduzierung Lagerbestand um 15 %) Externe Beziehungen (Kundenzufriedenheit steigern) Gesellschaftliche Ziele (Firmenimage verbessern)
    • Bildung von Zielunterkategorien Quantitative Präzisierung (Senkung der Reklamationen bis zum 31.10. um 10 %. Steigerung des Bestelleingangs bis zu 31.12. um 20%. Messbar!
  • Zielkonflikte Bei der Kategorisierung können Konflikte auftreten. Wettbewerbsfähigkeit verbessern Kosten senken Verfügbarkeit erhöhen Bestand senken Bestand erhöhen Konzeptphase
  • Kundenerwartungen Analyse der Kundenerwartungen „ Wer ist in unserem Fall der Kunde?“ Kunde tritt häufig in verschiedenen Rollen mit unterschiedlichen Erwartungen auf. Produktionsleiter, Vertriebschef, Finanzvorstand
  • Wer sind die Mitspieler? Stakeholderanalyse Stakeholder sind Personen oder Personengruppen, „die am Projektablauf beteiligt, interessiert oder von den Auswirkungen des Projekts betroffen sind. Sie haben ein begründetes Interesse am Projekterfolg und am Nutzen für das Projektumfeld“. Es gibt auch Projektinteressenten, die ein Projekt zum Scheitern bringen wollen.
  • Teil 3 Vorgehensmodelle, Phasenplanung
  • Projektphasen Initialisierung Planung Durchführung & Controlling Abschluss
    • Gründung des Projekts
    • Definition des Projekts
    • Phasenplanung
    • Organisation des Projekts
    • Organisation des Prozesses
    • Strukturplanung
    • Ablaufplanung
    • Terminplanung
    • Kostenplanung
    • Einsatzmittelplanung
    • Umfeldanalyse
    • Stakeholderanalyse
    • Risikomanagement
    • Projektabnahme
    • Projektabschluss-analyse
    • Erfahrungssicherung
    • Projektauflösung
    • Termin-, Kosten- und Aufwandsontrolle
    • Qualitätssicherung
    • Konfigurations-management
    • Informationsfluss steuern
    • Projektdokumentation
    • Projektberichterstellung
    Projektauftrag Planung Aktueller Projektplan Projektabsicherung
  • Die Konzeptphase Alle Projekte beginnen mit einer Idee. Diese wird formlos oder förmlich in ein Projekt überführt. Die beiden entscheidenden Fragen: Soll das Projekt durchgeführt werden? Wiegt der Nutzen die Kosten auf? Kann das Projekt durchgeführt werden? Ist das Projekt technisch machbar? Stehen die notwendigen Ressourcen zur Verfügung?
  • Die Konzeptphase Eine Kosten – Nutzen – Analyse durchführen Vergleichende Bewertung aller Kosten, die anfallen, um ein Projekt zu realisieren und aller möglichen Vorteile, die das Projekt mit sich bringen kann. Problem der monetären Bewertung. Problem der Bewertung zukünftigen Nutzens Problem der Unsicherheit der Annahmen
  • Die Abgrenzungsphase
    • Einen Plan aufstellen
    • Klärung der Gründe, die zu dem Projekt geführt haben
    • Beschreibung der Ergebnisse, die erreicht werden sollen
    • Eine Auflistung aller Arbeiten, die erledigt werden müssen (WBS)
    • Die Rollen des PM und der Team Mitglieder
    • Ein detaillierter Projektzeitplan
    • Ressourcenplanung
    • Annahmen und Voraussetzungen formulieren
  • Die Abgrenzungsphase Der Druck, möglichst schnell Resultate zu erzielen, führt dazu, dass manche Projektleiter die Planungsphase einfach überspringen und gleich loslegen. Das löst zwar hektische Betriebsamkeit aus, aber das Risiko, Ressourcen zu vergeuden und Fehler zu machen, steigt.
  • Die Startphase
    • Zu den Vorbereitungen für den Projektstart gehören folgende Tätigkeiten:
    • Das Team rekrutieren
    • Den einzelnen Projektbereichen und –abschnitten die erforderlichen Personen zuordnen
    • Allen Teammitgliedern Aufgaben übertragen und erklären
    • Festlegen, wie das Team die Arbeiten durchführt, die für die Erledigung der Aufgabennotwendig sind.
    • Die notwendigen Überwachungssysteme für Finanzen und Personaleinsatz einrichten
    • Das Projekt im Unternehmen bekannt machen
  • Die Durchführungsphase
    • Die Aufgaben erledigen
    • Leistung und Plan ständig miteinander vergleichen
    • Auftretende Probleme lösen
    • Alle Beteiligten auf dem laufenden halten
  • Die Abschlussphase
    • Die Annahme der Endergebnisse durch den Auftraggeber bestätigen lassen
    • Alle Projektkonten abschließen
    • Eine Abschlussbewertung durchführen, um Projektergebnisse zu würdigen und gemachte Erfahrungen zu erörtern, die für weitere Projekte genutzt werden können
  • Phasen im Projektmanagement
    • Projektidee/ Vision/ Projektauslösung
    • Zieldefinition/ Projektdefinition
    • Durchführbarkeitsanalyse/ Machbarkeitsstudie
    • Projektauftrag
    • Grobe Gliederung Projektaufgabendefinition
    • Feinstrukturierung
    • Projektplanung
    • Projektüberwachung
    • Projektauswertung
  • Der zeitliche Zusammenhang der einzelnen Phasen Projektauswertung Grobgliederung, Feingliederung, Zieldefinition, Teilprojektauswertung Projektüberwachung Grobgliederung, Feingliederung, Zieldefinition, Projektplanung Grobgliederung, Zieldefinition Feinstrukturierung Zieldefinition, Durchführbarkeitsanalyse Grobe Gliederung - Projektauftrag Zieldefinition Durchführbarkeitsanalyse Durchführbarkeitsanalyse Zieldefinition Zieldefinition, Projektauftrag Projektidee, Projektlösung Überschneidung mit / Überarbeitung von Hauptphasen
  • Teil 4 Projektstrukturierung
  • Definition PSP Projektstrukturierung ist die Gliederung eines Projekts nach seinen Arbeitsinhalten und –aufgaben. Der PSP ist die grafische oder tabellarische Darstellung der Projektsstrukturierung und die systematische Antwort auf die Frage: „Was ist in unserem Projekt zu tun?“ Quelle: ProjektManager
  • Von der Idee zum Plan
    • Brain-Storming
    • Brain-Writing
    • Mind-Mapping
    • Delphi-Methode
  • Projektstrukturplan Projekt TA TA AP TA TA AP AP AP AP AP AP 1. Ebene 2. Ebene 3. Ebene 4. Ebene TA: Teilaufgabe - Teil des Projekts, der im Projektstrukturplan weiter aufgegliedert ist AP: Arbeitspaket, bilden das Bindeglied zwischen PSP und Netzplan, weil sie in beiden Plänen auftauchen.
  • Aufgaben des PSP
    • Zentrales Ordnungs- und Kommunikationsinstrument im Projekt Erstellen PL und Team den PSP gemeinsam, gewährleistet dies, dass alle ein einheitliches Verständnis von Aufgaben und Vorgehensweisen im Projekt haben
    • Projektbezogene Kostenplanung und –kontrolle
    • Bezugsbasis für Projektdokumentation
  • Der PSP ist die Grundlage ..
    • für die Verteilung der Aufgaben und Verantwortlichkeiten
    • für die projektinterne Auftragssteuerung. Der PL als „Unternehmer im Unternehmen“ vergibt die einzelnen Arbeitspakete als interne Aufträge an die Fachabteilungen.
    • für Risikoanalysen
    • für die Ablauf- und Terminplanung
  • Gliederung des PSP
    • am zu erstellenden Produkt
    • an erforderlichen Funktionen im Projekt
    • an zuständigen Organisationseinheiten
    • an dem Standort, an dem die Aufgabe durchgeführt wird.
  • Objektorientierte Gliederung Entwicklung Radlader Antriebsstrang Hydraulik Kabine und Rahmen Kinematik Motor Getriebe Wandler Differential Vorderachse Hinterachse Pumpen Zylinder Load sensing Ventile Steuerung Bedienelemente Ausleger …… … ..
  • Nachteile der objektorientierten Gliederung Es werden nicht alle Aufgaben, Funktionen erfasst werden, die notwendig sind um das Projektziel zu erreichen. z.B.: Vertriebsvorbereitungen Projektmanagement
  • Funktionsorientierte Gliederung Entwicklung Radlader Entwurf und Konstruktion Prototypenbau Vertriebsvor-bereitungen Projektmanage-ment Spezifikation Entwurf Detail-konstruktion Vorrichtungen … . Beschaffung Vorrichtungs-bau Arbeitspläne erstellen …… Marktanalyse Projektplanung Lastenheft Zeitplanung Vertriebsunter-lagen Händler- schulung … .. Kostenplanung Risikoanalyse Projekt-contolling Reporting
  • Nachteile funktionsorientierter PSP Die Komponentenstruktur fehlt. Sie ist dem Gliederungsprinzip der obersten Ebene geopfert worden.
  • Gliederungsprinzipien kombinieren Entwicklung Radlader Antriebsstrang Kinematik Motor Getriebe … Spezifikation Entwurf Detailkonstr. Gesamtsystem Prototypenbau Qualitätsmgt. Vertriebsvorb. Projektmgt. AP AP
  • PSP Softwareentwicklung Software- Strukturplan Konzept- Entwicklung Programmierung Implementierung Projekt-management Lasten- / Pflichtenheft System- entwurf Modul Datei Modul Bericht …… .. System- Integration Arbeits- organisation Mitarbeiter- schulung Hardware- beschaffung Installation / Abnahme Projekt- organisation Projekt- planung Projekt- steuerung unvollständig QS, Dokumentation
  • Arbeitspakete
    • Als unterste Ebene des PSP ergeben sich die Arbeitspakete. Es empfiehlt sich im Unternehmen Regeln und Standards darüber aufzustellen wie Arbeitspakete definiert werden. Z.B.:
    • Für jedes AP sollte es nur einen Verantwortlichen geben – unabhängig davon, wie viele Personen an dem Arbeitspaket arbeiten.
    • Bei phasenorientiertem PM sollte ein AP eindeutig einer Phase zuordenbar sein. Ausnahmen sind phasenübergreifende Aufgaben wie die laufende Kostenverfolgung.
    • Aufgaben die extern vergeben werden, sind als eigenständige AP auszuweisen.
    • Für jedes Element des PSP sollte eine klare Spezifikation formulierbar sein, damit Dritte später eindeutig feststellen können, ob das AP oder die TA bereits erledigt ist. Nur so kann der PL den Leistungsfortschritt erkennen.
  • Abgrenzungen und Schnittstellen
    • Die für das Arbeitspaket eingeplante Zeit sollte im Vergleich zur Projektdauer kurz genug sein. Sonst besteht die Gefahr, dass die PL einen Terminverzug zu spät erkennt und keine Gegenmaßnahmen mehr treffen kann.
  • Teil 5 Ablauf- und Terminplanung Netzplantechnik
  • Ablauf- und Terminplanung Weiter mit Open Project
  • Teil 6 Einsatzmittel- und Kostenmanagement
  • Kostenschätzverfahren Parametrische Kostenschätzungen 1.4 Kostenschätzung mit Kostenkennziffern 1.3 Schätzklausur 1.2.3 Delphi-Methode 1.2.1 Kostenschätzung mit Expertenrunde 1.2 Projektstrukturplan zur Kostenschätzung 1.1
  • Schritte einer Schätzklausur
    • Projektumgebung definieren
    • Arbeitspakete erläutern
    • Ersten Schätzwert abgeben
    • „ Ausreißer“ behandeln
    • Höchsten / niedrigsten Wert erläutern
    • (Fehl)-Annahmen klären und korrigieren
    • Schätzung wiederholen
    • Problemarbeitspakete genauer betrachten
    • Schlussprotokoll erstellen / bearbeiten
  • Einsatzmittelpanung Die Einsatzmittelplanung beinhaltet die Bedarfsermittlung und die optimale zeitliche Verlaufsplanung unter Berücksichtigung der verfügbaren oder beschaffbaren Einsatzmittel. ProjektManager Einsatzmittel sind Personal und Sachmittel DIN 69903
  • Teil 7 Risikomanagement
  • Definition Projektrisiko Projektrisiken sind „unsichere Ereignisse oder mögliche Situationen mit negativen Auswirkungen (Schäden) auf den Projekterfolg insgesamt, auf einzelne Projektziele, Ergebnisse oder Ereignisse. Sie werden bestimmt durch die Wahrscheinlichkeit des Risikoeintritts und des möglichen Schadens bei Eintreten des Risikos (…)“ ICB
  • Risikomanagement … umfasst im Rahmen der Risikoanalyse die Identifikation, Klassifizierung und Bewertung von Projektrisiken aller Art sowie die Entwicklung und Durchführung von Maßnahmen zur Risikobewältigung. Die Risikoanalyse und –Bewältigung sind ein systematischer und formaler Prozessansatz, im Gegensatz zur Intuition. Die Prozesse des Risikomanagements finden in allen Phasen des Projektlebenswegs statt. ICB
  • Riskmanagement im Alltag
    • KonTraG (Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich) verpflichtet AG‘s u.a. Unternehmen(…) ein Überwachungssystem einzurichten, um „den Fortbestand der Gesellschaft gefährdende Entwicklungen frühzeitig zu erkennen.“
    • „ Basler Eigenkapitalvereinbarung (Banken) Immobilien- und Kreditbereich aber auch bei IT-Projekten!
    • Nachhaltigkeitsmanagement
  • Risikoarten
    • Kaufmännische Risiken
    • Technische Risiken
    • Terminrisiken
    • Ressourcenrisiken
    • „Politische“ Risiken
  • Risikoidentifikation
    • Checklisten (VDMA- Checkliste [Anlagenbau], Prüfliste IT-Projekte BMVtg)
    • Risiko-Workshop (ggfs. als Bestandteil des Start-Workshops) -> Projektvorstellung (PSP, Meilensteinplan, Lasten- / Pflichtenheft) -> Brainstorming, Metaplansitzung -> Eintrittswahrscheinlichkeiten, Konsequenzen, Maßnahmen
  • Risikobewertung R1 R3 R2 R4 R5 R7 R6 R8 R12 R11 R10 R9 A B C Eintrittswahrscheinlichkeit Mögliche Schadenshöhe (in Geldeinheiten)
  • Vorsorgestrategien
    • Risikovermeidung z.B.Kein Angebot abgeben, Anforderungen aus Lastenheft streichen
    • Riskoverminderung Eintrittswahrscheinlichkeit identifizierter Projektrisiken durch Vorbeugung verringern.
    • Risikobegrenzung Redundanzen vorsehen
    • Risikoverlagerung Versicherung, Sub-Unternehmer, Auftraggeber
    • Riskoakzeptanz
  • Maßnahmenauswahl Eintrittswahrscheinlichkeit Mögliche Schadenshöhe (in Geldeinheiten) vermindern akzeptieren vermeiden begrenzen verlagern
  • Teil 8 Die Projektorganisation
  • Die Projektorganisation
    • Bildung von Projektgruppen
    • Projektleiter
    • Projetkteam(s)
  • Verantwortlichkeiten des Projektleiters
    • Budget-Einhaltung/ Kostenüberwachung
    • Termineinhaltung
    • Sachgerechte Problemlösung
    • Fachlich/sachliche Verantwortung für das Projektteam
    • Steuerung der Kreativität
    • Einhaltung hausinterner Richtlinien
    • Kommunikation innerhalb des Teams
    • Vorbereitung und Durchführung von Projektbesprechungen
  • Aufgaben des Projektleiters
    • Benennung von Stellvertretern
    • Koordination des Teams
    • Mitwirkung bei der Teamzusammensetzung
    • Aufgabenverteilung innerhalb des Teams
    • Aktives Betreiben erforderlicher Abstimmungen
    • Veranlassung notwendiger Schulungsmaßnahmen
    • Anruf der Entscheidungs- / Abstimmungsinstanz bei außergewöhnlichen Situationen
    • Erstellen der Statusberichte
    • Projektunterlagen-verwaltung
  • Anforderungen an den Projektleiter
    • Belastbar
    • Selbstständig
    • Verantwortungsbewusst
    • Kooperativ
    • Durchsetzungsfähig
    • Soziale Kompetenz
    • Kritisch
    • Kreativ
    • Motivationsfähig
    • Urteilsfähig
  • Kompetenzen des Projektleiters
    • Mitwirkung bei der Zieldefinition
    • Projektbezogenes Weisungsrecht
    • Projektbezogenes Informationsrecht
    • Projektbezogenes Entscheidungsrecht
    • Bestellbefugnis
    • Mitspracherecht bei der Bestimmung der Fachverantworlichen
    • Terminliche Planungshoheit
    • Projektbudget-verantwortung
    • Verantwortung gegenüber dem Kunden
  • Zusammensetzung des Projektteams Projektleiter Ständige Mitarbeiter Zeitweilige Mitarbeiter Dienstleister (externe)