Your SlideShare is downloading. ×
  • Like
Vilans: Managementsamenvatting vrijwilligerswerk in de zorg - congres 24 juni 2013
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×

Thanks for flagging this SlideShare!

Oops! An error has occurred.

×

Now you can save presentations on your phone or tablet

Available for both IPhone and Android

Text the download link to your phone

Standard text messaging rates apply

Vilans: Managementsamenvatting vrijwilligerswerk in de zorg - congres 24 juni 2013

  • 165 views
Published

 

  • Full Name Full Name Comment goes here.
    Are you sure you want to
    Your message goes here
    Be the first to comment
    Be the first to like this
No Downloads

Views

Total Views
165
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
0

Actions

Shares
Downloads
9
Comments
0
Likes
0

Embeds 0

No embeds

Report content

Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
    No notes for slide

Transcript

  • 1. Dilemma’s bij vrijwilligerswerk in de zorg In de maanden april, mei en juni organiseerde Vilans, in samenwerking met Een Heldere Zaak, zeven workshops ‘Positionering van (coördinatoren) vrijwilligerswerk’. Deze workshops gaven veel interessante inzichten in managementdilemma’s voor de gehele (langdurende) zorgsector, omdat de workshops vooral in het teken stonden van de behoefte van cliënten in de zorg, omdat dat de kernopdracht van zorginstellingen is: kwaliteit van zorg en welzijn van cliënten. Deelnemende coördinatoren hadden onder andere deze vragen: - Op welke plek in de organisatie past hun functie het beste? - Hoe behouden we onze vrijwilligers (tevreden)? - Wat kunnen coördinatoren doen om zichzelf sterk te positioneren in de organisatie? - Hoe kunnen directies, (team)management, coördinatoren vrijwilligerswerk, medewerkers zorg, medewerkers welzijn (activiteitenbegeleiders) en vrijwilligers gezamenlijk en met onderling vertrouwen bijdragen aan het optimaliseren van zorg en welzijn? - Wat kunnen coördinatoren vrijwilligerswerk betekenen voor zelfsturing en onderlinge samenwerking en vertrouwen in de teams tussen beroepskrachten, vrijwilligers en de cliënt(vertegenwoordiging)? Systemisch kijken naar organisatieontwikkelingen in de zorg De vragen werden beantwoord door er ‘systemisch naar te kijken met organisatieopstellingen’ 1 . Dat betekent onder water kijken (zien), voelen en ervaren van de onderstroom, zoals te zien valt bij de ijsberg (zie beeld). Slechts 10% van een ijsberg kunnen we bewust zien. In organisatietermen gaat het hier om de organisatiestructuur, de beschreven processen, strategie, het beleid, de procedures en de regels. De overige 90% betreft onzichtbare en onbewuste processen in en tussen mensen, in teams en organisaties, zoals cultuur, ongeschreven regels, ‘oud zeer’ en (minder) positieve energie. Deze onzichtbare processen bepalen voor een groot deel wat er zich werkelijk afspeelt in een team of organisatie. Het maakt dat de ene organisatie in flow is en andere veel last heeft van onderling gedoe. 1 Organisatieopstellingen zijn een snelle en intense manier om inzicht te krijgen in de verborgen dynamiek bij mensen in organisaties. Ze tonen wat zich afspeelt in de onderstroom (het collectief onderbewuste) tussen mensen, teams of tussen managementlagen. Ze geven impulsen en inzichten voor oplossingen die een langdurig effect kunnen hebben. Tevens brengen opstellingen naar voren welk potentieel van mensen en teams nog onbenut is.
  • 2. In diverse workshops met Organisatieopstellingen hebben we gezien en ervaren wat het organisatiesysteem en alle andere ‘spelers’ nodig hebben om beter te functioneren en de cliënt meer centraal te stellen. Wat wenst de cliënt eigenlijk? In sommige opstellingen zagen we dat cliënt soms de voorkeur geven aan hun welzijn (leuke dingen doen) boven optimale zorg… Ook hebben we gezien en ervaren dat veel zorginstellingen door fusies en reorganisaties nog de last daarvan dragen, wat kan maken dat coördinatoren vrijwilligers werk (en/of medewerkers en/of cliënten) niet optimaal worden gefaciliteerd. Onderstaand een beschrijving van hoe een zorginstelling het ‘gedoe’ kan verminderen. We beginnen met vijf veel voorkomende management dilemma’s. Vijf managementdilemma’s 1. Organisatiestructuur: Coördinatoren vrijwilligerswerk blijken een grote diversiteit aan plekken in het organogram te hebben. We zagen dat de kernopdracht van zorginstellingen (kwaliteit van zorg en welzijn van cliënten) gebaat is bij een heldere positie van coördinatoren vrijwilligerswerk, als adviseur van het lijnmanagement en op zekere afstand van de operationele processen. Coördinatoren vrijwilligerswerk kunnen hun taken en verantwoordelijkheden het beste dienen in een tactische, beleidsmatige, beïnvloedende en adviserende rol voor het (team)management, zagen we. Wanneer het lijnmanagement haar verantwoordelijkheid draagt voor het primaire proces van zorgverlening en welzijn en wanneer hij/zij de coördinator vrijwilligerswerk steunt in zijn/haar faciliterende taak, kunnen medewerkers zorg, welzijn en vrijwilligers zich samen richten op samenwerken voor de cliënt. Dilemma: Indien er onhelderheid bestaat over ‘plek’, gaat er veel energie van alle betrokken partijen aan positionering, eigen profilering en gedoe, ten koste van de cliënt. Wanneer de coördinator te dicht op het zorgproces werkzaam is, ervaart de cliënt (zien we in de onderstroom) het onbewust als benauwend en stellen medewerkers zorg en welzijn en vrijwilligers zich eerder afwachtend en afhankelijk van de coördinator op. Ook (team)managers lijken dan soms geneigd om de verantwoor- delijkheid voor onderlinge samenwerking en zorgverlening aan de coördinator over te laten. 2. Strategie en beleid: Vrijwilligersgericht of cliëntgericht beleid? In de workshops kwamen diverse vragen over ‘het tevreden houden van vrijwilligers’. De rol van vrijwilligers wordt steeds belangrijker. Soms lijken organisaties voor het verlenen van delen van basiszorg afhankelijk van vrijwilligers. Uit elke opstelling blijkt dat cliëntgericht vrijwilligersbeleid duurzaam tot positieve energie en meer welzijn voor cliënten leidt. Ook zien en ervaren we dat cliënten heel blij zijn met vrijwilligers voor hun welzijn. Cliënten weten vaak heel goed wat voor hen belangrijker is. Een ommetje buiten maken heeft soms meer prioriteit dan een douche. Zet vrijwilligers in voor wat cliënten wensen. Maak vrijwilligers duidelijk dat zij een belangrijk rol hebben in het centraal stellen van de cliënt in samenwerking met de beroepskrachten. Dilemma: Vrijwilligersgericht beleid maakt dat de wensen van vrijwilligers boven die van de cliënt worden gesteld, waardoor het verlenen van vrijwilligerswerk grillig wordt en er veel energie nodig is voor werving & selectie en het tevreden houden van vrijwilligers. We zagen ook dat vrijwilligers dan soms te veel ‘macht’ krijgen en dat werkt niet goed samen met beroepskrachten, die hun zorgfunctie soms zien uithollen. Steeds zien we dat vrijwilligers heel blij worden van tevreden cliënten, waaruit blijkt dat ook zij in principe graag cliëntgericht werken. 3. Dienend leiderschap: Naast een heldere positie in de organisatie is voor coördinatoren vrijwilligerswerk van belang dat zij zich positioneren, dat wil zeggen: met zelfvertrouwen persoonlijk leiderschap tonen in het afbakenen en creëren van hun taken. Dat gaat gepaard met helder en pro-actief communiceren. Niet wachten tot de volgende vergadering of notities en emails schrijven, maar overleggen, lobbyen, afstand nemen
  • 3. (helicopterview) en proactief anderen (zoals (team)management, HRM, facilitair management etc.) betrekken bij het behartigen van de belangen van de organisatie inzake vrijwilligerswerk, steeds met de cliënten-belangen voorop. Een dienende coördinator laat operationele samenwerking over aan de betrokkenen op de werkvloer zelf en communiceert op tactisch niveau. Dilemma: veel coördinatoren vrijwilligerswerk geven aan dat ze de waan van de dag worden ingetrokken, vele ballen in de lucht houden en diverse klusjes en incidenten oplossen, waardoor ze niet toekomen aan beleidsontwikkeling en het dienen van organisatiebelangen op tactisch niveau. Ze nemen dan als het ware de taken en verantwoordelijkheden over van degene die dat zelf het beste kunnen. Wanneer coördinatoren ‘los laten’ en afstand nemen, geven ze anderen de ruimte en vertrouwen om zelf operationele problemen op te lossen. Ze zijn dan dienend aan zichzelf en aan de organisatie. 4. Grenzen aan het werk van vrijwilligers: De diversiteit onder vrijwilligers is groot. Het varieert van mensen die zelf reïntegreren of leren participeren in de maatschappij tot mensen die een verleden als zorgprofessional achter de rug hebben. Een veel gestelde vraag is dan ook: wat liggen de grenzen van het werk van vrijwilligers? Het komt door deze diversiteit voor dat vrijwilligers worden onderschat of overschat. Wanneer de focus ligt op ‘wat hebben onze cliënten nodig voor hun welzijn’, kan de werving en begeleiding van vrijwilligers daarop worden gericht. Het communiceren met vrijwilligers over wat zij (aan)kunnen is dan cruciaal, zodat onder- en overschatting wordt voorkomen en daarmee een hoge uitval of uitstroom. De juridische aspecten van deze grenzen kwamen overigens niet aan bod in deze training. Dilemma: een veel voorkomende valkuil blijkt het praten over wat cliënten wensen en over wat vrijwilligers kunnen of willen in plaats van praten met. Zo ontstaat miscommunicatie. Uit de opstellingen bleek bijvoorbeeld dat verstandelijk beperkte mensen prima zelfstandig in staat kunnen zijn om koffie te zetten en schenken en dat cliënten er vaak geen enkele moeite mee hebben als er eens iets ‘verkeerd’ gaat. Dan valt er nog eens iets te lachen. Wanneer een coördinator veel tijd stopt in het voorkomen van fouten op de werkvloer (controle), gaat hij/zij zitten op de stoel van de contactpersoon, activiteitenbegeleider, zorgmedewerker of teamleider én wordt de zelfstandigheid van vrijwilligers en cliënten onderschat. Uit de opstellingen blijkt: geef alle mensen, en uiteraard ook de cliënten of cliëntvertegenwoordigers, de ruimte om zelfstandig hun leven te blijven bepalen. 5. Zelfsturing: samenwerken tussen beroepskrachten en vrijwilligers: Wanneer beroepskrachten het gevoel hebben dat ze te weinig tijd hebben voor zorg verlenen, dat het ‘leuke’ werk door vrijwilligers wordt gedaan en/of wanneer de functie van activiteitenbegeleider nagenoeg verdwijnt, ontstaat er vaak ‘gedoe’ en onderling wantrouwen tussen beroepskrachten en vrijwilligers. Van belang is dat de organisatie de gevoelens van beroepskrachten hierin serieus neemt. Door reorganisaties is veel gebeurd met betrekking tot hun functie in de afgelopen jaren. Het beroep waarvoor ze ooit kozen is veranderd. Wanneer beroepskrachten (echt) erkend worden voor het belangrijke werk dat zij deden en doen, en wanneer zij ook ruimte krijgen om wezenlijk contact te maken met en te zorgen voor de cliënt, zullen negatieve gevoelens verminderen en ontstaat er ruimte voor samenwerking en begeleiding van vrijwilligers ten behoeve van de cliënt. Wanneer de coördinator vrijwilligerswerk afstand neemt van het gedoe tussen beroepskrachten en vrijwilligers, en wanneer het (team)management het zorg en welzijnproces faciliteert, zullen medewerkers zorg en welzijn eerder geneigd zijn om vanuit intrinsiek inspiratie zelfsturend samen te werken met vrijwilligers. Van belang daarbij is dat men elkaar waardeert en erkent voor elkaars bijdrage aan dit proces. En dan groeit het onderling vertrouwen. Dilemma: zowel beroepskrachten als vrijwilligers werken van met de beste bedoelingen voor de cliënt, maar wanneer ze met focus op de cliëntbelangen gaan samenwerken en in overleg treden met de cliënt ontstaat er meer plezier en gaat het gevoel van welzijn van de cliënten omhoog. Cliënten
  • 4. ervaren onbewust in de onderstroom, wanneer de samenwerking niet optimaal is. Ze hebben daar last van, laten de opstellingen zien. Gedoe in de onderstroom en het centraal stellen van de cliënt De cliënt centraal blijven stellen, hoe doe je dat? Zeker wanneer organisatieverandering een constante factor door bijvoorbeeld een fusie of reorganisaties. We hebben in diverse organisatieopstellingen gezien en ondervonden wat onverwerkt ‘oud zeer’ door een op vervelende wijze vertrokken manager, medewerker(s) of voorganger. Wanneer een afscheid niet prettig is afgerond, geeft het vaak negatieve energie in de onderstroom van de organisatie of het team. Ook zorgen fusies en reorganisaties vaak voor ‘oud zeer’ in de onzichtbare onderstroom van een organisatie, wanneer veranderingen te snel gaan en er te weinig wordt stil gestaan bij de gezamenlijke geschiedenis en de cultuur die ‘verloren’ gaat. Het resultaat is veel verlies van energie door onderling ‘gedoe’ tussen directie, management en de operationele werkvloer. De cliënt heeft daar onbewust last van, zagen we in de opstellingen. We zagen ook dat dergelijke gevoelens van oud zeer hanteerbaar gemaakt kunnen worden met een oplossingsgerichte en helende organisatieopstelling. Organisatieopstellingen helpen bij het snel stellen van een diagnose, bij het (opnieuw) verbinding maken met de kernopdracht van de organisatie (cliënt) en bij het in beweging brengen van een positieve flow gericht op het gewenste resultaat. Een Heldere Zaak is een organisatieadviesbureau voor organisatiecoaching, organisatie- en teamontwikkeling, training en coaching voor de zorg- en welzijnssector. Marieke van Voorn, organisatiecoach & trainer, geeft graag meer informatie over deze systemische aanpak via 06-5158 4245 of contact@eenhelderezaak.nl. Website: www.eenhelderezaak.nl. Twitter: @EenHeldereZaak