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    Networking Networking Presentation Transcript

    • NETWORKING Y RELACIONES PÚBLICASLas redes gerenciales son muy importantes para poder llevar losobjetivos a cabo, adelantarse y desarrollarse personalmente yprofesionalmente.La gestió n de redes se refiere a las actividades asociadas aldesarrollo y manejo de dichas conexiones. Como se relataposteriormente, esto puede tambié n incluir, pero es mucho má amplio sentonces, puramente actividades informales como puede ser jugar alfútbol con colegas o hacer un cocktail con la “gente indicada”.
    • TIPOS DE REDES• Redes de trabajo .• Redes referidas a la carrera, profesió no expertise de la persona.• Redes sociales.Estos tres tipos de redes varían de grado de importancia.Algunas superposiciones son muy buenas porque permite a laspersonas llegarse a conocer mucho má y establecer una base de sconfianza y entendimiento. Por otro lado, la diversificació n deestos tres tipos de redes le permiten usar los recursosobtenidos desde una de ellas para motivar laconformidad o cooperació n con otra.
    • REDES DETRABAJOSon las que incluyen elintercambio, específicamente, detodas las fuentes contactadas enel trabajo incluyendoinformació n, expertise, consejoprofesional, acceso político yrecursos materiales.
    • REDES REFERIDAS A LA CARRERA,PROFESIÓ O EXPERTISE DE LA NPERSONA: Son llevadas a cabo con gente que proveeun direccionamiento y posicionamiento específicos yposee un management de má alto nivel. Ellos colaboran sen la obtenció n de importantes desafíos yasignaciones “visibles” conjuntamente con tendenciaa promociones. Antes de tener una relació n exclusiva conun mentor o sponsor que les permita acceder a esosbeneficios, los individuos frecuentemente desarrollan múltiplesrelaciones.
    • REDES SOCIALES:Incluyen relaciones caracterizadaspor altos niveles de cercanía yconfianza que NOIncluyen las relaciones detrabajo. Usualmente, consiste enpersonasque tienen un pasado en común oun interé s en particular. Desdeque las personas tienen má libertad senescoger a sus amigos que a suscompañ eros de trabajo, estas redesLas redesser menos cerradas. frecuentemente juegan untienden a sociales, sin embargo,papel crítico en la movilizació n de recursos,transmisió n de informació n y provisió n de coaching.
    • CARACTERÍ STICAS DE LAS REDESAcceso a informació n, influencia y soporte (las llaveshacia los recursos provistos e intercambiados en lasrelaciones de las redes) depende de tres aspectos:1. Del tipo de personas.2. Del tipo de relaciones.3. Del enlace hacia otras redes.
    • TIPOS DE PERSONASEl alcance o ámbito de oportunidades a travé s de una gestió n deredes depende del tipo de personas que la componen. Laafiliació n organizacional de las personas en las redesdeterminan los recursos, informació n e influencia a lacuál un emprendedor puede acceder a travé s de esasconexiones. Pero tambié n, es importante particularmentecuando las demandas organizacionales cambian rá pidamente enrespuesta a presiones externas y fluctuaciones. Tener un amplioámbito de redes relacionales proveen un gran acceso a recursosinstrumentales que son poseídos por un grupo determinado:
    • NIVELESEn una bú squeda respecto de las características de redes queposeen los emprendedores exitosos se observa que las redes quebrindan un mayor soporte en la implementació n de un estilo quederive en acciones beneficiosas, son aquellas en donde seincluye tanto a superiores como tambié n estratos mássimples de organizaciones. Encontrando, tambié n, fallas en lasredes que se focalizan só lo en personas de uno o dosniveles.
    • FUNCIONES Y SUB-UNIDADESAlgunos estudios han mostrado que aquellos emprendedorescuyas redes se extienden más allá de lo requerido en lasrelaciones laborales o grupos de trabajo tienden a sermás poderosos y mó viles.
    • GRUPOS EXTERNOSLas redes que está muy focalizadas internamente n(excluyendo contactos con clientes, proveedores,etc.) son menos efectivas para la identificació n deoportunidades y, por ende, la identificació n de futurosnegocios.
    • IDENTIDAD GRUPALLa similaridad cultural e interpersonal hacen que laformació n de relaciones sea más fácil y placentera,pero puede tambié n restringir el rango de recursosdisponibles a travé s de las redes. Por ejemplo, miembrosdel grupo que han sido presentados bajo un círculo de elite denegocios y directores superiores frecuentemente enfrentan eldilema de có mo distribuir el tiempo limitado y energía en mediode las personas que les agradan y aquellas que tieneninfluencias. Estudios demuestran que estrategias mixtas quecontemplen estos dos grupos son má efectivas. s
    • TIPOS DE RELACIONES Los tipos de relaciones que una persona tiene con sus contactosafecta los tipos de recursos que le son ofrecidos. Una larga relació ncolegial, por ejemplo, provee un muy diferente tipo de beneficios que un contacto reciente establecido en un almuerzo de trabajo. La naturaleza de las relaciones tambié n afecta la probabilidad que un contacto puede “entregar”. Nuevamente, la variedad es la llave desde que distintos tipos de relaciones sirve para distintos tipos de propó sitos.
    • “CORAZÓN” DE LA RED. A LARGO PLAZO, ALTA RECIPROCIDAD Los lazos fuertes y relaciones recíprocas aseguran laconfiabilidad bajo condiciones de incertidumbre. Éstos incluyenalianzas que funcionan por intercambio de favores, lazos yconfianza entre los superiores y subordinados y eldesarrollo de la carrera entre un mentor y un “protegido”.
    • A CORTO PLAZOMuchas redes importantes, sin embargo, sirven paracircunscribir las altas de relaciones de trabajo. Ellas sonfrecuentemente disueltas cuando la relación a servido alpropósito. Algunas son entre personas con quienes él o ellano les agrada interactuar pero lo deben hacer para lograr elpropósito que buscan. De esa manera, las redes de este tipotienen una gran distancia con relación a las enunciadasanteriormente.
    • EXTENSIÓN DE LAS REDESEstos tipos de relaciones son importantes porque sus funcionescomo puentes entre el emprendedor y los grupos sociales uorganizacionales.Como resultado, ellos ofrecen fuentes de información muynobles. Una estrategia de redes que no tenga esto en cuentadeja al emprendedor abierto al riesgo de desarrollar una redque no lo informará o proveerá de información externa ya seaoportunidades o problemas.
    • CONEXIONES A LAS “LLAVES DE ENTRADA” A LAS REDESLas relaciones no son importantes solo por los beneficios que proveendirectamente. Ellas también funcionan como partes de entrada aorganizaciones grupales o sociales a las cuáles el gerente no tieneacceso directo. Por ejemplo, un rol importante que juegan los mentoreses ayudar a sus “protegidos” a extender sus redes e incluir poderososcontactos y amigos del mentor. Una importante estrategia de redes,entonces, es tratar de desarrollar relaciones con personas que no hansuperpuesto sus contactos. Si, en contraposición, la mayoría de suscontactos ligan a las mismas personas, grupos y recursos el valormarginal de cualquiera de esos contactos será bajo. La habilidad deintercambiar entre representantes de diversos grupos es tambiénafectado por relaciones entre sus contactos de redes. Cuando loscontactos de un emprendedor están interconectados, no pueden romperla relación entre ellos ni tampoco dejar a uno de lado por otro ennegociaciones.
    • CONSTRUYENDO Y UTILIZANDO UNA RED EMPRENDEDORADos principios bá sicos gobiernan el desarrollo de relacionesinformales en redes: similaridad e intercambio. El principiode similaridad resalta latendencia para las relacionesque se desarrollan espontá neamenteentre personas que compartenpasatiempos comunes, valores eintereses. El principio deintercambio pone atenció n la“diferencia”, lo que hace ladisponibilidad a muchos lazosútiles con recursos complementariospara intercambiar.La llave para desarrollar una redutilizable, entonces, es tener unbalance apropiado entre estos dosprincipios.
    • En la práctica, debemos prestar particular atenció n a lo siguiente:Cuando ingresan a una nueva posició n, los emprendedoresefectivos de productos o servicios identifican a laspersonas que les pueden ayudar a conseguir objetivosy focalizar sus energías en cultivar las relaciones conesas personas.Consideran otros como potenciales aliados, inclusive cuandoellos parecen ser potenciales adversarios. Ellos desarrollanconciencia de ciertos puntos y recursos valuados por supotencial y tratan de encontrar tareas de beneficio mutuo.Las relaciones con personas que no son “similares”son las relaciones más difíciles de cultivar y, entonces,requiere de las mejores estrategias.Tienden a estar atentos con respecto a sus preferenciaspersonales y estilos de interacció n para desarrollar sus redes.Por ejemplo, aquellos que no están conformes con susniveles de socializació n tienden a quedarse “fuera dehora” para poder tener conversaciones informales enel trabajo.
    • MANEJANDO Y UTILIZANDO LAS REDESEl uso efectivo de las redes depende de la activació n de los mejorescontactos situados en redes que sirvan para alcanzar el objetivo que sepersigue. Tambié n requiere estrategias de comportamiento queincrementen el “capital social” de la persona. A continuació n, sigue lossiguientes principios:En las organizaciones, pocas transacciones se relacionan a un “trato”solamente. La mayoría son intensos y continuos intercambios defavores. Entonces, dos cosas son importantes: primero el é xito enconseguir el objetivo y é xito respecto al incremento de relaciones quepermiten que el pró ximo intercambio sea má productivo. sLos emprendedores efectivostrabajan activamente en convertir lospoderes que poseen en cuanto acontactos hacia una red central deposición y una red de “inteligencia”.Por ejemplo: su conocimiento sobrela estructura de las redesinformales.
    • La reciprocidad es central para la efectiva gestió n deredes. Los emprendedores intercambian la habilidadpor conseguir que las cosas se lleven a caboproveyendo servicios a otros a cambio de losservicios que ellos requieren. Con el paso del tiempoellos recibirá solo en proporció n a lo que ellos han brindado, na menos que el intercambio haya sido fuera de tiempo oafectados por duros sentimientos o traiciones de confianza.Un error crítico puede darse cuando uno dependedemasiado de una persona o só lo unos pocoscontactos con relaciones de redes. No solo esasrelaciones pueden frustrarse, sino que tambié n su conexió ncon otros colegas se pueden ver cortadas por este motivo.Generalmente, la mayoría de las personas que suelen ser los“protegidos” tienen contactos alternativos o sponsors que lospuedan ayudar en caso de perder los contactos má simportantes.
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