• Share
  • Email
  • Embed
  • Like
  • Save
  • Private Content
Trip linhas aereas
 

Trip linhas aereas

on

  • 1,256 views

Apresentação dos trabalhos de conclusão de curso dos alunos do MBA Executivo Internacional da FIA. Desde 2005 é o único curso de origem brasileira classificado entre os melhores do mundo pelo ...

Apresentação dos trabalhos de conclusão de curso dos alunos do MBA Executivo Internacional da FIA. Desde 2005 é o único curso de origem brasileira classificado entre os melhores do mundo pelo Executive MBA Ranking do Financial Times de Londres.

Statistics

Views

Total Views
1,256
Views on SlideShare
1,256
Embed Views
0

Actions

Likes
0
Downloads
12
Comments
0

0 Embeds 0

No embeds

Accessibility

Categories

Upload Details

Uploaded via as Adobe PDF

Usage Rights

© All Rights Reserved

Report content

Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
  • Full Name Full Name Comment goes here.
    Are you sure you want to
    Your message goes here
    Processing…
Post Comment
Edit your comment

    Trip linhas aereas Trip linhas aereas Presentation Transcript

    • Inovação em busca de competitividade e geração de valor 04/11/2011 ISBN 9788599809020 www.fia.com.br/profuturo
    • OPERAÇÃO DA TRIP LINHAS AÉREAS E A TEORIA DASRESTRIÇÕES: PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO, PLANO DE FROTA, FORMAÇÃO DE TRIPULANTESAutor: FERNANDO PAES DE BARROSOrientador: PROF. CARLOS HONORATO TEIXEIRA
    • Agenda• Introdução;• Ambiente de negócios da aviação;•Metodologia e Problema de pesquisa;• Objetivos;• Referencial teórico;• Caso TRIP- A empresa; TRIP-• Principais resultados;• Considerações finais.
    • Introdução: Contexto amplo do setor aéreo mundial• Harvard University Professor, Michael Porter – IATA Vision 2050 “Over the last 40 years, the average net margin is 0.1%. And even in the best year of the last decade – 2010 – the industry’s $18 billion profit is equal to a pathetic margin of just 3.2%, that does not cover the 7-8% cost of capital” … Lack of profitability is driven by poor industry structure, misguided government structure, intervention and inconsistent strategy choices. choices.
    • Introdução: Contexto da aviação comercial brasileira – Exposição e crise pós acidentes de 2006/2007; – Crescimento 2,5 vezes o PIB; – Concentração do Setor; – Esgotamento de infraestrutura do setor; (... poor industry structure, misguided government intervention and inconsistent strategy choices). Evolução dos mercados do transporte aéreo ( IATA, 2011).
    • Metodologia e Problema de pesquisa• Estudo de um caso (GIL, 1994), (YIN, 2003) real do setor;• Qual o posicionamento estratégico e como utilizar os recursos escassos garantindo boas margens na gestão da empresa aérea. (TOC)
    • Objetivos• Avaliar a eficiência do planejamento estratégico adotado;• Aplicar os conceitos da Teoria das Restrições na metodologia da tomada de decisões, na gestão de uma empresa de transporte aéreo regional, que obteve sucesso no mercado brasileiro na última década.
    • Referencial TeóricoEstratégia Competitiva – Michael E. Porter (1980, 1985), Wright (2010).• Planejamento e gestão • Vantagem competitiva• Estratégias genéricas • Competências e capacidades Planejamento e Gestão Estratégica adaptado pelo autor de Wright (2010)
    • Referencial TeóricoTeoria das Restrições – Elyahu M. Goldratt e Cox (2002).A partir de uma visão abrangente e holística do sistema produtivo em estudo, aidentificação do recurso mais restritivo permite a adequação da utilização dos demais recursos e a consequente maximização do ganho de todo o sistema.• Princípios da OPT - Optimized Production Technology• Abordagem TPC - Tambor-Pulmão-Corda• Teoria das Restrições Aplicada - Processos de Raciocínio da TOC Restrição (RRC) ou gargalo significa qualquer obstáculo que limita o melhor desempenho do sistema em direção à meta. A meta ou objetivo primário de qualquer negócio segundo Goldratt e Cox (2002), é “ganhar dinheiro no presente e garantir a sua continuidade no futuro”.
    • Caso TRIP – A Empresa
    • Caso TRIP - Características do transporte aéreo regional Comparativo receita por assento/km X custo por assento/km (ANAC, 2010).
    • Caso TRIP – A Empresa• Início das operações - 1998• Gestão e definição da frota – 2002• Expansão das linhas - 2004• Posicionamento no mercado - 2006• Governança corporativa - 2007• Maior empresa regional - 2008
    • Caso TRIP- A empresa• Posicionamento Estratégico
    • Caso TRIP- A empresa• Estrutura de linhas e frota
    • Caso TRIP- A empresa • Expansão do negócio TRIP - crescimento oferta (ASK) 4500000 4000000 3500000 3000000 2500000 2000000 ASK 1500000 1000000 500000 0 2000 2002 2004 2006 2008 2010 2012
    • Principais Resultados• Desafio da Gestão – Premissas – Cenário de incertezas que envolvem a economia, – Distorções de mercado impostas pelo duopólio, – As restrições de infraestrutura aeroportuária e espaço aéreo para os próximos anos. Qual o posicionamento estratégico, o dimensionamento (e mix) da frota de mix) aeronaves e da estrutura da empresa, de modo a garantir uma participação de mercado compatível com a rentabilidade? Tomada de decisão do plano de frota (2012) considerando a TOC A abordagem da TOC recomenda o seguinte processo decisório, passo a passo, para bem gerenciar um sistema produtivo:
    • Principais Resultados • Passo 1: identificar a(s) restrição (ões) do processo (os RRC’s ou gargalos) No caso da definição do plano de frota a identificação do recurso mais restritivo pressupõe uma análise da capacidade das seguintes variáveis:Determinação da Capacidade dos recursos avaliados O paradigma anterior: Definição de frota a partir de Informações do mercado (crescimento da demanda)
    • Principais Resultados• Determinação do RRC do sistema Com a determinação da Capacidade dos recursos avaliados Novo Paradigma Definição de frota a partir de Informações da RRC restrição de infraestrutura
    • Principais Resultados• Prosseguindo na abordagem da TOC• Passo 2:explorar a(s) restrição(s) do processo – USAR AO MÁXIMO Ações internas e externas estruturadas• Passo 3:subordinar todas as demais decisões as restrições – “CORDA” Ajustes nos investimentos e na utilização dos demais recursos• Passo 4: procure relaxar a restrição – “AUMENTAR O RITMO DO TAMBOR” Ação externa no ambiente político/jurídico/regulatório• Passo 5: se no passo 4 uma restrição foi relaxada, voltar ao passo 1 Gestão dos demais RRCs• Aplicação do Conceito Tambor-Pumão-Corda: RRC1 - Infraestrutura aeroportuária e navegação aérea => Limita a 10 aeronaves RRC2 - Captação e formação de pilotos => Limita a 15 aeronaves RRC3 -Estrutura para manutenção de aeronaves => Limita a 16 aeronaves
    • Principais Resultados• Uso do conceito TPC no planejamento
    • Considerações Finais• Validação da consistência no planejamento estratégico;• Readequação no plano de investimento ;• Reestruturação organizacional;• Ganho de velocidade no processo decisório;• Aumento da capacidade de implementação ;• Melhores margens nas projeções do período;• Menor exposição a riscos estruturais e conjunturais. A simplicidade, clareza e abrangência dos processos de raciocínio da TOC,propiciaram o alinhamento da visão de acionistas e gestores harmonizando o processo da governança corporativa.
    • Muito Obrigado! Fernando Paes de Barrospaesdebarros@brturbo.com.br
    • Considerações Finais• No cenário atual do transporte aéreo brasileiro, o espaço para novos entrantes e para o crescimento no setor está restrito a projetos que se sustentem com pequena participação de mercado, como é o caso da aviação regional;• Os esforços da empresa no sentido de consolidar o sucesso da estratégia inicial devem se focar na manutenção de uma parcela significativa dos seus serviços aéreos no âmbito do mercado restrito, enquanto a ampliação dos serviços no mercado amplo deve ser sustentada pelo desenvolvimento de alianças;• O planejamento estratégico para o período é consistente com as análises dos ambientes externo/interno e as competências essenciais desenvolvidas;
    • Considerações Finais• Neste contexto de limitações, o efetivo alinhamento da visão de acionistas e gestores propiciada pela simplicidade, clareza e abrangência dos princípios de raciocínio da TOC, harmonizou o processo da governança corporativa da empresa, balizando o posicionamento estratégico através da adequação do plano de frota.• Acelerou a implementação das ações no dimensionamento de toda a estrutura, balanceando o fluxo da oferta dos serviços aéreos, com vistas à obtenção do melhor ganho no período crítico analisado, garantindo rentabilidade ao plano de negócios e perenidade no empreendimento.
    • Crescimento da demanda de passageiros X PIB (Embraer, 2011).
    • Tarifas médias e Yield no período (ANAC, 2010)
    • Número de cidades atendidas (Embraer, 2011)
    • Evolução anual de participação no mercado.( ANAC, 2010)
    • Passageiros pagos transportados por aeroporto.( ANAC, 2010).
    • Resultados do tráfego doméstico (ANAC, 2010).
    • Utilização dos principais aeroportos (%).(Embraer, 2011).
    • Poor industry structure• The bargaining power for suppliers of several critical airline inputs is high. As a group suppliers earn higher returns than their cost of capital, and returns are significantly higher than for airlines. Manufacturing is a highly concentrated oligopoly, labor unions have been powerful in a number of airlines, many airports and ground handling companies are local monopolies.
    • Capacidade de formação de pilotos
    • Caso TRIP- A empresa• Posicionamento Estratégico
    • Considerações Finais• No cenário atual do transporte aéreo brasileiro, o espaço para novos entrantes e para o crescimento no setor fica restrito a projetos que se sustentem com pequena participação de mercado, como é o caso da aviação regional;• Os esforços da TRIP no sentido de consolidar o sucesso da estratégia inicial devem realmente se focar na manutenção de uma parcela significativa dos seus serviços aéreos no âmbito do mercado restrito, enquanto a ampliação dos serviços no mercado amplo deve ser sustentada pelo desenvolvimento de alianças;• O planejamento estratégico para o período é consistente com as análises dos ambientes externo/interno e as competências essenciais desenvolvidas;• Neste contexto de limitações, o efetivo alinhamento da visão de acionistas e gestores propiciada pela simplicidade, clareza e abrangência dos princípios de raciocínio da TOC, harmonizou o processo da governança corporativa balizando o posicionamento estratégico da empresa e acelerou a implementação das ações dimensionando adequadamente toda a estrutura e balanceando o fluxo da produção dos serviços aéreos, com vistas à obtenção do melhor ganho no período crítico analisado, garantindo rentabilidade ao plano de negócios e perenidade no empreendimento.
    • Referencial Teórico• Abordagem TOC Passo 1: identificar a restrição do processo (gargalo) Passo 2: explorar a restrição do processo Passo 3: subordinar todas as demais decisões à restrição Passo 4: procure relaxar a restrição Passo 5: se no passo 4 uma restrição foi relaxada, voltar ao passo 1• Abordagem TPC - Tambor-Pulmão-Corda ( aplicação fabril na origem) “O centro de produção gargalo torna-se o tambor, dando o ritmo para o restante da fábrica. Esse ritmo determina a programação de setores não gargalo, puxando o trabalho (a corda) de acordo com a capacidade do centro de trabalho gargalo, e não de acordo com a capacidade do próprio centro de trabalho. Nunca deve ser permitido a um gargalo trabalhar em ritmo menor que sua capacidade máxima, estoques de proteção (pulmão) devem ser colocados antes do gargalo, de modo a garantir que ele nunca pare por falta de suprimento.O pulmão deve proteger a restrição de quase todas as flutuações estatísticas do processo”.