Your SlideShare is downloading. ×
Leerlijnen Bij De Alliantie
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×

Thanks for flagging this SlideShare!

Oops! An error has occurred.

×

Saving this for later?

Get the SlideShare app to save on your phone or tablet. Read anywhere, anytime - even offline.

Text the download link to your phone

Standard text messaging rates apply

Leerlijnen Bij De Alliantie

668
views

Published on

Bij Woningcorporatie de Alliantie is de leerlijn een middel voor professionele ontwikkeling. Lees meer hierover in dit artikel.

Bij Woningcorporatie de Alliantie is de leerlijn een middel voor professionele ontwikkeling. Lees meer hierover in dit artikel.


0 Comments
0 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

No Downloads
Views
Total Views
668
On Slideshare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
1
Actions
Shares
0
Downloads
3
Comments
0
Likes
0
Embeds 0
No embeds

Report content
Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
No notes for slide

Transcript

  • 1. Concepttekst voor hoofdstuk in het boek dat in maart 2012 is uitgekomen:Corporate Universities, aanjager van lerende organisatieDe Alliantie Academie: Lijn brengen in strategisch lerenIte Smit Bedrijven die in staat zijn om verbinding te maken tussen de strategie en de operatie presteren het beste. De Academie levert met leerlijnen een waardevolle bijdrage aan die verbinding. Jim Schuyt, Bestuurder Woningcorporatie de AlliantieInleidingWoningcorporatie de Alliantie is een bedrijf dat bijna 60.000 woningen bezit en daarmee ongeveer130.000 mensen huisvest. Bij de Alliantie werken bijna achthonderd mensen. De woningcorporatie isvoortdurend in beweging om de aansluiting met haar omgeving optimaal te houden. De doelstellingis om niet alleen aan te sluiten bij de ontwikkelingen in de samenleving, maar daar ook op teanticiperen. De Alliantie Academie staat in het hart van het bedrijf en draagt bij aan de ontwikkelingvan de organisatie door leren. Zij vertaalt de strategie van het bedrijf met leerdoelen en organiseertleeractiviteiten. Het jaarlijkse opleidingsbudget is 5% van de loonsom en bedraagt 1,5 miljoen europer jaar.In dit hoofdstuk komt aan de orde welke strategische ontwikkelingen woningcorporatie de Alliantiezich ten doel heeft gesteld. Ook wordt ingegaan op de ontwikkelingen die de Alliantie Academiedaarbij zelf doormaakt. De kern van dit hoofdstuk is het concept van de leerlijn als middel voorstrategische ontwikkeling door leren. Ten slotte is er een aantal lessen te trekken uit de ervaringenvan de Alliantie Academie als vehikel voor strategische ontwikkeling en transformatie van dewoningcorporatie.De Alliantie: van versie 1.0 naar 3.0De Alliantie ontstaat aan het begin van dit millennium uit een fusie van vier woningcorporaties enwordt daarmee de op drie na grootste woningcorporatie van Nederland. De vier voormaligecorporaties (regiobedrijven) behouden aanvankelijk hun eigen naam. Intern wordt voor defusieorganisatie de naam de Alliantie 1.0 gehanteerd om aan te geven dat de organisatie nog veelontwikkelingen en transformaties tegemoet gaat.TextboxDe AlliantieWoningcorporatie de Alliantie is een zelfstandig bedrijf met een maatschappelijke opdracht. Zij staatonder toezicht van de rijksoverheid. De Alliantie is actief in de noordvleugel van de Randstad, vanAmsterdam tot Amersfoort. De kerntaak van de Alliantie is het bouwen, verhuren en beheren vanwoningen voor mensen die niet zelfstandig in hun woonbehoefte kunnen voorzien. Voor dekomende jaren zijn tien strategische speerpunten benoemd: een toegankelijke woningmarkt,maatschappelijke huisvesting, vitale wijken, energiebesparing, klant centraal, betrokkenmedewerkers, lokale verankering, een waardevaste vastgoedportefeuille, goedecommunicatie&reputatie en financiële continuïteit.De Alliantie 1.0. De eerste jaren na de fusie blijven de vier fusiepartners nog grotendeels zelfstandigopereren: alleen de financiële middelen worden gedeeld. Dat past bij de belangrijkste doelstellingvan de fusie, het matchen van middelen om het geld te investeren waar het uit het oogpunt van de 1
  • 2. volkshuisvesting gezien het hardst nodig is. Een nevendoel is het vergroten van de professionaliteit,door gebruik te maken van de toegenomen schaalgrootte die het mogelijk maakt meer expertise inhuis te halen.De Alliantie 2.0. Na vijf jaar ontstaat de wens om meer voordelen uit verdere integratie van de viergefuseerde organisaties te halen. De Alliantie gaat een volgende fase in: de Alliantie 2.0. Deadministraties en ICT worden gebundeld in een gemeenschappelijk service center. Ook gaan alle vierde fusieorganisaties de naam ‘de Alliantie’ voeren om haar omvang voor de buitenwereld zichtbaarte maken en het Alliantie-gevoel intern te versterken.De Alliantie 3.0. De Alliantie gaat ruim tien jaar na de fusie een derde fase van haar ontwikkeling in.Voornaamste reden is dat het bedrijf steeds meer nadelen ervaart van de verschillende manierwaarop de voorheen autonome regiobedrijven zijn georganiseerd. Meer uniformiteit is gewenst. Desamenwerking tussen medewerkers die in de vier verschillende regio’s het zelfde werk doen verlooptnamelijk niet optimaal. Ook wordt er te weinig van elkaar geleerd en soms gebeurt het dat op vierplaatsen tegelijk hetzelfde wiel wordt uitgevonden. Een bijkomende reden is de zich sinds 2008voortslepende economische crisis die de financiële speelruimte van de Alliantie raakt. De organisatiekan niet meer al haar doelstellingen tegelijk en in hetzelfde tempo realiseren als aanvankelijkbeoogd. Nieuwbouw, renovatie, investeren in energiebesparing en in wijken kost veel geld. Datwordt voor een belangrijk deel opgebracht met verkoop van woningen en die verkoop is goeddeelsstilgevallen. In tijden van crisis wijzigt de koers van het bedrijf echter niet. Het tempo en de manierwaarop de organisatie georganiseerd is verandert wel. Alliantie 3.0 staat voor slimmer werken enharmoniseren; de Alliantie wordt meer één bedrijf.De Alliantie Academie als vehikel voor veranderingDe Alliantie Academie wordt in 2002 op initiatief van het bestuur opgezet als middel omkennisuitwisseling tussen de gefuseerde – maar nog zeer autonome - regiobedrijven te stimuleren.Met andere woorden: een corporate university als verbindende factor. Aanvankelijk wordt er eenmedewerker voor één dag in de week vrij gemaakt, die dat als taak erbij krijgt naast bestaandeactiviteiten. Dit vanuit de veronderstelling dat de thema’s voor kennisdeling uit de regiobedrijven zelfzouden komen. Maar dat blijkt niet zo te werken. De Alliantie Academie neemt daarop het initiatiefom zelf kennisdeling op gang te brengen. Zij schuift aan bij werkgroepen die Alliantiebreed metbeleidsontwikkeling bezig zijn en organiseert bijeenkomsten voor medewerkers die met dat nieuwebeleid moeten gaan werken. Daarmee komt aan het licht dat het nieuwe beleid van de Alliantie ookeen andere houding en gedrag van de medewerkers vereist. Daarop gaat de Alliantie Academiecursussen inkopen, bijvoorbeeld op het vlak van klantgerichtheid.Text boxDe Alliantie AcademieDe Alliantie Academie maakt deel uit van de Concernstaf van woningcorporatie de Alliantie. Zijrapporteert direct aan de Directieraad, met daarin de bestuurder en de zeven directeuren van deafzonderlijke bedrijfsonderdelen. De Alliantie Academie is binnen de organisatie gepositioneerd alsexpert op het gebied van leren. De personele bezetting van de Academie is bewust klein gehoudenmet een coördinator van 0,8 fte en ondersteuning van 0,2 fte. Het motto is namelijk “leren van enmet elkaar” en een kleine bezetting noopt tot samenwerking tussen collega’s binnen het bedrijf.De Academie beschikt over een Programmaraad bestaande uit 10 tot 15 mensen uit verschillendeonderdelen en kennisdomeinen binnen het bedrijf. De rol van de programmaraad is om ambassadeurvan leren en ophaler van leervragen te zijn. Daarnaast fungeert zij als klankbord voor de AlliantieAcademie. 1
  • 3. In 2009 slaat de Alliantie Academie een nieuwe weg in voor een grotere strategische impact op deorganisatie. De aanleiding daarvoor is het businessplan voor de Alliantie Academie met als centralevraagstelling:‘Welke rol kan de Alliantie Academie de komende jaren binnen de Alliantie vervullen, zodat zijbijdraagt aan de realisatie van de visie, strategie en doelstellingen van de organisatie?’Dit leidt tot een besluit om het concept van de lerende organisatie te adopteren. Daarop volgt eenfase van verdieping, met vraagstukken als: wat is een lerende organisatie? welke concepten voor deAlliantie Academie passen daarbij? In de zoektocht naar antwoorden op deze vragen maakt DeAlliantie Academie kennis met de NSCU1 en brengt bezoeken aan de corporate universities die lid zijnvan deze stichting. De belangrijkste conclusies uit deze zoektocht zijn dat, via corporate universities,leren en ontwikkelen verankerd wordt in het bedrijf en dat leren geen kostenpost is maar eeninvestering. Via de NSCU wordt kennis gemaakt met het concept van het Leerhuis dat bedoeld is alshulpmiddel om leren met bedrijfsstrategie te verbinden. Eind 2008, ten tijde van de eerstebezuinigingen als gevolg van de economische crisis, besluit de directie van de Alliantie unaniem omhet concept van het Leerhuis in te voeren voor de Alliantie Academie.Niet lang daarna wordt het motto van de Alliantie Academie “Samen groeien in meesterschap en inmaatwerk”. Dat staat voor: leren met en van elkaar, professionaliseren en op de klant afgestemdleren. De bemensing wordt uitgebreid tot 1 fte en de Academie krijgt een eigen medewerker.Bovendien verschuift een deel van het opleidingsbudget van de afdelingsbudgetten (decentraal) naarhet budget van de Alliantie Academie (centraal). Eén derde van het totale opleidingsbudget van deAlliantie (ongeveer een half miljoen euro) gaat voortaan naar de Alliantie Academie. Ook wordt ereen klankbordgroep in het leven geroepen: de Programmaraad.Bij al deze ontwikkelingen blijft het inkopen van cursussen een taak voor de Alliantie Academie.Daarmee houdt zij zicht op de vraag naar opleidingen in het bedrijf en helpt leervragen te vertalennaar in te kopen cursussen. Bovendien levert centraal inkopen vanwege schaalvoordelen financieelvoordeel op. De praktische kant van het organiseren van de cursussen, zoals inplannen, uitnodigenen dergelijke, wordt uitbesteed aan Woonwijs (een inkoopplatform van verschillende corporaties).Hierdoor kan de Alliantie Academie zich richten op haar kerntaak: het implementeren van hetleerhuis concept als antwoord op de vraag hoe bij te dragen op het realiseren van de visie, strategieen doelstellingen van de moederorganisatie.De Alliantie Academie als leerhuisHet uitgangspunt van de Alliantie Academie als leerhuis is de ontwikkeling van de moederorganisatiein een strategisch gewenste richting. Figuur 1 geeft een schematische weergave van dit concept. Dedrie zuilen van dat leerhuis zijn de clusters managementontwikkeling; persoonlijke ontwikkeling; en(ontwikkeling van) processen en functies. Managementontwikkeling gaat in essentie overleiderschap. Persoonlijke ontwikkeling betreft de mobiliteit van medewerkers buiten hun huidigefunctie. Binnen de zuil ‘processen en functies’ bevinden zich de leerlijnen: sets van leeractiviteitendie expliciet gerelateerd zijn aan een te behalen doel.De basis van het leerhuis wordt gevormd door de identiteit van het bedrijf, het DNA: ‘’the Alliantieway”. Het gaat dan om zaken als kernwaarden, gedragscode en missie. Deze moeten verankerd zijnbij bestaande medewerkers en geleerd worden door nieuwe. De Academie organiseert daartoe1 Nederlandse Stichting voor Corporate Universities, een non-profit organisatie ter bevordering van deontwikkeling van corporate universities. Een uitgebreid netwerk van corporate universities is aangesloten bijdeze stichting. 1
  • 4. introductiedagen, gesprekken en feedbackworkshops. De identiteit komt ook terug in de leerlijnen,die daarin geworteld zijn.Figuur 1: Het leerhuis van de Alliantie Thema’s Gedragscode, Alliantie 3.0 Strategisch beleidsplan, Kernwaarden, Organisatie ontwikkeling Persoonlijke Management Ontwikkeling langs ontwikkeling ontwikkeling processen en rollen (Leerlijnen) Inwerkprogramma Basis (in ontwikkeling) Leergang voor Introductiedag nieuwe medewerkers leidinggevendenOntwerpen van leerlijnen langs processen en functiesOrganisatieontwikkeling door leren vindt plaats binnen de leerlijnen van het leerhuis. Een leerlijn is inessentie een set leeractiviteiten om te komen van een huidige naar een gewenste situatie. Hetvertrekpunt voor een leerlijn is een beschrijving van de gewenste situatie (doel) en de vertalingdaarvan naar functies of processen (zie Figuur 2). Een leerlijn heeft altijd een opdrachtgever: vaakeen leidinggevende. De Alliantie Academie is opdrachtnemer. De opdrachtgever bepaalt wie dedeelnemers aan de leerlijn zijn, wat het resultaat moet zijn, welk budget ervoor beschikbaar is en watde doorlooptijd zou moeten zijn. De Alliantie Academie ondersteunt en adviseert de opdrachtgeveren ontwerpt vervolgens de leerlijn. Daarbij komen drie invalshoeken aan de orde: • Strategie: strategische doelstellingen van de Alliantie worden verwoord in leerdoelen. Dat kan een algemene doelstelling zijn uit het beleidsplan of de gedragscode. Het kan ook een veranderdoelstelling zijn zoals harmoniseren (Alliantie 3.0). • Professioneel: Dit zijn specifieke leerdoelen voor het proces, de functie vanuit de gewenste situatie. • Persoonlijk: Dit betreft de persoonlijke leerdoelen van de deelnemers. Het gaat dan om de ontwikkeling binnen de huidige functie of rol. Mensen verschillen qua kennis, ervaring en competenties en daarmee verschillen ook leerdoelen. 1
  • 5. Leidinggevenden worden nadrukkelijk bij de leerlijn betrokken. Ze hebben een rol in het begeleiden/coachen van medewerkers in hun ontwikkeling.Figuur 2: De leerlijn Certificaat strategische persoonlijke doelstellingen doelstellingen geslaagd Leerdoelen Leerlijn Leerlijn toetsen benoemen ontwerpen uitvoeren niet leren geslaagd proces of roldoelstelling enNa de leerlijn: de lerende organisatieEen leerlijn neemt een bepaalde periode in beslag, doorgaans 9 maanden tot een jaar. Echter, naafloop van de leerlijn is het leren niet afgelopen. Zeker als het gaat om zaken als een andere houdingen gedrag van medewerkers. Na afloop van de leerlijn worden de persoonlijke leerdoelenmeegenomen in de gesprekken rond functioneren en beoordelen. Voor de strategische enprofessionele leerdoelen wordt een procescoach benoemd. De procescoach bewaakt de benodigdeperiodieke actualisering van kennis, vaardigheden en competenties en is opdrachtgever voor deAlliantie Academie.De leerlijn wordt ook gebruikt voor het doorgeven van kennis, kunde en houding van huidige aannieuwe medewerkers. Als een leerlijn is ontworpen, wordt die vertaald in een checklist van watiemand moet kennen, kunnen en zijn voor een bepaalde rol of functie. Die checklist wordt gebruiktbij de werving en het inwerken van nieuwe medewerkers (zie Figuur 3).Figuur 3: De leerlijn in een lerende organisatie 1
  • 6. professionaliteit medewerker Certificaat geslaagd checklist inwerk- nieuwe programma toetsen medewerkers Leerlijn niet leren geslaagd actualisatie bijscholing Proces kennis, houding zittende coach en gedag medewerkersVan strategie naar leerlijn: de Woonadviseur casusDe Woonadviseur is de contactpersoon voor nieuwe huurders en zorgt dat hun woning goed en optijd aan hen wordt opgeleverd. De aanleiding voor het ontwerpen van een leerlijn voorwoonadviseurs het strategische speerpunt ‘’de klant centraal’’. Kern is dat de klant vertrekpunt isvoor het handelen door de organisatie en dat er meer maatwerk geleverd wordt. Dat isgemakkelijker gezegd dan gedaan. De rol van de Woonadviseur wijzigt in het verhuurproces van‘uitvoerder van regels’ naar ‘adviseur van de klant’. Daarbij worden nog twee onderdelen van deAlliantie strategie concreet gemaakt: “Meer ruimte, minder regels” en ‘Alliantie 3.0”. Het eersteelement is een voorwaarde om de klantvisie te laten slagen, het tweede is kader waarbinnen alleontwikkelingen moeten passen. Kortom: beleid en werkwijze rond het verhuren van woningen zijnaangepast en de Woonadviseur moet daar handen en voeten aan geven.De functie van Woonadviseur is als eerste geharmoniseerd bij de vier regiobedrijven van de Alliantie(Alliantie 3.0). De introductie van ‘’de klant centraal’’ is opgepakt met een projectgroep en eenstuurgroep. De stuurgroep is opdrachtgever voor de leerlijn. De projectgroep, waarin deleidinggevenden vanuit de vier regiobedrijven zitten, fungeert als klankbord voor de leerlijn.27 Mensen uit de vier regiobedrijven worden geselecteerd om deel te nemen aan de leerlijn. Ervarenmedewerkers en leidinggevenden leggen de basis via hun medewerking aan interviews. Zij geven huninput over wat er volgens hen nodig is aan kennis, vaardigheden, gedrag en houding om het werkvolgens ‘’de klant centraal’’ te kunnen doen. Opvallend is dat men moeite heeft om dat tebenoemen. Voor de benodigde kennis en vaardigheden kan men na doorvragen nog wel informatieaandragen, maar voor de aspecten houding en gedrag leveren de interviews weinig op. Dit probleemwordt ondervangen door de competenties uit de nieuwe functiebeschrijving van Woonadviseur tegebruiken, die op gedragsniveau zijn beschreven. Lastiger is het om de gewenste houding opgedragsniveau te beschrijven en dat hebben we uiteindelijk ook niet gedaan. In plaats daarvan zijn dehoudingsaspecten uit klantvisie, kernwaarden en gedragscode gebruikt. De houdingsaspecten zijn ineen apart document beschreven en dat document is uitgereikt aan de medewerkers, trainers encoaches als leidraad voor de gewenste houding. 1
  • 7. De voor de functie benodigde kennis, vaardigheden en gedrag zijn vervolgens geclusterd in logischeeenheden. Dit is teruggekoppeld aan de betrokken leidinggevenden met de vraag of de clusterscompleet zijn, met het oog op de te bereiken gewenste situatie. Tevens wordt de vraag gesteld watprioriteit heeft. De opdrachtgever geeft vervolgens aan hoeveel tijd er aan leren besteed magworden (voor deze leerlijn: maximaal twee dagen per maand) en wat het budget is (in dit geval:maximaal 4000 euro per deelnemer).Op basis van bovenstaande wordt de leerlijn gebouwd (zie Figuur 4), met aandachtpunten alsleervormen, persoonlijke leerdoelen en de benodigde trainers en coaches. Gezien het motto “lerenvan en met elkaar” worden er eerst trainers en coaches intern gezocht. Een aantal medewerkerswordt vervolgens opgeleid tot trainer. Zij geven les en ontwerpen zelfs toetsen. De overigebenodigde trainers/coaches komen van buiten.Figuur 4: de leerlijn van WoonadviseurDe leerlijn wordt afgesloten met een toets om te beoordelen of deelnemers de beoogde leerdoelenhebben behaald. Met toetscriteria is exact bepaald waarover iemand moet beschikken omWoonadviseur te kunnen zijn; daarmee is de hoogte van de lat voor professionaliteit bepaald. JimSchuyt (Bestuurder van Woningcorporatie de Alliantie) over toetsen: ‘’De Alliantie Academie heeft met het stellen van normen en eisen en door die ook te toetsen, de vrijblijvendheid van leren afgehaald.’’Voor het doen slagen van een verandering kan het nodig zijn dat leidinggevenden ook iets moetenbijleren. Daarom zijn de leidinggevenden van de Woonadviseurs tevoren bevraagd op de “Impact vande verandering” van de nieuwe klantvisie. Zij gaven aan dat die redelijk groot was omdat deWoonadviseurs onder de banier van ‘’de klant centraal’’meer ondernemerschap moeten vertonen.Om die verandering te managen hebben leidinggevenden behoefte aan het doorleven van een visieop ondernemerschap, meer inzicht in managen van veranderingen en het delen van ervaringen alsleidinggevende. Dit is hen aangeboden in de vorm van intervisie onder begeleiding van een expert inveranderkunde. 1
  • 8. Een leidinggevende van de Alliantie merkt de impact van de leerlijn op: ‘’Het is belangrijk om medewerkers te laten zien waarom de verandering nodig is en wat ze aan de leerlijn hebben. Bij een grote verandering willen mensen graag ervaren wat ze straks moeten gaan doen. Als je dat beeld goed kunt neerzetten, dan weten ze ook beter wat ze moeten leren.’’En over het werken met de Alliantie Academie: ‘’Ik ben er bewuster van geworden dat je mensen ook moet ondersteunen in de vorm van leren als je iets in het bedrijf verandert. Je gaat “er boven hangen”: waar staan we, waar willen we heen, wat is onze visie en wat moeten mensen leren om daar heen te gaan. Leren is veel meer dan alleen ad hoc een cursus volgen; leren is een totaalpakket van kennis, houding en gedrag.’’InzichtenIn de tijd dat de Alliantie Academie zich ontwikkeld heeft, zijn heel wat lessen geleerd. Hier de achtbelangrijkste inzichten die de Alliantie Academie als corporate university in haar ontwikkeling heeftvergaard en die het delen waard zijn. 1. Je moet als organisatie zelf kunnen bepalen wat je wilt leren. Medewerkers weten zelf niet altijd goed wat er nodig is aan kennis, vaardigheden, houding en gedrag. Het zelfde geldt voor trainers, die meer verstand hebben van zaken als didactiek en leervormen en aan wie niet de verantwoordelijkheid van leerdoelen uitbesteed kan worden. 2. Aandacht voor leren helpt strategie te implementeren. Aandacht voor leren verscherpt de bewustwording dat organisaties strategische doelstellingen moet kunnen vertalen in concreet gedrag. Een vraag die daarbij goed kan werken: “wat zie ik ons/jou doen in die gewenste situatie”? 3. Mensen vinden het spannend als er getoetst wordt. Vaak wordt gedacht dat er veel weerstand is tegen toetsen. Het tegendeel is waar. Geslaagd zijn maakt trots. Niet slagen helpt om te realiseren dat er nog wat te leren valt en dat zoiets niet vanzelf gaat. 4. Leerlijnen zijn niet geschikt om zomaar te kopiëren. De voornaamste reden is kopiëren voorbij gaat aan de betrokkenheid van medewerkers. Door een leerlijn te beginnen met interviews ontstaat bij deelnemers het bewustzijn dat ze wat te leren hebben. Bovendien wordt het ‘hun’ leerlijn. 5. Leren vereist opvolging om impact te hebben. De neiging van veel deelnemers en leidinggevenden is om na een cursus of programma weer over te gaan tot de orde van de dag. De praktijk is weerbarstig. Tussen weten en doen gaapt vaak een groot gat. 6. Organisatieontwikkeling vereist ontwikkeling van mensen. Aan organisatieontwikkeling is alleen vorm te geven als de (leer)doelen duidelijk zijn. Een corporate university stimuleert het bedrijf om de vertaling te maken van abstracte strategie naar concrete leerdoelen. Een voorwaarde is wel dat de corporate university de positie in het bedrijf heeft om dat te mogen doen en de expertise om het te kunnen. De positie van de Alliantie Academie in de organisatie en de armslag die zij gekregen heft, is daar een positief voorbeeld van. 1
  • 9. 7. Een goede corporate university vergroot het leerrendement. Strategie en leren worden expliciet met elkaar in verbinding gebracht en er is expertise voorhanden om de juiste leervormen te kiezen. Ad hoc cursussen laten volgen zonder dat nagedacht is over het doel en de toepassing van het geleerde is weggegooid geld. 8. Leidinggevenden spelen een cruciale rol bij leren in organisaties. Zonder hun betrokkenheid bij het benoemen van leerdoelen, bij het leren zelf en bij het beoordelen van de resultaten van cursussen blijft er weinig over van de strategische dimensie van leren.ConclusiesHet hebben van een corporate university maakt dat er expliciet aandacht is voor leren binnen deorganisatie. Vanaf het moment dat de directie heeft besloten het concept van het leerhuis in tevoeren en de Alliantie Academie meer armslag te geven, is het bewustzijn toegenomen dat leren eencentrale rol speelt voor de ontwikkeling van het bedrijf. In de afgelopen jaren is gebleken dat hetconcept van een corporate university als vehikel voor strategische organisatieontwikkeling past bij deAlliantie. Eigen initiatief door de mensen van de Alliantie Academie en een open houding van hetbestuur tegenover leren zijn van doorslaggevend belang geweest om de impact te bereiken dieverschil maakt voor de organisatie en haar medewerkers. Met het oog op de toekomst s duidelijk datde Alliantie verder wil op het pad van integratie om nog meer één bedrijf te worden. Voor deAlliantie Academie betekent het de uitdaging om ook voor de Alliantie 4.0 als corporate universityhèt vehikel te zijn om via leren de visie, strategie en doelstellingen van de organisatie te realiseren. 1