Leadership situazionale
Master executive project management
Irene Morrione
„Poiché sono im parziale assegno a tutti voi lo stesso com pito:
arram picarsi su questo albero!“
Open Mind 2008 2
Una Leadership efficace
Una leadership efficace dipende dalla capacità di
saper diagnosticare le dinamiche di una particol...
4
Definizioni
• Una prima riflessione…innata o acquisita?
• …nella sua accezione più allargata, è la capacità di un
leader...
5
Leadership situazionale
Elaborata da Paul Hersey e Ken Blanchard negli anni
‘80, ha proposto un modello di leadership ch...
6
Compito vs Relazione
• Orientamento al compito: il grado in cui il Leader si
impegna a definire doveri e responsabilità ...
7
Compito vs Relazione
• Comportamento orientato al compito/direttivo:
focus sul cosa e come: dice come fare, fa vedere co...
Maturità dei collaboratori
Il grado di maturità dei propri collaboratori è
una variabile essenziale che incide sull’effica...
9
Maturità nel lavoro: è la competenza professionale
specifica, l’esperienza maturata nello svolgere un
particolare lavoro...
10
1. Possiede le competenze e le capacità necessarie per
svolgere un lavoro;
2. È disponibile ad assumersi le responsabil...
Domande sulla maturitàDomande sulla maturità
Maturità lavorativaMaturità lavorativa
Questa persona per svolgere questo par...
12
MATURITA’
• competenze
• disponibilità
• autonomia
CARATTERISTICHE
INDIVIDUALI
CARATTERISTICHE DEL
GRUPPO
CARATTERISTIC...
13
BASSA MATURITÀ
(M1)
Dimostra interesse ed
entusiasmo ma non ha
adeguate capacità ed
esperienza
MATURITÀ MEDIO/BASSA
(M2...
Livelli e caratteristiche
M1
principiante
entusiasta
Competenza bassa
Impegno alto
Non ha esperienza
nel compito
Desideros...
Maturità e stili di leadership
ATTENZIONE
ALLARELAZIONE
ATTENZIONE AL COMPITO
ALTA
ALTA
BASSA
BASSA
SUPPORTIVO
Adatto per ...
16
Stili di leadership
Elevate
Direttive
Elevato
Sostegno
M1 M2 M3 M4
LIVELLO DI MATURITÀ DEI COLLABORATORI
MATURO
IMMATUR...
17
SOSTENERE
STILE 3
IL LEADER FACILITA E SOSTIENE
GLI SFORZI DEI DIPENDENTI VERSO
LA META E DIVIDE CON LORO LA
RESPONSABI...
18
 Definisce obiettivi, scadenze, priorità
 Specifica gli obiettivi che si devono raggiungere
 Organizza l'attività la...
19
 Coinvolge il collaboratore nel chiarire gli obiettivi e i piani di azione
 Ascolta le sue preoccupazioni e le sue id...
20
 Incoraggia il collaboratore a prendere l’iniziativa, fissare obiettivi e piani d’azione,
risolvere autonomamente prob...
21
Si aspetta che l’individuo si assuma le responsabilità, prenda decisioni e definisca
piani d’azione; ne conferma i pro...
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×

Leadership situazionale

570

Published on

Published in: Leadership & Management
1 Comment
0 Likes
Statistics
Notes
  • Chiara e ... dirigente, motivante, supportiva o delegante a seconda della 'situazione'. brava g
       Reply 
    Are you sure you want to  Yes  No
    Your message goes here
  • Be the first to like this

No Downloads
Views
Total Views
570
On Slideshare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
2
Actions
Shares
0
Downloads
35
Comments
1
Likes
0
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

Leadership situazionale

  1. 1. Leadership situazionale Master executive project management Irene Morrione
  2. 2. „Poiché sono im parziale assegno a tutti voi lo stesso com pito: arram picarsi su questo albero!“ Open Mind 2008 2
  3. 3. Una Leadership efficace Una leadership efficace dipende dalla capacità di saper diagnosticare le dinamiche di una particolare situazione. I leader debbono esercitare stili completamente differenti in situazioni diverse" 3Open Mind 2008
  4. 4. 4 Definizioni • Una prima riflessione…innata o acquisita? • …nella sua accezione più allargata, è la capacità di un leader di influire sui suoi collaboratori guidandoli verso il raggiungimento di obiettivi all’interno di un sistema. E’ dunque intimamente legata alla motivazione e all’influenza interpersonale. • “La leadership consiste nel saper creare un mondo al quale le persone desiderino appartenere”
  5. 5. 5 Leadership situazionale Elaborata da Paul Hersey e Ken Blanchard negli anni ‘80, ha proposto un modello di leadership che parte dal presupposto che… “la leadership situazionale si incentra sulla scelta dello stile più adatto a creare un clima di lavoro efficiente e ad ottenere la collaborazione volontaria per svolgere un lavoro adattando il proprio stile alla duplice dimensione del compito e della relazione. La scelta dello stile di leadership dipende dalle caratteristiche specifiche dei collaboratori coinvolti e del compito da svolgere, è pertanto contingente.” Open Mind 2008
  6. 6. 6 Compito vs Relazione • Orientamento al compito: il grado in cui il Leader si impegna a definire doveri e responsabilità del singolo individuo e del gruppo Comportamento: spiegare cosa si deve fare, come, quando, dove e chi deve fare che cosa • Orientamento alla relazione: il grado in cui il leader si impegna in comunicazioni a una, due o più vie. Comportamento: ascoltare, incoraggiare, facilitare, chiarire, supportare • Diagnosticare il livello di sviluppo del collaboratore a mettere in atto un certo compito ed esprimere di conseguenza lo stile di leadership più adatto alla situazione Livello di sviluppo/maturità: grado in cui l’individuo/gruppo è capace di effettuare un certo compito ed è impegnato (motivazione e sicurezza) a farlo
  7. 7. 7 Compito vs Relazione • Comportamento orientato al compito/direttivo: focus sul cosa e come: dice come fare, fa vedere come si fa, dice la scadenza, monitora la performance, dà frequenti feedback SVILUPPA L’ABILITA’ • Comportamento orientato alla relazione/supportivo: focus sul morale dell’altro, cerca di sviluppare un’attitudine positiva nei confronti del compito. Ascolta, facilita il problem solving, incoraggia, porta gli altri alla decisione. SVILUPPA LA MOTIVAZIONE
  8. 8. Maturità dei collaboratori Il grado di maturità dei propri collaboratori è una variabile essenziale che incide sull’efficacia di uno stile di leadership: •Maturità lavorativa (capacità) •Maturità psicologica (disponibilità) Open Mind 2008 8
  9. 9. 9 Maturità nel lavoro: è la competenza professionale specifica, l’esperienza maturata nello svolgere un particolare lavoro, nel raggiungere un determinato obiettivo. Maturità psicologica: è la disponibilità e la volontà di assumersi in prima persona le responsabilità che derivano dagli obiettivi assegnati; può essere considerato l’impegno nello svolgere un lavoro Maturità dei collaboratori
  10. 10. 10 1. Possiede le competenze e le capacità necessarie per svolgere un lavoro; 2. È disponibile ad assumersi le responsabilità che ne derivano 3. È capace di fissarsi obiettivi raggiungibili Individuo maturo
  11. 11. Domande sulla maturitàDomande sulla maturità Maturità lavorativaMaturità lavorativa Questa persona per svolgere questo particolare compito in questa situazione specifica: - ha esperienze di lavoro precedenti utili? - ha le conoscenze professionali necessarie? - ha la piena comprensione dei requisiti del lavoro? Maturità PsicologicaMaturità Psicologica Questa persona, nel perseguire questo particolare obiettivo in questa situazione specifica: - è pronta e disponibile ad assumersi responsabilità? - è motivata dal raggiungimento dei risultati? - si impegna nel lavoro? 11
  12. 12. 12 MATURITA’ • competenze • disponibilità • autonomia CARATTERISTICHE INDIVIDUALI CARATTERISTICHE DEL GRUPPO CARATTERISTICHE AMBIENTALI CARATTERISTICHE DEL TASK Visione sistemica
  13. 13. 13 BASSA MATURITÀ (M1) Dimostra interesse ed entusiasmo ma non ha adeguate capacità ed esperienza MATURITÀ MEDIO/BASSA (M2) Ha sviluppato alcune abilità rispetto all’obiettivo ma la motivazione è bassa MATURITÀ MEDIO/ALTA (M3) È competente, ma si mostra ancora insicuro, non completamente disponibile ad assumersi responsabilità personali. ALTA MATURITÀ (M4) È competente, disponibile, sicuro di sé. Livelli di maturità
  14. 14. Livelli e caratteristiche M1 principiante entusiasta Competenza bassa Impegno alto Non ha esperienza nel compito Desideroso di imparare Entusiasta Non è consapevole di non sapere Fiducia basata su esperienze e abilità trasferibili, non sulla realtà M2 Apprendista deluso Competenza medio bassa Impegno basso Ha alcune conoscenze e abilità, non è ancora competente E’ frustrato, scoraggiato, confuso Ha bisogno di rassicurazione: gli errori fanno parte del percorso di apprendimento Inaffidabile, incostante In genere si autogestisce ma ha bisogno di verificare le proprie idee con gli altri A volte è esitante, insicuro, indeciso Può essere annoiato dall’obiettivo o dal compito Apporta contribuiti produttivi M3 Esecutore capace ma cauto Competenza medio alta Impegno variabile M4 Esperto autonomo Competenza alta Impegno alto E’ riconosciuto dagli altri come un esperto Competente e fiducioso nelle proprie abilità E’ ispirato e a sua volta ispira gli altri Prende l’iniziativa in modo autonomo
  15. 15. Maturità e stili di leadership ATTENZIONE ALLARELAZIONE ATTENZIONE AL COMPITO ALTA ALTA BASSA BASSA SUPPORTIVO Adatto per maturità medio alta DELEGANTE Adatto per maturità alta MOTIVANTE Adatto per maturità medio bassa DIRETTIVO Adatto per maturità bassa
  16. 16. 16 Stili di leadership Elevate Direttive Elevato Sostegno M1 M2 M3 M4 LIVELLO DI MATURITÀ DEI COLLABORATORI MATURO IMMATURO BASSO ALTOMEDI O Alto Basso Orientatoallerelazioni Elevate Direttive Basso Sostegno Poche Direttive Elevato Sostegno Poche Direttive Basso Sostegno
  17. 17. 17 SOSTENERE STILE 3 IL LEADER FACILITA E SOSTIENE GLI SFORZI DEI DIPENDENTI VERSO LA META E DIVIDE CON LORO LA RESPONSABILITÀ MOTIVARE IL LEADER CONTINUA A DIRIGERE E CONTROLLARE, MA SPIEGA ANCHE IL PERCHÉ DELLE SUE DECISIONI, SOLLECITA E INCORAGGIA A COMPIERE PROGRESSI STILE 2 DELEGARE IL LEADER DELEGA AI DIPENDENTI LA RESPONSABILITÀ DI OGNI DECISIONE E LASCIA CHE RISOLVANO DA SOLI EVENTUALI PROBLEMI STILE 4 DIRIGERE IL LEADER FORNISCE ISTRUZIONI SPECIFICHE E CONTROLLA STRETTAMENTE LE FASI DI ESECUZIONE STILE 1 17 Stili di leadership
  18. 18. 18  Definisce obiettivi, scadenze, priorità  Specifica gli obiettivi che si devono raggiungere  Organizza l'attività lavorativa per i collaboratori  Fissa le scadenze  Crea piano di apprendimento e pratica di nuove abilità  Fornisce esempi di lavoro ben fatto  Verifica periodicamente l’avanzamento delle attività e da feedback S1 Comportamento direttivo alto e sostegno basso 18 Stile direttivo
  19. 19. 19  Coinvolge il collaboratore nel chiarire gli obiettivi e i piani di azione  Ascolta le sue preoccupazioni e le sue idee  Dimostra che sta facendo progressi, incoraggia  Lo aiuta ad analizzare successi e fallimenti  Stimola nuove soluzioni  Spiega i perchè  Verifica periodicamente l’avanzamento delle attività e da feed back frequenti S2 Comportamento direttivo alto e sostegno alto 19 Stile motivante
  20. 20. 20  Incoraggia il collaboratore a prendere l’iniziativa, fissare obiettivi e piani d’azione, risolvere autonomamente problemi  Fa domande, ascolta preoccupazioni e funge da banco di prova  Chiede “di cosa hai bisogno per riuscire?”  Fornisce sostegno, usa la lode per dare riconoscimento alla competenza  Mette la sua esperienza a disposizione e collabora su richiesta S3 Comportamento direttivo basso e sostegno alto 20 Stile di sostegno
  21. 21. 21 Si aspetta che l’individuo si assuma le responsabilità, prenda decisioni e definisca piani d’azione; ne conferma i programmi Dimostra fiducia Si aspetta che il collaboratore valuti il proprio lavoro e introduca innovazioni Incoraggia l’impegno per prestazioni sempre più alte Riconosce, ricompensa i contributi Mette a disposizione risorse se opportuno S4 Comportamento direttivo basso e sostegno basso 21 Stile Delegante
  1. A particular slide catching your eye?

    Clipping is a handy way to collect important slides you want to go back to later.

×