LEADERSHIP E TEAMBUILDING
Master executive project management
Irene Morrione
Sommario
• Il sistema azienda
• Modelli di leadership
• Leadership e teamwork
• Gestione del conflitto e negoziazione
10/0...
Mission and Strategy
Vision
Mission
Strategies
Goals and
Objectives
Tactics
Vision
Indica la proiezione di uno
scenario futuro che
rispecchia gli ideali, i
valori e le aspirazioni
dell’azienda
Visio...
Mission
La mission definisce il
ruolo specifico
dell’organizzazione per
la realizzazione della
propria vision.
Vision
Miss...
Funzioni della Mission
• Tecnica
• Ideologica
• Simbolica
• Di valutazione/giustificazione
Strategies
E’ il raccordo tra le
opportunità che
l’impresa percepisce
nell’ambiente esterno
e le risorse di cui
dispone o ...
Goals and Objectives
Sono la declinazione
concreta di vision
mission e strategia
Vision
Mission
Strategies
Goals and
Objec...
Articolazione degli obiettivi
MISSION
• la mission viene scomposta in sotto-
obiettivi connessi ad essa
• i sotto-obiettiv...
Tactics
Sono le azioni
necessarie per
raggiungere gli
obiettivi strategici
Vision
Mission
Strategies
Goals and
Objectives
...
I valori
• Sono i principi di fondo che guidano le
scelte aziendali
• Tutte le aziende hanno dei valori più o
meno consape...
I valori
Microsoft:
1. Integrità e onestà.
2. Entusiasmo per tutto quello che
riguarda clienti, partner e tecnologie.
3. A...
I livelli di Dilts
Esercitazione
I miei valori
Vs
I valori della mia azienda
Sommario
• Il sistema azienda
• Modelli di leadership
• Leve di motivazione
• Gestione del conflitto e negoziazione
10/04/...
Origine del termine
In Inglese
To lead: letteralmente “condurre”, ma più propriamente
“avanzare per primo”.
In Cinese:
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Cos’è la leadership?
Ci sono tante definizioni di leadership quante sono state le persone
che hanno provato a definirla. B...
Alcune definizioni
“Attività volta ad influenzare le attività di un
individuo o un gruppo ad impegnarsi nel
conseguimento ...
Essenza della Leadership
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Ad esclusivo uso interno
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Teorie sulla leadership:
TANNAEBAUM - SHMIDT
Teorie sulla leadership:
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1. Per la maggior parte delle
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dello stile più adatto a creare un clima di lavoro
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„Poiché sono imparziale assegno a tutti voi lo stesso compito:
arrampicarsi su questo albero!“
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Esercitazione
Self Awareness
Stili di Leadership
MATURITÀ DEI COLLABORATORI
IMMATURO
ALTA MODERATA BASSA
MATURO M1M2M3M4 M1M2M3M4
AltoCONTROLLO DEL COMPITOScarso
SOSTEGNON...
Immaturità Maturità (adultità)
Passività
Dipendenza
Si comporta in pochi modi
Interessi erratici e superficiali
Progetti a...
29
1. Possiede le competenze e le capacità necessarie per
svolgere un lavoro;
2. È disponibile ad assumersi le responsabil...
Livelli e caratteristiche
M1
principiante
entusiasta
Competenza bassa
Impegno alto
Non ha esperienza
nel compito
Desideros...
Livello di maturità Stile adeguato
M1
Bassa maturità
Incapace, riluttante o insicuro
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Prescrivere
Molto controllo e scar...
Prescrivere, Dirigere
Per una bassa maturità (persone né capaci, né
pronte, per questo insicure), è utile da parte del
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33
 Definisce obiettivi, scadenze, priorità
 Specifica gli obiettivi che si devono raggiungere
 Organizza l'attività la...
Convincere, Addestrare
Gli M2 sono, in generale, persone poco capaci, ma
disponibili ad assumersi responsabilità, e hanno
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35
 Coinvolge il collaboratore nel chiarire gli obiettivi e i piani di azione
 Ascolta le sue preoccupazioni e le sue id...
Coinvolgere
I collaboratori a livello M3 sono capaci
professionalmente, ma poco motivati e disponibili verso
il capo. La m...
37
 Incoraggia il collaboratore a prendere l’iniziativa, fissare obiettivi e piani d’azione,
risolvere autonomamente prob...
Delegare
Le persone a questo livello sono sia capaci
professionalmente sia pronte ad assumersi
responsabilità. Anche se il...
39
 Si aspetta che l’individuo si assuma le responsabilità, prenda decisioni e definisca
piani d’azione; ne conferma i pr...
10/04/2014 Materiale coperto da copyright
Ad esclusivo uso interno
Il Leader
Facilita il cambiamento
Crea nuove procedure
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 HA UNA VISIONE
FOCALIZZATA
 SI OCCUPA DEL “COME”
 P...
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• Modelli di leadership
• Leadership e teamwork
• Gestione del conflitto e negoziazione
10/0...
10/04/2014 Materiale coperto da copyright
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Contestazione
Regolamentazione
“Produttività”
Fase di a...
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Ad esclusivo uso interno
Produttività
Morale
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Comportamenti direttivi con il
gruppo
• Stabilire scopi e obiettivi realistici e raggiungibili
• Definire i ruoli
• Dare d...
Comportamenti di sostegno per il
gruppo
• Facilitare le decisioni
• Stimolare la comunicazione
• Ascoltare in modo attivo
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Il mercato delle
competenze
Esercitazione
Sommario
• Il sistema azienda
• Modelli di leadership
• Leadership e teamwork
• Gestione del conflitto e negoziazione
10/0...
Tipi di conflitti
• Sulle priorità del progetto:
• Conflitti procedurali
• Conflitti sulle soluzioni tecniche
adottate
• R...
Strategie per la gestione del
conflitto
COMPETIZIONE
• COOPERAZIONE
• NEGOZIAZIONE
• ACCORDO
DISPONIBILITÀ
ENERGIA
Alta
Ba...
Compromesso
È un incontrarsi a mezza strada, il risultato di
una mediazione a volte anche lunga, anche a
scapito della sol...
Accomodamento
Uno dei contendenti vuole mettersi
d’accordo,non è motivato a difendere le
proprie posizioni e valorizza il ...
Evitamento
Si sfugge al conflitto, ci si sottrae al
confronto,assumendo un atteggiamento passivo
nelle discussioni e nei p...
Competizione
È una controversia di tipo distruttivo nella quale
ogni contendente cerca di “vincere” a spese
dell’altro;
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Cooperazione/ Negoziazione /
Accordo
La cooperazione rende possibile la condivisione
delle conoscenze, esperienze e capaci...
10/04/2014 Materiale coperto da copyright
Ad esclusivo uso interno
Il dilemma del prigioniero
Esercitazione
Negoziazione: una definizione
Processo attraverso cui due o
più PARTI, definiscono
OBIETTIVI COMUNI
accettati – realizzabi...
Presupposti alla Negoziazione
 Utilizzare reciprocamente le opportunità che
l’altro fornisce senza dover
essere, fare, pe...
Nella negoziazione l’obiettivo non è
sopraffare gli interlocutori, ma risolvere
insieme a loro un problema comune.
La logi...
I 4 principi della Negoziazione
Roger Fisher e William Ury conducono
una ricerca nota come “Harvard
Negotiation Project”.
...
I 4 principi della Negoziazione
1. SEPARARE IL PROBLEMA
DALL’INTERLOCUTORE
Escludere gli aspetti emotivi e
comprendere il ...
I 4 principi della Negoziazione
2. RICERCARE
L’INTERESSE
COMUNE E NON LA
DIFESA DI UNA
POSIZIONE
Trattare è, prima di tutt...
I 4 principi della Negoziazione
3. INVENTARE INSIEME
NUOVE ALTERNATIVE
È possibile che la soluzione
finale sia molto lonta...
I 4 Principi della Negoziazione
• DECIDERE PARTENDO
DA CRITERI OGGETTIVI
Definite insieme criteri che
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  1. 1. LEADERSHIP E TEAMBUILDING Master executive project management Irene Morrione
  2. 2. Sommario • Il sistema azienda • Modelli di leadership • Leadership e teamwork • Gestione del conflitto e negoziazione 10/04/2014 Materiale coperto da copyright Ad esclusivo uso interno
  3. 3. Mission and Strategy Vision Mission Strategies Goals and Objectives Tactics
  4. 4. Vision Indica la proiezione di uno scenario futuro che rispecchia gli ideali, i valori e le aspirazioni dell’azienda Vision Mission Strategies Goals and Objectives Tactics "Un personal computer su ogni scrivania, e ogni computer con un software Microsoft installato"; Bill Gates 1980
  5. 5. Mission La mission definisce il ruolo specifico dell’organizzazione per la realizzazione della propria vision. Vision Mission Strategies Goals and Objectives Tactics ""Aiutare le persone e le aziende nel mondo a realizzare pienamente il proprio potenziale" Microsoft
  6. 6. Funzioni della Mission • Tecnica • Ideologica • Simbolica • Di valutazione/giustificazione
  7. 7. Strategies E’ il raccordo tra le opportunità che l’impresa percepisce nell’ambiente esterno e le risorse di cui dispone o intende dotarsi per realizzare la mission Vision Mission Strategies Goals and Objectives Tactics • Schema generale d’azione di medio lungo termine • finalizzata a vincere la guerra • Difficilmente reversibile nel breve periodo
  8. 8. Goals and Objectives Sono la declinazione concreta di vision mission e strategia Vision Mission Strategies Goals and Objectives Tactics • Definiti dai leader in modo formale; • Rivisti e aggiornati in funzione dei cambiamenti delle condizioni interne ed esterne; • Diffusi al personale e ai portatori di interesse
  9. 9. Articolazione degli obiettivi MISSION • la mission viene scomposta in sotto- obiettivi connessi ad essa • i sotto-obiettivi, a loro volta, possono essere ulteriormente scomposti in obiettivi di livello inferiore • gli obiettivi vanno dall'alto verso il basso • vale il principio del primato dell'obiettivo di ordine superiore • ogni sotto-obiettivo ha come vincolo primario la mission dell'intera organizzazione
  10. 10. Tactics Sono le azioni necessarie per raggiungere gli obiettivi strategici Vision Mission Strategies Goals and Objectives Tactics • Schema di azione specifico nel quadro di una strategia • La tattica è finalizzata a vincere le battaglie • La tattica è più facilmente reversibile nel breve periodo
  11. 11. I valori • Sono i principi di fondo che guidano le scelte aziendali • Tutte le aziende hanno dei valori più o meno consapevolmente • Hanno la potenzialità di rafforzare il livello di integrazione degli individui e di stabilire un rapporto di fiducia con l’ambiente esterno.
  12. 12. I valori Microsoft: 1. Integrità e onestà. 2. Entusiasmo per tutto quello che riguarda clienti, partner e tecnologie. 3. Apertura, rispetto per gli altri e disponibilità. 4. Desiderio di affrontare nuove sfide. 5. Obiettività, spirito critico e volontà di un costante miglioramento. 6. Responsabilità in termini di impegno, risultati e qualità nei confronti di clienti, partner, azionisti e dipendenti.
  13. 13. I livelli di Dilts
  14. 14. Esercitazione I miei valori Vs I valori della mia azienda
  15. 15. Sommario • Il sistema azienda • Modelli di leadership • Leve di motivazione • Gestione del conflitto e negoziazione 10/04/2014 Materiale coperto da copyright Ad esclusivo uso interno
  16. 16. Origine del termine In Inglese To lead: letteralmente “condurre”, ma più propriamente “avanzare per primo”. In Cinese: Ling Dao = leadership, i cui ideogrammi 中医 sta a significare letteralmente “testa, capo, comando” e “via, metodo, principio”. Dunque, avremo: “Fornire la guida per andare avanti” “Indicare la direzione e dare il comando”
  17. 17. Cos’è la leadership? Ci sono tante definizioni di leadership quante sono state le persone che hanno provato a definirla. Bernard Bass raccoglie alcuni di questi “tentativi” nel suo handbook on leadership (1990). leadership è: una determinante dei processi di gruppo una dimensione della personalità uno strumento per raggiungere i risultati un esercizio di influenza una forma di persuasione una relazione di potere l’arte di avere seguito
  18. 18. Alcune definizioni “Attività volta ad influenzare le attività di un individuo o un gruppo ad impegnarsi nel conseguimento di obiettivi in una determinata situazione” (Hersey e Blanchard, 1982) “L’uso di un influenza non coercitiva per dirigere, coordinare le attività dei membri di un gruppo organizzato verso il raggiungimento di obiettivi”. (Jago, 1982) “La leadership consiste nel saper creare un mondo al quale le persone desiderino appartenere”
  19. 19. Essenza della Leadership 10/04/2014 Materiale coperto da copyright Ad esclusivo uso interno “LEADER È QUALCUNO CHE HA FOLLOWER” Peter Drucker
  20. 20. Teorie sulla leadership: TANNAEBAUM - SHMIDT
  21. 21. Teorie sulla leadership: TANNAEBAUM - SHMIDT
  22. 22. Teoria X 1. Per la maggior parte delle persone il lavoro è implicitamente sgradevole 2. La motivazione è orientata solo a soddisfare i bisogni fisiologici e della sicurezza 3. La maggior parte delle persone devono essere controllate da vicino e obbligate, per raggiungere gli obiettivi dell'organizzazione Teoria Y 1. Il lavoro è naturale come il gioco, se le condizioni sono favorevoli 2. La motivazione è orientata a soddisfare bisogni sociali, della stima e dell'auto- realizzazione, oltre che a quelli fisiologici e della sicurezza. 3. Gli individui possono auto- disciplinarsi ed essere creativi sul lavoro se opportunamente motivati. Teorie sulla leadership: MC GREGOR
  23. 23. I N T E R E S S E P E R L E P E R S O N E 9 1.9 DIREZIONE DA CLUB SPORTIVO Una premurosa attenzione per i bisogni delle persone crea nella azienda un'atmosfera piacevole, cordiale e ritmi di lavoro rilassati. 9.9 DIREZIONE BASATA SUL LAVORO DI GRUPPO La realizzazione di risultati è dovuta all'impegno delle persone. Il "comune interesse" verso le finalità dell'azienda crea interdipendenza e porta a rapporti di fiducia e rispetto. 8 7 6 5.5 DIREZIONE BASATA SULLA MEDIAZIONE Si possono ottenere risultati adeguati conciliando la necessità di produrre con quella di tenere alto il morale delle persone 5 4 3 1.1 DIREZIONE DEBOLE L'impegno per ottenere la produzione necessaria è il minimo indispensabile per restare nell'organizzazione. Si cerca di evitare ogni problema 9.1 DIREZIONE BASATA SUL RAPPORTO AUTORITA' - OBBEDIENZA L'efficienza deriva da condizioni di lavoro che impediscono il più possibile all'elemento umano di interferire. Pressioni sui dipendenti. 2 1 1 2 3 4 5 6 7 9 INTERESSE PER LA PRODUZIONE Teorie sulla leadership: BLAKE E MOUTON
  24. 24. 24 “la leadership situazionale si incentra sulla scelta dello stile più adatto a creare un clima di lavoro efficiente e ad ottenere la collaborazione volontaria per svolgere un lavoro adattando il proprio stile alla duplice dimensione del compito e della relazione. La scelta dello stile di leadership dipende dalle caratteristiche specifiche dei collaboratori coinvolti e del compito da svolgere, è pertanto contingente.” Open Mind 2008 Teorie sulla leadership: HERSEY E BLANCHARD
  25. 25. „Poiché sono imparziale assegno a tutti voi lo stesso compito: arrampicarsi su questo albero!“ 25
  26. 26. Esercitazione Self Awareness Stili di Leadership
  27. 27. MATURITÀ DEI COLLABORATORI IMMATURO ALTA MODERATA BASSA MATURO M1M2M3M4 M1M2M3M4 AltoCONTROLLO DEL COMPITOScarso SOSTEGNONELLARELAZIONE Scarso Alto S 4 S 1 S 3 S 2 e SCARSO CONTROLLO ALTO CONTROLLO e MOLTO SOSTEGNO ALTO CONTROLLO e MOLTO SOSTEGNO e S 4 S 1 S 3 S 2 SCARSO SOSTEGNO SCARSO CONTROLLO SCARSO SOSTEGNO Leadership SITUAZIONALE
  28. 28. Immaturità Maturità (adultità) Passività Dipendenza Si comporta in pochi modi Interessi erratici e superficiali Progetti a breve tempo Posizione subalterna Mancanza di consapevolezza di sé Attività Indipendenza Capace di comportarsi in molti modi Interessi più approfonditi ed intensi Lunga prospettiva temporale (passato e futuro) Posizione paritetica o superiore Consapevolezza e controllo di sé (C. Argyris) 7 Variabili della maturità
  29. 29. 29 1. Possiede le competenze e le capacità necessarie per svolgere un lavoro; 2. È disponibile ad assumersi le responsabilità che ne derivano 3. È capace di fissarsi obiettivi raggiungibili Individuo maturo
  30. 30. Livelli e caratteristiche M1 principiante entusiasta Competenza bassa Impegno alto Non ha esperienza nel compito Desideroso di imparare Entusiasta Non è consapevole di non sapere Fiducia basata su esperienze e abilità trasferibili, non sulla realtà M2 Apprendista deluso Competenza medio bassa Impegno basso Ha alcune conoscenze e abilità, non è ancora competente E’ frustrato, scoraggiat o, confuso Ha bisogno di rassicurazione: gli errori fanno parte del percorso di apprendimento Inaffidabile, incostan te In genere si autogestisce ma ha bisogno di verificare le proprie idee con gli altri A volte è esitante, insicuro, in deciso Può essere annoiato dall’obiettivo o dal compito Apporta contribuiti produttivi M3 Esecutore capace ma cauto Competenza medio alta Impegno variabile M4 Esperto autonomo Competenza alta Impegno alto E’ riconosciuto dagli altri come un esperto Competente e fiducioso nelle proprie abilità E’ ispirato e a sua volta ispira gli altri Prende l’iniziativa in modo autonomo
  31. 31. Livello di maturità Stile adeguato M1 Bassa maturità Incapace, riluttante o insicuro S1 Prescrivere Molto controllo e scarso sostegno M2 Maturità medio-bassa Poco capace, ma disponibile e sicuro di sé S2 Convincere (o persuadere) Molto controllo e molto sostegno M3 Maturità medio alta Capace ma riluttante o insicuro S3 Coinvolgere Molto sostegno e scarso controllo M4 Alta maturità Competente, disponibile e sicuro di sé S4 Delegare Scarso sostegno e scarso controllo Maturità e stili di leadership
  32. 32. Prescrivere, Dirigere Per una bassa maturità (persone né capaci, né pronte, per questo insicure), è utile da parte del capo un atteggiamento prescrittivo e attento a fornire valutazioni attendibili. Un atteggiamento troppo incoraggiante e supportivo potrebbe essere scambiato per permissività e compiacenza a fronte di rendimenti, ovviamente, al di sotto degli standard attesi. M1 - S1 Molto controllo/scarso sostegno
  33. 33. 33  Definisce obiettivi, scadenze, priorità  Specifica gli obiettivi che si devono raggiungere  Organizza l'attività lavorativa per i collaboratori  Fissa le scadenze  Crea piano di apprendimento e pratica di nuove abilità  Fornisce esempi di lavoro ben fatto  Verifica periodicamente l’avanzamento delle attività e da feedback S1 Comportamento direttivo alto e sostegno basso 33 Stile direttivo
  34. 34. Convincere, Addestrare Gli M2 sono, in generale, persone poco capaci, ma disponibili ad assumersi responsabilità, e hanno soprattutto bisogno di essere addestrate affinché possano dare un contributo lavorativo più qualificato. Per consolidare la loro disponibilità e la loro voglia di dimostrare quanto valgono, hanno anche bisogno di sostegno morale. Questo tipo di collaboratori apprezzerà direttive chiare, incoraggiamento e fiducia. M2 – S2 Molto controllo/Molto sostegno
  35. 35. 35  Coinvolge il collaboratore nel chiarire gli obiettivi e i piani di azione  Ascolta le sue preoccupazioni e le sue idee  Dimostra che sta facendo progressi, incoraggia  Lo aiuta ad analizzare successi e fallimenti  Stimola nuove soluzioni  Spiega i perchè  Verifica periodicamente l’avanzamento delle attività e da feed back frequenti S2 Comportamento direttivo alto e sostegno alto 35 Stile motivante
  36. 36. Coinvolgere I collaboratori a livello M3 sono capaci professionalmente, ma poco motivati e disponibili verso il capo. La mancanza di disponibilità è spesso conseguenza della poca fiducia in se stessi o di insoddisfazione lavorativa. È opportuno che il capo curi soprattutto il livello di motivazione cercando il loro coinvolgimento attivo nelle questioni lavorative e il loro contributo nelle decisioni di loro competenza. È utile rinforzare i comportamenti positivi attraverso un atteggiamento premiante. M3 – S3 Scarso controllo/Molto sostegno
  37. 37. 37  Incoraggia il collaboratore a prendere l’iniziativa, fissare obiettivi e piani d’azione, risolvere autonomamente problemi  Fa domande, ascolta preoccupazioni e funge da banco di prova  Chiede “di cosa hai bisogno per riuscire?”  Fornisce sostegno, usa la lode per dare riconoscimento alla competenza  Mette la sua esperienza a disposizione e collabora su richiesta S3 Comportamento direttivo basso e sostegno alto 37 Stile di sostegno
  38. 38. Delegare Le persone a questo livello sono sia capaci professionalmente sia pronte ad assumersi responsabilità. Anche se il leader contribuisce ad impostare le questioni da affrontare, la responsabilità di risolvere le situazioni è spesso affidata di questo tipo di collaboratori, che si aspettano da capo dosi minime di comunicazione e di sostegno personale, in quanto già motivati. Con questi collaboratori è opportuno dimostrare riconoscimento e lealtà nei loro confronti. M4 - S4 Scarso controllo/Scarso sostegno
  39. 39. 39  Si aspetta che l’individuo si assuma le responsabilità, prenda decisioni e definisca piani d’azione; ne conferma i programmi Dimostra fiducia  Si aspetta che il collaboratore valuti il proprio lavoro e introduca innovazioni  Incoraggia l’impegno per prestazioni sempre più alte  Riconosce, ricompensa i contributi  Mette a disposizione risorse se opportuno S4 Comportamento direttivo basso e sostegno basso 39 Stile Delegante
  40. 40. 10/04/2014 Materiale coperto da copyright Ad esclusivo uso interno Il Leader Facilita il cambiamento Crea nuove procedure Fa sì che le cose siano giuste Ha una serie di abilità ed una identità Innova Fa sì che gli altri vogliano fare le cose facendo appello a ciò in cui si crede e si ritiene valido Il Manager Cerca il controllo Fa sì che le procedure funzionino Fa le cose giuste Ha una serie di abilità Amministra Fa sì che gli altri facciano le cose facendo appello alle abilità e alle capacità Manager vs Leader
  41. 41. 10/04/2014 Materiale coperto da copyright Ad esclusivo uso interno  HA UNA VISIONE FOCALIZZATA  SI OCCUPA DEL “COME”  PUNTA AL CONTROLLO  SI OCCUPA DELLA GESTIONE DELLA STABILITÀ E DEL PRESENTE  HA UNA VISIONE AMPIA  SI OCCUPA DEL “COSA” E DEL “PERCHÉ”  MUOVE VERSO GLI OBIETTIVI  PENSA IN TERMINI DI INNOVAZIONE E SVILUPPO FUTURI MANAGEMENT  ORGANIZZARE  PIANIFICARE E GESTIRE  CONTROLLARE E RISOLVERE I PROBLEMI LEADERSHIP  STABILIRE LA DIREZIONE  COINVOLGERE LE PERSONE  MOTIVARE MANAGEMENT È VENIRE A PATTI CON LA COMPLESSITÀ LEADERSHIP È AFFRONTARE IL CAMBIAMENTO Management vs Leadership
  42. 42. Sommario • Il sistema azienda • Modelli di leadership • Leadership e teamwork • Gestione del conflitto e negoziazione 10/04/2014 Materiale coperto da copyright Ad esclusivo uso interno
  43. 43. 10/04/2014 Materiale coperto da copyright Ad esclusivo uso interno Contestazione Regolamentazione “Produttività” Fase di avvio e di conoscenza dei membri Fase di conflitti e disaccordi: vengono discusse opinioni ed idee Fase di definizione e condivisione di regole e norme del team Fase realizzativa: gli individui sono operativamente impegnati nella realizzazione degli obiettivi e risultati condivisi Orientamento / formazione Fasi di sviluppo di un team
  44. 44. 10/04/2014 Materiale coperto da copyright Ad esclusivo uso interno Orientamento FineInsoddisfazione Cambiamento Produttività ALTO BASSO Produttività Morale Sviluppo e morale
  45. 45. 10/04/2014 Materiale coperto da copyright Ad esclusivo uso interno Produttività Morale Il leader deve formare e dare indicazioni chiari per il progetto. Avendo la visione chiara deve trasmettere ottimismo e identificare le capacità e le esigenze delle risorse. Mentre l’obiettivo non è stato ancora raggiunto, il leader deve incoraggiare le persone, trasmett ere sicurezza e gestire con efficacia i confitti e le relazioni tra i collaboratori. Il leader deve gestire la resistenza al cambiamento, mo tivare le risorse, e coinvolgere al massimo i collaboratori. Mentre la produttività aumenta il leader deve supportare i collaboratori, d are feedback per la performance delle persone e dell’azienda. Concludendo, il leader deve fornire un feedback completo, con tutti i punti di forza e debolezza del lavoro svolto, apprez zare i collaboratori, e pianificare i nuovi progetti. ALTO BASSO Orientamento FineInsoddisfazione Cambiamento Produttività Ruolo del leader nelle varie fasi
  46. 46. Comportamenti direttivi con il gruppo • Stabilire scopi e obiettivi realistici e raggiungibili • Definire i ruoli • Dare direttive • Stabilire standards e limiti • Insegnare le abilità necessarie • Dare feedback sull'operato
  47. 47. Comportamenti di sostegno per il gruppo • Facilitare le decisioni • Stimolare la comunicazione • Ascoltare in modo attivo • Stimolare la partecipazione • Gestire i conflitti • Rinforzare i comportamenti costruttivi
  48. 48. 10/04/2014 Materiale coperto da copyright Ad esclusivo uso interno Il mercato delle competenze Esercitazione
  49. 49. Sommario • Il sistema azienda • Modelli di leadership • Leadership e teamwork • Gestione del conflitto e negoziazione 10/04/2014 Materiale coperto da copyright Ad esclusivo uso interno
  50. 50. Tipi di conflitti • Sulle priorità del progetto: • Conflitti procedurali • Conflitti sulle soluzioni tecniche adottate • Relazionali fra i componenti del team • Per la scarsità di risorse • Per l’assegnazione delle attività
  51. 51. Strategie per la gestione del conflitto COMPETIZIONE • COOPERAZIONE • NEGOZIAZIONE • ACCORDO DISPONIBILITÀ ENERGIA Alta Bassa AltaBassa EVITAMENTO ACCOMODAMENTO COMPROMESSO
  52. 52. Compromesso È un incontrarsi a mezza strada, il risultato di una mediazione a volte anche lunga, anche a scapito della soluzione stessa. È utile quando: • Entrambe le parti vogliono vincere • Non si può vincere completamente • Si vuol conservare la relazione • Non si è sicuri di aver ragione • Il valore della posta in palio è di media entità
  53. 53. Accomodamento Uno dei contendenti vuole mettersi d’accordo,non è motivato a difendere le proprie posizioni e valorizza il punto di vista e i sentimenti degli altri, cercando di sottolineare le convergenze. È utile quando: • È fondamentale conservare l’armonia • Si vuole mostrare la propria flessibilità • Si perderebbe comunque • Il premio della vittoria è poco interessante • Si ha una responsabilità limitata • Non si vuole perdere tempo
  54. 54. Evitamento Si sfugge al conflitto, ci si sottrae al confronto,assumendo un atteggiamento passivo nelle discussioni e nei processi decisionali. E’ utile quando: • Non si può vincere • La posta in gioco non vale la partita • Il problema potrebbe risolversi da solo • Si può vincere attraverso un rinvio • Si vuole restare neutrali
  55. 55. Competizione È una controversia di tipo distruttivo nella quale ogni contendente cerca di “vincere” a spese dell’altro; Subentra quando: • Si è sicuri di avere ragione anche se l’interlocutore non è disposto ad ascoltare le nostre ragioni • Si è sicuri di essere i più forti • Sono in discussione principi fondamentali • Non si è interessati a mantenere una relazione a lungo termine
  56. 56. Cooperazione/ Negoziazione / Accordo La cooperazione rende possibile la condivisione delle conoscenze, esperienze e capacità, insieme alla valorizzazione del proprio punto di vista e di quello degli altri membri del gruppo. È utile quando: • Entrambe le parti intendono ottenere ciò che vogliono ma accettano la legittimità dell’altrui punto di vista • Si è disposti ad affrontare apertamente il conflitto ma si vuole mantenere una relazione costruttiva • C’è un’affidabilità reciproca • Le capacità sono complementari
  57. 57. 10/04/2014 Materiale coperto da copyright Ad esclusivo uso interno Il dilemma del prigioniero Esercitazione
  58. 58. Negoziazione: una definizione Processo attraverso cui due o più PARTI, definiscono OBIETTIVI COMUNI accettati – realizzabili che mediante l’utilizzo integrato delle LORO RISORSE portino alla massima soddisfazione possibile dei rispettivi bisogni
  59. 59. Presupposti alla Negoziazione  Utilizzare reciprocamente le opportunità che l’altro fornisce senza dover essere, fare, pensare come l’altro  Scegliere tra le diverse modalità negoziali in funzione della situazione conflitto- collaborazione iniziale  Accettare come fisiologica la presenza di conflitti
  60. 60. Nella negoziazione l’obiettivo non è sopraffare gli interlocutori, ma risolvere insieme a loro un problema comune. La logica in cui si inserisce la negoziazione non è vinti/vincitori, ma è vincitori/vincitori. La soluzione non è una mediazione che non accontenta nessuno bensì è la costruzione di un risultato comune che consente la massima adesione di tutti Logica win/win
  61. 61. I 4 principi della Negoziazione Roger Fisher e William Ury conducono una ricerca nota come “Harvard Negotiation Project”. I risultati della ricerca definiscono quattro principi fondamentali della negoziazione
  62. 62. I 4 principi della Negoziazione 1. SEPARARE IL PROBLEMA DALL’INTERLOCUTORE Escludere gli aspetti emotivi e comprendere il punto di vista del cliente. Assumere come oggetto della comunicazione il problema e non i comportamenti per evitare che le parti si chiudano e non siano più collaborative.
  63. 63. I 4 principi della Negoziazione 2. RICERCARE L’INTERESSE COMUNE E NON LA DIFESA DI UNA POSIZIONE Trattare è, prima di tutto, saper dare prova di un atteggiamento flessibile, essere capaci di modificare la propria posizione di partenza.
  64. 64. I 4 principi della Negoziazione 3. INVENTARE INSIEME NUOVE ALTERNATIVE È possibile che la soluzione finale sia molto lontana da ogni vostro proposito iniziale: è il segno che sapete costruire insieme un vero dialogo creativo ed è spesso così che si raggiungono gli accordi più produttivi.
  65. 65. I 4 Principi della Negoziazione • DECIDERE PARTENDO DA CRITERI OGGETTIVI Definite insieme criteri che soddisfino entrambe le parti e che possano essere utilizzati per raggiungere un acccordo: durata del contratto, prezzo, performance
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