Your SlideShare is downloading. ×
FLEXIBILITATE FUNCŢIONALĂGHID DE BUNE PRACTICI PENTRU         ANGAJATORI                             1
Ghid realizat de Top Quality Management în cadrul proiectului: FLEXINOV –Întreprinderi flexibile si inovatoareCoordonatori...
CAPITOLUL 1. NOŢIUNI INTRODUCTIVE ...........................................................................................
Capitolul 1. Noţiuni introductive        Uniunea Europeana şi statele sale membre se confruntă astăzi cu provocărimajore g...
adaptarea permanentă la noile cerinţe ale clenţilor. Astfel, firmele presupun coexistenţaşi îmbinarea practică a unei flex...
Flexibilitatea se referă atât la organizaţii de muncă flexibile, capabile să se adaptezerapid şi eficient la noile nevoi d...
muncă (datorită flexibilităţiicantitative), o mai bună gestiune a timpului de lucru şi a vieţiipersonale de către angajaţi...
Preferinţa pentru una sau alta dintre formele posibile de flexibilitata ia în calculobiectivele firmei (inclusiv raportul ...
absenţelor, în creşterea productivităţii datorită unui moral mai bun şi a unei implicări maimari, într-o mai bună corelare...
diversitatea lor sectorială şi de diferenţele între modalităţile prin care organizaţiile loroferă asistenţă autorităţilor ...
vederea elaborării unui program menit să propună o abordare integrată pentru punereaîn aplicare a principiilor bazate pe f...
Capitolul 2. Modele de Flexibilitate existente în Uniunea Europeană        La nivelul Uniunii Europene există o orientare ...
2.1.1. Marea Britanie   •   stimularea muncii - şomerii sunt încurajaţi să caute de lucru şi sunt susţinuţi în       acest...
•   Introducerea posibilităţii de încetare a contractului de muncă pe cale amiabilă.       Angajatul poate contesta decizi...
2.3. Modelul Mediteraneean       Modelul mediteraneean (Italia, Spania) se caracterizează prin cheltuieli socialeridicate,...
2.4. Modelul Nordic       Modelul Nordic (Danemarca, Olanda şi Austria) se caracterizează prin cheltuieliridicate privind ...
Capitolul 3. Elemente de bune practici privind implementareaflexibilităţii funcţionale in organizaţii din România       Su...
3.1 Proiectarea şi implementarea unui model de flexibilitate functionala inorganizaţie       În general, în activitatea de...
3.1.1. Rezultatele studiului cantitativ privind flexibilitatea functionala inRomania – angajati cu functii de conducere   ...
În ceea ce privește modul în care angajații cu funcții de conducere perceparmonizarea relațiilor dintre angajați și angaja...
 (50%): securitatea locurilor de muncă            (43%): corelarea veniturilor angajaților cu beneficiile în caz de pier...
acestea consideră că nu folosesc la maxim capacităţile resurselor umane de caredispun.          Pe o scară a flexibilităţi...
asupra strategiei întreprinderii, a aplicării acestei strategii şi asupra satisfacţieiangajaţilor. 14          O gestiune ...
eficientă și inovativă pentru organizațiile românești în încercarea lor de a răspundeprovocărilor multiple ale economiei c...
Mobilitatea internă este adesea asociată cu asumarea unor riscuri de cătreangajaţi. De aceea este necesar ca aceasta să ai...
iar personalul unei organizaţii, printr-o formare adecvată și continuă, ar putea devenifactorul de succes.        Pentru c...
productivităţii lucrătorilor, asupra creşterii veniturilor, asupra ocupării şi păstrării locurilorde muncă.       Pe baza ...
fiecărei persoane în corelaţie atât cu salariul său de bază, cât şi în funcţie de felul în careşi-a realizat sarcinile sal...
cantitatea producţiei şi ritmul de muncă nu depind de efortul angajatului – aşa cum estecazul muncii la banda rulantă – şi...
foarte simplă şi uşor de aplicat din punct de vedere                                                administrativ         ...
3.1.5.2   Salarizarea după rezultatele muncii – în acord –     În acest sistem, salariul personalului este raportat direct...
 capacitatea de acord, aceasta fiind satisfăcută dacă metoda de lucru estecunoscută dinainte şi rezultatul muncii poate f...
Întreprinderea obţine totuşi venituri suplimentare din vânzarea produselor pe piaţainternă sau, după caz, externă.        ...
 exemple comune mai multor ramuri: angajaţi în activitatea de întreţinere –mecanici, lăcătuşi, electronişti, maşinişti pe...
reviste, alte mărfuri sau servicii, asigurarea de locuri în autocare pentru excursii, locuri înstaţiuni de odihnă etc. Sal...
constată variaţii de randament importante, sau situarea permanentă în limita inferioară aclasei de încadrare.Salarizarea d...
Acordarea plăţii pe bază de merit în organizaţie depinde atât de supervizori, cât şide performanţele fiecărui angajat în p...
Salarizarea bazată pe competenţă     Competenţa reprezintă suma globală a tuturor cunoştinţelor necesare pentruîndeplinire...
mult, ceea ce este valabil în mediul academic dar şi în alte profesii. Se pune accent peimportanţa dezvoltării individuale...
3.1.6 Flexibilitate contractuală       Asteptate indelung in primul rand de investitorii straini, principalele modificarip...
similar, contractul individual de munca fara a fi obligat la respectarea unui termen depreaviz.ART. 31 din Codul Muncii:  ...
07 Ghid Bune Practic
07 Ghid Bune Practic
07 Ghid Bune Practic
07 Ghid Bune Practic
07 Ghid Bune Practic
07 Ghid Bune Practic
07 Ghid Bune Practic
07 Ghid Bune Practic
07 Ghid Bune Practic
07 Ghid Bune Practic
07 Ghid Bune Practic
07 Ghid Bune Practic
07 Ghid Bune Practic
07 Ghid Bune Practic
07 Ghid Bune Practic
07 Ghid Bune Practic
07 Ghid Bune Practic
07 Ghid Bune Practic
07 Ghid Bune Practic
07 Ghid Bune Practic
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×

07 Ghid Bune Practic

1,561

Published on

0 Comments
3 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

No Downloads
Views
Total Views
1,561
On Slideshare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
4
Actions
Shares
0
Downloads
0
Comments
0
Likes
3
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

Transcript of "07 Ghid Bune Practic"

  1. 1. FLEXIBILITATE FUNCŢIONALĂGHID DE BUNE PRACTICI PENTRU ANGAJATORI 1
  2. 2. Ghid realizat de Top Quality Management în cadrul proiectului: FLEXINOV –Întreprinderi flexibile si inovatoareCoordonatori: Corneliu Benţe şi Mihaela BrînzoiAutori:Top Quality Management: Corneliu Benţe, Mihaela Brînzoi, Adelina Dobre, Florin Dena,Iboica MoldovanCamera de Comerţ şi Industrie Prahova: Maria Ciobanu, Gabriela Anghel, MadalinaIonescuCamera de Comerţ şi Industrie Braşov : Daniela Giol, Viorica Nita, Carmen MitranInvesteşte în oameni!Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul OperaţionalSectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013Domeniu major de intervenţie 3.2. „Formare şi sprijin pentru întreprinderi şiangajati pentru promovarea adaptabilităţii”Axa prioritară 3 „Creşterea adaptabilităţii lucrătorilor şi a întreprinderilor”FLEXINOV – Întreprinderi flexibile si inovatoareTop Quality ManagementMai 2011Conţinutul acestui material nu reprezintă în mod obligatoriu poziţia oficială aUniunii Europene sau a Guvernului RomânieiCopyright© 2011 - Top Quality Management 2
  3. 3. CAPITOLUL 1. NOŢIUNI INTRODUCTIVE ................................................................................................. 4 1.1. FLEXIBILITATE FUNCTIONALĂ – CONCEPT ..................................................................................................... 5 1.2. STRATEGII DE FLEXIBILITATE ......................................................................................................................... 6 1.2.1. Flexibilitatea externă cantitativă ............................................................................................. 7 1.2.2 Flexibilitatea externă calitativă ...................................................................................................... 7 1.2.3. Flexibilitatea salarială.................................................................................................................... 7 1.2.4. Flexibilitatea internă cantitativă .................................................................................................... 7 1.2.5. Flexibilitatea internă calitativă sau flexibilitate functionala......................................................... 7 1.3 CADRU LEGISLATIV – REGLEMENTĂRI NAŢIONALE ŞI EUROPENE ....................................................................... 9CAPITOLUL 2. MODELE DE FLEXIBILITATE EXISTENTE ÎN UNIUNEA EUROPEANĂ ..................... 12 2.1. MODELUL ANGLO-SAXON .................................................................................................................................. 12 2.1.1. Marea Britanie ............................................................................................................................. 13 2.1.2. Irlanda.......................................................................................................................................... 13 2.2. MODELUL CONTINENTAL ................................................................................................................................... 13 2.2.1. Franţa........................................................................................................................................... 13 2.2.2. Germania ..................................................................................................................................... 14 2.2.3. Austria ......................................................................................................................................... 14 2.3. MODELUL MEDITERANEEAN .............................................................................................................................. 15 2.3.1. Spania .......................................................................................................................................... 15 2.3.2. Italia............................................................................................................................................. 15 2.4. MODELUL NORDIC ............................................................................................................................................. 16 2.4.1. Danemarca................................................................................................................................... 16 2.4.2. Olanda ......................................................................................................................................... 16CAPITOLUL 3. ELEMENTE DE BUNE PRACTICI PRIVIND IMPLEMENTAREA FLEXIBILITĂŢIIFUNCŢIONALE IN ORGANIZAŢII DIN ROMÂNIA ................................................................................... 17 3.1 PROIECTAREA ŞI IMPLEMENTAREA UNUI MODEL DE FLEXIBILITATE FUNCTIONALA IN ORGANIZAŢIE ................. 18 3.1.1. Rezultatele studiului cantitativ privind flexibilitatea functionala in Romania – angajati cu functii de conducere.......................................................................................................................................... 19 3.1.2 .FLEXIBILITATEA FUNCTIONALĂ – O MODALITATE DE A ÎMBUNĂTĂȚI PERFORMANȚELE UNEI ORGANIZAȚII .... 21 3.1.3.Creşterea gradului de adaptabilitate şi de mobilitate a angajaţilor ............................................... 24 3.1.4.Formarea profesională .................................................................................................................. 25 3.1.5 Flexibilitate salarială .................................................................................................................... 27 3.1.6 Flexibilitate contractuală .............................................................................................................. 40 3.2. MONITORIZAREA PROCESULUI DE IMPLEMENTARE A UNUI MODEL DE FLEXIBILITATE FUNCTIONALĂ ÎN ORGANIZAŢIE ............................................................................................................................................................. 46 3.2.1. Criterii de evaluare a performanţelor .......................................................................................... 48 3.2.2. Evaluarea periodică a performantelor ......................................................................................... 49 3.2.3. Polivalenţa profesională – cumulul de funcţii ............................................................................. 55CONCLUZII ................................................................................................................................................ 58BIBLIOGRAFIE .......................................................................................................................................... 59 3
  4. 4. Capitolul 1. Noţiuni introductive Uniunea Europeana şi statele sale membre se confruntă astăzi cu provocărimajore generate de mondializarea pieţelor şi a economiilor şi de introducerea noilortehnologii. Consecinţele acestei noi realităţi se resimt în mod direct asupra pieţei muncii,a organizării diferitelor activităţi, servicii şi a producţiei. Promovarea inovării,consolidarea coeziunii economice şi sociale, accesul la cunoştinţe şi la informare,promovarea incluziunii sociale şi inserţia profesională sunt răspunsuri indispensabilepentru a face faţă acestor provocări. Crearea unei societăţi bazate pe cunoaştere presupune noi oportunităţi pentrutoată lumea şi trebuie sa ofere garanţii că indivizii pot dobandi cunoştinte, competenţe şicalificări care să le permită sa reacţioneze la schimbările rapide ale societăţii şi ale pieţeimuncii. De asemenea, trebuie să poată da răspunsuri variate nevoilor fiecăruia, lamomentul oportun. Afirmarea conceptului de flexibilitate a permis o nouă abordare în cadrul politicilorîntreprinderilor, care să le pemită un răspuns mai dinamic, mai eficient şi mai inovant lafluctuaţiile cererii şi la constrângerile generate de un mediu economic tot maiconcurenţial. Fundaţia Europeană pentru Îmbunătă irea Condiţiilor de Viaţă şi de țMuncă1, afirmă ca „firmele trebuie să răspundă zilnic provocării de a realiza un echilibruîntre nevoile organizaţiei (precum productivitatea, termenele strânse de livrare,satisfacţia clienţilor, creşterea cotei de piaţă, inovarea) şi nevoile şi interesele angajaţilor(precum învăţarea şi formarea continue, ameliorarea competenţelor profesionale,dezvoltarea carierei şi un mai bun echilibru între viaţa profesională şi cea personală). Dinaceastă cauză, iniţiativele de flexibilitate pot constitui o opţiune interesantă atât pentruangajatori, cât şi pentru angajaţi. Fără a fi soluţia universală la problemele cu care se confruntă întreprinderile înprezent, flexibilitatea este considerată astăzi una dintre metodele complementare carepot susţine organizaţiile în diversificare serviciilor oferite, creşterea calităţii muncii,1 Good practice guide to internal flexibility policies in companies(www.eurofound.europa.eu/publications/htmlfiles/ef0919.htm). 4
  5. 5. adaptarea permanentă la noile cerinţe ale clenţilor. Astfel, firmele presupun coexistenţaşi îmbinarea practică a unei flexibilătăţi funcţionale cu salariaţi din ce în ce mai bineformaţi, polivalenţi şi mobili, a unei flexibilităţi numerice cu salariaţi al căror statut e totmai diversificat şi a flexiblităţii salariale.1.1. Flexibilitate functională – Concept Flexibilitatea este un concept relativ nou în dicţionarul termenilor economici(începe să fie folosit în anii 70) şi care se poate declina în funcţie de realităţi multiple:flexibilitatea firmelor, flexibilitatea producţiei, flexibilitatea resurselor umane. În sens larg,flexibilitatea poate fi însă înţeleasă ca totalitatea mijloacelor care îi permit unei firme săîşi adapteze organizarea, producţia, costurile şi resursele umane la evoluţiile economicerapide. Această unitate conceptuală este însă doar aparentă, literatura de specialitatearătând că suntem în prezenţa unui concept multiform şi contextual, ale cărui dimensiunidepind de o pluralitate de factori, precum configuraţia firmei şi a mediului său, sistemulde motivaţii pe care îl generează sau tensiunea dintre schimbarea urmărită de firmă şistabilitatea dorită de angajaţi. Răspunsul pieţei muncii la noile provocări induse de procesul de globalizare şi dedezvoltarea tehnologică actuală este cuprins într-un termen nou - flexisecuritate -flexisecurity. Conceptul politic, prin care Uniunea Europeană propune să adapteze piaţaeuropeană a muncii la noile provocări rezultă din combinarea a doi termeni ce reflectă nevoifundamentale pe piaţa forţei de muncă, respectiv flexibilitatea şi securitatea. Conceptulintegrat de flexisecuritate este o cale de conciliere pe piaţa muncii a celor două elementeintrinsec legate de schimbările rapide cărora trebuie să facă faţă întreprinderile şi salariaţii2. Flexibilitatea, pe de o parte, reprezintă mutări de succes pe durata propriei vieţi. Eanu este limitată la o mai mare libertate a companiilor de a recruta sau concedia şi nu implicăfaptul că raporturile de muncă pe durată nedeterminată sunt învechite. Cuprinde avansarealucrătorilor în locuri de muncă mai bune - mobilitate ascendentă - şi dezvoltarea optimă atalentului. Definirea flexisecurităţii din perspectiva strategică a Uniunii Europene - Centrul naţional de management programe,22007 5
  6. 6. Flexibilitatea se referă atât la organizaţii de muncă flexibile, capabile să se adaptezerapid şi eficient la noile nevoi de producţie, cât şi la facilitarea combinării muncii curesponsabilităţile personale private. Securitatea, pe de altă parte, reprezintă mai mult decât securitatea menţinerii loculuide muncă, ea reprezintă înzestrarea persoanelor cu competenţe care să le face capabile săprogreseze în viaţa activă şi le ajută să-şi găsească un nou loc de muncă. Ea reprezintă, deasemenea, acordarea de ajutoare de şomaj adecvate pentru a facilita tranziţia către un nouloc de muncă. Nu în ultimul rând, securitatea se referă şi la oportunităţi de pregătireprofesională pentru toţi lucrătorii, în special pentru cei cu competenţe scăzute şi lucrătoriivârstnici.1.2. Strategii de flexibilitate Flexibilitatea este un concept care poate avea semnificaţii multiple, iar practicilecare îşi au sursa în acest concept sunt, la rândul lor, diferite ca logică şi ca efecte. Deşiflexibilitatea este considerată de o mare parte a specialiştilor un răspuns adaptat şiadaptabil la nevoile de schimbare rapidă cu care se confruntă firmele într-un mediu încontinuă transformare, în acelaşi timp aceasta cunoaşte şi numeroase incertitudini şi dezone de umbră. Fără a reveni asupra impreciziilor teoretice care însoţesc conceptul de flexibilitate,amintim totuşi că pentru unii analişti primul dintre incovenientele flexibilităţii este denatură conceptuală, şi anume un transfer al riscului antreprenorial dinspre angajator spreangajat. Noua legătură care defineşte raporturile de muncă nu se mai situează înraportul om/maşină, ci în aspectele contractuale şi temporale ale relaţiei de muncă. 3 Flexibilitatea rămâne totuşi o abordare cu avantaje evidente atât pentru firme, câtşi pentru salariaţi: permite o mai bună productivitate a muncii, reducând riscurile de sub-angajare a salariaţilor (datorită polivalenţei), scăderea costurilor de producţie, deci preţuriobţinute printr-o mai bună adaptare a nevoilor forţei de muncă la procesul de producţie, omai bună circulaţie a salariaţilor de la un sector la altul, ceea ce permite o reutilizare acapacităţilor productive favorabilă inovaţiei, stimuleză firmelor să creeze noi locuri de3 U. Beck, The Risk Society : Towards a New Modernity, Sage, London, 1992. 6
  7. 7. muncă (datorită flexibilităţiicantitative), o mai bună gestiune a timpului de lucru şi a vieţiipersonale de către angajaţi, etc. Dacă avantajele flexibilităţii sunt departe de a fi neglijabile, nici inconvenientele pecare aceasta le antrenează nu pot fi însă ignorate. Unul dintre cele mai importantebeneficii ale flexibilităţii este, se pare, capacitatea sa de a contribui la reducereaşomajului. 41.2.1. Flexibilitatea externă cantitativă Permite variația numărului de angajați ai unei firme în funcție de nevoile acesteia.Instrumentele folosite sunt concedierile și contractele de scurtă durată.1.2.2 Flexibilitatea externă calitativă Presupune deplasarea ”către o altă firmă a legăturii contractuale cu angajatul”.1.2.3. Flexibilitatea salarială Permite să se varieze veniturile salariaților, pentru a varia costurile masei salarialea întreprinderii. Poate fi văzută ca un salariu care poate fi revizuit în funcție deperformanțele firmei.1.2.4. Flexibilitatea internă cantitativă Vizează variația numărului de ore de muncă în cadrul unei firme1.2.5. Flexibilitatea internă calitativă sau flexibilitate functionala Constă în angajarea muncitorilor, pentru o cantitate de muncă dată, în posturivariabile, în funcție de nevoile lanțului de producție sau de fluctuațiile producției”. Altfelspus, întreprinderea cere salariaţilor săi o polivalenţă a funcţiilor, care permiteredistribuirea personaluluiacolo unde este nevoie.4 Conform unui raționament inspirat de teoria economică clasică, flexibilitatea este favorabilă ocupăriiforței de muncă prin limitarea constrângerilor care determină creșterea costurilor cu mâna de lucru, cel maiadesea disuasive pentru un angajator. 7
  8. 8. Preferinţa pentru una sau alta dintre formele posibile de flexibilitata ia în calculobiectivele firmei (inclusiv raportul cost-eficienţă), provocările cu care se confruntăaceasta, posibilităţile reale de răspuns, dar şi specificităţiile pieţei muncii din ţara unde îşidesfăşoară firma activitatea. Astfel, s-a observat că în ţările anglo-saxone, unde şomajuleste trăit mai degrabă ca o situaţie tranzitorie, se recurge mult mai frecvent laflexibilitatea externă cantitativă (contracte de scurtă durată, concedieri, apoi reangajări),în timp ce în Franţa, unde există tradiţia unei protecţii mai durabile a forţei de muncă,acest tip de flexibilitate nu favorizează realocarea forţei de muncă între întreprinderi.Acelaşi lucru este valabil şi în cazul flexibilităţii salariale. În ţările cu o politică salarialămai suplă, aceasta are beneficii mai mari asupra nivelului ocupării forţei de muncă decâtîn ţările cu o politică salarială rigidă. Orarul flexibil presupune flexibilitate în ceea ce priveşte momentul sosirii/plecăriide la locul de muncă sau pauzele de prânz, pastrând un ”nucleu” al activităţii ce trebuierespectat, între anumite intervale orare. Locaţia flexibilă permite desfăşurarea unei părţia activităţii în afara locului de muncă (de acasă, în general), cu respectarea unei anumiteregularităţi. Programul de lucru redus implică condensarea timpului săptămânal demuncă în mai puţin de cinci zile lucrătoare. Orarul part-time presupune desfăşurarea unui număr mai mic de ore de muncăsăptămânal decât cele prevăzute de reglementările in vigoare. În cazul partajului sarcinilor, doi angajaţi îşi împart responsabilităţile unui post, îngeneral cu stabilirea unui salariu prorata. Diferenţa faţă de munca part-time constă înfaptul că fiecăruia dintre cei doi i se alocă o proporţie specifică din cantitatea de muncăce corespunde poziţiei full-time. Munca la distanţă permite creşterea flexibilităţii angajaţilor la locul de muncă, carenu mai este înţeles ca un spaţiu fix, ci locul de muncă poate deveni biroul, domiciliul sauorice alt spaţiu – în situaţia în care angajaţii desfăşoară activităţi în deplasare. Avantajele abordărilor flexibile în gestionarea şi organizarea muncii în cadrul uneifirme trebuie considerate într-o dublă perspectivă: la nivelul organizaţiei şi la nivelindivudual. La nivelul organizaţiei, avantajele se pot traduce în reducerea întârzierilor şi a 8
  9. 9. absenţelor, în creşterea productivităţii datorită unui moral mai bun şi a unei implicări maimari, într-o mai bună corelare între organizarea muncii şi stilul individual de muncă, etc. La nivel individual, flexibilitatea poate conduce la o îmbunătăţire a performanţelordatorită unei adaptabilităţi mai mari la ritmurile personale de lucru, la reducerea stresului,la reducerea costurilor şi a uzurii implicate de deplasarea la locul de muncă, la un tonusmai bun.1.3 Cadru legislativ – Reglementări naţionale şi europene Prin adoptarea Cărţii verzi „Modernizarea dreptului muncii pentru a răspundeprovocărilor secolului 21” 5, Comisia Europeană a lansat o dezbatere publică în UE cuprivire la modalităţile prin care dreptul muncii ar putea sprijini obiectivele Strategiei de laLisabona de a obţine o creştere economică durabilă, asociată cu o ameliorare calitativăşi cantitativă a locurilor de muncă. Cartea verde a analizat rolul pe care dreptul muncii şi contractele colective demuncă le-ar putea avea în promovarea unei „flexisecurităţi” care ar sprijini o piaţă amuncii mai echitabilă, mai receptivă, bazată pe incluziune socială şi care ar contribui laîmbunătăţirea competitivităţii europeneParlamentul European a subliniat faptul călegislaţia muncii este eficientă, corectă şi puternică doar dacă este pusă în aplicare întoate statele membre, se aplică în mod egal tuturor actorilor şi este controlată în modregulat şi într-o manieră eficientă. A fost exprimat un sprijin general pentru o mai bunăcolaborare la nivel european şi pentru un mai bun schimb de informaţii şi bune practici. Statele membre au sprijinit acţiunea la nivel european de combatere a munciinedeclarate, având în vedere aspectele din ce în ce mai supranaţionale ale acesteprobleme. Cu toate acestea, tipul de acţiune propus diferă de la instrumente cu caracterdeclarativ, cum ar fi rezoluţiile Consiliului, la schimburi de bune practici şi formemultilaterale şi bilaterale de cooperare administrativă. Anumite state membre au propus stabilirea de relaţii de cooperare între agenţiilecompetente la nivel UE (de exemplu inspectorate de muncă, autorităţi fiscale, organismede securitate socială). Partenerii sociali au exprimat o varietate de opinii, în funcţie de5 COM(2006) 708/22.11.2006. 9
  10. 10. diversitatea lor sectorială şi de diferenţele între modalităţile prin care organizaţiile loroferă asistenţă autorităţilor la respectarea drepturilor legate de contractul de muncă şi lacombaterea muncii nedeclarate. CES şi anumite federaţii sectoriale ale UE au solicitatstabilirea unei structuri de coordonare permanentă la nivel european pentru a asigurarespectarea legislaţiei comunitare, în timp ce angajatorii au considerat că aceastăproblemă este, în general, de competenţa autorităţilor naţionale. Angajatorii auaccentuat, de asemenea, iniţiativele luate în cadrul programelor de asistenţă tehnică aleUE pentru sprijinirea consolidării capacităţii organizaţiilor partenerilor sociali din noilestate membre. Comisia Europeana consideră că această consultare publică şi-a atins scopul dea genera dezbateri, la nivel UE şi la nivel naţional, asupra nevoii de a îmbunătăţi dreptulmuncii pentru a răspunde provocărilor secolului XXI. Răspunsurile primite oferă informaţiiutile asupra evoluţiilor din prezent ale dreptului muncii şi ale sistemelor de relaţii demuncă din statele membre – informaţii care în majoritatea lor corespund temelordezbătute de către Cartea verde. Dezbaterea a subliniat măsura în care dreptul muncii este un instrumentimportant, nu numai din punct de vedere al gestionării forţei de muncă, ci şi pentru căacesta oferă lucrătorilor şi cetăţenilor un sentiment de securitate într-o lume caracterizatăde schimbări rapide, precum şi de o puternică mobilitate a capitalurilor şi tehnologiilor.Dezbaterea a arătat, de asemenea, măsura în care reformele dreptului muncii, asecurităţii sociale şi a sistemelor de formare sunt strâns legate. Prin intermediul Cărţiiverzi privind dreptul muncii şi a Comunicării privind flexisecuritatea, Comisia a lansat odezbatere deschisă asupra problemelor de importanţă majoră pentru viitorul pieţelorforţei de muncă şi al coeziunii sociale în Europa. Mesajul a fost înţeles de cătreprincipalele părţi implicate, indiferent de opiniile acestora privind orientarea reformelor.Comisia va conlucra cu statele membre în vederea adoptării, de către ConsiliulEuropean din decembrie 2007 6, a concluziilor privind principiile comune aleflexisecurităţii. Comisia va urmări, de asemenea, analiza comună a partenerilor socialiprivind provocările majore cu care se confruntă pieţele forţei de muncă din Europa 7 în Consiliul EPSCO ar trebui să adopte concluziile privind flexisecuritatea în 5 decembrie 2007. Consiliul ECOFIN a6adoptat deja concluziile privind flexisecuritatea în 9 octombrie 2007. Prezentată în carul Întâlnirii sociale tripartite informale la nivel înalt din 18 octombrie 2007.7 10
  11. 11. vederea elaborării unui program menit să propună o abordare integrată pentru punereaîn aplicare a principiilor bazate pe flexisecuritate. Aceasta încurajează angajareapartenerilor sociali în negocieri, mai ales în ceea ce priveşte formarea continuă. În consecinţă, Comisia va lua măsurile necesare pentru urmărirea problemelorridicate de prezenta comunicare în contextul lărgit al „flexisecurităţii”. În ciuda diferenţeide opinii asupra extinderii şi naturii acţiunii la nivel EU, consultarea a identificatnecesitatea de a avea o cooperare mai bună, mai multă claritate, sau chiar informaţii şianalize mai multe şi de calitate mai bună, în domenii cum ar fi: • Prevenirea şi combaterea muncii nedeclarate, în special în situaţii transfrontaliere 8; • Promovarea, elaborarea şi punerea în aplicare a formării profesionale şi a învăţării continue în vederea asigurării unei siguranţe a locului de muncă pe tot parcursul vieţii; • Interacţiunea dintre dreptul muncii şi normele în materie de protecţie socială pentru sprijinirea tranziţiilor efective din viaţa profesională şi a sistemelor de protecţie socială durabile; • Clarificarea naturii relaţiilor de muncă în vederea promovării unei mai bune înţelegeri şi a facilitării cooperării în toată UE; • Clarificarea drepturilor şi obligaţiilor părţilor implicate în lanţurile de subcontractare, pentru a se evita privarea lucrătorilor de posibilitatea de a se bucura efectiv de drepturile ce le revin.8 A se vedea Comunicarea Comisiei „Intensificarea luptei împotriva muncii nedeclarate” COM(2007) xxx din24.10.2007: 11
  12. 12. Capitolul 2. Modele de Flexibilitate existente în Uniunea Europeană La nivelul Uniunii Europene există o orientare evidentă în direcţia susţineriiflexibilităţii pe piaţa muncii. Raportul Kok 9 încurajează în mod clar introducereaflexibilităţii prin simplificarea contractelor de muncă tradiţionale, crearea de noi contracteşi stimularea recurgerii la agenţiile de muncă temporară. Dispoziţiile reglementare referitoare la piaţa muncii sunt extrem de numeroase încadrul Uniunii Europene şi au drept scop să ofere statelor membre un cadru normativ şipolitic dinamic, care să le permită dezvoltarea unor pieţe ale muncii interne flexibile şiperformante. Strategia de la Lisabona a pus în legătură directă competitivitatea în Europa cuîmbunăţirea flexibilităţii pe piaţa muncii. Continuând această logică, Strategia Europa2020 reafirmă importanţa flexibilităţii muncii pentru progresul Uniunii Europene şi alstatelor sale membre. În ciuda abordărilor comune privind legislaţia cu privire la piaţamuncii, cadrul negocierilor salariale sau politicile active privind ocuparea forţei de muncă,numeroase diferenţe continuă să existe între statele membre ale Uniunii. Acestea prezintă diferite configuraţii ale pieţei muncii şi privilegiază forme deflexibilitate diferite şi care se combină în mod diferit cu celelalte politici economiceinterne. La nivelul vechilor state membre (UE 15), modelele existente pot fi grupate înpatru categorii principale: modelul anglo-saxon, modelul continental, modelulmediteraneean şi modelul nordic.2.1. Modelul Anglo-saxon Modelul anglo-saxon (Marea Britanie și Irlanda) se caracterizează printr-o piață amuncii flexibilă, descentralizată și deregularizată în care firmele beneficiază de pe urmaunei structuri relativ liberale a capitalului și a produselor. Comisia Europeană, « L’emploi, l’emploi, l’emploi : créer plus d’emploi en Europe », Raport al Grupului de lucru9pentru ocuparea forței de muncă prezidat de W. Kok, 2004. 12
  13. 13. 2.1.1. Marea Britanie • stimularea muncii - şomerii sunt încurajaţi să caute de lucru şi sunt susţinuţi în acest sens; • acordul de protecţie socială - se evaluează în mod eficient situaţia financiară a angajaţilor, riscurile cu care se confruntă şi opţiunile pentru protecţie; • calitatea ofertei - cetăţenii trebuie să aibă acces la un simplu produs sau la produsele în care aceştia pot avea încredere; • creşterea gradului de compensare.2.1.2. Irlanda • Acordul „Către 2016”, încheiat de partenerii sociali din Irlanda trateaza problema şomerilor pe termen lung, a tinerilor şomeri şi a persoanelor excluse de pe piaţa forţei de muncă • Acordul subliniază, de asemenea, ideea că îmbunătăţirea competenţelor trebuie să se concentreze asupra formării la locul de muncă • Acordul prezintă planuri de dezvoltare a formării la locul de muncă şi de sporire a fondurilor pentru educaţia de bază la locul de muncă destinată combaterii analfabetismului.2.2. Modelul Continental Modelul continental (Franța Germania, Luxemburg, Austria) se caracterizeazăprintr-un grad ridicat de protecţie a forţei de muncă, plata asigurărilor de bază, acordareade ajutoare de şomaj şi de pensii decente. Este considerat acceptabil în combatereasărăciei, dar nu asigură crearea de locuri de muncă.2.2.1. Franţa • Perioadele de probă au fost mărite la 2 luni şi pot fi reînnoite o singură dată pentru muncitori şi funcţiile de execuţie şi 4 luni pentru funcţiile de conducere; 13
  14. 14. • Introducerea posibilităţii de încetare a contractului de muncă pe cale amiabilă. Angajatul poate contesta decizia termen de maxim 15 zile, după care pierde acest drept. • Introducerea unui nou contract de muncă pe termen scurt, "contractul de obiect definit" pe o perioadă de 18-36 luni • Posibilitatea angajatorilor de a modifica clauzele esenţiale ale unui contract de muncă;2.2.2. Germania • Principalele documente în care se regăsesc prevederile legate de muncă sunt Codul civil german, care defineşte relaţiile de muncă şi regulile în materie de concediere, acordând o atenţie deosebită concedierilor considerate abuzive. Legea muncii şi reprezentarea angajaţilor, care reglementează relaţiile dintre angajatori şi angajaţi şi Legea privind acordurile colective/negocierile colective. Nici unul dintre aceste acte nu a suferit vreo modificare în ultimii ani.2.2.3. Austria • Sistemul austriac combină un nivel ridicat de flexibilitate a pieţei forţei de muncă cu un nivel mediu al prestaţiilor sociale • Legislaţia austriacă a muncii prevede de facto un nivel relativ scăzut de protecţie a locului de muncă, chiar dacă statisticile prezintă un indice mediu • In 2003 a intrat în vigoare un nou sistem de compensaţii de disponibilizare care obligă angajatorul să vireze lunar o sumă fixă într-un cont personalizat deţinut de lucrător. Lucrătorii dispun de acest cont în caz de disponibilizare • Noul sistem elimină efectele descurajatoare ale mobilităţii şi previn pierderea drepturilor în cazul în care lucrătorii hotărăsc să pună capăt relaţiei de muncă 14
  15. 15. 2.3. Modelul Mediteraneean Modelul mediteraneean (Italia, Spania) se caracterizează prin cheltuieli socialeridicate, concentrate pe achitarea pensiilor pentru limită de vârstă, pe protejarea forţei demuncă şi pe schemele de pensionare anticipată. Este considerat ineficient atât în crearea delocuri de muncă, cât şi în combaterea sărăciei.2.3.1. Spania • Acordul din 2006 semnat de către Guvern şi partenerii sociali introduce măsuri de promovare a contractelor pe durată nedeterminată printr-un sistem de subvenţie şi posibilitatea de a transforma contractele pe durată determinată în contracte permanente • Orice lucrător care a semnat două sau mai multe contracte pe perioadă determinată cu aceeaşi societate şi care a ocupat acelaşi post pentru mai mult de 24 luni într-o perioadă de 30 de luni, dobândeşte automat statutul de angajat pe perioadă nedeterminată2.3.2. Italia • Contractul de muncă este considerat încheiat, de regula, pe perioadă nedeterminată • Contractele pe perioadă determinată sunt permise ca exceptii, cum ar fi în cazul locurilor de muncă sezoniere, înlocuirea salariaţilor aflaţi în concediu medical sau concediu de maternitate şi locurile de muncă ocazionale • Rezilierea contractului fără preaviz este limitată la angajaţii aflaţi în perioada de probă, angajaţii care au împlinit vârsta de pensionare şi directori. • Pentru orice modalitate de încetare a contractului de muncă, indiferent de motiv, chiar şi pentru demisie, angajatul are dreptul să primească de la angajator o suma de bani, care este considerată a fi o parte din salariu, reprezentând 7,5% din salariul anual, sumă indexată cu indicele preţurilor de consum. 15
  16. 16. 2.4. Modelul Nordic Modelul Nordic (Danemarca, Olanda şi Austria) se caracterizează prin cheltuieliridicate privind securitatea socială, impozite mari, protecţie scăzută a locurilor de muncă, darprin siguranţă a locului de muncă de înaltă calificare. Este apreciat drept satisfăcător încrearea de locuri de muncă şi prevenirea sărăciei.2.4.1. Danemarca • piaţă a muncii flexibilă - angajatorii au posibilitatea de a recruta şi concedia lucrătorii sau de a modifica orarul de lucru, pentru creşterea productivităţii; • pregătirea continuă a forţei de muncă - Guvernul danez a adoptat o strategie care promovează formarea profesională, indiferent de vârstă • încurajarea intrării pe piaţa muncii a grupurilor defavorizate • stimularea companiilor să angajeze populaţiile defavorizate2.4.2. Olanda • În Olanda, partenerii sociali au încheiat un acord, care conţine trei elemente principale: • Limitarea numărului de contracte consecutive pe perioadă determinată; • Eliminarea obstacolelor administrative pentru agenţiile de muncă temporară prin integrarea contractelor intermediate de acestea în dreptul muncii şi înlocuirea reglementărilor actuale cu negocierea colectivă; • Introducerea unei reglementări-cadru pentru contracte non-standard în Codul muncii şi introducerea unei prezumţii legale de prevenire a abuzurilor prin asigurarea unei protecţii reale şi a unui salariu minim. Această înţelegere a fost adoptată, devenind Legea privind flexibilitatea şi securitatea (1999). 16
  17. 17. Capitolul 3. Elemente de bune practici privind implementareaflexibilităţii funcţionale in organizaţii din România Succesul strategiior şi al modelelor de flexibilitate nu constă în transpunerea lorautomată, într-o formă fixă şi predefinită. Flexibilitatea nu este un scop în sine, ci o modalitate de a îmbunătăţiperformanţele unei firme şi de a contribui la dinamizarea şi la dezvoltarea cadruluieconomic general. În România, nivelul de competitivitate a firmelor rămâne inferior celui din alte statemembre ale Uniunii Europene. Programul Operaţional Creşterea CompetitivităţiiEconomice 2007-2013 vizează creşterea productivităţii întreprinderilor româneşti astfelîncât România să poată ajunge în 2015 la o productivitate de aproximativ 55% din nivelulproductivităţii în cadrul Uniunii. În acelaşi timp, Programul Operaţional SectorialDezvoltarea Resurselor Umane urmăreşte dezvoltarea capitalului uman si creştereacompetitivităţii prin corelarea educaţiei şi învăţarii pe tot parcursul vieţii cu piaţa muncii şiasigurarea de oportunităţi sporite pentru participarea firmelor româneşti la o piaţă amuncii moderne, flexibile şi inclusive. În acest context, introducerea rapidă a unor metode moderne şi eficiente deorganizare şi de gestiune în firmele româneşti, care să le permită să facă faţă unui mediuconcurenţial în plină evoluţie, este o necesitate. Pentru aceasta, unul din factorii pe carefirmele româneşti îl pot mobiliza pentru a-şi creşte gradul de competitivitate este capitalullor uman. Resursele umane sunt considerate de numeroşi specialişti un factor cheie alsuccesului şi al performanţei întreprinderilor. 1010 A se vedea, în acest sens: J. Baron, D. Kreps, Strategic Human Resources: frameworks for generalmanagers, Wiley, 1999; J. Pfeffer, Competitive advantage through people, Harvard Business School Press,1994. 17
  18. 18. 3.1 Proiectarea şi implementarea unui model de flexibilitate functionala inorganizaţie În general, în activitatea de proiectare implementare a unui model din cele șiexpuse anterior practica stabilește ca fiind necesară o analiză a posturilor prin modelulcaracteristicilor posturilor. Modelul caracteristicilor postului evidenţiază modul în care potenţialulmotivaţional al angajaţilor poate fi transformat în rezultatele aşteptate, având la bazăpatru grupe de variabile: • caracteristicile postului (varietatea calificării, identitatea sarcinii, importanţa sarcinii, autonomia şi feedback-ul); • rezultatele muncii, ca ieşiri; • stările psihologice critice generate la nivelul indivizilor de modul de combinare a caracteristicilor postului; • intensitatea nevoilor de dezvoltare a angajaţilor. Pentru a vă facilita modul de înţelegere a modului în care se realizeazăproiectarea postului, în continuare vom explica şi exemplifica fiecare dintre cele cincicaracteristici care definesc un pot. Anterior am enunţat cele cinci caracteristici care definesc un post. Acestea sunt:1. varietatea postului - gradul în care un post presupune efectuarea unei multitudini deactivităţi sau sarcini care implică folosirea şi dezvoltarea unui volum mare de cunoştinţesau a unui număr mare de calităţi, aptitudini şi calificări ale titularului de post.2. identitatea sarcinii - gradul în care activitatea specifică la nivelul unui post poate fidescompusă în unităţi complete de muncă, activităţi sau sarcini de muncă completeidentificabile şi de sine stătătoare3. importanţa sarcinii - gradul în care o sarcină de muncă (modul de realizare acesteia)sau un post influenţează alte posturi sau munca altor angajaţi4. autonomia - gradul de libertate sau independenţă de care titularul postului dispune înadoptarea deciziilor sau realizarea sarcinilor de muncă ce îi revin5. feedback-ul - gradul sau măsura în care titularul postului are posibilitatea de a-şicunoaşte rezultatele muncii depuse, de a se autoevalua. 18
  19. 19. 3.1.1. Rezultatele studiului cantitativ privind flexibilitatea functionala inRomania – angajati cu functii de conducere Flexisecuritatea, respectiv Flexibilitatea si Securitatea sunt concepte relativ noi,insuficient studiate și aplicate în practică până în prezent. Aceste noi abordări a relațieidintre angajat și angajator au apărut ca urmare a necesității armonizării tranzițiilorpermanente pe care o persoană le face de-a lungul vieții sale Toate aceste schimbărisurvenite în viața unui individ - din punct de vedere al statutului său de potențial angajatpe piața muncii, trebuie în același timp corelate și armonizate cu viața personală și cusecuritatea pieței muncii. În acest context, în care inclusiv în organizațiile din Europa aceste modelefuncționale sunt încă la început, implementare metodei in Romania prin proiectulFLEXINOV se dorește a fi un deschizător de drumuri. În urma analizei s-a obținut unrezultat a unora dintre multiplele fațete și valențe pe care conceptul de flexibilitatefunctiomala le poate căpăta, iar din acest punct de vedere raportul de față aducenumeroase informații legate de modalitățile practice pe care managerii și angajații dinorganizațiile care funcționează în cele trei regiuni ale proiectului le-au adoptat de-alungul timpului în încercarea de a-și optimiza activitățile, de a-și eficientiza munca, de a-și îmbunătăți calitatea rezultatelor și de a deveni mai competitivi pe o piață înpermanentă schimbare în care adaptarea este esențială pentru supraviețuire.În acest sens, rezultatul acestei activitati a proiectului FLEXINOV se dorește a fi uninstrument eficient pentru toți beneficiarii interesaţi de această problematică, princonturarea unui cadru general care să permită angajatorilor din România și tuturoractorilor interesați o viziune dinamică asupra diferitelor modalităţi de creștere rentabilă șide dezvoltare armonioasă pe termen lung. Fie că este vorba despre flexibilitatea funcțională, flexibilitatea timpului,flexibilitatea salarială sau flexibilitatea programului de lucru – ca manifestări distincte aleflexibilității functionale, managerii recunosc importanța acestor măsuri pe care le pot luapentru a eficientiza activitatea, pentru a deveni mai performanți și mai competitivi șipentru a face față presiunilor tot mai mari care apar într-o piață a muncii globalizată șidin ce în ce mai mobilă. 19
  20. 20. În ceea ce privește modul în care angajații cu funcții de conducere perceparmonizarea relațiilor dintre angajați și angajatori pe o piață a muncii sigură și în acelașitimp flexibilă, mai mult de jumătate dintre managerii intervievați au apreciat că esteposibil ca flexibilitatea și securitatea locurilor de muncă să fie îmbunătățite în același timpîn cadrul firmei în care lucrează – ceea ce demonstrează o viziune destul de largăasupra conceptului de flexisecuritate. Studiul a fost realizat pe un eșantion de 143 manageri din organizații înregistrate încele trei regiuni de implementare: București-Ilfov, Centru și Sud si avut urmatoarelerezultate: • Conceptul de flexisecuritate nu este foarte bine răspândit în rândul managerilor – 76% • bună cunoaștere empirică a acestui domeniu  (76%): angajații au capacitatea de a îndeplini sarcini diverse (flexibilitate funcțională)  (60%): oferă posibilitatea de a adapta programul de lucru în funcție de nevoile pe care le au la un anumit moment (flexibilitatea timpului)  (50%): adaptează salariile în funcție de performanțele individuale (flexibilitate salarială)  (33%): organizațiile au capacitatea de a adapta numărul de angajați în funcție de necesități  (76%): consolidarea flexibilității personalului ca fiind o parte importantă a strategiei de a rămâne competitivi pe piața pe care activează.  (67%): angajații trebuie să fie capabili să realizeze o gamă largă de sarcini  (53%): rotirea locurilor de muncă este importantă pentru a menține angajații motivați  (49%): îmbunătățirea oportunităților angajaților de a-și găsi un loc de muncă în altă companie  (52%): posibilitatea oferită angajaților de a îmbina serviciul cu viața de familie 20
  21. 21.  (50%): securitatea locurilor de muncă  (43%): corelarea veniturilor angajaților cu beneficiile în caz de pierdere a locului de muncă  (64%): beneficiile sunt atât de mici încât șomerii sunt forțați să accepte locuri de muncă ce nu se potrivesc cu adevărat capacităților lor  (69%): îmbunătățirea serviciilor de îngrijire a copiilor pentru a îmbunătăți oportunitățile firmelor de a angaja părinți  (64%): sancțiuni prea mici împotriva beneficiarilor de șomaj care nu sunt activi în căutarea unui loc de muncă3.1.2 .Flexibilitatea Functională – o modalitate de a îmbunătăți performanțele uneiorganizații Flexibilitatea presupune o relaţie între două tipuri de abordări: pe de o parte,capacitatea de control şi de acţiune de care dispun membrii firmei pentru a exploata înmod eficient şi rapid condiţiile de producţie şi, pe de altă parte, starea resurselor şi aregulilor şi uşurinţa lor de a răspunde schimbărilor. 11 Flexibilitatea implică astfel o acţiune simultană asupra competenţelor indivizilor şiasupra condiţiilor organizaţiei. În acest sens, una dintre cele mai importante resurse decare dispune o firmă este capitalul său uman. Acesta poate fi definit ca ”totalitateacapacităţilor, a cunoştinţelor şi a competenţelor pe care le dobândesc persoanele prineducaţie, formare şi experienţă”. 12 Abordările pe care le permite flexibilitatea funcţionalăvizează tocmai gestionarea inovatoare şi eficientă a capitalului uman, această formă deflexibilitate făcând referire la niveul şi întinderea calificărilor angajaţilor, la gradul lor depolivalenţă, la adaptabilitatea şi mobilitatea lor în cadrul firmei. Un studiu realizat de PricewaterhouseCoopers pentru Editura Convergys pe lângă300 de mari grupuri (cifră de afaceri de peste 800 de milioane de euro şi un personal decel puţin 13 000 de angajaţi) din Europa şi Statele Unite arată că aproape 80% dintre11 H. W. Volberda, “Toward the Flexible Form: How to Remain Vital in HypercompetitiveEnvironments”, Organization Science, vol.7, n°4, 1996, pp.359-374.12 http://ec.europa.eu/social/main.jsp?catId=643&langId=fr 21
  22. 22. acestea consideră că nu folosesc la maxim capacităţile resurselor umane de caredispun. Pe o scară a flexibilităţii resurselor umane de la 1 (flexibilă) la 5 (rigidă),respondenţii şi-au situat nivelul de flexibilitate la 3.38. Rigiditatea la nivelul gestiuniiresurselor umane rămâne aşadar ridicată, în ciuda existenţei unui context care impuneschimbări în acest sens. Conform studiului PricewaterhouseCoopers, situaţiile propicesau necesare schimbării de strategie în domeniul resurselor umane sunt: creştereaconcurenţei la nivel mondial (48%), modificarea cadrului legislativ (22%), externalizarea(11%), căutarea de noi competenţe (8%), răspunsul la aşteptările pieţei bursiere (6%),responsabilitatea socială (3%), consolidarea controlului instituţional (2%). Studiul citatrelevă şi voinţa conducerii respectivelor grupuri de a-şi reorganiza resursele umanepentru a răspunde cât mai eficient şi mai rapid la provocările cu care acestea seconfruntă, în vederea îmbunătăţirii performanţelor lor. Ancheta menţionată mai sus, realizată de Fundaţia pentru ÎmbunătăţireaCondiţiilor de Viaţă şi de Muncă, 13 evidenţiază câteva dintre consecinţele flexibilităţiiasupra performanţelor firmelor. Astfel, întreprinderile cu un profil flexibil ridicat auperformanţe financiare mai bune şi au înregistrat o creştere a mâinii de lucru în cursulultimilor trei ani. Cele cu flexibilitate slabă au cunoscut performanţe financiare maiscăzute şi au recurs la reduceri de personal. În acelaşi timp, firmele cu o flexibilitatemoderată şi un program de lucru prelungit au înregistrat o creştere redusă aproductivităţii mâinii de lucru, în timp ce firmele cu flexibilitate ridicată şi care folosesc unprogram de lucru flexibil au obţinut performanţe superioare. Cea mai importantă creşterea productivităţii mâinii de lucru au avut-o firmele cu flexibilitate ridicată şi care sebazează pe resursele umane. Adoptarea unor măsuri flexibile de organizare şi de gestionare a firmelor nu seface după scheme predefinite. Am precizat deja că fiecare firmă trebuie să recurgă laacele strategii şi instrumente care sunt în acord cu natura şi cu obiectivele sale. Oîntreprindere nu este doar o structură economică şi legală, ci este şi purtătoarea uneiculturi care îi influenţează şi îi individualizează acţiunile. Această cultură cuprindenormele, valorile, obiceiurile şi comportamentele sale sociale şi are o influenţă profundă13 Flexibility profiles of European Companies, rap.citat. 22
  23. 23. asupra strategiei întreprinderii, a aplicării acestei strategii şi asupra satisfacţieiangajaţilor. 14 O gestiune flexibilă, inovatoare şi dinamică a capitalului uman de care dispune ofirmă presupune, în primul rând, o schimbare a atitudinilor, a valorilor şi a credinţelorsale. Există două funcţii majore într-o firmă: una este pusă în relaţie cu ”misiunea”, iarcea de-a doua cu ”relaţiile”. Misiunea presupune totalitatea activităţilor legate deproducerea şi punerea pe piaţă a produselor şi a serviciilor, în cel mai scurt timp, la celmai bun preţ şi la cea mai bună calitate. Aceste activităţi sunt realizate de un personal competent şi angajat să producăexcelenţă, ceea ce presupune o nouă înţelegere a valorii resurselor umane în cadrulfirmei, precum şi a calităţii relaţiilor interne (personal şi gestiune). În acelaşi timp,aceasta înseamnă şi elaborarea unor strategii care să permită dezvoltarea profesionalăşi personală a angajaţilor, îmbunătăţirea şi diversificarea competenţelor şi a expertizei decare dispun aceştia. Valoarea capitalului uman în cadrul firmei şi diferenţele de cultură organizaţionalăerau subliniate de un manager japonez în mod tranşant încă din 1975: ”Voi, occidentalii,sunteţi taylorieni, chiar şi modul vostru de gândire este aşa. Aveţi convingerea că, pentruca o firmă să meargă bine, e nevoie de şefi care să gândească şi de angajaţi care săexecute. Noi, japonezii, suntem posttaylorieni, ştim că mediul de afaceri a devenit extremde complicat, iar supravieţuirea unei firme atât de problematică într-un mediu tot maiostil, mai imprevizibil şi mai competitiv, încât trebuie să mobilizăm în fiecare zi inteligenţatuturor. Pentru noi managementul reprezintă arta de a mobiliza şi de a reuni inteligenţatuturor în interesul obiectivelor firmei.”15 Ca o concluzie finală, flexibilitatea incluzând toate modelele practice care pot fiadaptate și implementate la nivel organizațional, poate constitui o reală oportunitatepentru organizaţiile românești în încercarea permanentă a acestora de a-și creșteadaptabilitatea și competitivitatea pe o piață globalizată și mobilă, iar adoptareadiferitelor strategii de flexibilitate organizațională poate oferi o alternativă atrăgătoare,14 J. P. Kotter, Leading Change, Harvard Business School Press, Boston, 1996.15 Cf. J.-Y. Prax, Le Manuel du Knowledge Management, Ed. Dunod, 2003. 23
  24. 24. eficientă și inovativă pentru organizațiile românești în încercarea lor de a răspundeprovocărilor multiple ale economiei contemporane.3.1.3.Creşterea gradului de adaptabilitate şi de mobilitate a angajaţilor În ceea ce privește mobilitatea forței de muncă rezultatele par să evidențieze oviziune și o strategie flexibilă existentă la acest nivel și un nivel bun de optimism în ceeace privește revenirea la o stare de funcționare economică și financiară cvasi-normală,mai ales în contextul actual în care criza economică a afectat majoritatea companiilor și adeterminat modificări uneori radicale în schema de resurse umane. Referindu-ne la flexibilitatea programului de lucru și implicit a relației contractualedintre angajat și angajator, din datele culese se prefigurează un model destul deconservator adoptat de către companiile din eșantion în ceea ce privește flexibilitateacontractuală și lucrul cu resurse umane pe perioade determinate de timp (contract parțialde muncă, negocierea unor contracte care presupun program personalizat și flexibil delucru, etc). Creşterea gradului de adaptabilitate şi de mobilitate a angajaţilor, formareaprofesională a acestora, asigurarea sănătăţii şi securităţii la locul de muncă sunt câtevadintre posibilităţile de flexibilitate funcţională la care pot recurge firmele pentru a-şiîmbunătăţi atât mediul intern de lucru, cât şi pentru a-şi creşte productivitatea. Deasemenea, crearea unui climat de încredere sau introducerea unui sistem demanagement al calităţii permit o mai mare implicare şi responsabilizare a angajaţilor şiconduce la o mai bună imagine a firmei şi la îmbunătăţirea performanţelor ei generale. Mobilitatea profesională este ”un principiu clasic de ajustare de pe piaţa muncii,precum şi o sursă de dezvoltare a carierei şi de îmbunătăţire a condiţiilor de muncă.”16 Înacelaşi timp, aceasta poate fi văzută drept unul din instrumentele strategice pe carefirmele îl au la îndemână pentru fidelizarea şi motivarea angajaţilor, pentru capitalizareaexperienţei şi creşterea valorii unei echipe.16 A. Dupray, « Les mobilités en début de vie professionnelle. Externes ou internes aux entreprises, desévolutions aux effets différents », Bref CEREQ, 216/2005. 24
  25. 25. Mobilitatea internă este adesea asociată cu asumarea unor riscuri de cătreangajaţi. De aceea este necesar ca aceasta să aibă la bază reguli clare şi cunoscute decătre toţi. Pentru o întreprindere, o politică de mobilitate reuşită presupune capacitateacelei dintâi de a identifica profilurile cu potenţial şi candidaţii potriviţi pentru mobilitate,fără a se afecta echilibrul global al firmei şi nivelul său de performanţă. Aceastaînseamnă, în primul rând, să se identifice nevoile de mobilitate la nivel intern şi să seanticipeze aşteptările (atât ale conducerii, cât şi ale angajaţilor), să fie vizată evoluţiafirmei şi a meseriilor şi să se efectueze o evaluare obiectivă a candidaţilor.3.1.4.Formarea profesională Ca parte esențială a flexibilității, a fost analizată situația actuală la nivelorganizațional în ceea ce privește dezvoltarea resurselor umane și învățarea pe totparcursul vieții prin participare la programe de formare profesională(calificare/recalificare, specializare, perfecționare). În acest sens, am evaluat instruireaangajaţilor și modul în care acestia (indiferent de pozitia in ierarhie) percep programelede formare ca factor esențial al dezvoltării afacerii pe care o conduc și ca elementindispensabil în procesul de aplicare a diverselor forme de flexibilitate la nivelorganizațional. Această componentă a fost considerată necesară datorita analizelor din ultimii anicare au demonstrat că dezvoltarea economico-socială a unei societăți presupune înspecial utilizarea intensivă a resurselor naturale disponibile – mai degrabă decât peexploatarea lor excesivă. Acesta nouă abordare implică mai mult axarea pe aspectelelegate de inteligență, îndemânări, aptitudini, talente, cunoștințe - ceea ce reprezintăcapital uman de calitate care constituie, de departe, cea mai bogată și mai plină depotențial resursă aflată la îndemâna societății actuale. Din analiza a reieșit faptul că procesul de dezvoltare a resursei umane și creșterearandamentului acesteia este influențat direct și exclusiv de investiții materiale, umane șide timp direcționate către educație și poate fi realizat în mare măsură si prin participareaangajaților la programe de învățare pe tot parcursul vieții. În aceeași idee, în opiniamanagerilor privind formarea profesională reprezinta unul dintre catalizatoarele care ducla dezvoltarea afacerii pe care o conduc și la creșterea calității serviciilor pe care le oferă, 25
  26. 26. iar personalul unei organizaţii, printr-o formare adecvată și continuă, ar putea devenifactorul de succes. Pentru ca schimbările din cadrul firmelor să nu aibă un impact negativ asupraperformanţelor acestora, este necesar să se încurajeze adaptabilitatea angajaţilor laevoluţiile meseriilor şi ale pieţei muncii. Aceasta înseamnă în primul rând analizapoliticilor întreprinderilor în termeni de calificări şi competenţe. Calificările sunt definitedrept aptitudinea unui salariat de a exersa o meserie şi sunt determinate în raport cuactivităţile exersate în mod real de un salariat. 17 Pentru S. Bélier18, competenţele permit”să se acţioneze şi/sau să se rezolve probleme profesionale în mod satisfăcător într-uncontext specific, prin mobilizarea integrată a diferitelor capacităţi”. Instrumentul cel maiutilizat de orientare şi formare pentru fiecare individ este bilanţul competenţelor, carepermite identificarea punctelor forte şi a punctelor slabe ale unui angajat. Acesta este uninstrument eficient atât de analiză a competenţelor (permite să se observe dacă unangajat este potrivit pentru postul pe care îl ocupă şi pentru ce alt tip de activităţi estecompetent), cât şi previzional (permite o proiectare în viitor). În acelaşi timp,adaptabilitatea profesională nu poate fi disociată de formarea continuă a angajaţilor. Termenul de formare continuă a fost utilizat pentru prima dată în 1993, în CartăAlbă a Comisiei Europene intitulată ”Creştere, competitivitate şi ocupare a forţei demuncă: provocări şi piste pentru intrarea în secolul XXI”. Documentul precizează căformarea pe tot parcursul vieţii s-a născut ”din ideea de dezvoltare, de generalizare şi desistematizare a educaţiei şi a formării permanente.” Strategia de la Lisabona, continuatăde Strategia Europa 2020, îşi propune să facă din Europa economia cea mai competitivăşi mai dinamică bazată pe cunoaştere. Avantajele formării continue se situează atât lanivel macroeconomic, cât şi microeconomic. La nivel macroeconomic, aceasta influenţează în mod semnificativ şi pozitivcreşterea economică. La nivel microeconomic, are efecte benefice atât pentru angajatori,cât şi pentru angajaţi. Îmbunătăţirea formării profesionale are efecte pozitive asupra17 www.droit-du-travail.com18 In P. Carré, P. Caspar (sous la dir. de), Traité des sciences et techniques de la formation, Paris, Dunod,1999. 26
  27. 27. productivităţii lucrătorilor, asupra creşterii veniturilor, asupra ocupării şi păstrării locurilorde muncă. Pe baza studiilor realizate în statele membre, OCDE arată că ameliorareacapitalului uman şi investiţiile în educaţie şi formare pot fi considerate drept unul dinprincipalii factori care au favorizat creşterea economică. În acelaşi timp, formareaangajaţilor este un important instrument de motivare şi de fidelizare a acestora. Ea lepermite să evolueze, să li se ia în calcul situaţiile şi nevoile personale. De asemenea, lepermite să fie mai pregătiţi şi mai eficienţi în cadrul întreprinderii, ceea ce nu poate fidecât în beneficiul tuturor celor implicaţi. Un alt element important pentru îmbunătăţirea performanţelor unei firme estemediul în care activează angajaţii. Asigurarea unui grad ridicat de bunăstare fizică,mentală şi socială a angajaţilor, plasarea acestora într-un mediu de muncă adaptatnevoilor lor fizice şi mentale, adaptarea sarcinilor la indivizi, prevenirea efectelor nefasteasupra sănătăţii lucrătorilor a condiţiilor de muncă reprezintă tot atâtea aspecte cetrebuie luate în calcul în politicile privind securitatea şi sănătatea angajaţilor la locul demuncă. Astfel de politici au avantaje evidente pentru întreprinderi: scăderea număruluide absenţe, capacitate crescută a personalului de a face faţă stresului şi schimbărilor,îmbunătăţirea moralului angajaţilor, creşterea productivităţii şi a satisfacţiei profesionale,scăderea numărului de accidentări, îmbunătăţirea imaginii şi a culturii întreprinderii.3.1.5 Flexibilitate salarială Prin forme de salarizare înţelegem acele mijloace şi procedee prin care secomensurează munca prestată în cadrul contractului individual de muncă, seexprimă cantitativ rezultatele ei şi, în raport cu acestea, se stabilesc drepturilesalariale cuvenite persoanelor respective. Totodată, într-o definiţie mai sintetică şi în acelaşi timp de referinţă pentru dreptulmuncii, formele de salarizare au fost caracterizate drept modalităţi de evaluare şi dedeterminare cât mai corespunzătoare a muncii salariaţilor – fie a fiecăruia în parte, fie aunui colectiv de angajaţi. Prin urmare, ele permit să se stabilească salariul concret al 27
  28. 28. fiecărei persoane în corelaţie atât cu salariul său de bază, cât şi în funcţie de felul în careşi-a realizat sarcinile sale cantitative şi calitative în producţie. Principalele forme de salarizare aplicate actualmente în majoritatea statelorstudiate sunt următoarele: salarizarea după timpul lucrat, salarizarea după rezultatelemuncii şi salarizarea prin cote procentuale.3.1.5.1 Salarizarea după timpul lucrat – în regie – Salarizarea după timpul lucrat este cea mai veche şi cea mai simplă formă desalarizare, răspândită atât în statele cu economie concurenţială consolidată, cât şi înţările aflate în momentul de faţă pe drumul implementării, respectiv al consolidării unuiastfel de mecanism. Ea s-a practicat după apariţia monedei ca mijloc de plată. În cadrulunui astfel de sistem, salariul se calculează şi se plăteşte în raport cu timpul efectiv încare s-a prestat munca. Astfel, baza de calcul luată în consideraţie poate fi ora, ziua,săptămâna sau luna. Orele lucrate peste timpul normal de lucru sau în zilelenelucrătoare, adică orele suplimentare, sunt plătite cu majorare care poate ajunge pânăla 100% faţă de salariul de bază. La acest tip de salarizare apar următoarele corelaţii:  salariul angajaţilor pe unitatea de timp este constant, ceea ce înseamnă cămărimea remuneraţiei nu depinde de producţia realizată;  creşterea productivităţii muncii operează astfel, în favoarea patronului, în timpce descreşterea acesteia îl favorizează pe salariat;  în acelaşi timp însă, avându-se în vedere faptul că, în situaţia punerii în practicăa unei astfel de salarizări nu se plăteşte, de obicei, producţia efectiv realizată, aceastămodalitate de remunerare nu reprezintă pentru angajat un stimulent în vederea spoririiproductivităţii muncii. Salarizarea după timpul lucrat este practicată, de regulă, acolo unde rezultatelemuncii şi productivitatea muncii nu pot fi comensurate cu precizie sau în locurile undemunca nu poate fi normată pentru a se stabili cu exactitate timpul normal de executare,în continuare este întâlnită şi în locurile în care se lucrează cu materiale scumpe, iarriscul rebuturilor ar depăşi eventualele economii de timp. De aceea, această formă desalarizare se utilizează în atelierele meşteşugăreşti şi la locurile de muncă unde 28
  29. 29. cantitatea producţiei şi ritmul de muncă nu depind de efortul angajatului – aşa cum estecazul muncii la banda rulantă – şi unde evidenţa producţiei pe salariat este greu destabilit sau ar fi mult prea costisitoare. Forma de salarizare studiată în cadrul actualei secţiuni se utilizează cu precădereacolo unde:  calitatea produselor prezintă mai mare importanţă decât cantitatea lor,salarizarea în regie fiind mai indicată, deoarece angajatul lucrează liniştit, atent lacalitate, nefiind presat de timp;  întârzierile şi întreruperile nu pot fi evitate, împiedicând folosirea continuă anormelor de muncă;  lucrările care se efectuează prezintă grad înalt de pericol;  există şi alţi factori de stimulare, în afară de salariu, care contribuie la motivaţiasalariatului, îndemnându-l pentru obţinerea unei producţii satisfăcătoare din punct devedere al cantităţii şi calităţii. Astfel de factori ar putea fi primele, dintre care amintim: – prime pentru economii de materiale, combustibili sau energie; – prime pentru prezenţa regulată la lucru; – prime pentru riscurile locului de muncă; – prime de kilometraj – la căile ferate, transporturile auto etc.; – prime de recuperare a întârzierii; – prime de calitate.Salarizarea în regie prezintă atât avantaje, cât şi dezavantaje, după cum se arată înfigura nr. 1: 29 Încurajează colaborarea
  30. 30. foarte simplă şi uşor de aplicat din punct de vedere administrativ reduce conflictele determinate de dezacordurile asupra salariilor încurajează colaborarea permite o anumită supleţe în organizarea şi executarea muncii Critică pozitivă oferă salariaţilor mai multă siguranţă în privinţa sumei pe care o primesc, deoarece ea nu variază în proporţie directă cu producţia uşurează acceptarea schimbărilorSalarizarea în regie datorită folosirii acestui procedeu, sporeşte calitatea produselor şi a serviciilor prestate nu stimulează suficient angajaţii pentru creşterea producţiei şi a producţivităţii muncii, salariile fiind calculate uniform pe niveluri de calificare, nu pot ţinea seama de abilitate, de energie, de iniţiativă şi de productivitate veniturile efective ale salariaţilor sunt, în general, mai mici raportat la cele ale angajaţilor salarizaţi în acord Critică negativă există tentaţia de încetinire a ritmului de lucru în condiţiile unei supravegheri ineficiente a activităţii desfăşurate şi, atunci când există dorinţa de a presta ore suplimentare salarizate cu majorare pretinde o supraveghere mai atentă a salariaţilor în vederea asigurării respectării disciplinei în muncă, ceea ce atrage creşterea cheltuielilor generale ale întreprinderii Figura nr. 1: Avantajele şi dezavantajele salarizării în regie 30
  31. 31. 3.1.5.2 Salarizarea după rezultatele muncii – în acord – În acest sistem, salariul personalului este raportat direct la munca prestată,măsurată şi normată după reguli concrete cunoscute. Salarizarea în acord se practică întoate statele care fac obiectul prezentei lucrări, putând apărea variante multiple, dupăcum reiese şi din figura nr. 2: Individual - salarizarea în acord directSalarizarea după - salarizarea în acord indirectRezultatele muncii - salarizarea în acord progresivsau în acord - salarizarea în acord regresiv colectiv - salarizarea în acord diferenţial În timp ce salarizarea în acord individual se aplică fiecărui angajat în parte ţinându-se cont de aportul acestuia la obţinerea rezultatelor finale, cea în acord colectiv – sauglobal – intervine ori de câte ori o activitate nu se poate presta decât în colectiv sauechipă. De exemplu, în construcţii sau pe şantiere navale, unde se desfăşoară lucrăricare necesită acţiuni interdependente, fie datorită legăturii între operaţiuni – cum ar ficele de montaj – fie pentru buna execuţie a unei lucrări ce necesită un efort comun.Colectivul este condus de către un şef care primeşte totalul salariilor pe care îlrepartizează membrilor săi, ţinând seama de participarea la lucru a fiecărui salariat. Prin urmare, în cazul salarizării în funcţie de rezultatele muncii, ceea ce se ia înconsideraţie este, în primul rând, randamentul salariatului – definit ca raportul întreproducţia efectivă şi norma de producţie fixată pe baza unei experienţe îndelungate, iarsalariul este calculat pe baza unui salariu pe unitatea de produs. În afară de randament, sunt avute în vedere şi alte criterii pentru stabilirea salariuluicum sunt costurile de producţie – se urmăreşte realizarea unor economii de forţă demuncă, materii prime şi materiale. În multe situaţii se iau în consideraţie, atât cantitateaproduselor cât şi calitatea acestora. Premisele utilizării salarizării în acord sunt următoarele: 31
  32. 32.  capacitatea de acord, aceasta fiind satisfăcută dacă metoda de lucru estecunoscută dinainte şi rezultatul muncii poate fi exprimat cantitativ;  eficienţa acordului, în sensul că acesta este indicat dacă salariaţi pricepuţi,instruiţi şi antrenaţi pot realiza munca într-un mod impecabil. Determinarea salariului în acord comportă două etape: înainte de toate este stabilitsalariul minim garantat pentru o producţie normală. Imediat după aceea se fixeazăsporul de acord, în corelaţie cu rezultatul muncii. Ambii factori, luaţi laolaltă, formeazăsalariul orar la producţie normală în condiţiile presării muncii în acord. Pentru activităţicomparabile, salarizarea în acord este de obicei mai mare decât cea în regie. Sepresupune că în cazul angajatului salarizat în acord, spre deosebire de cel salarizat înregie, este vorba de o intensitate sporită a muncii.Salarizarea în acord direct În cazul acordului direct, salariul pe bază de tarife pe unitate de produs sau pelucrare este direct proporţional cu cantitatea de produse, lucrări sau alte unităţi fiziceexecutate. Salarizarea în acord direct se poate realiza prin două modalităţi şi anume: cubucata sau pe bază de norme de timp. Salarizarea în acord direct cu bucata constă în aceea că pentru executarea uneilucrări, piese sau operaţii, se fixează o normă de timp şi un salariu pe bucată. Acestsalariu pe bucată se stabileşte pornind de la salariul de încadrare pe oră. Dacă norma detimp pe o bucată este mai mică de o oră, se împarte salariul pe oră la numărul de bucăţice revin unei ore. Dacă, din contră, este mai mare de o oră, se înmulţeşte salariul pe orăcu timpul respectivei norme de muncă exprimat în ore. La salarizarea în acord pe baza normei de timp, plata angajatului se face pe bazatimpului de muncă normat. El primeşte salariul de încadrare pe timpul stabilit prin normă,chiar dacă a efectuat lucrarea într-un timp mai scurt. Aceasta înseamnă că poateinfluenţa în sensul micşorării costurilor generale pe unitatea de produs. Nu poateinfluenţa însă costurile directe pe unitatea de produs. Deci, salariul angajatului sporeşte în aceeaşi proporţie cu depăşirea normei. Înacest fel, lucrătorul este stimulat spre creşterea productivităţii şi eficienţei muncii. Înconcluzie, acest sistem este avantajos în special din punctul de vedere al salariatului. 32
  33. 33. Întreprinderea obţine totuşi venituri suplimentare din vânzarea produselor pe piaţainternă sau, după caz, externă. În ipoteza practicării acestui sistem de remunerare, nu se ia în consideraţie timpulde pregătire necesar pentru definitivarea producţiei, a cărui bază de stabilire o constituiestudiile de timp. Timpul de bază îl formează suma timpilor efectivi consumaţi cu desfăşurareatuturor secţiunilor proceselor necesare pentru conducerea planificată a unui ciclu demuncă. El cuprinde timpul activităţii şi timpul de aşteptare planificat pentru realizareaunei unităţi de produs. Timpul de odihnă este suma tuturor timpilor necesari pentru odihna salariaţilor încadrul programului de lucru. Timpul parţial are în vedere consumul de timp datorat dereglărilor survenite înmaşină, întreruperi personale, precum şi cel trebuincios activităţilor suplimentare. Procesul muncii va fi observat pentru fiecare loc de muncă în parte, va fi măsurattimpul necesar desfăşurării respectivei activităţi şi, de asemenea, va fi apreciatrandamentul, în speţă capacitatea de producţie a unui angajat într-o unitate de timpdată. Acesta se calculează ca raport între efectul obţinut şi efortul depus într-oactivitate.Salarizarea în acord indirect Caracteristica salarizării în acord indirect este aceea că ea se referă la salariaţiicare, deşi nu participă nemijlocit la obţinerea produsului final, ca cei salarizaţi în acorddirect, au o contribuţie importantă, ajutându-i pe aceştia, creându-le condiţii favorabilepentru desfăşurarea fără întreruperi a activităţii lor. Influenţând în mare măsurărezultatele angajaţilor salarizaţi în acord direct, este corect ca salarizarea celor ce îiservesc să depindă de realizările acestora, personalul salarizat indirect primind salariulproporţional cu nivelul mediu de îndeplinire a normelor realizate de lucrătorii salarizaţi înacord direct. Pentru înţelegerea corectă a acestei forme de salarizare, vom da unele exemplecomune mai multor ramuri şi altele specifice câtorva ramuri: 33
  34. 34.  exemple comune mai multor ramuri: angajaţi în activitatea de întreţinere –mecanici, lăcătuşi, electronişti, maşinişti pentru podurile rulante, instalatori, macaragii,laboranţi, controlori tehnici de calitate, primitori distribuitori etc.  exemple specifice anumitor ramuri: – în mine subterane: mecanici de pompe, mecanici de locomotive Diesel miniere, semnalişti-cuplatori; – în construcţii: Salariaţi care servesc formaţii direct productive – dulgheri, fierari-betonişti, betonişti. Lista meseriilor la care se aplică salarizarea în acord indirect se aprobă de Consiliulde Administraţie sau poate fi inclusă ca anexă a contractului colectiv de muncă.Salarizarea în acord progresiv Această formă de salarizare este practicată în mod excepţional. În cazul aplicăriiacestui model, salariul creşte mai repede decât producţia realizată de angajat, tarifulmajorându-se progresiv după o anumită scară pentru producţia realizată. Acest sistemeste utilizat la locurile de muncă unde există un interes deosebit pentru creştereaproducţiei. Deoarece este foarte tentantă, pentru a se evita epuizarea forţelor, se plicădoar în situaţii speciale, pe timp limitat, cu aprobarea sindicatelor.3.1.5.3 Salarizarea pe bază de cote procentuale Această formă de salarizare se aplică, în toate ţările prezentate, personalului dinsectoarele de achiziţii, desfaceri sau prestări de servicii. Un exemplu pentru ţara noastrăîl prezintă în acest sens Hotărârea Guvernului nr. 687/1991 prin care s-a reglementatplata, pe bază de tarife a personalului care încasează amenzi, imputaţii, despăgubiri şicheltuieli de judecată, precum şi acordarea de stimulente persoanelor care contribuie laîncasarea unor venituri cuvenite altor beneficiari decât bugetul de stat şi bugetele locale. Salarizarea pe bază de tarife sau cote procentuale are ca scop stimularea activităţiicomerciale privind vânzarea de produse sau de prestaţii de servicii. Persoaneleantrenate în astfel de activităţi nu fac parte din personalul permanent al întreprinderii, cucontract de muncă pe durată nedeterminată. Legătura lor cu întreprinderea este stabilităprin contracte speciale de prestări de servicii, cum ar fi cele de vânzare de cărţi, ziare, 34
  35. 35. reviste, alte mărfuri sau servicii, asigurarea de locuri în autocare pentru excursii, locuri înstaţiuni de odihnă etc. Salarizarea acestor categorii de persoane se face cu o cotăprocentuală stabilită prin amintitul contract. O altă formă de salarizare asemănătoare celei pe bază de tarife este salarizareape bază de comisioane, pe care o regăsim în cadrul sectorului de asigurări.3.1.5.4 Alte forme de salarizare În practica numeroaselor organizaţii din cadrul statelor luate în consideraţie prinintermediul prezentului studiu, pe lângă formele de salarizare descrise până în acestmoment, mai putem întâlni următoarele modele:  salarizarea după timp cu randament controlat;  salarizarea după timpul alocat;  salarizarea în funcţie de cerinţe;  salarizarea bazată pe deprinderi multiple;  salarizarea bazată pe merit;  salarizarea bazată pe competenţă;  salarizarea bazată pe conceptul de performanţă;  salarizarea de tip premial;  salarizarea pe bază de bacşiş. În cele ce urmează vom arăta caracteristicile pentru fiecare formă de salarizare maisus-menţionată.Salarizarea după timp cu randament controlat Această formă de salarizare a apărut şi s-a impus, în condiţiile economiei moderne,în industriile Statelor Unite şi Franţei, în locurile de muncă cu activitate organizată labandă. Acolo unde se practică această formă, salariaţii sunt împărţiţi în trei categorii:angajaţi în formare, angajaţi calificaţi şi angajaţi foarte calificaţi. Personalul calificattrebuie să reprezinte 50% din total, iar celelalte categorii extreme, respectiv angajaţii înformare, şi angajaţii foarte calificaţi, câte 20%, restul membrilor organizaţiilor fiindreprezentaţi de managementul firmei. Angajatorul efectuează un control al randamentuluicolectiv şi al variaţiei sale, urmărind însă şi randamentul individual al acelora la care se 35
  36. 36. constată variaţii de randament importante, sau situarea permanentă în limita inferioară aclasei de încadrare.Salarizarea după timpul alocat Acest tip de salarizare – cu cele două forme ale sale, respectiv „sistemul orei-standard” şi „sistemul minutului-standard” – reprezintă de fapt o formă particulară asalarizării după norma de timp. Ea este asemănătoare cu plata în acord după numărulpieselor realizate, deoarece, în ambele sisteme, plata este direct proporţională cu muncaprestată. Deosebirea constă în faptul că, în loc de a se fixa un salariu pentru fiecareunitate produsă, ca la plata în acord, se stabileşte o normă de timp pentru fabricareaunei piese sau efectuarea unei anumite operaţii; angajatul este plătit pe baza salariuluisău orar, în funcţie de munca efectiv prestată în decursul unei ore, care însă poatedepăşi munca prevăzută după „norma orară”. Astfel, dacă norma de timp este de 4 piesepe oră, iar salariatul produce 6 piese, el este plătit cu 50% peste salariul său orar. Încazul „minutului-standard” sau al normei pe minut, norma de cantitate de muncă peprodus, pe care salariatul trebuie s-o presteze, este calculată ca un minimum pe minut.Acest sistem îl putem regăsi atât în ţări dezvoltate precum Franţa, Germania sauJaponia, dar şi în statele aflate în tranziţie.Salarizarea bazată pe deprinderi multiple Angajaţii vor fi plătiţi, în cazul folosirii acestui sistem, pe baza numărului diferitelorcapacităţi pe care le-au învăţat şi ştiu să le pună în practică. Obiectul acestui sistem esteacela de a-i stimula pe angajaţi în a-şi lărgi calificările. Acest tip de salarizare sefoloseşte mai ales în cazul grupelor de lucrări parţial autonome. Odată cu dobândireaactivităţilor necesare în interiorul şi în afara acestor grupe de muncă, se va ajunge la unnivel mai ridicat de salarizare.Salarizarea bazată pe merit Obiectivul acordării acestui tip de remunerare – pe care îl întâlnim frecvent în ţăriprecum Statele Unite, Japonia sau Canada – este îmbunătăţirea performanţelorangajaţilor şi a organizaţiilor acestora. Acest sistem se aplică atât angajaţilor din sectorulpublic, cât şi celor din sectorul privat sau mixt. 36
  37. 37. Acordarea plăţii pe bază de merit în organizaţie depinde atât de supervizori, cât şide performanţele fiecărui angajat în parte. Randamentele anumitor angajaţi sunt uşorde măsurat, dar, pentru majoritatea salariaţilor, diferenţele în ceea ce priveşteperformanţa sunt destul de dificil de exprimat cantitativ. Puţinele măsuri obiectiveexistente nu pot reflecta niciodată întreaga muncă. Politica plăţii pe bază de merit va trebui încorporată în cadrul managementuluiperformanţei şi inclusă în cultura fiecărei organizaţii. De asemenea, sistemul managerialcare prevede acordarea acestui tip de stimulent va trebui acceptat de toţi membriiorganizaţiei. Considerăm că este de bun augur ca patronii să facă un sondaj în rândurileangajaţilor asupra modului de măsurare a performanţelor, în acest fel creându-sepremisele de a le câştiga colaborarea. Se va urmări să se asigure salariaţilor plata în corelaţie cu nivelul pieţei, dar, înacelaşi timp, trebuie să se ţină cont de aportul fiecăruia la prosperitatea organizaţiei.Angajaţii care sunt deţinătorii unor salarii scăzute vor reacţiona negativ dacă li se vaspune că este necesar să muncească mai mult pentru o recompensă mai mare. Salariilescăzute pot submina acceptarea unei politici de merit. În acest sens, este recomandabilca patronii să lucreze la schimbarea mentalităţilor acestor salariaţi. Ar fi binevenită reconsiderarea principiilor de merit care au stat la baza prezentuluisistem de plată. Ideea că fiecare salariat trebuie plătit cu aceeaşi sumă are relevanţădoar dacă diferenţa dintre performanţele angajaţilor este nesemnificativă. Principiile careau stat la baza acordării plăţii pe bază de merit în ultimul secol – mai ales cele referitoarela dreptul personalului de conducere de a beneficia de un astfel de sistem – trebuiereconsiderate, deoarece piaţa muncii se schimbă, angajatul se schimbă, angajatorul seschimbă. Trebuie să se aibă în vedere acordarea unor stimulente materiale pentru manageriicare sunt preocupaţi pentru progresul companiilor pe care le conduc. Acest aspect îi vadetermina ca atingerea ţintelor să fie şi mai importantă şi îi va motiva pe această cale şipe subordonaţi. Considerăm că un mecanism viabil în acest sens şi care merită aplicatatât personalului de conducere cât şi celui de execuţie, este cel practicat în Japonia,unde partea variabilă a veniturilor este mai ridicată. Plata pe bază de merit este înconcordanţă cu politica, respectiv, cultura fiecărei organizaţii în parte. 37
  38. 38. Salarizarea bazată pe competenţă Competenţa reprezintă suma globală a tuturor cunoştinţelor necesare pentruîndeplinirea unei funcţii în mod satisfăcător, oricare ar fi modalitatea de însuşire aacestora. Competenţele pot fi folosite ca bază pentru managementul resurselor umane.Companii de vârf, precum DOW Chemical, Toyota sau Deimler Benz folosesccompetenţele ca bază pentru o eficienţă cât mai mare în vederea selecţiei, planificăriiforţei de muncă, dezvoltării profesionale a angajaţilor, precum şi pentru managementulsalarial. Profilul competenţelor poate înlocui descrierea tradiţională a meseriilor.Competenţele reprezintă, prin urmare, o bază pentru managementul salarial. Filosofia care serveşte ca fundament pentru plata bazată pe competenţă esteasemănătoare cu cea a programelor salariale din cadrul învăţământului superior. Noiiangajaţi pornesc cu niveluri mai mici de salarizare şi progresează pe baza dobândiriicompetenţelor individuale. Într-un astfel de sistem există stadii de carieră şi doarpersoanele cele mai competente pot progresa spre cele mai înalte niveluri de salarizare.După opinia noastră, un astfel de program ar trebui să se aplice nu doar în învăţământulsuperior, ci în toate domeniile de activitate, deoarece practicarea acestui sistem conducela sporirea motivaţiei în muncă, precum şi la creşterea productivităţii muncii, prin acesteaspecte creându-se premisele sporirii rentabilităţii fiecărei organizaţii în parte. Acest model prevede stimulente pentru ca angajaţii să-şi îmbunătăţească abilitateaîn exercitarea propriilor meserii. Angajaţii sunt răsplătiţi cu măriri de salariu când seadaugă noi cunoştinţe sau aptitudini sau când demonstrează un nivel de competenţăridicat faţă de capabilităţile deja existente. Evaluarea anuală sau periodică a competenţeireprezintă baza pentru promovarea de la un nivel la altul al carierei. În acest context,competenţa se referă la cunoştinţele angajaţilor, aptitudini şi abilităţi. Ideea esenţială pentru punerea în practică a acestui sistem se concentrează pecapabilităţile angajaţilor. Noul model se bazează pe o premisă simplă: cu cât angajatuleste mai competent, cu atât angajatorul se aşteaptă la mai mult şi îşi permite să-lplătească mai bine. Această premisă este înrădăcinată în valorile culturilor ţărilordezvoltate şi tinde să prindă din ce în ce mai mult contur şi în cadrul noilor membri aiUniunii Europene. Cei mai competenţi oameni din orice domeniu sunt semnalaţi pentru a fi răsplătiţi.Există o concepţie conform căreia cei mai competenţi oameni trebuie să câştige mai 38
  39. 39. mult, ceea ce este valabil în mediul academic dar şi în alte profesii. Se pune accent peimportanţa dezvoltării individuale şi pe nevoia de a investi în dezvoltarea cunoştinţelor.Într-o organizaţie de învăţământ (colegii, universităţi etc.) se pune accentul pecompetenţă, iar importanţa dezvoltării individuale este explicit legată de valorileorganizaţiei. Este important să menţionăm că plata bazată pe competenţă nu plăteşte pentruperformanţă. În cazul unui program bazat pe competenţă, creşterile salariale nu suntcorelate cu performanţa. Sectorul marilor companii adaugă rapid stimulente ca răsplată pentru rezultatedeosebite. În timp ce plata pe merit este orientată spre trecut, plata pe competenţă seorientează către viitor. Prin urmare, mesajul adresat angajaţilor este foarte diferit: „Esteîn avantajul vostru şi al nostru ca angajatori să vă dezvoltăm capabilităţile. Vrem să fiţicât mai buni posibil. Noi credem că cei mai competenţi angajaţi ai noştri trebuie să fieplătiţi în consecinţă”.Salarizarea ce are la bază performanţa Această formă de salarizare, despre care putem citi adesea datorită publicaţiilor deafaceri, este, aşa după cum sugerează şi cei mai mulţi factori descrişi în graficul nr. 1 alprecedentului capitol, dificil de implementat. În principiu, salarizarea pentru performanţăpoate implica câteva planuri de plată sau de sporire a plăţilor care încearcă să creeze oconexiune directă între performanţele salariaţilor şi recompensă. De exemplu, conceptulpoate include salarizarea bazată pe merit în corelaţie cu o anumită scală de merit, plăţisau bonusuri corelate cu rezultatele obţinute în muncă, comisioane sau sporuri salariale,distribuite printr-un sistem de sporuri. Mai multe organizaţii au recurs la diminuareaautomată a sporurilor pentru vechime în muncă, orientându-se către creştereaimportanţei plăţilor de merit şi/sau a sistemelor de stimulente. Totuşi, factori, precumcompetiţia pe piaţa muncii şi inflaţia, fac parte din realitatea în care există oricare sistemde recompense. 39
  40. 40. 3.1.6 Flexibilitate contractuală Asteptate indelung in primul rand de investitorii straini, principalele modificaripropuse doresc flexibilizarea relatiilor salariat - angajator, intrucat se apreciaza cadispozitiile Codului Muncii actual asigura o protectie crescuta drepturilor salariatilor, indetrimentul angajatorilor. Principalele modificari propuse pentru flexibilizarea relatiilor de munca au invedere:• redimensionarea duratei perioadei de proba atat pentru salariatii cu functii de executie,cat si pentru cei cu functii de conducere;• eliminarea unor interdictii privind angajarea si concedierea personalului;• modificarea prevederilor referitoare la contractul individual de munca pe duratadeterminata;• acordarea posibilitatii angajatorilor de a stabili obiective de performanta individuala si,totodata, criterii de evaluare a activitatii profesionale a salariatilor;• majorarea perioadei de preaviz;• diminuarea temporara a saptamanii de lucru si acordarea concediului fara plata lainitiativa angajatorului ca urmare a reducerii temporare sau a intreruperii activitatii.Redimensionarea duratei perioadei de proba Conform noului cod al muncii, angajatorul poate stabili o perioada de proba decel mult 90 de zile calendaristice pentru salariatii cu functii de executie si de maxim 120de zile calendaristice pentru persoanele cu functii de conducere. Aceste perioade deproba sunt vizibil mai lungi si ofera angajatorului mai mult timp pentru a putea evalua inmod corect performantele salariatului nou angajat. In ipoteza in care se constata caacesta nu corespunde cerintelor postului va putea fi concediat printr-o simpla notificarescrisa, fara preaviz. Totodata, salariatul care constientizeaza pe durata perioadei deproba ca nu se poate adapta la conditiile oferite de angajator poate denunta, in mod 40
  41. 41. similar, contractul individual de munca fara a fi obligat la respectarea unui termen depreaviz.ART. 31 din Codul Muncii: (1) Pentru verificarea aptitudinilor salariatului, la încheierea contractului individual demuncă se poate stabili o perioadă de probă de cel mult 90 de zile calendaristice pentrufuncţiile de execuţie şi de cel mult 120 de zile calendaristice pentru funcţiile deconducere. (2) Verificarea aptitudinilor profesionale la încadrarea persoanelor cu handicap serealizează exclusiv prin modalitatea perioadei de probă de maximum 30 de zilecalendaristice. (3) Pe durata sau la sfârşitul perioadei de probă, contractul individual de muncă poateînceta exclusiv printr-o notificare scrisă, fără preaviz, la iniţiativa oricăreia dintre părţi,fără a fi necesară motivarea acesteia. (4) Pe durata perioadei de probă salariatul beneficiază de toate drepturile şi are toateobligaţiile prevăzute în legislaţia muncii, în contractul colectiv de muncă aplicabil, înregulamentul intern, precum şi în contractul individual de muncă. (5) Pentru absolvenţii instituţiilor de învăţământ superior, primele 6 luni după debutulîn profesie se consideră perioadă de stagiu. Fac excepţie acele profesii în carestagiatura este reglementată prin legi speciale. La sfârşitul perioadei de stagiu,angajatorul eliberează obligatoriu o adeverinţă, care este vizată de inspectoratul teritorialde muncă în a cărui rază teritorială de competenţă acesta îşi are sediul. (6) Modalitatea de efectuare a stagiului prevăzut la alin. (5) se reglementează prinlege specială.Eliminarea unor interdictii privind angajarea si concedierea personalului In trecut, dispozitiile Codului Muncii prevedeau ca angajarea succesiva a maimult de trei persoane pe perioade de proba pentru acelasi post este interzisa. Noul codabroga aceste prevederi, permitand astfel angajatorilor sa gaseasca persoana potrivita,fara a-i constrange sa angajeze o anumita persoana .Aceasta modificare estesusceptibila de a permite abuzuri impotriva salariatilor, consecinta directa a acestorafiind insa ineficienta economica. Pe de alta parte, jocul „de-a angajarea” pe perioade de 41

×