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Ebook que contiene una selección de nuestros mejores posts en www.santihuertas.com sobre Revenue Management, eDistribution o Marketing Online.

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E book  santi-huertasassociates- primeraentrega E book santi-huertasassociates- primeraentrega Document Transcript

  • Santi Huertas&Associates | Web: santihuertas-associates.com | Blog: santihuertas.com |Telf: 34 871.988.065 | Twitter: @santihuertas 1LOS 10 MEJORES POSTEDUCATIVOS DE NUESTROBLOGwww.santihuertas.comSanti Huertas | CEO – Santi Huertas & AssociatesPhone: +34 871 988 065 | Web: Santi Huertas | Blog: Santi Huertas Blog | Twitter: @SantiHuertasOther Group Brands: European Hotel School | Sling Marketing | Guerrilla Team | ReVolution MusiK
  • Santi Huertas&Associates | Web: santihuertas-associates.com | Blog: santihuertas.com |Telf: 34 871.988.065 | Twitter: @santihuertas 2Acerca de Santi Huertas & AssociatesSanti HuertasCEO – Santi Huertas & AssociatesHQ Phone: +34 871 988 065e.Mail: santi@santihuertas.comWeb: http://www.santihuertas-associates.comBlog: http://www.santihuertas.comTwitter: @SantiHuertasFacebook Space: SantiHuertas.com & AssociatesDesde agosto de 2012, el proyecto unipersonal SantiagoHuertas.com, ha ido evolucionandohacía la marca Santi Huertas & Associates. Lo que lo convierte en un proyecto plural, en elque poco a poco se han ido incorporando profesionales (Asociados) de primer nivel, así comouna serie de Partners que aportan un valor añadido y diferencial al proyecto.Dicha nueva fase, asegurará el rendimiento óptimo y los resultados de los clientes, quehasta el momento han ido depositando su confianza, así como a futuros potenciales clientes,que se quieran beneficiar de nuestro apoyo estratégico.Datos sobre el fundador de Santi Huertas y AssociatesSantiago Huertas y lleva unos más e quince años en el sector hotelero. Empezó cursandoestudios en la Escuela de Hotelería de la Universidad de las Islas Baleares, y posteriormentecursó un Postgrado en la Universidad de Deusto en el País Vasco, consiguiendo unsobresaliente de media.Por último he cursado un Master en Dirección General (PDG) en la Escuela de Alta Dirección yAdministración (EADA) de Barcelona.En cuanto experiencia en el mundo laboral, empezó en el 1996 como camarero, una vezfinalizados los estudios se incorporó al departamento de recepción, reservas, facturación, etc…Durante 7 años trabajó en el área de alojamiento para las compañías Insotel y Sol Meliá.Pudiendo trabajar en hoteles urbanos de Madrid y Bilbao, hoteles Vacacionales en Ibiza,Mallorca, etc…Posteriormente tuvo la gran oportunidad de unirse al equipo de Barceló, ya como SubDirectorde hotel en Canarias, realizando la implantación de varios sistemas de calidad.
  • Santi Huertas&Associates | Web: santihuertas-associates.com | Blog: santihuertas.com |Telf: 34 871.988.065 | Twitter: @santihuertas 3En 2005, volvió a unirse al equipo de Sol Meliá comoArea Revenue Manager de 14 hoteles en el Norte de España y Portugal. Estos 14posteriormente se convirtieron en 23 hoteles, lo cual fué realmente todo un reto…Hoteles de todos los tamaños de 3,4 y 5 Estrellas, de las Marcas Meliá, Tryp y MeliáBoutique… La verdad una gran escuela!!En su última etapa en Sol Meliá, se encargó del desarrollo e implantación de procesos de TotalRevenue Management en hoteles Vacacionales de la marca Meliá en España.Después de 6 años en Sol Meliá y desde 2008 a 2009 pasó una etapa con, Iberostar Hotels &Resorts, integrado en el departamento de sistemas, me ecargué del departamento de BackOffice de e.Distribution y Ventas On.Line EMEA. La verdad un proyecto muy interesante y enel que pudo aportar y aprender muchos nuevos temas relacionados con el mundo dele.Business.En la actualidad es el fundador y CEO en Santi Huertas & Associates desde el año 2009, unreto que aporta un valor añadido al sector hotelero & turístico.Bajo el paraguas de SantiHuertas.com & Associates se han creado, lanzado & fundadoproyectos como beezhotels & Optimal Hotels y colaboraciones con IDISO & HotelJuiceempresas en las que aporte un apoyo Directivo en temas de CRM, Revenue Management,Expansión y Formación.En la actualidad la familia de Santi Huertas & Associates, está creciendo con nuevas marcas,servicios y áreas de negocio como pueden ser:- The European Hotel School – Professional development- SlingMarketing – Digital Services- Guerrilla Team – Street Markerting gurus- ReVolution MusiK – Nuestra pasión es la músiKa
  • Santi Huertas&Associates | Web: santihuertas-associates.com | Blog: santihuertas.com |Telf: 34 871.988.065 | Twitter: @santihuertas 4ÍNDICE1. Total Revenue Management ................................................................................ 42. Cluster Revenue Management ........................................................................... 53. Groups Revenue Management ............................................................................ 64. La dirección estratégica en cuatro colores............................................................ 75. Total Revenue Management – Factores de éxito .................................................. 86. E-distribution en hoteles – conceptos a tener en cuenta ....................................... 97. Sentido común en la estrategia de e.distribution................................................. 108. CRM hotelero: El conocimiento del cliente.......................................................... 119. CRM conocimiento del cliente hotelero: principios básicos.................................. 1210. Coaching Revenue Management – caso de éxito................................................ 13
  • Santi Huertas&Associates | Web: santihuertas-associates.com | Blog: santihuertas.com |Telf: 34 871.988.065 | Twitter: @santihuertas 51. Total Revenue ManagementEl Total Revenue Management es la aplicación de estrategias a todas las áreas denegocio del establecimiento hotelero:- Habitaciones & Pensiones: Retail y F.I.T.- Food & Beverage: Bares, Restaurantes, Mini-Bar, Room-Service, etc.- Grupos y eventos: con y sin habitaciones- Servicios adicionales: Golf, Spa, Fitness, Tiendas, etc.La correcta combinación de análisis, forecasting, estrategia y distribución común puedenayudar a mejorar el RevPar y el GopPar en gran medida.En algunos establecimientos y/o cadenas hoteleras se habla de total revenue management, enel momento en que se analizan y aplican políticas de revenue management a todos lossegmentos de mercado en cuanto a venta de habitaciones.Se olvidan, a veces, interesadamente de las áreas de F&B, salones, campos de golf, Spa, etc.En mi opinión, la puesta en marcha de procesos de Revenue Management TOTAL depende devarios puntos clave:A) Recursos disponiblesB) Liderazgo de la direcciónEn el caso de que uno de estos dos puntos no se cumpla, nunca será posible implantarprocesos de Total Revenue Management.Podemos entender que una organización que aplica este tipo de procesos, es mucho máscompetitiva que cualquier otra organización ya que enfoca todos sus esfuerzos al incremento yfidelización de los ingresos, por una parte, y por la otra a la gestión y control óptimo de loscostes.Autor: Santi Huertas | Fecha: 08.11.2008Total Revenue Management
  • Santi Huertas&Associates | Web: santihuertas-associates.com | Blog: santihuertas.com |Telf: 34 871.988.065 | Twitter: @santihuertas 6POST 2 : Cluster Revenue ManagementEntendemos “Cluster” como un grupo de hoteles bajo una misma dirección y/o cadenade comercialización. Estos hoteles pueden estar en una misma zona geográfica o no, un buenRevenue Manager pueda poner en práctica técnicas de Revenue Management con relativafacilidad en un número máximo de 10 hoteles, dependiendo de la cantidad de habitaciones delmismo.Este tipo de políticas de Revenue Management son implantadas por cadenas hoteleras ytienen el objetivo de implantar de forma rápida y ágil políticas estratégicas en la gestióndel cliente individual intermediado vía On-Line Travel Agencies (OTA’s), InternetDistribution Systems (IDS’s), Global Distribution Systems (GDS’s) y AlternativeDistribution Systems (ADS’s).En este tipo de Revenue Management, por lo general, no se aplican políticas dinámicasal segmento de grupos. Este tipo de políticas están descentralizadas y cada establecimiento lasgestiona bajo unos parámetros predeterminadas con mayor o menor autonomía.En mi opinión, este tipo de políticas de Revenue Management son muy buenas y ayudan areducir la inversión necesaria para la implantación de políticas de Revenue Management.Debe existir una comunicación fluida, hotel vs. zona y a la inversa. Recomiendo manteneruna comunicación telefónica y vía email constante ya que el Revenue Manager debe formarparte del equipo del hotel. No se le debe ver como externo al equipo.El envío al RM del máximo de información, ayudará a maximizar los ingresos en gran medida.Este tipo de RM debe ir acompañado de una formación continua y constante hacia el hotel,debemos conseguir que el hotel sepa aplicar el RM de forma autónoma ya que de esta formadispondremos de doble control y de más recursos implicados en el RM.Los sistemas de información deben estar preparados para la gestión remota, ya que el RMdebe disponer de acceso total al Property Management System (PMS) y al Central ReservationSystem (CRS), en el caso de que no estén integrados dentro de una misma plataforma.Existen cadenas hoteleras que aplican este tipo de Revenue Management en zonas de“segundo” nivel, en cuanto a facturación se refiere. Este tipo de zonas pueden dar muchassorpresas, aunque sí que hay que diferenciar grandes ciudades tipo Barcelona, de ciudadescomo Oviedo, Sevilla, etc. De por sí, el tamaño que tienen y la oferta cultural y turística esmayor, por lo que el potencial del establecimiento se multiplica en una gran ciudad, aunquetambién se multiplica la competencia.Autor: Santi Huertas | Fecha: 08.11.2008Revenue Management, Cluster Revenue Management
  • Santi Huertas&Associates | Web: santihuertas-associates.com | Blog: santihuertas.com |Telf: 34 871.988.065 | Twitter: @santihuertas 73. Groups Revenue ManagementEl segmento de Grupos tiene tantas peculiaridades que debe tratarse de formaindependiente a los demás segmentos. Este segmento presenta varios sub-segmentos, cadauno con su política de fijación de precio y comercialización diferente:1. Reuniones2. Eventos3. Incentivos4. Grupos turísticos5. Equipos deportivos6. Tercera Edad7. Ferias8. Congresos9. Tours y CircuitosPodemos decir que estos son algunos de los principales tipos de subsegmentos que formanparte del segmento de grupos, los cuales no tienen ni el mismo comportamiento ni el mismotratamiento. Es por esto, que su comercialización y estrategias de marketing difieren de unnegocio a otro.En la política de Revenue Management en el segmento de grupos hay una serie de puntos muyimportantes que se deben tener en cuenta a la hora de marcar y mantener las políticas de RM.- Debemos tener en cuenta los subsegmentos y sus tendencias.- A la hora de realizar los escenarios de previsión, debemos marcar el “techo” dehabitaciones máximo que se destinan a cada subsegmento.- Pueden existir hoteles en los que el segmento de grupos tenga tarifas superiores a lasde los clientes individuales, esto es debido a la corta estancia de este tipo de grupos.- Tener siempre en cuenta el Revenue TOTAL que nos reportará el grupo, es posibleque nos reporten mayores ingresos de F&B y/o salones, extras que de habitaciones.A la hora de marcar la política de precios para estos segmentos sería interesantevalorar el potencial del grupo a nivel general.- A la hora de realizar Forecasting, es muy importante realizar un “wash” o lavado de labase de datos, de cara a que este tipo de segmentos se analicen de formaindependiente al resto de segmentos individuales.Autor: Santi Huertas | Fecha: 08.11.2008Revenue Management, Event Revenue Management, Group Revenue Management, MICE RevenueManagement
  • Santi Huertas&Associates | Web: santihuertas-associates.com | Blog: santihuertas.com |Telf: 34 871.988.065 | Twitter: @santihuertas 84. La dirección estratégica en cuatro coloresHoy he estado pensando en la forma de trasladar la estrategia “del sentido común delRevenue Management” a un modo gráfico y entendible por todos. La verdad es que ya llevotiempo pensando en como hacerlo y al final me ha venido “la inspiración” viendo una taza delMuseum of Modern Art (MoMA) de Nueva York (NY), acordándome de los cuatros de AndyWarhol.A veces el sentido común es una cuestión de análisis, se trata de analizar el corto, medio ylargo plazo con detenimiento y sobre todo, con datos correctos, a nivel histórico, actual yprevisional (Forecast).Analizar el momento (fecha y hora de la reserva), las fechas de la estancia, el inventariovendido / reservado (tipo habitación, pensión, pax. en la misma, etc.) y sobre todo; EL TIPO DECLIENTE, el Micro-Segmento al que pertenece.A todo esto le podemos sumar que tecnología está utilizando el cliente para reservar, su lealtadhacia una marca determinada, etc. En definitiva, conocimiento del cliente.¿Pero, y de qué tipo de datos estamos hablando? estoy hablando de datos hoteleros; RevPar(Revenue per vailable room) y GopPar (Gross Operating Profit per Available Room). Estoyhablando de datos de mi establecimiento, pero también de mi competencia (Competitive Set) yde la demanda potencial, real y total.Si a este conglomerado de información (pasado, presente y futuro), a corto, medio y largoplazo, le sumamos mi hotel vs. mis competidores, en un destino y haciendo referencia a unademanda total, estaremos acercándonos al Santo Grial del éxito empresarial / hotelero.Para mí la clave está en por una parte basar toda la estrategia del establecimiento en elconocimiento del cliente, para después basarse en un trabajo de campo llamado Dirección. Enefecto, te estarás preguntando en qué forma hacerlo. Entonces te responderé, como siempre,aplicando el “SENTIDO COMÚN”!Autor: Santi Huertas | Fecha: 11.07.2010Revenue Management, RRHH, Planificación estratégica, Total Revenue Management
  • Santi Huertas&Associates | Web: santihuertas-associates.com | Blog: santihuertas.com |Telf: 34 871.988.065 | Twitter: @santihuertas 95. Total Revenue Management – Factores de éxitoDesde hace tiempo vengo pensando en lo que es YA una realidad en otros países, notanto en nuestra zona. Deberíamos empezar a hacer realidad la implantación de procesos deTotal Revenue Management en el sector hotelero. Muy a pesar de lo que algunos piensan,es posible y ya una realidad en muchos casos.Para poder llevar a cabo una correcta implantación de un proyecto de total RevenueManagement creo que, aparte de tener un elevado conocimiento de operaciones y estrategiaexisten una serie de factores clave para llevar al éxito un proyecto de tales dimensiones:- Liderazgo e implicación TOTAL de la Dirección General- Implicación TOTAL de TODOS los Directores, Mandos medios y equipos delestablecimiento en cuestión.- Dimensionamiento de equipos adecuado a este tipo de proyectos.- Focalización hacia la rentabilidad del cliente, no solo al coste e ingreso.- Inversiones adecuadas en formación y reciclaje del staff existente.- Actualización de sistemas de gestión hotelera (PMS) no enfocados al RevenueManagement y la gestión del cliente con perfil único, así como micro-segmentado.- Dotar al equipo humano de las herramientas necesarias para gestión diaria de laestrategia de Revenue Management Total.- Sistemas de información TOTALMENTE centralizados e interconectados bi-direccionalmente; PMS, CRS, CRM, ERP, BI, etc.- Comunicación interna con rigor EJECUTIVO.- CPA (Customer Profitability Analysis) enfocado a maximizar la fidelidad y no sólo elahorro de costes.- Priorización adecuada de tareas y toma de decisiones ante momentos de wash-up conalta demanda.En fin, creo que el factor X está en el correcto re-enfoque de todos losimplicados hacia este nuevo estilo de Management.Autor: Santi Huertas | Fecha: 01.04.2011Formación CRM Hotelero, Formación e.Distribution Hotelera, Formación Revenue Management, RevenueManagement, RRHH, Procesos de Revenue Management, Procesos de Yield Management, TotalRevenue Management, Yield Management.
  • Santi Huertas&Associates | Web: santihuertas-associates.com | Blog: santihuertas.com |Telf: 34 871.988.065 | Twitter: @santihuertas 106. e Distribution en hoteles – conceptos a tener en cuentaDesde hace unos días estoy trabajando en la implantación de un nuevo modelo dedistribución & revenue management en el sector hotelero.Al igual que muchos/as colegas de profesión creo que este avance nos ayudará, no sólo amejorar las relaciones y resultados con los principales players en el mundo On-Line, sinotambién a incrementar la fidelidad de nuestros clientes.Algunas de las acciones más importantes, y creo que imprescindibles para asentar una políticade distribución contemporánea son:- Estandarización de producto & estrategias de venta on-line.- Desarrollo de un mapa de distribución 2.0 muy enfocado a la nueva etapa queemprendemos.- Contratación de sistemas de Channel Management & CRS- Conectividad bidireccional de GDS + IDS + ADS + OTA’sEn algunas empresas se avanza con pasos lentos pero seguros, otras son más ágiles y dotande inversiones adicionales a sus departamentos de Revenue Management y/o e.Distribution.En mi opinión, creo que estos cambios son la punta del iceberg y que todavía quedamucho por hacer.Autor: Santi Huertas | Fecha: 06.04.2012e.Distribution, Nuevos proyectos, Revenue Management, Tecnología Hotelera, CRS,e.distribution, GDS, IDS, OTA.
  • Santi Huertas&Associates | Web: santihuertas-associates.com | Blog: santihuertas.com |Telf: 34 871.988.065 | Twitter: @santihuertas 117. Sentido común en la estrategia dee.DistributionLlevo unos días pensando en el mix adecuado de canales para un hotel vacacional.He pensando en ellos desde el punto de vista del Revenue Management, MarketingManagement, Sales & Commercial Team y Operations Teams.Después de mucha reflexión y de ver muchas propuestas de intermediarios de todo tipo:mayoristas, minoristas, híbridos, tecnológicos, etc. Me he quedado con una sensación algoamarga. No por los productos y/o servicios que se me ha ofertado, sino al no ver muchainnovación en lo que he visto, “la palabra ha sido más de lo mismo”, en todos los casos menosen uno.Bueno, al final nos tendremos que decidir por un mix de proveedores tecnológicos y empresasde servicios que tengan un punto en común: costes de adquisición estables y equiposprofesionales para asistirnos cuando sea necesario.A continuación algunos tips por si os pueden ser de ayuda, a la hora de contratar lastecnologías/servicios/productos:- Analizar en detalle el peso del TCA (Total Cost of Adquisition) o TCO (Total Cost ofOwnership) a la hora de decidirse por uno u otro sistema.- Revisar el coste de oportunidad y los productos sustitutivos existentes.- Decidirse por el CRS & Channel Manager adecuados que nos permitan la carga,gestión y mantenimiento de nuestras políticas comerciales en el mundo On-Line.- Buscar la máxima capilaridad de canal siempre 100% controlado.- No tener miedo a la hora de romper barreras y cambiar temas ya dados por buenos,pero no os parezcan adecuados.- Disponer de un soporte de voz 24 /7/ 365 para que se puedan finalizar los procesos dereserva en un contact center de calidad.Autor: Santi Huertas | Fecha: 24.03.2012e.Distribution, Formación e.Distribution Hotelera, Revenue Management, Distribution Channel Analysis: aGuide for Hotels, e.distribution, GDS, IDS
  • Santi Huertas&Associates | Web: santihuertas-associates.com | Blog: santihuertas.com |Telf: 34 871.988.065 | Twitter: @santihuertas 128. CRM hotelero – El conocimiento del clientehttp://www.santihuertas.com/crm-hotelero-el-conocimiento-del-cliente/#more-959En esta ocasión presentamos un análisis sobre las implicaciones del conocimiento delcliente, tanto en la estrategia comercial, marketing, revenue management & CPA.Sigo pensando que la piedra angular del éxito de cualquier establecimiento y/o cadena hoteleraes el conocimiento de su cliente. Creo que los pilares para el conocimiento del cliente son labase del éxito, aunque en muchas empresas se cometa el error de implantar primero lossistemas informáticos de CRM antes que los procesos adecuados.En mi caso, he podido participar de la implantación de procesos & sistemas de CRM envarias organizaciones, y siempre me he encontrado con el reto de concienciar a los equiposhumanos de la importancia de la informatización de los datos recabados.Claro está, que una buena estrategia se tiene que definir en primer lugar y posteriormente setienen que variar los procesos de trabajo correspondientes para poder recabar la informaciónnecesaria. No sólo hablo de clientes finales, sino también de proveedores, partners,intermediarios, etc.Algunos de los errores que se suelen cometer a la hora de implantar políticas de CRM suelenser empezar por los sistemas y continuar por procesos, dejando de lado la estrategia.Otro de los errores que se suele cometer es pensar que el CRM es un proceso exclusivo deMarketing, cuando llega más allá y es un proceso comercial y operativo.Os podría contar más y más errores, pero quisiera basarme en casos de éxito los cuales osexplicaré enumerando empresas que en mi opinión tienen programas, procesos ydepartamentos de CRM bien implantados y que consiguen objetivos que las hacendiferenciales:- Meliá Hotels International- Marriot Hotels- Idiso- Radisson Blue- NH Hoteles- Starwood- Whyndham- HiltonAutor: Santi Huertas | Fecha: 25.04.2012CRM Hotelero, Formación CRM Hotelero, Formación Hotelera, Marketing Hotelero, RevenueManagement, Social Media, Tecnología Hotelera, 2.0, CRM hotelero, Customer Profitability Management- CPA Hotelero, Formación CRM, Formación Revenue Management,Social CRM
  • Santi Huertas&Associates | Web: santihuertas-associates.com | Blog: santihuertas.com |Telf: 34 871.988.065 | Twitter: @santihuertas 139. CRM: Conocimiento del cliente hotelero– principios básicosHace tiempo que estoy trabajando muy enfocado al conocimiento del cliente comoprincipal pilar para el correcto desarrollo de técnicas de fidelización, marketing ycomercialización.En mi opinión el conocimiento del cliente es básico para una adecuada segmentación y unacorrecta política de CRM Hotelero. Sinceramente, tenemos una gran oportunidad para conocerlas preferencias de nuestros clientes cuando están alojados en los establecimientoshoteleros, pero por “a” o “b” no tratamos de informatizar la información de preferencias, parautilizarla posteriormente para poderle vender más y mejor, así como para aumentar sugrado de fidelización & recomendación.Hace unos años estuve realizando una serie de talleres en la escuela de negocios ESDEN, enel que tratamos de analizar cuatro pasos básicos en los que los empleados del hotel serelacionan con el cliente, y de los cuales se puede obtener información valiosa acerca de suspreferencias, siempre sin utilizar técnicas demasiado agresivas.En particular analizamos los procesos siguientes:- Llegada del cliente (check in)- Salida del cliente (check out)- Servicio de Restaurante- Servicios de RoomserviceA pesar de ser procesos sencillos, pocos establecimientos los están utilizando,informatizando o analizando. Os pondré por ejemplo que en todos los años que he estadoviajando y trabajando para cadenas internacionales solamente en una ocasión he podidodetectar que se están recogiendo mis preferencias personales en contadas ocasiones.En mi opinión podemos recabar información acerca de nuestro cliente antes de sullegada, durante la estancia y después de ella.Autor: Santi Huertas | Fecha: 24.04.2012CRM Hotelero, Formación CRM Hotelero, Formación Hotelera, Marketing Hotelero, RRHH, Conocimientode cliente, CRM hotelero, Fidelización de clientes, Management Hotelero
  • Santi Huertas&Associates | Web: santihuertas-associates.com | Blog: santihuertas.com |Telf: 34 871.988.065 | Twitter: @santihuertas 1410. Coaching Revenue Management – Caso de éxitoHace tiempo que tenía ganas de escribir un post haciendo referencia a un caso de éxitoy al fin me he decidido a explicar aunque sea brevemente cual ha sido mi filosofía ymetodología en dicho proyecto de coaching estratégico para un Hotel Boutique de cincoestrellas. Dicho establecimiento necesitaba:- En primer lugar quería evaluar su estrategia comercial tanto On como Off Line,para buscar oportunidades de mejora.- Revisar su estrategia de comercialización, Yield Management y fijación deprecios para los diferentes segmentos de mercado mayoritarios, Individual Leisure& Grupos.- Estudiar un re-diseño de su página Web B2C, con el objetivo de incrementar lasconversiones de ventas directas.- Preparar un Plan de Marketing On-Line, basado en técnicas de MarketingRelacional, Marketing Viral (sobre todo 2.0) y mejorar su reputación On-Line enportales tales como TripAdvisor / HolidayCheck, etc.- Implantar unos procesos de Up-Selling eficientes para incrementar la venta in-house.Bien, en vista de todo esto lo que hicimos fue evaluar las posibilidades y recursos de quedisponía el establecimiento, desarrollando un plan de acción en el que se organizó lourgente, importante y relevante, de tal manera que establecimos un timing de acciones arealizar, responsables para cada una de ellas y fechas de revisión.Para una metodología sencilla, pero nos sirvió bastante y nos ayudó a centrar el proyecto,avanzando de forma segura para al final poder conseguir los objetivos marcados.Hay que decir que en gran medida el éxito del proyecto se debe, no a mi participación, sino ala profesionalidad y ganas de mejorar del equipo humano del establecimiento, lo cual noes, a veces, la tónica general.Autor: Santi Huertas | Fecha: 23.04.2012e.Distribution, Formación CRM Hotelero, Formación e.Distribution Hotelera, FormaciónHotelera,Formación Revenue Management, Nuevos proyectos, Coaching hotelero, Estrategia deMarketing Hotelero, Formación Hotelera