SAP EXECUTIVE
08Conference Report
La Cernobbio dell’IT
7 - 8 marzo 2008 • Villa d’Este
Conference

SAP EXECUTIVE
08Conference
7 - 8 marzo 2008 • Villa d’Este
con il contributo di:
ACCENTURE • BGP MANAGEMENT CONSULTING • CAPGEMINI ITALIA
CSC ITALIA • DELOITTE • HEWLETT-PACKARD ITALIANA • IBM ITALIA
KPMG ADVISORY • PRICEWATERHOUSECOOPERS • TECHEDGE

Sommario
6 Reportage fotografico
9 L’innovazione e il cambiamento alla velocità del vostro business
11 Workshop: Governance
14 Workshop: Innovazione
17 Workshop: Enterprise Business 2.0
20 Employee 2.0: Ulisse oltre le colonne d’Ercole
22 Declino o rilancio delle aziende italiane? Qual è il ruolo dell’IT?
25 Tavola rotonda. Governance e innovazione: binari paralleli verso l’azienda
aperta
28 Infosfera e Ibridazione? Considerazioni sugli aspetti etici della cibernetica
30 Elenco partecipanti
Sul sito www.sap.com/italy/executiveconference sono disponibili
le slide delle presentazioni e le immagini della manifestazione

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08Conference Report
LA CERNOBBIO DELL’IT
SAP Executive Conference è un momento di discussione e di confronto, un evento
che quest’anno abbiamo organizzato con una fase preparatoria che ha coinvolto
Clienti e Partner per discutere di innovazione, di governance, di apertura. Quello
dell’azienda aperta, in particolare, è un tema che ci ha appassionato in questi
ultimi mesi, perché è trasversale, investe aspetti tecnologici e organizzativi, segna
una discontinuità e, soprattutto, ci chiama in causa. Cosa comporta introdurre
una dimensione di apertura nelle realtà in cui operiamo? Quali benefici si possono
misurare? Quali costi sono prefigurabili? Chi ha già sperimentato questi percorsi,
e con quali esiti?
Domande come queste hanno rappresentato il filo conduttore delle due giornate
di lavoro passate a Villa D’Este, momenti ricchi di incontri e di spunti proficui.
Questo documento raccoglie una sintesi delle relazioni tenute nelle sessioni
plenarie da Ferri Abolhassan, Augusto Abbarchi e Giancarlo Capitani, dei workshop
su Governance, Innovazione ed Enterprise Business 2.0 e degli spunti emersi
nel corso della tavola rotonda sull’Azienda Aperta: è la testimonianza di quanto
emerso nella Cernobbio dell’IT di quest’anno.
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L’arrivo
Dopo la registrazione i primi passi
nella hall e nei giardini di Villa D’Este.
Primi incontri
Qualche battuta tra peer aspettando
l’apertura dei lavori.
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Iniziano i lavori
Sessione Plenaria: Augusto Abbarchi dà il benvenuto
agli ospiti e introduce la relazione di Ferri Abolhassan
su “L’innovazione e il cambiamento alla velocità
del vostro business”.
Tre Workshop
a confronto
• Governance, coordinato
da Vittorio Arighi
• Innovazione, presieduto
da Giancarlo Capitani
• Enterprise Business 2.0,
introdotto da Annamaria
Di Ruscio
L’aperitivo
Dopo i lavori della prima
giornata gli ospiti
del convegno cominciano
quell’attività di networking 7
che fa parte delle cose
piacevoli della Cernobbio
dell’IT.

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Cena di gala
Un momento atteso
per fare “networking”.
Un anno importante Etica e cibernetica
Venti anni sul mercato non sono pochi Per Alberto Giovanni
per un’azienda IT. Biuso la natura umana
è “una struttura di confine
tra naturale e artificiale”.
Tavola rotonda
Insieme per confrontarsi sul futuro
dell’Azienda Aperta.
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Colazione a Villa D’Este: uno degli ultimi
momenti prima dell’arrivederci all’edizione
2009 della Cernobbio dell’IT.

SINTESI DEGLI INTERVENTI
Augusto Abbarchi ha introdotto i lavori della prima giornata con una breve presentazione dei temi della SAP
Executive Conference 08: Governance e Innovazione come binari paralleli verso l’Azienda Aperta.
Non manca un accenno a una ricorrenza importante: nel 2008 si celebrano infatti i 20 anni di SAP in Italia,
un tempo che nel mondo dell’informatica ha un valore rilevante. Questo è un anno importante per SAP
anche alla luce dell’acquisizione di due realtà del calibro di Business Objects e Outlooksoft, un passo
non consueto nella strategia di SAP.
L’INNOVAZIONE E IL CAMBIAMENTO
ALLA VELOCITÀ DEL VOSTRO BUSINESS
La parola passa quindi a Ferri Abolhassan, Executive VP Large Enterprise SAP
EMEA, che descrive la visione di SAP del mercato di oggi, dominato da alcune
tendenze più rilevanti, come il peso sempre maggiore del cliente nelle scelte delle
imprese. È un fenomeno che si misura a partire dall’importanza che hanno acquisito
i canali più innovativi, come l’e-commerce. Chi di noi non ha mai fatto acquisti su
Amazon? E come si può definire questa realtà imprenditoriale, qual è il suo modello
di business? In realtà, secondo Ferri Abolhassan, Amazon è una software company.
Ed è un’azienda che definisce le proprie strategie commerciali in base ai click
dei propri clienti, in maniera del tutto volatile. Quasi tutto il resto è demandato
in outsourcing a una rete di business partner. Questa azienda testimonia il ruolo
preponderante che hanno assunto i clienti nella definizione delle strategie aziendali.
Ma anche il ruolo di chi lavora sta cambiando: si lavora per una disponibilità 24/7,
utilizzando risorse disponibili ovunque ci si trovi, in ufficio o fuori, grazie alla diffusione
dei dispositivi mobili. Questi cambiamenti si riflettono sul livello di competizione
che le aziende devono affrontare, una competizione che non fa che intensificarsi,
a un ritmo sempre più sostenuto. Oggi non abbiamo più nemmeno il tempo di reagire
e dovremmo essere proattivi. Per questo alle imprese servono agilità, flessibilità Ferri Abolhassan
e capacità di previsione. Executive Vice President
Un tempo le imprese cercavano di costruire un’organizzazione strutturata, con Large Enterprise,
processi definiti e procedure di controllo. Si costruiva per durare. Oggi l’obiettivo SAP EMEA NEWS
è acquisire una capacità di adattamento, perché la centralità del cliente richiede
questo tipo di approccio. A parole chiave come consolidamento ed efficienza
si sostituiscono agilità e innovazione, all’importanza dei sistemi di concetto
di comando e controllo si preferisce la capacità di collaborare, ai dipartimenti
di ricerca e sviluppo interni succede la capacità di innovare in rete, sulla forza 9
di imporre uno standard prevale la capacità di governare la diversità.
La velocità del cambiamento richiede quindi la capacità di abitare una business
network, ovvero di dialogare con una filiera mutevole fatta di clienti e business
partner: è qui che risiede il principale fattore di differenziazione competitiva.
E la gestione di una business network si gioca oggi su tre livelli, che, prendendo
a prestito la terminologia della linguistica sono il livello sintattico (delle regole),
quello semantico (dei significati) e quello pragmatico (delle azioni). Si può parlare
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tutti la stessa lingua, e questo può essere paragonato al livello delle risorse
IT fisiche, alla scelta di mettere tutti i dispositivi informatici in un data center
e di collegarli in rete tra loro. Parlare la stessa lingua non serve però
se non si ha nulla da dire. Per questo il piano della semantica richiede
che la comunicazione tra questi dispositivi abbia un senso, che è dato
dai processi che attraversano le organizzazioni. Questo secondo livello,
è però anch’esso insufficiente se non si accompagna a una dimensione
pragmatica, che è data dalla rete delle persone che sono al lavoro
su un determinato progetto, con dei concreti obiettivi da raggiungere.
Un team al lavoro nella progettazione di una nuova auto è costituito
da diverse imprese (vendor, fornitori, membri della filiera) che siedono
attorno a uno stesso tavolo (reale o virtuale) e devono dialogare tra loro
per elaborare delle strategie in grado di raggiungere degli obiettivi comuni.
Per dare un’immagine del contesto in cui questi progetti si collocano Ferri
Abolhassan cita l’esempio della diffusione delle suonerie per cellulari
“Con l’acquisizione di tra gli adolescenti. Queste mode effimere durano per poco tempo ma hanno una
Business Objects e pervasività notevole. La capacità di formare partnership per realizzare degli obiettivi
si gioca su questi ritmi. Occorre decidere quale piattaforma adottare per costruire
Outlooksoft, SAP offre ora un
i propri processi in questo contesto. Ebbene, la piattaforma SAP supporta questi
portafoglio molto più ampio di tre livelli insieme, supportando le imprese nella trasformazione da un modello
funzionalità, su cui è possibile built-to-last a un modello built-to-adapt e nell’ottimizzazione delle performance in modo
costituire una piattaforma di da chiudere il cerchio di strategia ed esecuzione. Una piattaforma in grado di stare
processi di business erogabili al passo con l’innovazione, quindi, alla velocità del business, sia per quanto riguarda
gli aspetti operativi, a beneficio degli information worker, sia per quanto concerne
come enterprise service in
gli aspetti più strategici legati agli utenti che devono prendere decisioni. Abolhassan
architettura SOA”. correda a questo punto la propria esposizione con quattro esempi di benefici concreti
a vantaggio di un CEO, di un COO, di un CFO e di un CIO, con interessanti demo
su SAP Business Objects, SAP CRM, SAP Business Planning and Consolidation.
Infine ricorda la disponibilità del servizio SAP Value Engineering, che permette
di quantificare gli elementi che possono indirizzare al meglio le esigenze di un’impresa,
come per esempio il consolidamento o la standardizzazione, visualizzando in anticipo
tempi, costi e benefici di un progetto di implementazione IT.
Riassumendo, con l’acquisizione di Business Objects e Outlooksoft, SAP offre ora
un portafoglio molto più ampio di funzionalità, su cui è possibile costituire una
piattaforma di processi di business erogabili come enterprise service in architettura
SOA. È una piattaforma disponibile per aziende di qualsiasi dimensione e per utenti
10 in ruoli diversi, siano questi information worker o business user, ed è il risultato
del dialogo che SAP intrattiene con i propri clienti da molti anni.

WORKSHOP
WORKSHOP GOVERNANCE
I RIFLESSI ORGANIZZATIVI DI UN APPROCCIO
INTEGRATO ALLA GOVERNANCE
Il tema della Governance è diventato così rilevante e dibattuto, all’interno delle aziende
italiane, da far temere un abuso di questo termine. Abbiamo provato a definirlo
meglio nel corso del workshop tenutosi nella giornata di venerdì a Cernobbio
e presieduto da Vittorio Arighi, Practice Leader di NetConsulting. Si parla
di Corporate Governance per intendere l’insieme di regole e leggi che disciplinano
un’azienda. Tale “corpus”, ha assunto negli ultimi anni, al di là delle differenze
settoriali e aziendali, una rilevanza sempre maggiore, soprattutto in riferimento
ad aree come Compliance e Gestione del Rischio, Gestione delle Performance
aziendali (CPM, Corporate Performance Management) e Gestione dell’efficienza
operativa ed organizzativa.
L’IT Governance, invece, rappresenta le linee di governo dell’IT. Si concentra
sull’allineamento strategico tra operazioni IT e attività aziendali; sul suo contributo
di valore, ovvero la garanzia che l’IT produca i benefici promessi nel rispetto della Negli ultimi anni le politiche
strategia, ottimizzando i costi e dimostrando il suo valore intrinseco; sulla gestione
di governance sono diventate
delle risorse IT critiche (applicative, informative, infrastrutturali ed umane) e il loro
investimento ottimale; sul Risk Management e i requisiti di adeguamento a leggi
sempre più stringenti
e normative; infine, sulla Gestione delle Performance, che consiste nel controllo relativamente a:
dell’implementazione della strategia ed erogazione del servizio attraverso l’utilizzo • compliance e gestione
di balance scorecard che traducano l’impianto strategico in azione. del rischio;
• gestione delle performance;
L’obiettivo del workshop sta in un aperto confronto sia su aspetti di Corporate
Governance sia di IT Governance, allo scopo di comprendere se gli attori coinvolti • gestione dell’efficienza
possano o meno interagire l’uno a supporto dell’altro e quali possano essere le aree operativa e organizzativa.
di relazione ed ottimizzazione.
Governance: chi sono gli attori
Chi sono dunque gli attori e i referenti della Governance? Le parti coinvolte
sono i cosiddetti “portatori di interesse” (stakeholder, azionisti), il CEO,
il management e il Consiglio di Amministrazione. Tra questi sta assumendo
sempre maggior centralità il ruolo del CFO, a cui è ora richiesto non solo di gestire
le performance aziendali, ma di farsi anche business partner e focalizzarsi 11
sulla creazione e generazione di valore e flessibilità per l’azienda.
Arighi richiama un’interessante intervista di Jeremy Hope, autore di “Reinventing
the CFO”, edito da Harvard Business School Press, in cui vengono elencate
le caratteristiche necessarie a colui che ricopre tale funzione. Il CFO deve essere
partner strategico del CEO, arrivando ad ampliare il proprio ruolo di financial controller
a supporto del CdA nel consolidamento della credibilità aziendale sui mercati
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Governance, innovazione e finanziari. Deve assumere un ruolo strategico di advisor interno e contribuire
paradigma 2.0 sono i tre assi alla creazione di valore stabilendo obiettivi, allocando le risorse e gestendo le priorità.
Deve responsabilizzarsi sulle funzioni collegate all’area finance, sulla realizzazione
necessari a bilanciare le spinte
di strategie, sull’efficienza e sulla performance. Deve conoscere il settore Operation
e le priorità dei CIO oggi. per influenzare le decisioni e anticipare le necessità del business.
Il referente dell’IT Governance è invece nettamente delineato nella figura del CIO.
Bisogna puntualizzare che, per quanto riguarda le competenze, gestire il Governo
dell’IT è ben differente rispetto alla gestione delle Operation: se nelle aziende
più grandi la funzione IT Governance è distinta da quella operativa, solitamente,
in medie o piccole realtà il CIO deve sottoporsi a questa dicotomia.
Il caso Telecom Italia
Date queste premesse, numerosi sono gli spunti di discussione offerti dai
partecipanti. Marco Forneris, Responsabile della Funzione Centrale Information
Technology di Telecom Italia, porta l’esperienza di Governance del proprio Gruppo,
che si presenta come una funzione che fa riferimento ai vertici dell’azienda, parte
di una più ampia Corporate Governance. Spesso l’organo in cui Governance IT
e Governance in generale hanno un referente, nel CdA, è il comitato di controllo
interno, entità designata dagli azionisti con il compito di verificare la correttezza
del comportamento dell’azienda rispetto agli obiettivi stabiliti e valutarla in base
a regole dettate dall’esterno, dagli shareholder e dai garanti (della privacy,
della comunicazione): questo permette un contatto diretto tra Governance
ed esponenti del CdA.
Per Telecom Italia il ruolo dell’IT Governance risulta talmente incisivo che un suo
“cedimento” può determinare gravi ripercussioni: basti pensare a quanto è accaduto
in materia di privacy, dove Telecom rischiava il blocco delle attività.
Negli ultimi tre anni il Gruppo ha poi introdotto notevoli innovazioni nell’alveo
dell’informatica, strutturandosi secondo alcune linee guida, in grado di orientare
qualsiasi modello di Governance dell’IT. Telecom Italia ha infatti istituito una funzione
che si occupa di rischio e sicurezza a difesa tanto di failure nei meccanismi
organizzativi, quanto di sicurezza interna (delle informazioni) ed esterna (come
tematiche di privacy, normative, per esempio, sulla profilazione, regolate tramite
direttive precise).
L’azienda si è mossa poi in direzione della Compliance, perché non basta stabilire
delle policy, ma è necessario verificare la corretta implementazione di tali direttive.
In alcuni settori la Compliance è supportata dall’ODIT (una metodologia inapplicabile
12 in un contesto come quello di Telecom, caratterizzato da 14.000 addetti informatici,
460 sistemi e una larga distribuzione territoriale). La Compliance, nel caso di Telecom,
è risk based, in quanto focalizzata sui settori in cui il potenziale danno è più elevato
e su cui è necessario intervenire prontamente in maniera verticale.
Ancora, sono state adottate metodologie per la qualità e la mappatura dei processi,
in modo tale da evidenziare quali di questi siano stati implementati.
Infine, si è considerata imprescindibile un’analisi finanziaria, allo scopo di calcolare

WORKSHOP
il valore dell’IT e il portfolio management; serve dunque analizzare gli investimenti
preliminari, il valore e disvalore che essi possono portare, e soprattutto, analizzare
il valore dell’investimento nel tempo.
Il dibattito
Vincenzo Giannelli, CFO Powertrain FIAT, ha sottolineato come nella Corporate
Governance gli strumenti e le norme con cui l’impresa esercita il governo, per quanto
importanti, non rappresentino un valore distintivo: esso riguarda invece più da vicino
l’impatto che la nuova Governance, trasformando l’azienda, ha sugli individui,
sulle loro relazioni, sul cambiamento culturale e comportamentale del personale.
Allo stesso modo, una corretta e produttiva analisi della Compliance dovrebbe
concentrarsi più che sulla parte normativa e gli strumenti per realizzarla, sugli stimoli
che può produrre se ben interpretata, i quali potrebbero tramutarsi in innovazione.
La storia del Consorzio Operativo Gruppo MPS, rappresentata dalla Responsabile
del servizio PMO Luigia Tauro, mette in luce la necessità di interpretare l’IT
Governance come un processo in fieri, in continuo cambiamento, creazione
ed evoluzione, perché l’innovazione tecnologica conferisce alle aziende dinamicità.
Luigia Tauro si trova d’accordo con Forneris nel considerare la Compliance
un’opportunità per rimodellare processi obsoleti e a volte non più adeguati,
soprattutto nell’ambito bancario e delle telecomunicazioni.
Franco Amigoni, BGP Management Consulting e Vincenzo Giannelli mettono
in evidenza il problema della selezione dei fornitori per gestire attività relativa
a Governance e Compliance: questo compito, tra i più interessanti ed al contempo
delicati che un CEO deve assolvere, richiede una strategia di base, e non può
dipendere da una scelta realizzata di volta in volta su un singolo progetto o servizio,
in modo estemporaneo, ma da una relazione approfondita, di scambio e confronto.
Secondo Forneris è chiaro che se il servizio che si ricerca riguarda operazioni
di Risk Security, Compliance e processi a questi collegati, allora la scelta dei fornitori
sarà orientata verso una società di organizzazione, tutt’al più di revisione.
Oltre all’apporto tecnico, più teorico, sarà opportuno effettuare ulteriori valutazioni
e verifiche sul campo, che forniscano una visione completa del problema.
La componente più strettamente economica richiede un discorso differente: infatti
il calcolo dell’investimento sottende un’ottica non solamente tecnologica o di prodotto,
ma una visione a tutto campo. È ovvio dunque che si cerchi di acquisire un fornitore
che mostri la capacità di capire qual è il modello di business dell’azienda, quali siano 13
i vantaggi che si possono ottenere ricevendo gli input, ed infine che sappia presentare
un modello operativo che sia il più efficace possibile.
Al di là dei distinguo, i modelli di IT Governance riscontrano comunque un crescente
interesse da parte delle aziende italiane: all’IT il compito di saper interpretare
queste richieste e di farsene strumento abilitante.

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INNOVAZIONE:
BUZZWORD O VALORE?
CHI LA FA, CHI LA GESTISCE E COME SI MISURA
Il Workshop moderato da Giancarlo Capitani, Amministratore Delegato NetConsulting,
si apre sul tema dell’innovazione, argomento cruciale per il nostro Paese, dove
se ne parla molto senza però realizzarne molte applicazioni concrete.
La premessa da cui partire è che l’innovazione è la base della competitività,
dell’efficienza, della crescita e della produttività, sia dei Paesi sia delle singole
imprese. L’innovazione non può essere un’iniziativa sporadica, ma va costantemente
perseguita e l’Information Technology è il suo elemento abilitante, a livello
di processo, di prodotto e di mercato.
Parlare di innovazione è difficile perché non esistono parametri di riferimento
per quantificarla; tuttavia alcune considerazioni sono state raccolte da una survey
di PriceWaterhouse&Coopers su un panel di CEO. Per i CEO intervistati da PWC
il vantaggio competitivo di un azienda deriva principalmente dall’innovazione
tecnologica. Tale vantaggio consente di offrire ai clienti il servizio migliore, in modo
efficiente ed efficace, e permette all’azienda di essere competitiva nei propri
mercati di riferimento, grazie all’accesso e al mantenimento di risorse chiave,
soprattutto umane, di cui è necessario sviluppare le competenze.
Ancora, l’azienda deve maturare una capacità di adattamento sul modello
“sense and responde”, in modo da studiare e comprendere il mercato
e il consumatore, abbandonando la sorpassata logica “make and sell” basata
sulla produzione di un bene da immettere sul mercato. Infine, è richiesta una forte
capacità di collaborazione e attivazione di partnership, nonché un miglioramento
della supply chain, che favorisca una nuova configurazione dell’impresa.
Il processo innovativo conduce Quali sono i valori che permettono di raggiungere questi obiettivi e rendere
l’impresa a una logica 2.0 più competitiva l’azienda? Prima di tutto una rapidità di adattamento al cambiamento,
attraverso la mediazione di sia esso esterno o interno all’impresa; la capacità di far crescere e incanalare
risorse e metterle al proprio servizio; la possibilità di creare, di sfruttare la creatività
una forte Governance.
in termini funzionali per un’innovazione che porti vantaggio competitivo; infine,
l’abilità di coniugare esperienze tecniche e di business.
Attuare l’innovazione una tantum non basta: è necessario sviluppare una vera
14 e propria cultura pervasiva dell’innovazione in seno all’azienda, pronta a premiare
i risultati positivi, ma disposta anche ad accettare gli errori e farne tesoro.
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WORKSHOP
L’innovazione in Italia: qualcosa si muove
Se è vero che in Italia si innova poco, secondo i dati dell’European Innovation
Scoreboard è altrettanto veritiero che negli ultimi cinque anni le imprese medie
italiane si sono mosse in questa direzione. L’indagine di Mediobanca sulle
cosiddette aziende del “quarto capitalismo” evidenzia vari fattori premianti
su cui puntare nel processo di innovazione, quali la qualità dei prodotti e dei servizi,
personalizzazione e flessibilità, assistenza al cliente, una gestione più efficace
della rete di vendita.
Claudio Chierici, Chief Technical Officer Finmeccanica, porta la propria esperienza,
quella di un’impresa tecnologica che deve necessariamente investire in questo
settore; tra le nuove iniziative si annovera il progetto Mind Share, finalizzato
a stabilire un contatto proficuo sui prodotti e sui servizi tra più aziende operative
completamente indipendenti tra loro e facenti capo a una holding finanziaria.
Tra gli esempi più notevoli di mutamento innovativo si colloca il caso di Barilla,
passata a una vera e propria cultura innovativa di prodotto. Mauro Viacava, Come “sistema paese”
CIO del gruppo, parla di un approccio all’innovazione perseguito da tutti i dipendenti è prioritario capire se l’Italia
dell’azienda senza esclusione, con una forte predisposizione al mettersi sia in grado di innovare
in discussione e al porre in gioco le proprie idee, tanto da consentire un vero
e che contributo di innovazione
e proprio cambiamento e soprattutto un nuovo tipo di organizzazione.
si possa dare nel proprio settore
Un ruolo fondamentale di orchestrazione spetta in questo senso ai CIO, i quali di riferimento.
tuttavia devono sapersi inserire in questa dinamica di cambiamento, con la
disponibilità a modificare posizioni e punti di vista. Perseguire l’innovazione
significa per un’azienda interrogarsi e cogliere i propri punti di debolezza, mettendo
in atto poi tutti gli strumenti per colmare le proprie lacune, sfruttando l’IT, come
testimonia l’esperienza di ANAS emersa dalle parole di Pierluigi De Marinis.
Anche comunicare l’innovazione è importante, soprattutto se questa concerne
dei servizi. È il caso di Poste Italiane, che ha attraversato una fase di profondo
cambiamento, senza però cambiare radicalmente la percezione che ne hanno
i consumatori. Eppure si è verificato un incredibile rinnovamento sul fronte
finanziario, dei prodotti e dei servizi, con il passaggio a un ambiente molto
più competitivo, a un modello di business integrato, punto di contatto tra Pubblica
Amministrazione, sistema delle imprese e utente. In questa logica, il singolo
servizio è stato mutato in una piattaforma multiservizi più competitiva in un mercato
maturo.
Il workshop ha toccato inoltre l’argomento della semplicità come valore d’uso
dell’innovazione. È intuitivo che questa debba essere comodamente fruibile: 15

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ne parla in questo senso il Presidente di TechEdge Enrico Negroni.
L’innovazione necessita di rapidità, e solo un utilizzo semplificato e
facile del prodotto può assicurarla. Anche in questo caso il CIO, che
possiede idealmente una visione integrata di tutti i processi aziendali,
può spingere in questa direzione, conseguendo efficienza, efficacia
e massimo supporto al cliente.
Guido Guerrieri, Senior Vice President e CIO Iveco, apre al problema
della logistica. Oggi infatti la possibilità di muovere gli oggetti fisici
anche attraverso l’IT, tipico di una realtà globalizzata, ha un’importanza
determinante.
Ciò richiede un costante controllo di tali oggetti e una continua
e proficua comunicazione tra aziende ed ecosistema dei partner.
L’IT deve innovare, ripensare i modelli preesistenti in virtù di una loro semplificazione,
realizzando software semplici, che assicurino rapidità, mobilità e supporto.
La mediazione dell’IT
Innovazione e enterprise Resta da chiedersi se, alla sintesi di questi mutamenti e riposizionamenti,
business 2.0 sono i mezzi le aziende siano ancora consapevoli del vero destinatario dell’innovazione,
l’utente finale. Spesso nel passato nuovi prodotti – logistici, per esempio –
attraverso cui raggiungere gli
incontravano le esigenze dei process owner, ma nella maggior parte dei casi
obiettivi di Governance. scontentavano gli end user, senza contare il mancato utilizzo dei nuovi sistemi
da parte dei manager, che li percepivano come troppo complicati e poco usabili.
L’auspicio è che questo tipo di atteggiamenti possa mutare, grazie a un processo
di educazione e di training, a tutti i livelli.
Il ruolo dell’IT è ancora una volta di primaria importanza e l’IT diventa punto
di congiunzione tra più istanze, più processi e operazioni, nell’ottica di una vera
e propria mediazione e negoziazione.
16

WORKSHOP
L’IT PER GENERARE ECONOMIE
DI SCALA, VELOCITÀ E INNOVAZIONE
I DIVERSI CANALI ATTRAVERSO I QUALI LA GESTIONE
DEL BUSINESS SI FA BIDIREZIONALE
Annamaria Di Ruscio, Partner e Direttore Generale di NetConsulting, ha aperto
il workshop sul tema dell’Enterprise Business 2.0 con una relazione che prende
parecchi spunti da quanto emerso dal blog dell’Executive Conference. Perché 2.0,
innanzitutto? Questo suffisso acquista il proprio senso in un’epoca di forte
cambiamento: oggi ci troviamo di fronte non solo e non tanto al fenomeno della
globalizzazione ma viviamo un contesto “multipolare”, in cui a Stati Uniti, Giappone
ed Europa, economie che stentano a crescere, si sostituiscono nuove realtà
emergenti, come Brasile, Russia, India e Cina o i Paesi dell’Opec. In questo
contesto, la crescita economica rivela una natura “granulare”: la difficoltà di spiegare
le dinamiche economiche di certi settori o di comparti
geografici, infatti, porta necessariamente a uno studio
specifico di singole dinamiche e comportamenti, rispetto
ai quali una media complessiva non è rappresentativa.
Questo approccio permette di spiegare perché
un numero così elevato di comparti settoriali (pur ben
funzionanti) presentino dinamiche diversificate (anche
negative). Un esempio è offerto dal mondo ICT,
in particolare quello italiano, distonico rispetto
alle altre performance europee, statunitensi o cinesi.
Ancora, si parla della correlazione di fattori economici,
politici e sociali e dei rischi ad essi collegati, come
emerge dall’analisi del World Economic Forum del 2008
sui rischi globali che stiamo vivendo oggi.
I riferimenti culturali
Da un modello gerarchico
Tali elementi contribuiscono fortemente alla trasformazione dell’essere e fare “a ragno” si passa a un sistema
impresa, in primis dell’ambito management, che non può più basarsi su modelli e stili di sviluppo autonomo delle
tradizionali, come è stato espresso da Gary Emel nel suo “The Future of componenti a “stella marina”.
Management”. Occorre che i sistemi aziendali si rinnovino e Annamaria Di Ruscio 17
fa riferimento a “The starfish and the spider” di Ori Brafman e Rod Beckstrom
(malamente tradotto in Italia con il titolo “Senza Leader”). Le nostre imprese,
tradizionalmente organizzate secondo un modello gerarchico (da “ragno”), con testa
raziocinante estremamente direttiva, si stanno trasformando secondo un modello
a “stella marina”, che prevede che ogni componente si sviluppi e ramifichi di per sé.
L’analisi implica l’assunto che in queste imprese ogni elemento dell’organizzazione
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sia il nodo di una rete intricata, una matassa “comunicativo-relazionale”. Oggi la
complessità dell’economia è tale che nessun singolo team riuscirà mai ad avere tutte
le idee, le risposte e le risorse coerenti e congruenti alle dinamiche in atto. In questo
quadro l’innovazione deve partire prima di tutto dalla forza lavoro, nell’ottica
di un “work of talent” e di un dialogo e una comunicazione reale e virtuale, interna
ed esterna, estremamente produttiva, perché in questo contesto multipolare,
La condivisione è un elemento
a favorire l’innovazione e la crescita non è più il genio individuale, ma quello collettivo
cardine per imparare a e reticolare. In altre parole, il caposaldo organizzativo e competitivo del business
progredire. di oggi si può riassumere nell’idea di una Collaborative Business Network.
Declinare il paradigma
Come si declina il paradigma dell’Enterprise Business 2.0 oggi? Dipende dalle
caratteristiche del business di ciascuna azienda, dalle strategie che essa si ripropone
di attuare, dai cambiamenti che devono essere introdotti nei prodotti, nei servizi e nei
responsabili di funzione preposti a concretizzare tali strategie. Molti studi sostengono
questa visione, a partire da un saggio fondamentale come Wikinomics di Tapscott
e Williams. Ed è una visione che ha un forte impatto sulle imprese: si pensi per
esempio al mutamento del ruolo del responsabile delle risorse umane in un contesto
che premia i nuovi talenti, la collaborazione tra i team e la condivisione. Anche
la figura del responsabile marketing deve sapersi rinnovare, in modo da dare più
importanza a costumi e abitudini dei consumatori in un’ottica di centralità del cliente.
E il CIO? La sua competenza deve saper coniugare un approccio tradizionale
alla collaboration con linguaggi e forme comunicative differenti e con l’utilizzo
delle nuove funzionalità offerte dalle enterprise solutions. Inoltre, il CIO deve dare
supporto al change management.
Enterprise Business 2.0 potrebbe riferirsi a “un’intelligenza collettiva tratta
dall’esperienza di ognuno come consumer”: ecco una delle più interessanti
definizioni emerse dal dibattito sul blog dell’Executive Circle. Si tratta di migliorare
il rapporto tra business e conoscenza, per stare al passo con il passaggio
da un’economia tayloristica a un’economia della conoscenza e dei servizi, tipica
di questo nostro terzo millennio. Come puntualizza Guido Guerrieri, Senior Vice
President and CIO di IVECO, il CIO diventa una personalità “always on”, non solo
sempre presente in termini di supporto e affidabilità, ma anche adatto a rispondere
in modo intelligente a tutte le novità che emergono.
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WORKSHOP
Un approccio da adottare
Annamaria Di Ruscio avanza una provocazione: è proprio necessario adottare
un approccio 2.0 o è prematuro? Per Paolo Manzoni, Direttore Information and
Communication Technology di Gruppo A2A, siamo di fronte a tecnologie ancora
immature, che rientrano inevitabilmente in un elenco di priorità di innovazione.
In realtà un modello Enterprise Business 2.0 rappresenterebbe un aiuto importante
Il tema dell’innovazione
per modernizzare le piccole e medie imprese italiane. La condizione di queste ultime
è analizzata nell’ultimo World Economic Forum di Davos, la cui ultima edizione
mette in gioco quello della
ha per tema “The Power of Collaborative Innovation”, e non lascia spazio collaborazione e del fare
a considerazioni rosee, con la pubblicazione di indici di innovazione che mostrano networking.
l’arretratezza delle imprese italiane rispetto ai competitor globali.
Non mancano esperienze di aziende internazionali che hanno saputo innovare,
introducendo logiche 2.0. Giorgio Mosca, Vice President Group ICT di Finmeccanica
Group Services relaziona sul progetto di knowledge management Mind Share, un
progetto per la condivisione della conoscenza indirizzato a collaborazione, dinamicità
e sicurezza, nato quattro anni fa. L’iniziativa, come sottolinea Mosca, nasceva per
stimolare l’interazione e la condivisione di idee fra tutti coloro che si occupano di
ricerca nell’ambito del gruppo, essendo Finmeccanica una confederazione di aziende
provenienti da realtà diverse. L’iniziativa Mind Share ha funzionato e ha innovato
fortemente la realtà del gruppo; tra gli altri vantaggi, l’aumento del numero di brevetti,
finanziamenti e attività portate avanti da Finmeccanica. In realtà la tecnologia
in partenza era abbastanza limitata: si è preso avvio con strumenti più o meno
banali; solo ora si sta iniziando a rivedere le piattaforme primitive, ed è avviata
la realizzazione di una piattaforma di gruppo che si apra in ottica 2.0 e si occupi
di attività ora solo parzialmente ricoperta dalla tecnologia.
In chiusura, Arrigo Andreoni, Presidente ClubTI, sostiene l’importanza della
trasversalità della conoscenza e dell’informazione e del ruolo dei “non addetti
ai lavori” nel dare input utili per introdurre cambiamenti e salti di qualità nei prodotti.
La conoscenza è un nuovo valore produttivo, e la sua condivisione ne è il corollario;
basti pensare al Programma di condivisione della cultura tra tutte le Università
europee promosso dall’Unione Europea, finalizzato a consentire alle istituzioni
universitarie un vantaggio competitivo uniforme. Anche per Gianluigi Castelli,
CIO del gruppo Eni la trasversalità assume un’importanza basilare, soprattutto
per un gruppo che ha assoluta necessità di una community che favorisca
l’interazione tra la periferia diffusa sul territorio e l’IT centrale.
19

SAP EXECUTIVE
08Conference
EMPLOYEE 2.0: ULISSE OLTRE
LE COLONNE D’ERCOLE
Augusto Abbarchi ha aperto i lavori del secondo giorno della SAP Executive
Conference con una presentazione dal titolo evocativo “Employee 2.0: Ulisse
oltre le colonne d’Ercole”. Partendo dalla considerazione che il desiderio
di conoscenza è un bisogno primario dell’uomo, che lo spinge a superare i limiti
conosciuti, Abbarchi ha illustrato brevemente come sta cambiando oggi il significato
di questo termine e il valore che gli si attribuisce.
Un tempo la conoscenza era vissuta come qualcosa di circoscrivibile, di definito,
la compiutezza era una delle sue caratteristiche fondamentali: enciclopedia, in greco
è enkyklios, significa cerchio, ciò che si può racchiudere dentro un cerchio.
Nella visione aristotelica-tolemaica la conoscenza era qualcosa di finito, dominabile.
Uno dei luoghi simbolo di questa conoscenza, seppur vasta e complessa,
ma sempre finita e circoscrivibile, era la biblioteca di Alessandria. Il libro
Augusto Abbarchi era vissuto come oggetto di culto, scrigno del sapere, testimone che, passando
Amministratore Delegato di mano in mano, trasferiva la conoscenza da un uomo agli altri uomini.
di SAP Italia Noi siamo stati educati con questo concetto di sapere definito, suddivisibile
in discipline specifiche, vasto, ma catalogabile. E a questo concetto di conoscenza
certa e definibile molti di noi sono affezionati e forse tuttora ancorati, nonostante
l’avvento di Internet.
Far leva sul capitale esterno Non è così per le nuove generazioni, che già ora nel libro vedono delle limitazioni.
all’azienda può renderla Le poche informazioni contenute non soddisfano la loro curiosità, limitano la
possibilità di esplorare il possibile. Ai giovani, ai ragazzini, non disturba la vastità
altamente competitiva.
di risposte che a noi sembrano indifferenziate rispetto a una ricerca puntuale fatta
È un modo per affrontare il su un motore presente in Rete. Il loro concetto di conoscenza è già molto
business con una filosofia più aperto del nostro, meno definibile certo, ma al contempo meno limitato
diversa. e circoscritto. I giovani non si fermano di fronte al possibile errore pubblicato
su Wikipedia, contemplano il falso come possibilità, e considerano la somma
delle informazioni come valore tra cui scegliere, confrontare, fare verifiche.
In noi adulti spesso questo approccio genera invece un senso di smarrimento.
La nuova biblioteca che ci prefiguriamo oggi ricorda quella descritta in un racconto
di Jorge Luis Borges, La Biblioteca di Babele, che descrive una biblioteca infinita
composta di sale esagonali, che raccoglie disordinatamente tutti i possibili libri
20 di 410 pagine in cui si susseguono sequenze di caratteri senza ordine, in tutte

SINTESI DEGLI INTERVENTI
le possibili combinazioni. In questo spazio gli uomini si affannano alla ricerca
del Libro che contiene la Verità. Esasperati da questa infinita ricerca, gli uomini
iniziano a distruggere i libri che per loro non hanno significato, senza però cambiare
nulla, perché ciascun libro era replicato per un numero elevatissimo di volte.
Questa immagine disarmante può in qualche modo raffigurare la sensazione
che a volte si prova mettendosi di fronte alla vastità della conoscenza che fluttua
in Internet: una conoscenza senza confini, che accresce la nostra ansia. A meno
che non cambiamo approccio e mettiamo in gioco la nostra volontà, la capacità
e gli strumenti che abbiamo per orientarci e scegliere.
In questo contesto, anche i concetti di ordine e disordine, che solitamente risultano
antitetici, sembrano destinati a integrarsi, determinando un nuovo modo di
conoscere e gestire la complessità. In un mondo che si globalizza e si integra,
il disordine sembra governare, al punto che è possibile affermare che oggi
“l’unica certezza è l’incertezza”.
Al di là del paradosso, il dualismo ordine-disordine sembra funzionale anche
a interpretare le dinamiche del business, la sua evoluzione, la sua corretta gestione.
Seppur semplicisticamente, governance è ordine, innovazione è disordine.
E l’azienda aperta ha bisogno di entrambe le componenti.
In questa azienda, in cui i confini non sono più definiti e dove la collaborazione
e l’interazione aumentano esponenzialmente, la persona, l’employee 2.0, deve
gestire il disordine, orientarsi, prendere decisioni, aggiungere valore.
Anche per l’impresa, aprirsi vuol dire imparare a scegliere. Alcune aziende scelgono
di condividere con i loro partner la progettazione dei prodotti, rinunciando a tenere
gelosamente il knowhow in casa: questa scelta da un lato introduce un rischio,
cioè la perdita di controllo totale, ma dall’altro garantisce un’economia
nel processo. Altre aziende accedono a talenti esterni e, al posto di fare leva
sulla propria ricerca e sviluppo, cercano di utilizzare la competenza che esiste La Biblioteca è illimitata
nel mercato, nel mondo scientifico. Oppure alcune scelgono l’unbundling e periodica. Se un eterno
dei segmenti di processo: Amazon, per esempio, ha messo a disposizione la viaggiatore la traversasse
propria piattaforma ad altri operatori che volevano vendere i loro prodotti on line.
in una direzione qualsiasi,
Altre volte le aziende utilizzano il cliente come innovatore, lo coinvolgono nella fase
di progettazione, facendogli esprimere bisogni, indicare preferenze. constaterebbe alla fine
L’azienda aperta raccoglie così molte più informazioni, che deve saper gestire dei secoli che gli stessi volumi
e condividere. SAP dispone oggi di una piattaforma che consente a queste aziende si ripetono nello stesso disordine
di gestire il disordine, crea un layer che consente di scambiare tutte le informazioni (che, ripetuto, sarebbe
all’interno e all’esterno dell’azienda stessa e consente alle persone di orientarsi
un ordine: l’Ordine).
tra informazioni strutturate, destrutturate, esterne o interne, aiutandole a prendere 21
decisioni adeguate grazie a tool di Business Intelligence. Borges, La biblioteca
Così, il moderno Ulisse, l’Employee 2.0, potrà navigare sicuro anche in acque di Babele
sconosciute, avrà gli strumenti per affrontare qualunque sfida, sceglierà la rotta
adeguata e la sua impresa risulterà vincente.
SAP EXECUTIVE Conference

SAP EXECUTIVE
08Conference
DECLINO O RILANCIO
DELLE AZIENDE ITALIANE?
QUALE IL RUOLO DELL’IT?
Tempo di bilanci: le imprese italiane si stanno indirizzando verso un declino o verso
un rilancio? Si è verificato un cambiamento, o si prosegue all’interno di uno scenario
davvero così grigio e negativo? Sono alcuni degli interrogativi posti da Giancarlo
Capitani, Amministratore Delegato NetConsulting nel suo intervento dell’8 marzo
a Cernobbio. La sua relazione tocca un argomento di estrema attualità: qual è
il ruolo dell’IT e del CIO? La riflessione sul CIO va contestualizzata in uno scenario
macroeconomico in netto peggioramento più o meno in tutti i paesi, iniziato
con la seconda metà del 2007, continuato per tutto il 2008, e destinato, pare,
a proseguire lungo questa linea.
In realtà, tale scenario non si presenta omogeneo e coerente, ma estremamente
differenziato e disequilibrato. I consuntivi del 2007 mostrano una crescita
dell’economia mondiale del 4,9%, come emerge dalle ultime stime del Fondo
Monetario Internazionale: eppure questa crescita interessa quasi totalmente solo
alcune aree mondiali, tra cui Cina, India, Brasile e Russia.
Giancarlo Capitani
Aumenta il numero dei paesi caratterizzati da quella che gli economisti chiamano
Amministratore Delegato
“small open economy”, che mostra come i sistemi economici più aperti, meno
di NetConsulting
frenati da vincoli e protezioni, conoscano una maggior crescita: è il caso della Cina,
che ha addirittura il problema di dover “raffreddare” la propria economia. Anche
all’interno di aree più o meno omogenee, come l’Europa, vi sono dei differenziali
nettissimi: la Spagna cresce del 3.8%, la Francia la metà, l’Italia è il fanalino di coda.
Questo ranking penalizzante si deve attribuire principalmente a un pesante calo
della produttività, e deve essere letto non solo in termini congiunturali, ma anche
strutturali. È vero che tale declino dipende da fattori connaturati all’Italia, come
la natura del nostro sistema produttivo, incentrato sulle PMI, la composizione
settoriale, una specializzazione basata prevalentemente su settori maturi, la scarsa
flessibilità del nostro mercato del lavoro, l’eccessiva presenza dello stato; eppure,
il motivo principale risiede nella limitata spinta all’innovazione e nella scarsa
attenzione alle potenzialità dell’IT.
22 Tra le ombre alcune luci
Ma è davvero tutto così negativo nel nostro paese? Nel 2007 sono emerse
differenze, più che omogeneità, e se alcune realtà sono apparse in fase
discendente, altre hanno invece mostrato un’incredibile crescita, a testimonianza
di un cambiamento nell’assetto interno delle imprese in direzione di una forte
concentrazione e internazionalizzazione.
D’altro canto, sempre dai consuntivi 2007 si ricava che in Italia sono nate 436.000
nuove imprese, in un universo che sfiora i 5.000.000, la maggior parte delle quali

SINTESI DEGLI INTERVENTI
operanti nelle nuove tecnologie o in settori innovativi, non ancora maturi, come
piccole aziende di software e di servizi. Parallelamente il 2007 è stato anche l’anno
record di chiusura di imprese, nel numero di 390.000 un numero che indica che
l’ambito delle PMI in Italia si sta rinnovando attraverso processi duramente selettivi.
All’interno di questo quadro, il ruolo principe è detenuto sicuramente dalla media Con un’azione congiunta
impresa, o “del quarto capitalismo”, secondo la denominazione di Mediobanca. domanda/offerta la nostra
Sono imprese che vantano alti fatturati, buona competitività e buon posizionamento
industry riuscirà a rinnovarsi
sui mercati internazionali, con conseguente aumento delle esportazioni e che
si localizzano sui due grandi assi Torino-Trieste e Torino-Ancona.
raggiungendo i livelli
La media impresa italiana è caratterizzata da un grande dinamismo che la rende standard europei ed
assolutamente diverse dal passato. È aumentata la complessità di gestione, come internazionali.
mostra un indicatore eloquente, il numero di fornitori, che si è portato alla media
di 244 per impresa; la filiera delle medie imprese è sempre più lunga, e le porta
a rifornirsi fuori dalla propria provincia, contribuendo a far perdere alle PMI
il carattere di localismo tradizionale e portandole per l’84% fuori dal loro territorio.
Fra tutti gli aspetti, il più rilevante è di certo il mutamento nei profili di innovazione:
queste imprese agiscono in modo contestuale, innovando su tutti i livelli possibili.
Non valgono più i parametri tradizionali per cui è la grande impresa che innova,
né tanto meno che ad innovare sia esclusivamente l’impresa che opera nei settori
innovativi.
Verso la convergenza di IT e business?
In questo scenario come sta cambiando il ruolo dell’IT? La realtà fotografata
dall’Istat a fine 2007 vede in crescita la spesa in IT. La lettura negativa è che
cresciamo di circa la metà rispetto all’Europa e un terzo rispetto al mondo; quella
positiva rivela che c’è stato un aumento, dal 2003, in tale spesa, soprattutto
da parte delle PMI.
L’aspetto più importante è però la crescita di un elemento poco tangibile in termini
oggettivi, ovvero la qualità di questa spesa nelle imprese italiane.
Il fatto che si sia cominciato a puntare così fortemente sull’IT non rispecchia
solamente un cambiamento culturale da parte del top manager, ma esprime anche
un’apertura più generale dell’impresa all’esterno, che sfoggia una catena del valore
articolata a livello globale, con fornitori e clienti in luoghi remoti, un’impresa sempre
multi localizzata, che gestisce figure professionali sempre più mobili.
È ovvio che in questo nuovo paradigma la circolazione efficiente e appropriata
delle informazioni acquisti un valore fondamentale: l’azienda si fa sistema, e richiede
all’IT di farsi sistema esso stesso, di diventare quell’infrastruttura che è la spina 23
dorsale tramite cui l’impresa può ottimamente operare.
Le aree di investimento di questa spesa in crescita gravitano intorno alla filiera
del CRM, dunque intorno al cliente e a una sua profilazione più strategica,
a strategie di marketing innovative, a un uso più accurato dell’informazione
acquisita, all’integrazione tra applicazioni. È un aspetto, questo, su cui le aziende
italiane presentano una grossa lacuna rispetto alle sorelle europee, lacuna
SAP EXECUTIVE Conference

SAP EXECUTIVE
08Conference
che si sta attualmente cercando di colmare ridisegnando
le architetture in ottica SOA.
Capitani porta l’esempio dell’industria manifatturiera, la quale
sta affrontando sfide e tentativi di rilancio che richiedono un uso
massiccio degli strumenti IT. In questo settore occorre governare
e gestire catene logistiche sempre più lunghe e complesse, di
qui l’utilizzo di sistemi ERP, PLM e tecnologie per il collaborative
manufacturing.
Comune a tutti i settori è l’infedeltà del cliente, che richiede
l’adozione di strumenti evoluti di marketing, di intelligence
e di studio dei comportamenti dei consumatori.
Enterprise 2.0 nello stivale?
Il mercato sta rendendo Esistono in Italia le capacità di appropriarsi del paradigma Enterprise 2.0 e declinarlo?
disponibile risorse tramite Il nostro paese ha poca predisposizione per i sistemi informativi evoluti, ma nel
contempo vanta un mondo consumer molto più attrezzato rispetto ad altre aree,
la rete Internet: solo chi
tanto da rendere molto forte il potere potenziale del consumatore. Egli può ben
le impiega guadagna rappresentare per le imprese un patrimonio, che tuttavia queste non sanno ancora
in competitività. sfruttare appieno. Un approccio 2.0 saprebbe invece impiegare in modo
collaborativo e propositivo l’apporto del cosiddetto “prosumer”, dipendente
che porta in azienda la propria esperienza di autodidatta acquisita all’esterno.
Per implementare soluzioni di questo tipo, è necessario che il CIO ridefinisca
il proprio ruolo, arricchendolo e promuovendolo. Le tecnologie non bastano
a cambiare l’azienda e a fare innovazione. Innovazione è anche sinonimo
di cambiamento culturale, mutamento dei processi e del modo di fare azienda.
Allora è evidente che il primo abilitatore di tutti questi mutamenti debba essere
il CIO, al quale sono richieste numerose capacità, in termini di execution, di gestione
dell’infrastruttura, di governance e di supporto al business. In sintesi, il CIO deve
sapersi trasformare in business advisor.
Il recupero della competitività delle imprese italiane dipende dalla capacità di
innovare in maniera intelligente e saper far buon uso dell’IT nei processi innovativi,
conclude il professor Capitani; ma il buon uso dell’IT dipende in ultima istanza
da un buon CIO, colui che saprà realizzare un matrimonio felice tra esigenze
di business e tecnologia.
24

TAVOLA ROTONDA
TAVOLA ROTONDA
GOVERNANCE E INNOVAZIONE: BINARI PARALLELI
VERSO L’AZIENDA APERTA
Tavola rotonda moderata da Giancarlo Capitani
La nuova azienda: un’organizzazione aperta, in uno
scenario in continua evoluzione, con strumenti
innovativi a disposizione e la necessità di
interpretare il cambiamento al proprio interno,
nei modelli organizzativi e nelle procedure
di Governance. Questo l’argomento della tavola
rotonda che ha chiuso i lavori della SAP Executive
Conference 2008 a Cernobbio.
Il San Raffaele verso un modello di struttura ospedaliera “dislocata”
Il primo a portare la propria esperienza di Innovazione e Governance è Renato Botti, La variabilità del mercato
Direttore Generale del “San Raffaele” di Milano, la cui testimonianza riesce tanto attuale richiede alle imprese
più significativa quanto più è infrequente l’applicazione di paradigmi innovativi
un’agilità che può essere
a un’azienda ospedaliera.
Il quadro della sanità attuale ci mostra una situazione in cui l’ospedale non è più supportata efficacemente solo
l’unico punto di erogazione dei servizi ai cittadini. Oggi la struttura ospedaliera dall’Information Technology.
eroga cure specialistiche che devono successivamente integrarsi, e un grande
ente sanitario finisce effettivamente per interessarsi solo di una parte specialistica
del percorso di cura del cittadino, in virtù di un carattere di forte specializzazione
di ruolo. È evidente dunque la necessità di strumenti informatici che consentano
di stabilire connessioni tra i singoli ambiti specialistici.
Tuttavia, il problema fondamentale della sanità italiana risiede nella lenta introduzione
delle nuove tecnologie a causa di gap culturali che anche un ospedale rinomato
e attrezzato come il “San Raffaele” ha difficoltà a colmare. Questi gap riguardano
trasparenza e fiducia reciproca, nonché una connaturata diffidenza, da parte
dei medici, verso i nuovi strumenti, percepiti sovente come strumenti di controllo
sulla propria attività. Il “San Raffaele” ha comunque grande fiducia nelle possibilità
di sviluppo delle logiche IT e si sta muovendo verso un grande progetto con SAP
per l’acquisizione di un sistema integrato amministrativo-clinico-scientifico.
Barilla: il CAD entra nel food 25
L’apertura all’innovazione è anche un fatto culturale, un cambiamento di mentalità
che coinvolge tutti gli attori interessati e che richiede una nuova sensibilità da parte
dell’intero sistema aziendale. Mauro Viacava, CIO del Gruppo Barilla, mette
in risalto l’importanza di una vera e propria cultura dell’innovazione, che dovrebbe
tradursi in una maggiore disponibilità alle novità, in primo luogo quelle introdotte
dall’Information Technology; questa, se ben radicata e perseguita sul lungo periodo,
diventerà perciò elemento vincente, in grado di mettere in atto un cambiamento
SAP EXECUTIVE Conference

continuo giorno per giorno: questo è stato il modus operandi di Barilla negli ultimi anni.
Si è puntato infatti sulla cultura dell’innovazione, ridisegnando i processi, l’architettura
informatica aziendale e l’area del ciclo di vita del prodotto in modo molto audace
se si considera la scelta di introdurre strumenti CAD, usati da aziende meccaniche,
metalmeccaniche e di ingegneria, ma piuttosto inusitati nel mondo del food.
L’adozione di questi strumenti era indirizzata a integrare forzatamente tutte le funzioni
aziendali, quali ricerca, marketing, qualità, acquisti e ingegneria: tale forzatura,
lungimirante, ha prodotto innovazione riducendo i tempi di introduzione di nuovi prodotti,
migliorando il servizio al consumatore e rendendo il processo più efficiente in generale.
ENI: non solo SOX
Qual è il modello di Governance seguito da una grande impresa che deve far fronte
a una notevole estensione sul piano internazionale, nonché rispondere a obblighi
di Compliance tra i più disparati e gestire le molte società del gruppo? Eloquente
esempio è quello di ENI, azienda complessa a partecipazione pubblica, quotata al
New York Stock Exchange e perciò costretta ad adempiere a una normativa molto
complessa. Il gruppo ottempera infatti alla Sarbanes-Oxley, improntata a trasparenza
e rigore, che però, in questo caso, è stata interpretata in modo più che stringente,
e ha rischiato di produrre grandi difficoltà operative e inefficienze. Pertanto è stato
ideato un progetto di un’infrastruttura che soddisfi i controlli in modo più snello
e semplice, attraverso l’impiego di tre standard integrativi, il Cobit, il CMMI a livello
3 di qualità gestibile e l’IT per quanto riguarda le componenti operative: questi approcci
dovrebbero fornire l’infrastruttura principale necessaria per la Compliance in azienda.
Finmeccanica: il network collaborativo
Le imprese italiane, oltre a essere mediamente poco aperte verso la dimensione
dell’innovazione, innovano in modo poco collaborativo, a differenza delle aziende
europee e soprattutto di quelle americane, basate su network collaborativi che
coinvolgono anche Università e centri di ricerca: un ecosistema molto più ampio
contribuisce a conseguire risultati più rilevanti.
Una delle poche eccezioni nel nostro Paese è Finmeccanica, che si avvale
di un network collaborativo. Il Gruppo, come racconta Claudio Chierici, CTO,
sta passando da holding finanziaria a holding industriale. La direzione tecnica
sta puntando incisivamente su innovazione tecnologica e competitività industriale
per assicurarsi una posizione sul mercato internazionale. Questa trasformazione
richiede un momento di razionalizzazione che orienti i processi delle singole aziende
26 del Gruppo, al fine di allinearle e consentire così una cooperazione più agile

SAP EXECUTIVE
08Conference
INFOSFERA E IBRIDAZIONE?
CONSIDERAZIONI SUGLI ASPETTI
ETICI DELLA CIBERNETICA.
Una riflessione sullo statuto della cibernetica deve partire da alcune domande di fondo:
qual è il posto che gli esseri umani occupano nel mondo? Che cosa rende possibile
il dominio che essi esercitano sulle cose e quali conseguenze comporta? Si può
descrivere la natura umana come una struttura di confine tra il naturale e l’artificiale?
Artificio
Capire la Cibernetica implica comprendere quale sia il rapporto tra Natura, Tecnologia
e Artificio e la loro pervasiva presenza nella sfera dell’umano. La Natura produce
degli enti senza l’apporto dell’attività umana. La Tecnologia rappresenta il tentativo
di conoscere, controllare, dominare e utilizzare gli enti e le forze naturali a vantaggio
della nostra specie con l’ausilio di macchine e apparati inventati dall’uomo.
L’Artificiale presuppone un esemplare esistente in natura che faccia da riferimento
e che si tenti in qualche modo di imitare.
Infosfera
L’Antroposfera non è autarchica. Essa è apparsa e cresciuta in relazione costante
Alberto Giovanni Biuso
con la Teriosfera –l’animalità-, la Tecnosfera –l’espressione tecnologica della natura
Docente di Filosofia
costitutivamente tecnica della specie umana-, la Teosfera –la dimensione del Sacro.
della Mente Università L’Antroposfera è da sempre anche una Infosfera, un insieme di luoghi e di relazioni
di Catania concettuali e semantiche che si struttura oggi come Cyberspace. Fino a che punto
le menti umane –che lo hanno creato- sono davvero padrone di questo spazio inedito
e complesso? Quale figura descrive meglio tale rapporto: il dottor Frankenstein
che assembla una entità che gli si rivolge contro o Pigmalione che regala la vita
a una macchina inerte?
Robotica
La robotica rappresenta il tentativo di integrare in una macchina percezione,
movimento, azione in un modo che almeno sembri intelligente. Fondendosi
con l’ingegneria genetica e le nanotecnologie, la robotica diventa bionica. E tuttavia
28 le conoscenze che costituiscono un essere umano non sono riducibili all’informazione
simbolica, alle strutture formali, ai calcoli e alle inferenze di un elaboratore elettronico,
per quanto avanzato, potente, veloce esso sia o possa diventare. La conoscenza
umana sembra intrinsecamente olistica, frutto della interazione del corpo con l’intero
ambiente naturale, tecnologico, culturale e sociale in cui la mente è immersa
e nello scambio costante e infinito col quale essa consiste.
Le macchine digitali si muovono benissimo nell’ambito della dimensione sintattica,
delle strutture matematiche e computazionali. Appaiono invece ancora assai lontane
dalla capacità di agire nello spazio, dalla consapevolezza dei significati che ha il mondo,

INTERVENTO DI CHIUSURA
dalla dimensione aleatoria delle innumerevoli sfumature in cui è immersa una vita
intelligente. Comprendere è cosa assai diversa dal calcolare, anche quando il calcolo
avviene con grande velocità e potenza. La vita consapevole, qualunque forma
empirica assuma, non è possibile come semplice formalizzazione di enunciati poiché
– secondo le tesi di molti neurologi contemporanei- è l’intero corpo che pensa e non
una parte soltanto di esso, cervello o SNC (Sistema Nervoso Centrale) che sia.
Cibernetica e Ibridazione
La bionica rappresenta l’orizzonte attuale della cibernetica, di quel sapere che studia
le interazioni fra la macchina umana e le altre da essa prodotte. La sua storia
può essere distinta in tre grandi fasi: omeostasi (1945-1960), riflessività (1960-1980),
virtualità (dal 1980 al presente).
Il cyborg è il composto di cyber e organism, l’organismo cibernetico che nasce
dalla mescolanza fra il corpo e la tecnologia. Ma gli esseri umani costituiscono
dei cyborg sin dal loro apparire come specie. Sin dall’inizio, infatti, abbiamo avuto
bisogno per sopravvivere come genotipo di contaminarci con elementi posti al di fuori
dei nostri corpi naturali. Cyborg lo siamo sempre più nel tempo delle tecnologie
informatiche dominanti, senza le quali la vita sociale e quindi individuale smetterebbe
immediatamente di funzionare facendo piombare gli organismi collettivi nel caos.
Ed è per questo che il futuro sarà probabilmente costituito non da robot diventati
padroni del mondo o da androidi ma da quella fusione di biologico e protesico che
l’umanità è da sempre. Non bisogna, infatti, confondere entità molto diverse come
i robot, gli androidi e il cyborg. I robot esistono da decenni e lavorano instancabilmente
in contesti molto diversi. Essi sono il puro artificio di una operatività limitata a obiettivi
anche assai complessi ma ben specifici. I robot che già esistono possono essere molto
potenti ma sono totalmente privi di adattabilità omeostatica e di coscienza. Gli androidi,
al contrario, rappresentato il futuribile di robot antropomorfici e consapevoli, anche
se privi di elementi organici. Il cyborg, invece, costituisce il presente e la stessa
storia dell’umanità, poiché è la fusione tra un organismo biologico e una macchina L’uomo è cyborg sin dalle
o una funzione che modifica la struttura di base dei corpi. Un individuo vaccinato, origini, perché ha sempre
ad esempio, è anch’esso in qualche modo un cyborg perché il suo organismo è stato
avuto bisogno di contaminare
in questo modo riprogrammato allo scopo di difendersi da vari tipi di infezione;
chiunque si unisca provvisoriamente o definitivamente a una macchina è un cyborg, il proprio corpo con elementi
dall’automobilista con le mani sul volante e i piedi sui freni al malato di cuore dotato esterni.
di pacemaker, dal ciclista a chi fa uso di lenti a contatto, di auricolari, di telefoni cellulari.
Coniato nel 1960 da Clynes e Kline per indicare un uomo migliorato e potenziato
al punto da riuscire a sopravvivere in un ambiente non terrestre, il termine cyborg 29
designa un’accelerazione di quel processo ibridativo che costituisce un dato
antropologico di fondo dell’Homo sapiens. La Human-Computer Interaction (HCI)
si declina dunque: a) in una forma debole e semplicemente strumentale; b)
in una forma forte di ibridazione tra il corpo organico e le sue protesi, tra le onde
elettroencefaliche e il software. Insieme –certo– ai tanti rischi, l’informatica diffusa
nel sociale e nella vita sta in ogni caso rafforzando le capacità di percezione, di
memoria e di attenzione che sono insite nel nostro organismo, nella corporeità vivente.
SAP EXECUTIVE Conference

SAP EXECUTIVE
08Conference
Ringraziamo tutti gli ospiti di questa edizione.
Arrivederci alla SAP Executive Conferenze 2009.
Guido Repaci Andrea Munari
A. MANZONI & C. CAPGEMINI ITALIA
Paolo Manzoni Daniele Munari
A2A CAPGEMINI ITALIA
Piero Nonino Guido Guerrieri
ACCENTURE CNH-IVECO
Bruno Ronchetti Alessandro Musumeci
ACCENTURE COMUNE DI MILANO
Giorgio Almasio Enrico Parisini
AERMACCHI CONSERVE ITALIA SOC. COOP.
AGRICOLA
Gianmario Prato
AGUSTAWESTLAND Pier Paolo Rosetti
CONSERVE ITALIA SOC. COOP.
Edmondo Colombo AGRICOLA
ALITALIA LINEE AEREE ITALIANE
Stéphane Plovier
Francesco Festa CSC
ALITALIA LINEE AEREE ITALIANE
Danielle Tuarze
Pierluigi De Marinis CSC
ANAS
Ivana Melillo
Roberto Volontieri D’AMICO DI NAVIGAZIONE
ANSALDO BREDA
Guido Di Dario
Giuseppe Mognetti DE AGOSTINI EDITORE
ARTSANA
Andrea Laurenza
Mauro Viacava DELOITTE
BARILLA
Luca Pirovano
Gionata Berna DELOITTE
BENETTON GROUP
Marco Andreasi
Adolfo Pastorelli EDISON
BENETTON GROUP
Gianluigi Castelli
Franco Amigoni ENI
BGP MANAGEMENT
CONSULTING Dario Pagani
30 ENI
Massimo De Padova
BGP MANAGEMENT Donatella Paschina
CONSULTING EQUITALIA
Gianluca Ceruti Giuseppe D’Amato
BOLTON SERVICES ERG
Marco Maioli Paolo Bovone
BRACCO EURIZON SOLUTIONS

ELENCO PARTECIPANTI
Francesco Minelli Giovanni Hoz
EURIZON VITA HOZ
Enzo Bertolini Luca Binazzi
FERRERO IBM ITALIA
Antonio Fassinotti Susanna Marchisi
FERRERO IBM ITALIA
Vincenzo Giannelli Gisella Giongo
FIAT POWERTRAIN IL SOLE 24 ORE
TECHNOLOGIES Simonetta Quaglia
Domenico Cipollone IPOST
FIAT POWERTRAIN
TECHNOLOGIES Stefano Michelini
ISTITUTO EUROPEO DI
Giustiniano Di Filippo ONCOLOGIA
FINCANTIERI
Arrigo Andreoni
Claudio Buccini IT4VALUE
FINMECCANICA
Laura Rubini
Claudio Chierici ITALCEMENTI
FINMECCANICA
Giorgio Borsetto
Giorgio Mosca ITAS
FINMECCANICA GROUP
SERVICES Giancarlo Paolazzi
ITAS
Renato Botti
FONDAZIONE CENTRO SAN Fabrizio Lorenz
RAFFAELE ITAS
DEL MONTE TABOR Marco Miniati
Carla Masperi KME
FONDAZIONE CENTRO SAN Armando Greco
RAFFAELE KPMG ADVISORY
DEL MONTE TABOR Massimo Schiavo
Fortunato Giardina KPMG ADVISORY
GALILEO AVIONICA Paola Bosso
Rossella Saoncella LAVAZZA LUIGI
GRANAROLO Patrizia Tedesco
Giancarlo Coletta LAVAZZA LUIGI
GRIMALDI COMPAGNIA DI Marco Albani
NAVIGAZIONE LUCCHINI 31
Luigia Tauro Carlo Privitera
GRUPPO MPS LUXOTTICA
Piera Fasoli Marco Maraz
HERA - Famula M&G FINANZIARIA
Marco Lesmo Giovanni Daconto
HEWLETT-PACKARD ITALIANA MERLONI TERMOSANITARI
Michele Marini
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Armando Scaramuzzi Cesare Varzi
MINISTERO DELLA DIFESA - SORIN GROUP
TELEDIFE Renato Marchi
Vittorio Arighi SUPERMERMERCATI PAM
NETCONSULTING Enrico Negroni
Giancarlo Capitani TECHEDGE
NETCONSULTING Domenico Restuccia
Annamaria Di Ruscio TECHEDGE
NETCONSULTING Marco Tagliapietra
Massimo D’Este TECHINT
OTO MELARA Marco Forneris
Antonio Rainò TELECOM ITALIA
PIAGGIO & C. Alberto Biuso
Cinzia Cartuccia UNIVERSITÀ DI CATANIA
PIRELLI SISTEMI INFORMATIVI Luigi Eusepi
Dario Scagliotti UNIVERSO SERVIZI
PIRELLI SISTEMI INFORMATIVI Patrizio Buda
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POSTE ITALIANE Alberto Dejana
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PRICEWATERHOUSECOOPERS Augusto Abbarchi
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PRICEWATERHOUSECOOPERS Ferri Abolhassan
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RAI Clara Covini
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SARA ASSICURAZIONI Serafina Greco
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SIA Simon Paris
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SIGMA-TAU Stefano Varasi
Mauro Murtula SAP
SISTEMATICA

L’edificio, fondato nel 1442 come monastero,
fu ricostruito nella seconda metà del 500 e divenne
un’ampia residenza di villeggiatura, che ospitò letterati,
uomini politici, dignitari della Chiesa, luogo in cui,
nel corso degli anni, si svolsero ricevimenti, feste
con fiabesche luminarie nel parco e sulla costa, fuochi
d’artificio e musiche, tanto da essere definita la piccola
Versaille. Il parco attuale, ben più ampio che nel ’500,
fu ricomposto e venne restaurato lo scenografico viale
in salita, col suo Ninfeo d’invito, detto “il Mosaico”,
con la bellissima catena d’acqua a cascatelle, unica
in Lombardia, e con il tempietto o ninfeo terminale,
ove campeggia il gruppo neoclassico di Ercole e Lica.
Molti furono i nobili e i sovrani che nel corso degli anni
ebbero in eredità il sontuoso edificio, ma, per le enormi
spese della manutenzione del palazzo e del parco,
nell’800, nessuna famiglia voleva più avere in carico
la Villa. Così, nel 1873, un gruppo di gentiluomini,
fra cui il conte Bellinzaghi e il senatore Besana, costituì
la Società Villa d’Este, che trasformò l’antico edificio
in un fastoso albergo, che divenne presto celeberrimo
ritrovo internazionale ad alto livello.
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