SAP EXECUTIVE Conference 2008

SAP EXECUTIVE 08Conference Report La Cernobbio dell’IT 7 - 8 marzo 2008 • Villa d’Este Conference

SAP EXECUTIVE 08Conference 7 - 8 marzo 2008 • Villa d’Este con il contributo di: ACCENTURE • BGP MANAGEMENT CONSULTING • CAPGEMINI ITALIA CSC ITALIA • DELOITTE • HEWLETT-PACKARD ITALIANA • IBM ITALIA KPMG ADVISORY • PRICEWATERHOUSECOOPERS • TECHEDGE

Sommario 6 Reportage fotografico 9 L’innovazione e il cambiamento alla velocità del vostro business 11 Workshop: Governance 14 Workshop: Innovazione 17 Workshop: Enterprise Business 2.0 20 Employee 2.0: Ulisse oltre le colonne d’Ercole 22 Declino o rilancio delle aziende italiane? Qual è il ruolo dell’IT? 25 Tavola rotonda. Governance e innovazione: binari paralleli verso l’azienda aperta 28 Infosfera e Ibridazione? Considerazioni sugli aspetti etici della cibernetica 30 Elenco partecipanti Sul sito www.sap.com/italy/executiveconference sono disponibili le slide delle presentazioni e le immagini della manifestazione

SAP EXECUTIVE 08Conference Report LA CERNOBBIO DELL’IT SAP Executive Conference è un momento di discussione e di confronto, un evento che quest’anno abbiamo organizzato con una fase preparatoria che ha coinvolto Clienti e Partner per discutere di innovazione, di governance, di apertura. Quello dell’azienda aperta, in particolare, è un tema che ci ha appassionato in questi ultimi mesi, perché è trasversale, investe aspetti tecnologici e organizzativi, segna una discontinuità e, soprattutto, ci chiama in causa. Cosa comporta introdurre una dimensione di apertura nelle realtà in cui operiamo? Quali benefici si possono misurare? Quali costi sono prefigurabili? Chi ha già sperimentato questi percorsi, e con quali esiti? Domande come queste hanno rappresentato il filo conduttore delle due giornate di lavoro passate a Villa D’Este, momenti ricchi di incontri e di spunti proficui. Questo documento raccoglie una sintesi delle relazioni tenute nelle sessioni plenarie da Ferri Abolhassan, Augusto Abbarchi e Giancarlo Capitani, dei workshop su Governance, Innovazione ed Enterprise Business 2.0 e degli spunti emersi nel corso della tavola rotonda sull’Azienda Aperta: è la testimonianza di quanto emerso nella Cernobbio dell’IT di quest’anno. SAP EXECUTIVE Conference

SAP EXECUTIVE 08Conference L’arrivo Dopo la registrazione i primi passi nella hall e nei giardini di Villa D’Este. Primi incontri Qualche battuta tra peer aspettando l’apertura dei lavori. 6

Iniziano i lavori Sessione Plenaria: Augusto Abbarchi dà il benvenuto agli ospiti e introduce la relazione di Ferri Abolhassan su “L’innovazione e il cambiamento alla velocità del vostro business”. Tre Workshop a confronto • Governance, coordinato da Vittorio Arighi • Innovazione, presieduto da Giancarlo Capitani • Enterprise Business 2.0, introdotto da Annamaria Di Ruscio L’aperitivo Dopo i lavori della prima giornata gli ospiti del convegno cominciano quell’attività di networking 7 che fa parte delle cose piacevoli della Cernobbio dell’IT.

SAP EXECUTIVE 08Conference Cena di gala Un momento atteso per fare “networking”. Un anno importante Etica e cibernetica Venti anni sul mercato non sono pochi Per Alberto Giovanni per un’azienda IT. Biuso la natura umana è “una struttura di confine tra naturale e artificiale”. Tavola rotonda Insieme per confrontarsi sul futuro dell’Azienda Aperta. 8 Colazione a Villa D’Este: uno degli ultimi momenti prima dell’arrivederci all’edizione 2009 della Cernobbio dell’IT.

SINTESI DEGLI INTERVENTI Augusto Abbarchi ha introdotto i lavori della prima giornata con una breve presentazione dei temi della SAP Executive Conference 08: Governance e Innovazione come binari paralleli verso l’Azienda Aperta. Non manca un accenno a una ricorrenza importante: nel 2008 si celebrano infatti i 20 anni di SAP in Italia, un tempo che nel mondo dell’informatica ha un valore rilevante. Questo è un anno importante per SAP anche alla luce dell’acquisizione di due realtà del calibro di Business Objects e Outlooksoft, un passo non consueto nella strategia di SAP. L’INNOVAZIONE E IL CAMBIAMENTO ALLA VELOCITÀ DEL VOSTRO BUSINESS La parola passa quindi a Ferri Abolhassan, Executive VP Large Enterprise SAP EMEA, che descrive la visione di SAP del mercato di oggi, dominato da alcune tendenze più rilevanti, come il peso sempre maggiore del cliente nelle scelte delle imprese. È un fenomeno che si misura a partire dall’importanza che hanno acquisito i canali più innovativi, come l’e-commerce. Chi di noi non ha mai fatto acquisti su Amazon? E come si può definire questa realtà imprenditoriale, qual è il suo modello di business? In realtà, secondo Ferri Abolhassan, Amazon è una software company. Ed è un’azienda che definisce le proprie strategie commerciali in base ai click dei propri clienti, in maniera del tutto volatile. Quasi tutto il resto è demandato in outsourcing a una rete di business partner. Questa azienda testimonia il ruolo preponderante che hanno assunto i clienti nella definizione delle strategie aziendali. Ma anche il ruolo di chi lavora sta cambiando: si lavora per una disponibilità 24/7, utilizzando risorse disponibili ovunque ci si trovi, in ufficio o fuori, grazie alla diffusione dei dispositivi mobili. Questi cambiamenti si riflettono sul livello di competizione che le aziende devono affrontare, una competizione che non fa che intensificarsi, a un ritmo sempre più sostenuto. Oggi non abbiamo più nemmeno il tempo di reagire e dovremmo essere proattivi. Per questo alle imprese servono agilità, flessibilità Ferri Abolhassan e capacità di previsione. Executive Vice President Un tempo le imprese cercavano di costruire un’organizzazione strutturata, con Large Enterprise, processi definiti e procedure di controllo. Si costruiva per durare. Oggi l’obiettivo SAP EMEA NEWS è acquisire una capacità di adattamento, perché la centralità del cliente richiede questo tipo di approccio. A parole chiave come consolidamento ed efficienza si sostituiscono agilità e innovazione, all’importanza dei sistemi di concetto di comando e controllo si preferisce la capacità di collaborare, ai dipartimenti di ricerca e sviluppo interni succede la capacità di innovare in rete, sulla forza 9 di imporre uno standard prevale la capacità di governare la diversità. La velocità del cambiamento richiede quindi la capacità di abitare una business network, ovvero di dialogare con una filiera mutevole fatta di clienti e business partner: è qui che risiede il principale fattore di differenziazione competitiva. E la gestione di una business network si gioca oggi su tre livelli, che, prendendo a prestito la terminologia della linguistica sono il livello sintattico (delle regole), quello semantico (dei significati) e quello pragmatico (delle azioni). Si può parlare SAP EXECUTIVE Conference

SAP EXECUTIVE 08Conference tutti la stessa lingua, e questo può essere paragonato al livello delle risorse IT fisiche, alla scelta di mettere tutti i dispositivi informatici in un data center e di collegarli in rete tra loro. Parlare la stessa lingua non serve però se non si ha nulla da dire. Per questo il piano della semantica richiede che la comunicazione tra questi dispositivi abbia un senso, che è dato dai processi che attraversano le organizzazioni. Questo secondo livello, è però anch’esso insufficiente se non si accompagna a una dimensione pragmatica, che è data dalla rete delle persone che sono al lavoro su un determinato progetto, con dei concreti obiettivi da raggiungere. Un team al lavoro nella progettazione di una nuova auto è costituito da diverse imprese (vendor, fornitori, membri della filiera) che siedono attorno a uno stesso tavolo (reale o virtuale) e devono dialogare tra loro per elaborare delle strategie in grado di raggiungere degli obiettivi comuni. Per dare un’immagine del contesto in cui questi progetti si collocano Ferri Abolhassan cita l’esempio della diffusione delle suonerie per cellulari “Con l’acquisizione di tra gli adolescenti. Queste mode effimere durano per poco tempo ma hanno una Business Objects e pervasività notevole. La capacità di formare partnership per realizzare degli obiettivi si gioca su questi ritmi. Occorre decidere quale piattaforma adottare per costruire Outlooksoft, SAP offre ora un i propri processi in questo contesto. Ebbene, la piattaforma SAP supporta questi portafoglio molto più ampio di tre livelli insieme, supportando le imprese nella trasformazione da un modello funzionalità, su cui è possibile built-to-last a un modello built-to-adapt e nell’ottimizzazione delle performance in modo costituire una piattaforma di da chiudere il cerchio di strategia ed esecuzione. Una piattaforma in grado di stare processi di business erogabili al passo con l’innovazione, quindi, alla velocità del business, sia per quanto riguarda gli aspetti operativi, a beneficio degli information worker, sia per quanto concerne come enterprise service in gli aspetti più strategici legati agli utenti che devono prendere decisioni. Abolhassan architettura SOA”. correda a questo punto la propria esposizione con quattro esempi di benefici concreti a vantaggio di un CEO, di un COO, di un CFO e di un CIO, con interessanti demo su SAP Business Objects, SAP CRM, SAP Business Planning and Consolidation. Infine ricorda la disponibilità del servizio SAP Value Engineering, che permette di quantificare gli elementi che possono indirizzare al meglio le esigenze di un’impresa, come per esempio il consolidamento o la standardizzazione, visualizzando in anticipo tempi, costi e benefici di un progetto di implementazione IT. Riassumendo, con l’acquisizione di Business Objects e Outlooksoft, SAP offre ora un portafoglio molto più ampio di funzionalità, su cui è possibile costituire una piattaforma di processi di business erogabili come enterprise service in architettura SOA. È una piattaforma disponibile per aziende di qualsiasi dimensione e per utenti 10 in ruoli diversi, siano questi information worker o business user, ed è il risultato del dialogo che SAP intrattiene con i propri clienti da molti anni.

WORKSHOP WORKSHOP GOVERNANCE I RIFLESSI ORGANIZZATIVI DI UN APPROCCIO INTEGRATO ALLA GOVERNANCE Il tema della Governance è diventato così rilevante e dibattuto, all’interno delle aziende italiane, da far temere un abuso di questo termine. Abbiamo provato a definirlo meglio nel corso del workshop tenutosi nella giornata di venerdì a Cernobbio e presieduto da Vittorio Arighi, Practice Leader di NetConsulting. Si parla di Corporate Governance per intendere l’insieme di regole e leggi che disciplinano un’azienda. Tale “corpus”, ha assunto negli ultimi anni, al di là delle differenze settoriali e aziendali, una rilevanza sempre maggiore, soprattutto in riferimento ad aree come Compliance e Gestione del Rischio, Gestione delle Performance aziendali (CPM, Corporate Performance Management) e Gestione dell’efficienza operativa ed organizzativa. L’IT Governance, invece, rappresenta le linee di governo dell’IT. Si concentra sull’allineamento strategico tra operazioni IT e attività aziendali; sul suo contributo di valore, ovvero la garanzia che l’IT produca i benefici promessi nel rispetto della Negli ultimi anni le politiche strategia, ottimizzando i costi e dimostrando il suo valore intrinseco; sulla gestione di governance sono diventate delle risorse IT critiche (applicative, informative, infrastrutturali ed umane) e il loro investimento ottimale; sul Risk Management e i requisiti di adeguamento a leggi sempre più stringenti e normative; infine, sulla Gestione delle Performance, che consiste nel controllo relativamente a: dell’implementazione della strategia ed erogazione del servizio attraverso l’utilizzo • compliance e gestione di balance scorecard che traducano l’impianto strategico in azione. del rischio; • gestione delle performance; L’obiettivo del workshop sta in un aperto confronto sia su aspetti di Corporate Governance sia di IT Governance, allo scopo di comprendere se gli attori coinvolti • gestione dell’efficienza possano o meno interagire l’uno a supporto dell’altro e quali possano essere le aree operativa e organizzativa. di relazione ed ottimizzazione. Governance: chi sono gli attori Chi sono dunque gli attori e i referenti della Governance? Le parti coinvolte sono i cosiddetti “portatori di interesse” (stakeholder, azionisti), il CEO, il management e il Consiglio di Amministrazione. Tra questi sta assumendo sempre maggior centralità il ruolo del CFO, a cui è ora richiesto non solo di gestire le performance aziendali, ma di farsi anche business partner e focalizzarsi 11 sulla creazione e generazione di valore e flessibilità per l’azienda. Arighi richiama un’interessante intervista di Jeremy Hope, autore di “Reinventing the CFO”, edito da Harvard Business School Press, in cui vengono elencate le caratteristiche necessarie a colui che ricopre tale funzione. Il CFO deve essere partner strategico del CEO, arrivando ad ampliare il proprio ruolo di financial controller a supporto del CdA nel consolidamento della credibilità aziendale sui mercati SAP EXECUTIVE Conference

SAP EXECUTIVE 08Conference Governance, innovazione e finanziari. Deve assumere un ruolo strategico di advisor interno e contribuire paradigma 2.0 sono i tre assi alla creazione di valore stabilendo obiettivi, allocando le risorse e gestendo le priorità. Deve responsabilizzarsi sulle funzioni collegate all’area finance, sulla realizzazione necessari a bilanciare le spinte di strategie, sull’efficienza e sulla performance. Deve conoscere il settore Operation e le priorità dei CIO oggi. per influenzare le decisioni e anticipare le necessità del business. Il referente dell’IT Governance è invece nettamente delineato nella figura del CIO. Bisogna puntualizzare che, per quanto riguarda le competenze, gestire il Governo dell’IT è ben differente rispetto alla gestione delle Operation: se nelle aziende più grandi la funzione IT Governance è distinta da quella operativa, solitamente, in medie o piccole realtà il CIO deve sottoporsi a questa dicotomia. Il caso Telecom Italia Date queste premesse, numerosi sono gli spunti di discussione offerti dai partecipanti. Marco Forneris, Responsabile della Funzione Centrale Information Technology di Telecom Italia, porta l’esperienza di Governance del proprio Gruppo, che si presenta come una funzione che fa riferimento ai vertici dell’azienda, parte di una più ampia Corporate Governance. Spesso l’organo in cui Governance IT e Governance in generale hanno un referente, nel CdA, è il comitato di controllo interno, entità designata dagli azionisti con il compito di verificare la correttezza del comportamento dell’azienda rispetto agli obiettivi stabiliti e valutarla in base a regole dettate dall’esterno, dagli shareholder e dai garanti (della privacy, della comunicazione): questo permette un contatto diretto tra Governance ed esponenti del CdA. Per Telecom Italia il ruolo dell’IT Governance risulta talmente incisivo che un suo “cedimento” può determinare gravi ripercussioni: basti pensare a quanto è accaduto in materia di privacy, dove Telecom rischiava il blocco delle attività. Negli ultimi tre anni il Gruppo ha poi introdotto notevoli innovazioni nell’alveo dell’informatica, strutturandosi secondo alcune linee guida, in grado di orientare qualsiasi modello di Governance dell’IT. Telecom Italia ha infatti istituito una funzione che si occupa di rischio e sicurezza a difesa tanto di failure nei meccanismi organizzativi, quanto di sicurezza interna (delle informazioni) ed esterna (come tematiche di privacy, normative, per esempio, sulla profilazione, regolate tramite direttive precise). L’azienda si è mossa poi in direzione della Compliance, perché non basta stabilire delle policy, ma è necessario verificare la corretta implementazione di tali direttive. In alcuni settori la Compliance è supportata dall’ODIT (una metodologia inapplicabile 12 in un contesto come quello di Telecom, caratterizzato da 14.000 addetti informatici, 460 sistemi e una larga distribuzione territoriale). La Compliance, nel caso di Telecom, è risk based, in quanto focalizzata sui settori in cui il potenziale danno è più elevato e su cui è necessario intervenire prontamente in maniera verticale. Ancora, sono state adottate metodologie per la qualità e la mappatura dei processi, in modo tale da evidenziare quali di questi siano stati implementati. Infine, si è considerata imprescindibile un’analisi finanziaria, allo scopo di calcolare

WORKSHOP il valore dell’IT e il portfolio management; serve dunque analizzare gli investimenti preliminari, il valore e disvalore che essi possono portare, e soprattutto, analizzare il valore dell’investimento nel tempo. Il dibattito Vincenzo Giannelli, CFO Powertrain FIAT, ha sottolineato come nella Corporate Governance gli strumenti e le norme con cui l’impresa esercita il governo, per quanto importanti, non rappresentino un valore distintivo: esso riguarda invece più da vicino l’impatto che la nuova Governance, trasformando l’azienda, ha sugli individui, sulle loro relazioni, sul cambiamento culturale e comportamentale del personale. Allo stesso modo, una corretta e produttiva analisi della Compliance dovrebbe concentrarsi più che sulla parte normativa e gli strumenti per realizzarla, sugli stimoli che può produrre se ben interpretata, i quali potrebbero tramutarsi in innovazione. La storia del Consorzio Operativo Gruppo MPS, rappresentata dalla Responsabile del servizio PMO Luigia Tauro, mette in luce la necessità di interpretare l’IT Governance come un processo in fieri, in continuo cambiamento, creazione ed evoluzione, perché l’innovazione tecnologica conferisce alle aziende dinamicità. Luigia Tauro si trova d’accordo con Forneris nel considerare la Compliance un’opportunità per rimodellare processi obsoleti e a volte non più adeguati, soprattutto nell’ambito bancario e delle telecomunicazioni. Franco Amigoni, BGP Management Consulting e Vincenzo Giannelli mettono in evidenza il problema della selezione dei fornitori per gestire attività relativa a Governance e Compliance: questo compito, tra i più interessanti ed al contempo delicati che un CEO deve assolvere, richiede una strategia di base, e non può dipendere da una scelta realizzata di volta in volta su un singolo progetto o servizio, in modo estemporaneo, ma da una relazione approfondita, di scambio e confronto. Secondo Forneris è chiaro che se il servizio che si ricerca riguarda operazioni di Risk Security, Compliance e processi a questi collegati, allora la scelta dei fornitori sarà orientata verso una società di organizzazione, tutt’al più di revisione. Oltre all’apporto tecnico, più teorico, sarà opportuno effettuare ulteriori valutazioni e verifiche sul campo, che forniscano una visione completa del problema. La componente più strettamente economica richiede un discorso differente: infatti il calcolo dell’investimento sottende un’ottica non solamente tecnologica o di prodotto, ma una visione a tutto campo. È ovvio dunque che si cerchi di acquisire un fornitore che mostri la capacità di capire qual è il modello di business dell’azienda, quali siano 13 i vantaggi che si possono ottenere ricevendo gli input, ed infine che sappia presentare un modello operativo che sia il più efficace possibile. Al di là dei distinguo, i modelli di IT Governance riscontrano comunque un crescente interesse da parte delle aziende italiane: all’IT il compito di saper interpretare queste richieste e di farsene strumento abilitante.

SAP EXECUTIVE 08Conference INNOVAZIONE: BUZZWORD O VALORE? CHI LA FA, CHI LA GESTISCE E COME SI MISURA Il Workshop moderato da Giancarlo Capitani, Amministratore Delegato NetConsulting, si apre sul tema dell’innovazione, argomento cruciale per il nostro Paese, dove se ne parla molto senza però realizzarne molte applicazioni concrete. La premessa da cui partire è che l’innovazione è la base della competitività, dell’efficienza, della crescita e della produttività, sia dei Paesi sia delle singole imprese. L’innovazione non può essere un’iniziativa sporadica, ma va costantemente perseguita e l’Information Technology è il suo elemento abilitante, a livello di processo, di prodotto e di mercato. Parlare di innovazione è difficile perché non esistono parametri di riferimento per quantificarla; tuttavia alcune considerazioni sono state raccolte da una survey di PriceWaterhouse&Coopers su un panel di CEO. Per i CEO intervistati da PWC il vantaggio competitivo di un azienda deriva principalmente dall’innovazione tecnologica. Tale vantaggio consente di offrire ai clienti il servizio migliore, in modo efficiente ed efficace, e permette all’azienda di essere competitiva nei propri mercati di riferimento, grazie all’accesso e al mantenimento di risorse chiave, soprattutto umane, di cui è necessario sviluppare le competenze. Ancora, l’azienda deve maturare una capacità di adattamento sul modello “sense and responde”, in modo da studiare e comprendere il mercato e il consumatore, abbandonando la sorpassata logica “make and sell” basata sulla produzione di un bene da immettere sul mercato. Infine, è richiesta una forte capacità di collaborazione e attivazione di partnership, nonché un miglioramento della supply chain, che favorisca una nuova configurazione dell’impresa. Il processo innovativo conduce Quali sono i valori che permettono di raggiungere questi obiettivi e rendere l’impresa a una logica 2.0 più competitiva l’azienda? Prima di tutto una rapidità di adattamento al cambiamento, attraverso la mediazione di sia esso esterno o interno all’impresa; la capacità di far crescere e incanalare risorse e metterle al proprio servizio; la possibilità di creare, di sfruttare la creatività una forte Governance. in termini funzionali per un’innovazione che porti vantaggio competitivo; infine, l’abilità di coniugare esperienze tecniche e di business. Attuare l’innovazione una tantum non basta: è necessario sviluppare una vera 14 e propria cultura pervasiva dell’innovazione in seno all’azienda, pronta a premiare i risultati positivi, ma disposta anche ad accettare gli errori e farne tesoro. SAP EXECUTIVE Conference

WORKSHOP L’innovazione in Italia: qualcosa si muove Se è vero che in Italia si innova poco, secondo i dati dell’European Innovation Scoreboard è altrettanto veritiero che negli ultimi cinque anni le imprese medie italiane si sono mosse in questa direzione. L’indagine di Mediobanca sulle cosiddette aziende del “quarto capitalismo” evidenzia vari fattori premianti su cui puntare nel processo di innovazione, quali la qualità dei prodotti e dei servizi, personalizzazione e flessibilità, assistenza al cliente, una gestione più efficace della rete di vendita. Claudio Chierici, Chief Technical Officer Finmeccanica, porta la propria esperienza, quella di un’impresa tecnologica che deve necessariamente investire in questo settore; tra le nuove iniziative si annovera il progetto Mind Share, finalizzato a stabilire un contatto proficuo sui prodotti e sui servizi tra più aziende operative completamente indipendenti tra loro e facenti capo a una holding finanziaria. Tra gli esempi più notevoli di mutamento innovativo si colloca il caso di Barilla, passata a una vera e propria cultura innovativa di prodotto. Mauro Viacava, Come “sistema paese” CIO del gruppo, parla di un approccio all’innovazione perseguito da tutti i dipendenti è prioritario capire se l’Italia dell’azienda senza esclusione, con una forte predisposizione al mettersi sia in grado di innovare in discussione e al porre in gioco le proprie idee, tanto da consentire un vero e che contributo di innovazione e proprio cambiamento e soprattutto un nuovo tipo di organizzazione. si possa dare nel proprio settore Un ruolo fondamentale di orchestrazione spetta in questo senso ai CIO, i quali di riferimento. tuttavia devono sapersi inserire in questa dinamica di cambiamento, con la disponibilità a modificare posizioni e punti di vista. Perseguire l’innovazione significa per un’azienda interrogarsi e cogliere i propri punti di debolezza, mettendo in atto poi tutti gli strumenti per colmare le proprie lacune, sfruttando l’IT, come testimonia l’esperienza di ANAS emersa dalle parole di Pierluigi De Marinis. Anche comunicare l’innovazione è importante, soprattutto se questa concerne dei servizi. È il caso di Poste Italiane, che ha attraversato una fase di profondo cambiamento, senza però cambiare radicalmente la percezione che ne hanno i consumatori. Eppure si è verificato un incredibile rinnovamento sul fronte finanziario, dei prodotti e dei servizi, con il passaggio a un ambiente molto più competitivo, a un modello di business integrato, punto di contatto tra Pubblica Amministrazione, sistema delle imprese e utente. In questa logica, il singolo servizio è stato mutato in una piattaforma multiservizi più competitiva in un mercato maturo. Il workshop ha toccato inoltre l’argomento della semplicità come valore d’uso dell’innovazione. È intuitivo che questa debba essere comodamente fruibile: 15

SAP EXECUTIVE 08Conference ne parla in questo senso il Presidente di TechEdge Enrico Negroni. L’innovazione necessita di rapidità, e solo un utilizzo semplificato e facile del prodotto può assicurarla. Anche in questo caso il CIO, che possiede idealmente una visione integrata di tutti i processi aziendali, può spingere in questa direzione, conseguendo efficienza, efficacia e massimo supporto al cliente. Guido Guerrieri, Senior Vice President e CIO Iveco, apre al problema della logistica. Oggi infatti la possibilità di muovere gli oggetti fisici anche attraverso l’IT, tipico di una realtà globalizzata, ha un’importanza determinante. Ciò richiede un costante controllo di tali oggetti e una continua e proficua comunicazione tra aziende ed ecosistema dei partner. L’IT deve innovare, ripensare i modelli preesistenti in virtù di una loro semplificazione, realizzando software semplici, che assicurino rapidità, mobilità e supporto. La mediazione dell’IT Innovazione e enterprise Resta da chiedersi se, alla sintesi di questi mutamenti e riposizionamenti, business 2.0 sono i mezzi le aziende siano ancora consapevoli del vero destinatario dell’innovazione, l’utente finale. Spesso nel passato nuovi prodotti – logistici, per esempio – attraverso cui raggiungere gli incontravano le esigenze dei process owner, ma nella maggior parte dei casi obiettivi di Governance. scontentavano gli end user, senza contare il mancato utilizzo dei nuovi sistemi da parte dei manager, che li percepivano come troppo complicati e poco usabili. L’auspicio è che questo tipo di atteggiamenti possa mutare, grazie a un processo di educazione e di training, a tutti i livelli. Il ruolo dell’IT è ancora una volta di primaria importanza e l’IT diventa punto di congiunzione tra più istanze, più processi e operazioni, nell’ottica di una vera e propria mediazione e negoziazione. 16

WORKSHOP L’IT PER GENERARE ECONOMIE DI SCALA, VELOCITÀ E INNOVAZIONE I DIVERSI CANALI ATTRAVERSO I QUALI LA GESTIONE DEL BUSINESS SI FA BIDIREZIONALE Annamaria Di Ruscio, Partner e Direttore Generale di NetConsulting, ha aperto il workshop sul tema dell’Enterprise Business 2.0 con una relazione che prende parecchi spunti da quanto emerso dal blog dell’Executive Conference. Perché 2.0, innanzitutto? Questo suffisso acquista il proprio senso in un’epoca di forte cambiamento: oggi ci troviamo di fronte non solo e non tanto al fenomeno della globalizzazione ma viviamo un contesto “multipolare”, in cui a Stati Uniti, Giappone ed Europa, economie che stentano a crescere, si sostituiscono nuove realtà emergenti, come Brasile, Russia, India e Cina o i Paesi dell’Opec. In questo contesto, la crescita economica rivela una natura “granulare”: la difficoltà di spiegare le dinamiche economiche di certi settori o di comparti geografici, infatti, porta necessariamente a uno studio specifico di singole dinamiche e comportamenti, rispetto ai quali una media complessiva non è rappresentativa. Questo approccio permette di spiegare perché un numero così elevato di comparti settoriali (pur ben funzionanti) presentino dinamiche diversificate (anche negative). Un esempio è offerto dal mondo ICT, in particolare quello italiano, distonico rispetto alle altre performance europee, statunitensi o cinesi. Ancora, si parla della correlazione di fattori economici, politici e sociali e dei rischi ad essi collegati, come emerge dall’analisi del World Economic Forum del 2008 sui rischi globali che stiamo vivendo oggi. I riferimenti culturali Da un modello gerarchico Tali elementi contribuiscono fortemente alla trasformazione dell’essere e fare “a ragno” si passa a un sistema impresa, in primis dell’ambito management, che non può più basarsi su modelli e stili di sviluppo autonomo delle tradizionali, come è stato espresso da Gary Emel nel suo “The Future of componenti a “stella marina”. Management”. Occorre che i sistemi aziendali si rinnovino e Annamaria Di Ruscio 17 fa riferimento a “The starfish and the spider” di Ori Brafman e Rod Beckstrom (malamente tradotto in Italia con il titolo “Senza Leader”). Le nostre imprese, tradizionalmente organizzate secondo un modello gerarchico (da “ragno”), con testa raziocinante estremamente direttiva, si stanno trasformando secondo un modello a “stella marina”, che prevede che ogni componente si sviluppi e ramifichi di per sé. L’analisi implica l’assunto che in queste imprese ogni elemento dell’organizzazione SAP EXECUTIVE Conference

SAP EXECUTIVE 08Conference sia il nodo di una rete intricata, una matassa “comunicativo-relazionale”. Oggi la complessità dell’economia è tale che nessun singolo team riuscirà mai ad avere tutte le idee, le risposte e le risorse coerenti e congruenti alle dinamiche in atto. In questo quadro l’innovazione deve partire prima di tutto dalla forza lavoro, nell’ottica di un “work of talent” e di un dialogo e una comunicazione reale e virtuale, interna ed esterna, estremamente produttiva, perché in questo contesto multipolare, La condivisione è un elemento a favorire l’innovazione e la crescita non è più il genio individuale, ma quello collettivo cardine per imparare a e reticolare. In altre parole, il caposaldo organizzativo e competitivo del business progredire. di oggi si può riassumere nell’idea di una Collaborative Business Network. Declinare il paradigma Come si declina il paradigma dell’Enterprise Business 2.0 oggi? Dipende dalle caratteristiche del business di ciascuna azienda, dalle strategie che essa si ripropone di attuare, dai cambiamenti che devono essere introdotti nei prodotti, nei servizi e nei responsabili di funzione preposti a concretizzare tali strategie. Molti studi sostengono questa visione, a partire da un saggio fondamentale come Wikinomics di Tapscott e Williams. Ed è una visione che ha un forte impatto sulle imprese: si pensi per esempio al mutamento del ruolo del responsabile delle risorse umane in un contesto che premia i nuovi talenti, la collaborazione tra i team e la condivisione. Anche la figura del responsabile marketing deve sapersi rinnovare, in modo da dare più importanza a costumi e abitudini dei consumatori in un’ottica di centralità del cliente. E il CIO? La sua competenza deve saper coniugare un approccio tradizionale alla collaboration con linguaggi e forme comunicative differenti e con l’utilizzo delle nuove funzionalità offerte dalle enterprise solutions. Inoltre, il CIO deve dare supporto al change management. Enterprise Business 2.0 potrebbe riferirsi a “un’intelligenza collettiva tratta dall’esperienza di ognuno come consumer”: ecco una delle più interessanti definizioni emerse dal dibattito sul blog dell’Executive Circle. Si tratta di migliorare il rapporto tra business e conoscenza, per stare al passo con il passaggio da un’economia tayloristica a un’economia della conoscenza e dei servizi, tipica di questo nostro terzo millennio. Come puntualizza Guido Guerrieri, Senior Vice President and CIO di IVECO, il CIO diventa una personalità “always on”, non solo sempre presente in termini di supporto e affidabilità, ma anche adatto a rispondere in modo intelligente a tutte le novità che emergono. 18

WORKSHOP Un approccio da adottare Annamaria Di Ruscio avanza una provocazione: è proprio necessario adottare un approccio 2.0 o è prematuro? Per Paolo Manzoni, Direttore Information and Communication Technology di Gruppo A2A, siamo di fronte a tecnologie ancora immature, che rientrano inevitabilmente in un elenco di priorità di innovazione. In realtà un modello Enterprise Business 2.0 rappresenterebbe un aiuto importante Il tema dell’innovazione per modernizzare le piccole e medie imprese italiane. La condizione di queste ultime è analizzata nell’ultimo World Economic Forum di Davos, la cui ultima edizione mette in gioco quello della ha per tema “The Power of Collaborative Innovation”, e non lascia spazio collaborazione e del fare a considerazioni rosee, con la pubblicazione di indici di innovazione che mostrano networking. l’arretratezza delle imprese italiane rispetto ai competitor globali. Non mancano esperienze di aziende internazionali che hanno saputo innovare, introducendo logiche 2.0. Giorgio Mosca, Vice President Group ICT di Finmeccanica Group Services relaziona sul progetto di knowledge management Mind Share, un progetto per la condivisione della conoscenza indirizzato a collaborazione, dinamicità e sicurezza, nato quattro anni fa. L’iniziativa, come sottolinea Mosca, nasceva per stimolare l’interazione e la condivisione di idee fra tutti coloro che si occupano di ricerca nell’ambito del gruppo, essendo Finmeccanica una confederazione di aziende provenienti da realtà diverse. L’iniziativa Mind Share ha funzionato e ha innovato fortemente la realtà del gruppo; tra gli altri vantaggi, l’aumento del numero di brevetti, finanziamenti e attività portate avanti da Finmeccanica. In realtà la tecnologia in partenza era abbastanza limitata: si è preso avvio con strumenti più o meno banali; solo ora si sta iniziando a rivedere le piattaforme primitive, ed è avviata la realizzazione di una piattaforma di gruppo che si apra in ottica 2.0 e si occupi di attività ora solo parzialmente ricoperta dalla tecnologia. In chiusura, Arrigo Andreoni, Presidente ClubTI, sostiene l’importanza della trasversalità della conoscenza e dell’informazione e del ruolo dei “non addetti ai lavori” nel dare input utili per introdurre cambiamenti e salti di qualità nei prodotti. La conoscenza è un nuovo valore produttivo, e la sua condivisione ne è il corollario; basti pensare al Programma di condivisione della cultura tra tutte le Università europee promosso dall’Unione Europea, finalizzato a consentire alle istituzioni universitarie un vantaggio competitivo uniforme. Anche per Gianluigi Castelli, CIO del gruppo Eni la trasversalità assume un’importanza basilare, soprattutto per un gruppo che ha assoluta necessità di una community che favorisca l’interazione tra la periferia diffusa sul territorio e l’IT centrale. 19

SAP EXECUTIVE 08Conference EMPLOYEE 2.0: ULISSE OLTRE LE COLONNE D’ERCOLE Augusto Abbarchi ha aperto i lavori del secondo giorno della SAP Executive Conference con una presentazione dal titolo evocativo “Employee 2.0: Ulisse oltre le colonne d’Ercole”. Partendo dalla considerazione che il desiderio di conoscenza è un bisogno primario dell’uomo, che lo spinge a superare i limiti conosciuti, Abbarchi ha illustrato brevemente come sta cambiando oggi il significato di questo termine e il valore che gli si attribuisce. Un tempo la conoscenza era vissuta come qualcosa di circoscrivibile, di definito, la compiutezza era una delle sue caratteristiche fondamentali: enciclopedia, in greco è enkyklios, significa cerchio, ciò che si può racchiudere dentro un cerchio. Nella visione aristotelica-tolemaica la conoscenza era qualcosa di finito, dominabile. Uno dei luoghi simbolo di questa conoscenza, seppur vasta e complessa, ma sempre finita e circoscrivibile, era la biblioteca di Alessandria. Il libro Augusto Abbarchi era vissuto come oggetto di culto, scrigno del sapere, testimone che, passando Amministratore Delegato di mano in mano, trasferiva la conoscenza da un uomo agli altri uomini. di SAP Italia Noi siamo stati educati con questo concetto di sapere definito, suddivisibile in discipline specifiche, vasto, ma catalogabile. E a questo concetto di conoscenza certa e definibile molti di noi sono affezionati e forse tuttora ancorati, nonostante l’avvento di Internet. Far leva sul capitale esterno Non è così per le nuove generazioni, che già ora nel libro vedono delle limitazioni. all’azienda può renderla Le poche informazioni contenute non soddisfano la loro curiosità, limitano la possibilità di esplorare il possibile. Ai giovani, ai ragazzini, non disturba la vastità altamente competitiva. di risposte che a noi sembrano indifferenziate rispetto a una ricerca puntuale fatta È un modo per affrontare il su un motore presente in Rete. Il loro concetto di conoscenza è già molto business con una filosofia più aperto del nostro, meno definibile certo, ma al contempo meno limitato diversa. e circoscritto. I giovani non si fermano di fronte al possibile errore pubblicato su Wikipedia, contemplano il falso come possibilità, e considerano la somma delle informazioni come valore tra cui scegliere, confrontare, fare verifiche. In noi adulti spesso questo approccio genera invece un senso di smarrimento. La nuova biblioteca che ci prefiguriamo oggi ricorda quella descritta in un racconto di Jorge Luis Borges, La Biblioteca di Babele, che descrive una biblioteca infinita composta di sale esagonali, che raccoglie disordinatamente tutti i possibili libri 20 di 410 pagine in cui si susseguono sequenze di caratteri senza ordine, in tutte

SINTESI DEGLI INTERVENTI le possibili combinazioni. In questo spazio gli uomini si affannano alla ricerca del Libro che contiene la Verità. Esasperati da questa infinita ricerca, gli uomini iniziano a distruggere i libri che per loro non hanno significato, senza però cambiare nulla, perché ciascun libro era replicato per un numero elevatissimo di volte. Questa immagine disarmante può in qualche modo raffigurare la sensazione che a volte si prova mettendosi di fronte alla vastità della conoscenza che fluttua in Internet: una conoscenza senza confini, che accresce la nostra ansia. A meno che non cambiamo approccio e mettiamo in gioco la nostra volontà, la capacità e gli strumenti che abbiamo per orientarci e scegliere. In questo contesto, anche i concetti di ordine e disordine, che solitamente risultano antitetici, sembrano destinati a integrarsi, determinando un nuovo modo di conoscere e gestire la complessità. In un mondo che si globalizza e si integra, il disordine sembra governare, al punto che è possibile affermare che oggi “l’unica certezza è l’incertezza”. Al di là del paradosso, il dualismo ordine-disordine sembra funzionale anche a interpretare le dinamiche del business, la sua evoluzione, la sua corretta gestione. Seppur semplicisticamente, governance è ordine, innovazione è disordine. E l’azienda aperta ha bisogno di entrambe le componenti. In questa azienda, in cui i confini non sono più definiti e dove la collaborazione e l’interazione aumentano esponenzialmente, la persona, l’employee 2.0, deve gestire il disordine, orientarsi, prendere decisioni, aggiungere valore. Anche per l’impresa, aprirsi vuol dire imparare a scegliere. Alcune aziende scelgono di condividere con i loro partner la progettazione dei prodotti, rinunciando a tenere gelosamente il knowhow in casa: questa scelta da un lato introduce un rischio, cioè la perdita di controllo totale, ma dall’altro garantisce un’economia nel processo. Altre aziende accedono a talenti esterni e, al posto di fare leva sulla propria ricerca e sviluppo, cercano di utilizzare la competenza che esiste La Biblioteca è illimitata nel mercato, nel mondo scientifico. Oppure alcune scelgono l’unbundling e periodica. Se un eterno dei segmenti di processo: Amazon, per esempio, ha messo a disposizione la viaggiatore la traversasse propria piattaforma ad altri operatori che volevano vendere i loro prodotti on line. in una direzione qualsiasi, Altre volte le aziende utilizzano il cliente come innovatore, lo coinvolgono nella fase di progettazione, facendogli esprimere bisogni, indicare preferenze. constaterebbe alla fine L’azienda aperta raccoglie così molte più informazioni, che deve saper gestire dei secoli che gli stessi volumi e condividere. SAP dispone oggi di una piattaforma che consente a queste aziende si ripetono nello stesso disordine di gestire il disordine, crea un layer che consente di scambiare tutte le informazioni (che, ripetuto, sarebbe all’interno e all’esterno dell’azienda stessa e consente alle persone di orientarsi un ordine: l’Ordine). tra informazioni strutturate, destrutturate, esterne o interne, aiutandole a prendere 21 decisioni adeguate grazie a tool di Business Intelligence. Borges, La biblioteca Così, il moderno Ulisse, l’Employee 2.0, potrà navigare sicuro anche in acque di Babele sconosciute, avrà gli strumenti per affrontare qualunque sfida, sceglierà la rotta adeguata e la sua impresa risulterà vincente. SAP EXECUTIVE Conference

SAP EXECUTIVE 08Conference DECLINO O RILANCIO DELLE AZIENDE ITALIANE? QUALE IL RUOLO DELL’IT? Tempo di bilanci: le imprese italiane si stanno indirizzando verso un declino o verso un rilancio? Si è verificato un cambiamento, o si prosegue all’interno di uno scenario davvero così grigio e negativo? Sono alcuni degli interrogativi posti da Giancarlo Capitani, Amministratore Delegato NetConsulting nel suo intervento dell’8 marzo a Cernobbio. La sua relazione tocca un argomento di estrema attualità: qual è il ruolo dell’IT e del CIO? La riflessione sul CIO va contestualizzata in uno scenario macroeconomico in netto peggioramento più o meno in tutti i paesi, iniziato con la seconda metà del 2007, continuato per tutto il 2008, e destinato, pare, a proseguire lungo questa linea. In realtà, tale scenario non si presenta omogeneo e coerente, ma estremamente differenziato e disequilibrato. I consuntivi del 2007 mostrano una crescita dell’economia mondiale del 4,9%, come emerge dalle ultime stime del Fondo Monetario Internazionale: eppure questa crescita interessa quasi totalmente solo alcune aree mondiali, tra cui Cina, India, Brasile e Russia. Giancarlo Capitani Aumenta il numero dei paesi caratterizzati da quella che gli economisti chiamano Amministratore Delegato “small open economy”, che mostra come i sistemi economici più aperti, meno di NetConsulting frenati da vincoli e protezioni, conoscano una maggior crescita: è il caso della Cina, che ha addirittura il problema di dover “raffreddare” la propria economia. Anche all’interno di aree più o meno omogenee, come l’Europa, vi sono dei differenziali nettissimi: la Spagna cresce del 3.8%, la Francia la metà, l’Italia è il fanalino di coda. Questo ranking penalizzante si deve attribuire principalmente a un pesante calo della produttività, e deve essere letto non solo in termini congiunturali, ma anche strutturali. È vero che tale declino dipende da fattori connaturati all’Italia, come la natura del nostro sistema produttivo, incentrato sulle PMI, la composizione settoriale, una specializzazione basata prevalentemente su settori maturi, la scarsa flessibilità del nostro mercato del lavoro, l’eccessiva presenza dello stato; eppure, il motivo principale risiede nella limitata spinta all’innovazione e nella scarsa attenzione alle potenzialità dell’IT. 22 Tra le ombre alcune luci Ma è davvero tutto così negativo nel nostro paese? Nel 2007 sono emerse differenze, più che omogeneità, e se alcune realtà sono apparse in fase discendente, altre hanno invece mostrato un’incredibile crescita, a testimonianza di un cambiamento nell’assetto interno delle imprese in direzione di una forte concentrazione e internazionalizzazione. D’altro canto, sempre dai consuntivi 2007 si ricava che in Italia sono nate 436.000 nuove imprese, in un universo che sfiora i 5.000.000, la maggior parte delle quali

SINTESI DEGLI INTERVENTI operanti nelle nuove tecnologie o in settori innovativi, non ancora maturi, come piccole aziende di software e di servizi. Parallelamente il 2007 è stato anche l’anno record di chiusura di imprese, nel numero di 390.000 un numero che indica che l’ambito delle PMI in Italia si sta rinnovando attraverso processi duramente selettivi. All’interno di questo quadro, il ruolo principe è detenuto sicuramente dalla media Con un’azione congiunta impresa, o “del quarto capitalismo”, secondo la denominazione di Mediobanca. domanda/offerta la nostra Sono imprese che vantano alti fatturati, buona competitività e buon posizionamento industry riuscirà a rinnovarsi sui mercati internazionali, con conseguente aumento delle esportazioni e che si localizzano sui due grandi assi Torino-Trieste e Torino-Ancona. raggiungendo i livelli La media impresa italiana è caratterizzata da un grande dinamismo che la rende standard europei ed assolutamente diverse dal passato. È aumentata la complessità di gestione, come internazionali. mostra un indicatore eloquente, il numero di fornitori, che si è portato alla media di 244 per impresa; la filiera delle medie imprese è sempre più lunga, e le porta a rifornirsi fuori dalla propria provincia, contribuendo a far perdere alle PMI il carattere di localismo tradizionale e portandole per l’84% fuori dal loro territorio. Fra tutti gli aspetti, il più rilevante è di certo il mutamento nei profili di innovazione: queste imprese agiscono in modo contestuale, innovando su tutti i livelli possibili. Non valgono più i parametri tradizionali per cui è la grande impresa che innova, né tanto meno che ad innovare sia esclusivamente l’impresa che opera nei settori innovativi. Verso la convergenza di IT e business? In questo scenario come sta cambiando il ruolo dell’IT? La realtà fotografata dall’Istat a fine 2007 vede in crescita la spesa in IT. La lettura negativa è che cresciamo di circa la metà rispetto all’Europa e un terzo rispetto al mondo; quella positiva rivela che c’è stato un aumento, dal 2003, in tale spesa, soprattutto da parte delle PMI. L’aspetto più importante è però la crescita di un elemento poco tangibile in termini oggettivi, ovvero la qualità di questa spesa nelle imprese italiane. Il fatto che si sia cominciato a puntare così fortemente sull’IT non rispecchia solamente un cambiamento culturale da parte del top manager, ma esprime anche un’apertura più generale dell’impresa all’esterno, che sfoggia una catena del valore articolata a livello globale, con fornitori e clienti in luoghi remoti, un’impresa sempre multi localizzata, che gestisce figure professionali sempre più mobili. È ovvio che in questo nuovo paradigma la circolazione efficiente e appropriata delle informazioni acquisti un valore fondamentale: l’azienda si fa sistema, e richiede all’IT di farsi sistema esso stesso, di diventare quell’infrastruttura che è la spina 23 dorsale tramite cui l’impresa può ottimamente operare. Le aree di investimento di questa spesa in crescita gravitano intorno alla filiera del CRM, dunque intorno al cliente e a una sua profilazione più strategica, a strategie di marketing innovative, a un uso più accurato dell’informazione acquisita, all’integrazione tra applicazioni. È un aspetto, questo, su cui le aziende italiane presentano una grossa lacuna rispetto alle sorelle europee, lacuna SAP EXECUTIVE Conference

SAP EXECUTIVE 08Conference che si sta attualmente cercando di colmare ridisegnando le architetture in ottica SOA. Capitani porta l’esempio dell’industria manifatturiera, la quale sta affrontando sfide e tentativi di rilancio che richiedono un uso massiccio degli strumenti IT. In questo settore occorre governare e gestire catene logistiche sempre più lunghe e complesse, di qui l’utilizzo di sistemi ERP, PLM e tecnologie per il collaborative manufacturing. Comune a tutti i settori è l’infedeltà del cliente, che richiede l’adozione di strumenti evoluti di marketing, di intelligence e di studio dei comportamenti dei consumatori. Enterprise 2.0 nello stivale? Il mercato sta rendendo Esistono in Italia le capacità di appropriarsi del paradigma Enterprise 2.0 e declinarlo? disponibile risorse tramite Il nostro paese ha poca predisposizione per i sistemi informativi evoluti, ma nel contempo vanta un mondo consumer molto più attrezzato rispetto ad altre aree, la rete Internet: solo chi tanto da rendere molto forte il potere potenziale del consumatore. Egli può ben le impiega guadagna rappresentare per le imprese un patrimonio, che tuttavia queste non sanno ancora in competitività. sfruttare appieno. Un approccio 2.0 saprebbe invece impiegare in modo collaborativo e propositivo l’apporto del cosiddetto “prosumer”, dipendente che porta in azienda la propria esperienza di autodidatta acquisita all’esterno. Per implementare soluzioni di questo tipo, è necessario che il CIO ridefinisca il proprio ruolo, arricchendolo e promuovendolo. Le tecnologie non bastano a cambiare l’azienda e a fare innovazione. Innovazione è anche sinonimo di cambiamento culturale, mutamento dei processi e del modo di fare azienda. Allora è evidente che il primo abilitatore di tutti questi mutamenti debba essere il CIO, al quale sono richieste numerose capacità, in termini di execution, di gestione dell’infrastruttura, di governance e di supporto al business. In sintesi, il CIO deve sapersi trasformare in business advisor. Il recupero della competitività delle imprese italiane dipende dalla capacità di innovare in maniera intelligente e saper far buon uso dell’IT nei processi innovativi, conclude il professor Capitani; ma il buon uso dell’IT dipende in ultima istanza da un buon CIO, colui che saprà realizzare un matrimonio felice tra esigenze di business e tecnologia. 24

TAVOLA ROTONDA TAVOLA ROTONDA GOVERNANCE E INNOVAZIONE: BINARI PARALLELI VERSO L’AZIENDA APERTA Tavola rotonda moderata da Giancarlo Capitani La nuova azienda: un’organizzazione aperta, in uno scenario in continua evoluzione, con strumenti innovativi a disposizione e la necessità di interpretare il cambiamento al proprio interno, nei modelli organizzativi e nelle procedure di Governance. Questo l’argomento della tavola rotonda che ha chiuso i lavori della SAP Executive Conference 2008 a Cernobbio. Il San Raffaele verso un modello di struttura ospedaliera “dislocata” Il primo a portare la propria esperienza di Innovazione e Governance è Renato Botti, La variabilità del mercato Direttore Generale del “San Raffaele” di Milano, la cui testimonianza riesce tanto attuale richiede alle imprese più significativa quanto più è infrequente l’applicazione di paradigmi innovativi un’agilità che può essere a un’azienda ospedaliera. Il quadro della sanità attuale ci mostra una situazione in cui l’ospedale non è più supportata efficacemente solo l’unico punto di erogazione dei servizi ai cittadini. Oggi la struttura ospedaliera dall’Information Technology. eroga cure specialistiche che devono successivamente integrarsi, e un grande ente sanitario finisce effettivamente per interessarsi solo di una parte specialistica del percorso di cura del cittadino, in virtù di un carattere di forte specializzazione di ruolo. È evidente dunque la necessità di strumenti informatici che consentano di stabilire connessioni tra i singoli ambiti specialistici. Tuttavia, il problema fondamentale della sanità italiana risiede nella lenta introduzione delle nuove tecnologie a causa di gap culturali che anche un ospedale rinomato e attrezzato come il “San Raffaele” ha difficoltà a colmare. Questi gap riguardano trasparenza e fiducia reciproca, nonché una connaturata diffidenza, da parte dei medici, verso i nuovi strumenti, percepiti sovente come strumenti di controllo sulla propria attività. Il “San Raffaele” ha comunque grande fiducia nelle possibilità di sviluppo delle logiche IT e si sta muovendo verso un grande progetto con SAP per l’acquisizione di un sistema integrato amministrativo-clinico-scientifico. Barilla: il CAD entra nel food 25 L’apertura all’innovazione è anche un fatto culturale, un cambiamento di mentalità che coinvolge tutti gli attori interessati e che richiede una nuova sensibilità da parte dell’intero sistema aziendale. Mauro Viacava, CIO del Gruppo Barilla, mette in risalto l’importanza di una vera e propria cultura dell’innovazione, che dovrebbe tradursi in una maggiore disponibilità alle novità, in primo luogo quelle introdotte dall’Information Technology; questa, se ben radicata e perseguita sul lungo periodo, diventerà perciò elemento vincente, in grado di mettere in atto un cambiamento SAP EXECUTIVE Conference

continuo giorno per giorno: questo è stato il modus operandi di Barilla negli ultimi anni. Si è puntato infatti sulla cultura dell’innovazione, ridisegnando i processi, l’architettura informatica aziendale e l’area del ciclo di vita del prodotto in modo molto audace se si considera la scelta di introdurre strumenti CAD, usati da aziende meccaniche, metalmeccaniche e di ingegneria, ma piuttosto inusitati nel mondo del food. L’adozione di questi strumenti era indirizzata a integrare forzatamente tutte le funzioni aziendali, quali ricerca, marketing, qualità, acquisti e ingegneria: tale forzatura, lungimirante, ha prodotto innovazione riducendo i tempi di introduzione di nuovi prodotti, migliorando il servizio al consumatore e rendendo il processo più efficiente in generale. ENI: non solo SOX Qual è il modello di Governance seguito da una grande impresa che deve far fronte a una notevole estensione sul piano internazionale, nonché rispondere a obblighi di Compliance tra i più disparati e gestire le molte società del gruppo? Eloquente esempio è quello di ENI, azienda complessa a partecipazione pubblica, quotata al New York Stock Exchange e perciò costretta ad adempiere a una normativa molto complessa. Il gruppo ottempera infatti alla Sarbanes-Oxley, improntata a trasparenza e rigore, che però, in questo caso, è stata interpretata in modo più che stringente, e ha rischiato di produrre grandi difficoltà operative e inefficienze. Pertanto è stato ideato un progetto di un’infrastruttura che soddisfi i controlli in modo più snello e semplice, attraverso l’impiego di tre standard integrativi, il Cobit, il CMMI a livello 3 di qualità gestibile e l’IT per quanto riguarda le componenti operative: questi approcci dovrebbero fornire l’infrastruttura principale necessaria per la Compliance in azienda. Finmeccanica: il network collaborativo Le imprese italiane, oltre a essere mediamente poco aperte verso la dimensione dell’innovazione, innovano in modo poco collaborativo, a differenza delle aziende europee e soprattutto di quelle americane, basate su network collaborativi che coinvolgono anche Università e centri di ricerca: un ecosistema molto più ampio contribuisce a conseguire risultati più rilevanti. Una delle poche eccezioni nel nostro Paese è Finmeccanica, che si avvale di un network collaborativo. Il Gruppo, come racconta Claudio Chierici, CTO, sta passando da holding finanziaria a holding industriale. La direzione tecnica sta puntando incisivamente su innovazione tecnologica e competitività industriale per assicurarsi una posizione sul mercato internazionale. Questa trasformazione richiede un momento di razionalizzazione che orienti i processi delle singole aziende 26 del Gruppo, al fine di allinearle e consentire così una cooperazione più agile

SAP EXECUTIVE 08Conference INFOSFERA E IBRIDAZIONE? CONSIDERAZIONI SUGLI ASPETTI ETICI DELLA CIBERNETICA. Una riflessione sullo statuto della cibernetica deve partire da alcune domande di fondo: qual è il posto che gli esseri umani occupano nel mondo? Che cosa rende possibile il dominio che essi esercitano sulle cose e quali conseguenze comporta? Si può descrivere la natura umana come una struttura di confine tra il naturale e l’artificiale? Artificio Capire la Cibernetica implica comprendere quale sia il rapporto tra Natura, Tecnologia e Artificio e la loro pervasiva presenza nella sfera dell’umano. La Natura produce degli enti senza l’apporto dell’attività umana. La Tecnologia rappresenta il tentativo di conoscere, controllare, dominare e utilizzare gli enti e le forze naturali a vantaggio della nostra specie con l’ausilio di macchine e apparati inventati dall’uomo. L’Artificiale presuppone un esemplare esistente in natura che faccia da riferimento e che si tenti in qualche modo di imitare. Infosfera L’Antroposfera non è autarchica. Essa è apparsa e cresciuta in relazione costante Alberto Giovanni Biuso con la Teriosfera –l’animalità-, la Tecnosfera –l’espressione tecnologica della natura Docente di Filosofia costitutivamente tecnica della specie umana-, la Teosfera –la dimensione del Sacro. della Mente Università L’Antroposfera è da sempre anche una Infosfera, un insieme di luoghi e di relazioni di Catania concettuali e semantiche che si struttura oggi come Cyberspace. Fino a che punto le menti umane –che lo hanno creato- sono davvero padrone di questo spazio inedito e complesso? Quale figura descrive meglio tale rapporto: il dottor Frankenstein che assembla una entità che gli si rivolge contro o Pigmalione che regala la vita a una macchina inerte? Robotica La robotica rappresenta il tentativo di integrare in una macchina percezione, movimento, azione in un modo che almeno sembri intelligente. Fondendosi con l’ingegneria genetica e le nanotecnologie, la robotica diventa bionica. E tuttavia 28 le conoscenze che costituiscono un essere umano non sono riducibili all’informazione simbolica, alle strutture formali, ai calcoli e alle inferenze di un elaboratore elettronico, per quanto avanzato, potente, veloce esso sia o possa diventare. La conoscenza umana sembra intrinsecamente olistica, frutto della interazione del corpo con l’intero ambiente naturale, tecnologico, culturale e sociale in cui la mente è immersa e nello scambio costante e infinito col quale essa consiste. Le macchine digitali si muovono benissimo nell’ambito della dimensione sintattica, delle strutture matematiche e computazionali. Appaiono invece ancora assai lontane dalla capacità di agire nello spazio, dalla consapevolezza dei significati che ha il mondo,

INTERVENTO DI CHIUSURA dalla dimensione aleatoria delle innumerevoli sfumature in cui è immersa una vita intelligente. Comprendere è cosa assai diversa dal calcolare, anche quando il calcolo avviene con grande velocità e potenza. La vita consapevole, qualunque forma empirica assuma, non è possibile come semplice formalizzazione di enunciati poiché – secondo le tesi di molti neurologi contemporanei- è l’intero corpo che pensa e non una parte soltanto di esso, cervello o SNC (Sistema Nervoso Centrale) che sia. Cibernetica e Ibridazione La bionica rappresenta l’orizzonte attuale della cibernetica, di quel sapere che studia le interazioni fra la macchina umana e le altre da essa prodotte. La sua storia può essere distinta in tre grandi fasi: omeostasi (1945-1960), riflessività (1960-1980), virtualità (dal 1980 al presente). Il cyborg è il composto di cyber e organism, l’organismo cibernetico che nasce dalla mescolanza fra il corpo e la tecnologia. Ma gli esseri umani costituiscono dei cyborg sin dal loro apparire come specie. Sin dall’inizio, infatti, abbiamo avuto bisogno per sopravvivere come genotipo di contaminarci con elementi posti al di fuori dei nostri corpi naturali. Cyborg lo siamo sempre più nel tempo delle tecnologie informatiche dominanti, senza le quali la vita sociale e quindi individuale smetterebbe immediatamente di funzionare facendo piombare gli organismi collettivi nel caos. Ed è per questo che il futuro sarà probabilmente costituito non da robot diventati padroni del mondo o da androidi ma da quella fusione di biologico e protesico che l’umanità è da sempre. Non bisogna, infatti, confondere entità molto diverse come i robot, gli androidi e il cyborg. I robot esistono da decenni e lavorano instancabilmente in contesti molto diversi. Essi sono il puro artificio di una operatività limitata a obiettivi anche assai complessi ma ben specifici. I robot che già esistono possono essere molto potenti ma sono totalmente privi di adattabilità omeostatica e di coscienza. Gli androidi, al contrario, rappresentato il futuribile di robot antropomorfici e consapevoli, anche se privi di elementi organici. Il cyborg, invece, costituisce il presente e la stessa storia dell’umanità, poiché è la fusione tra un organismo biologico e una macchina L’uomo è cyborg sin dalle o una funzione che modifica la struttura di base dei corpi. Un individuo vaccinato, origini, perché ha sempre ad esempio, è anch’esso in qualche modo un cyborg perché il suo organismo è stato avuto bisogno di contaminare in questo modo riprogrammato allo scopo di difendersi da vari tipi di infezione; chiunque si unisca provvisoriamente o definitivamente a una macchina è un cyborg, il proprio corpo con elementi dall’automobilista con le mani sul volante e i piedi sui freni al malato di cuore dotato esterni. di pacemaker, dal ciclista a chi fa uso di lenti a contatto, di auricolari, di telefoni cellulari. Coniato nel 1960 da Clynes e Kline per indicare un uomo migliorato e potenziato al punto da riuscire a sopravvivere in un ambiente non terrestre, il termine cyborg 29 designa un’accelerazione di quel processo ibridativo che costituisce un dato antropologico di fondo dell’Homo sapiens. La Human-Computer Interaction (HCI) si declina dunque: a) in una forma debole e semplicemente strumentale; b) in una forma forte di ibridazione tra il corpo organico e le sue protesi, tra le onde elettroencefaliche e il software. Insieme –certo– ai tanti rischi, l’informatica diffusa nel sociale e nella vita sta in ogni caso rafforzando le capacità di percezione, di memoria e di attenzione che sono insite nel nostro organismo, nella corporeità vivente. SAP EXECUTIVE Conference

SAP EXECUTIVE 08Conference Ringraziamo tutti gli ospiti di questa edizione. Arrivederci alla SAP Executive Conferenze 2009. Guido Repaci Andrea Munari A. MANZONI & C. CAPGEMINI ITALIA Paolo Manzoni Daniele Munari A2A CAPGEMINI ITALIA Piero Nonino Guido Guerrieri ACCENTURE CNH-IVECO Bruno Ronchetti Alessandro Musumeci ACCENTURE COMUNE DI MILANO Giorgio Almasio Enrico Parisini AERMACCHI CONSERVE ITALIA SOC. COOP. AGRICOLA Gianmario Prato AGUSTAWESTLAND Pier Paolo Rosetti CONSERVE ITALIA SOC. COOP. Edmondo Colombo AGRICOLA ALITALIA LINEE AEREE ITALIANE Stéphane Plovier Francesco Festa CSC ALITALIA LINEE AEREE ITALIANE Danielle Tuarze Pierluigi De Marinis CSC ANAS Ivana Melillo Roberto Volontieri D’AMICO DI NAVIGAZIONE ANSALDO BREDA Guido Di Dario Giuseppe Mognetti DE AGOSTINI EDITORE ARTSANA Andrea Laurenza Mauro Viacava DELOITTE BARILLA Luca Pirovano Gionata Berna DELOITTE BENETTON GROUP Marco Andreasi Adolfo Pastorelli EDISON BENETTON GROUP Gianluigi Castelli Franco Amigoni ENI BGP MANAGEMENT CONSULTING Dario Pagani 30 ENI Massimo De Padova BGP MANAGEMENT Donatella Paschina CONSULTING EQUITALIA Gianluca Ceruti Giuseppe D’Amato BOLTON SERVICES ERG Marco Maioli Paolo Bovone BRACCO EURIZON SOLUTIONS

ELENCO PARTECIPANTI Francesco Minelli Giovanni Hoz EURIZON VITA HOZ Enzo Bertolini Luca Binazzi FERRERO IBM ITALIA Antonio Fassinotti Susanna Marchisi FERRERO IBM ITALIA Vincenzo Giannelli Gisella Giongo FIAT POWERTRAIN IL SOLE 24 ORE TECHNOLOGIES Simonetta Quaglia Domenico Cipollone IPOST FIAT POWERTRAIN TECHNOLOGIES Stefano Michelini ISTITUTO EUROPEO DI Giustiniano Di Filippo ONCOLOGIA FINCANTIERI Arrigo Andreoni Claudio Buccini IT4VALUE FINMECCANICA Laura Rubini Claudio Chierici ITALCEMENTI FINMECCANICA Giorgio Borsetto Giorgio Mosca ITAS FINMECCANICA GROUP SERVICES Giancarlo Paolazzi ITAS Renato Botti FONDAZIONE CENTRO SAN Fabrizio Lorenz RAFFAELE ITAS DEL MONTE TABOR Marco Miniati Carla Masperi KME FONDAZIONE CENTRO SAN Armando Greco RAFFAELE KPMG ADVISORY DEL MONTE TABOR Massimo Schiavo Fortunato Giardina KPMG ADVISORY GALILEO AVIONICA Paola Bosso Rossella Saoncella LAVAZZA LUIGI GRANAROLO Patrizia Tedesco Giancarlo Coletta LAVAZZA LUIGI GRIMALDI COMPAGNIA DI Marco Albani NAVIGAZIONE LUCCHINI 31 Luigia Tauro Carlo Privitera GRUPPO MPS LUXOTTICA Piera Fasoli Marco Maraz HERA - Famula M&G FINANZIARIA Marco Lesmo Giovanni Daconto HEWLETT-PACKARD ITALIANA MERLONI TERMOSANITARI Michele Marini HEWLETT-PACKARD ITALIANA SAP EXECUTIVE Conference

SAP EXECUTIVE 08Conference Armando Scaramuzzi Cesare Varzi MINISTERO DELLA DIFESA - SORIN GROUP TELEDIFE Renato Marchi Vittorio Arighi SUPERMERMERCATI PAM NETCONSULTING Enrico Negroni Giancarlo Capitani TECHEDGE NETCONSULTING Domenico Restuccia Annamaria Di Ruscio TECHEDGE NETCONSULTING Marco Tagliapietra Massimo D’Este TECHINT OTO MELARA Marco Forneris Antonio Rainò TELECOM ITALIA PIAGGIO & C. Alberto Biuso Cinzia Cartuccia UNIVERSITÀ DI CATANIA PIRELLI SISTEMI INFORMATIVI Luigi Eusepi Dario Scagliotti UNIVERSO SERVIZI PIRELLI SISTEMI INFORMATIVI Patrizio Buda Massimo Messina VALENTINO FASHION GROUP POSTE ITALIANE Alberto Dejana Oliver Galea ZAMBON PRICEWATERHOUSECOOPERS Augusto Abbarchi Lino Mastromarino SAP PRICEWATERHOUSECOOPERS Ferri Abolhassan Giuseppe Biassoni SAP RAI Clara Covini Roberto Colombo SAP RAS - Ge.S.I. Alessandro Giaume Maria Cristina De Anna SAP SARA ASSICURAZIONI Serafina Greco Alberto Tosti SAP SARA ASSICURAZIONI Marco Icardi Giuseppe Deriu SAP SARAS Francesco Mari Giovanni Lollo SAP 32 SEC SERVIZI Fabio Menicanti Renzo Vanetti SAP SIA Simon Paris Stefano Villari SAP SIGMA-TAU Stefano Varasi Mauro Murtula SAP SISTEMATICA

L’edificio, fondato nel 1442 come monastero, fu ricostruito nella seconda metà del 500 e divenne un’ampia residenza di villeggiatura, che ospitò letterati, uomini politici, dignitari della Chiesa, luogo in cui, nel corso degli anni, si svolsero ricevimenti, feste con fiabesche luminarie nel parco e sulla costa, fuochi d’artificio e musiche, tanto da essere definita la piccola Versaille. Il parco attuale, ben più ampio che nel ’500, fu ricomposto e venne restaurato lo scenografico viale in salita, col suo Ninfeo d’invito, detto “il Mosaico”, con la bellissima catena d’acqua a cascatelle, unica in Lombardia, e con il tempietto o ninfeo terminale, ove campeggia il gruppo neoclassico di Ercole e Lica. Molti furono i nobili e i sovrani che nel corso degli anni ebbero in eredità il sontuoso edificio, ma, per le enormi spese della manutenzione del palazzo e del parco, nell’800, nessuna famiglia voleva più avere in carico la Villa. Così, nel 1873, un gruppo di gentiluomini, fra cui il conte Bellinzaghi e il senatore Besana, costituì la Società Villa d’Este, che trasformò l’antico edificio in un fastoso albergo, che divenne presto celeberrimo ritrovo internazionale ad alto livello. 33

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