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Desarrollo AcadémicoEl desarrollo académico de San Telmo es de primordial importancia para la institución, porque asegurau...
número    37Director: Carlos González Barberán.Redacción: Raquel MartínLópez-Soldado, MamenGómez y Carmen Camacho.Diseño y...
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qué se crearon organizaciones tan ob-          ahora, expongo lo que podríamos lla-soletas? Probablemente, la respuesta   ...
2. Invierta en la formación de sus         complementa con el programa “Géne-colaboradores: si por medio de la          si...
LA DÉCADA DE LADESCONFIANZAFernando FacesProfesor del área de Entorno Socio-Económico para laDirección del Instituto I. Sa...
La desconfianza reina    arrastrados por la gran recesión de los     centrales. Los bancos centrales confia-              ...
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que las políticas fiscales cumplieran ri-   de los países y los mercados financie-gurosamente con el                      ...
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EL VECINO                                      AFEITADO                                      José Miguel Amuedo,          ...
Me gusta el refranero español. Mi padre      mercado de trabajo, el endeudamiento        en determinados supuestos, tener ...
Muchos países europeos están anunciando planes de ajuste en los que, aménde rebajarles el sueldo en un porcentaje determin...
LEHMAN BROTHERS YMIGUEL DELIBESJorge Bernal González-VillegasProfesor del área de Política de Empresadel Instituto Interna...
Se podrían enunciar esos tres grupos        el diseño de producto sin obsesionar-de otra manera. Por un lado, la direc-   ...
para que no conduzcan a comporta-             empresa fuera finita, como la vida. Las   como un fracaso. O no. Todo depend...
LA ESTOCADAPERFECTAArturo Moya FernándezE-MBA, Sevilla,2001Giovan Francesco Barbieri. Hersinia separa a Rómulo de Tatius. ...
Encuentro bastante paralelismo entre        distancia que nos garantiza que nues-este “arte marcial” y el desarrollo de   ...
José Villegas Cordero. Maestro de esgrima.                                                                                ...
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¿CAPITALISMOCODICIOSO?Carlos González BarberánDirector de la revista Santelmo. AD-1, Sevilla, 85cgonzalez@santelmo.orgkasi...
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  1. 1. www.santelmo.orgSAN TELMO // REVISTA DE LA AGRUPACIÓN DE MIEMBROSN 37 // junio 2010 BUSCANDO EL VALOR Y EL LIDERAZGO EN PLENA GUERRA DE PRECIOS Décima edición del Seminario Especializado en Empresas de la Cadena Agroalimentaria (SEMSA)
  2. 2. Desarrollo AcadémicoEl desarrollo académico de San Telmo es de primordial importancia para la institución, porque asegurauna enseñanza empresarial de la máxima calidad, deducida del examen de las empresas emblemáticasdel entorno nacional e internacional.Este desarrollo se constata por la producción de casos empresariales, complementados por algunasnotas técnicas monográficas y textos especializados. El crecimiento del rendimiento académico en estesentido de San Telmo en el último año ha sido espectacular, con la elaboración de más de sesenta docu-mentos operativos, directamente aplicables a la docencia de los empresarios, principalmente, casos deempresas importantes. Esto supone una producción similar a la del IESE, que es la principal escuela denegocios de España que sigue la metodología del caso, una metodología activa que se ha demostradocomo la de elección para la mejora de la acción directiva, y que sitúa a San Telmo entre las tres mejoresescuelas de negocios de nuestro país.Se trata de casos de empresas reales, actuales, reconocidas, como Nestlé, Covap, Freixenet, Osborne,Anecoop, Avecrem (Gallina Blanca), Estrella de Galicia, etc., cuyo estudio por parte de profesores des-tacados de nuestro claustro, ha enriquecido el material pedagógico de San Telmo, obteniendo tambiénsolicitudes de otras escuelas de negocios para impartirlos en sus programas.Se puede apreciar que la mayoría de estos casos pertenecen al sector alimentario, una orientaciónconsciente, determinada por la especialización de San Telmo en tal sector, elegida desde la fundaciónde la institución en 1981, por la importancia que suponía para el sur de España y por el futuro exigentede la alimentación mundial. San Telmo se ha convertido en la más importante escuela de negocios deEspaña especializada en las empresas de la cadena agroalimentaria y, probablemente, en una de lasmejores del mundo.Otra de las especializaciones indiscutibles de San Telmo, relacionada en algunos aspectos con la ante-rior, es la de las pequeñas y medianas empresas, frecuentemente de carácter familiar. Probablemente,es la única escuela de negocios del mundo que se dedica preferentemente al mundo de la Pymes. Todoello, porque se es consciente de que más del 70% de las empresas del mundo son pequeñas y media-nas empresas, que proporcionan empleo a un porcentaje similar de población trabajadora.Todo este desarrollo académico en forma de documentos de aplicación docente, está complementadapor un Programa de Desarrollo Académico específico para los profesores del claustro de San Telmo,al que también acuden profesores de otras escuelas de negocios con las que se tienen acuerdos decolaboración. En este programa, dirigido por el profesor José Luis Lucas, se abordan los problemasacadémicos de los diversos programas empresariales y se mejora la formación de los profesores, queadquieren un alto grado de eficacia en su labor.Pero esta ingente labor de producción de casos y formación de profesores exige cuantiosos recursosque la institución no puede sacar de las fuentes habituales de financiación, proporcionadas por lastasas de matrículas. Los ingresos por matrículas apenas llegan para equilibrar el presupuesto ordinariodel ejercicio. Hay que tener en cuenta que cada estudio de empresa exige desplazamientos, tiempo deanálisis y estudio y otros gastos, que implican una reducción del tiempo dedicado a las sesiones de losprogramas y obliga, en ocasiones, a recurrir a profesores foráneos para cumplir el cumplimiento de losprogramas. Además, cada caso o nota técnica, supone unos “derechos de autor” que se compensacon la dotación correspondiente.Según lo anterior, hay que recurrir a fuentes externas de financiación, en forma de donaciones o sub-venciones, para las que cada vez se encuentran más favorablemente sensibilizados algunos organismosoficiales, empresas públicas y privadas y agrupaciones de empresarios benefactores. Entre ellos, cabecitar a la Consejería de Innovación, Ciencia y Empresa (actualmente fusionada con la de Hacienda), elICEX (Instituto de Comercio Exterior), el Fondo de Desarrollo Académico (una serie de empresas y per-sonas físicas que colaboran con San Telmo) y el Consejo Asesor Agroalimentario (análogo al anterior,pero de la cadena agroalimentaria).Es necesario sensibilizar y recabar ayuda de la sociedad española y, en especial, de la andaluza, porquela mayor actividad en el desarrollo académico repercute en una mejor formación empresarial y, por tanto,en un más rápido desarrollo del mundo de los empresarios, única fuente de recursos productivos y deempleo del país.Carlos González BarberánDIRECTOR DE LA REVISTA SANTELMOcgonzalez@santelmo.org
  3. 3. número 37Director: Carlos González Barberán.Redacción: Raquel MartínLópez-Soldado, MamenGómez y Carmen Camacho.Diseño y Maquetación: HabermasComunicación (F. Suárez).Colaboraciones: Fabio Novoa,Fernando Faces, Jose Miguel Amuedo,Jorge Bernal y Arturo Moya.Fotografía: Juan Pedro Donaire.Consejo de redacción: Ricardo Velilla,Andrea Montalvo, Manuel Fernández deJódar, Francisco García Nieto, CarlosGonzález Barberán, Antonio Hidalgo, Claustro // Innovación en la cúpula. Por el Prof. Fabio Novoa Ro- jas Director del Área de Operaciones y Tecnología del INALDE. 06Jose Antonio Boccherini, Manuel Ro-bles y Fernando Faces. Claustro // La Década de la desconfianza. Por el Prof. Fernando Faces. Profesor del área de Entorno Socio-Económico para la 12Consejo asesor: José Miguel Amue- Dirección del Instituto I. San Telmo.do, Julio Audicana, Antonio Garcíade Castro, Raimundo Gómez del Sol,Manuel González-Toruño, Miguel AngelLlano y Antonio Villafuerte. Claustro // El vecino afeitado. Por el Prof. José Miguel Amuedo, Profesor del área de Entorno Socio-Económico para la Dirección 18 del Instituto I. San Telmo.Publicidad: I. I. San TelmoTelf. 954 97 50 04 Claustro // Lehman Brothers y Miguel Delibes. Por el Prof. Jorge Bernal González-Villegas, Profesor del área de Política de Empre- 22Fotomecánica e Impresión: sa del Instituto Internacional San Telmo.Gandolfo.Edita: Instituto Internacional San Telmo. Opinón // La estocada perfecta. Por Arturo Moya Fernández E-MBA, Sevilla, 2001. 26Departamento de Antiguos Alumnos.Depósito Legal: SE-1034-2001 Opinón // ¿Capitalismo codicioso? Por Carlos González Barbe- rán, Director de la revista Santelmo. 30La responsabilidad por las opinionesemitidas en los artículos publicadoscorresponde exclusivamente a sus Empresas y empresarios // Entrevista a José Carlos Lacasa Echevarría, (ADECA 09), Consejero de Chocolates Lacasa. 34autores.FUNDACIÓN SAN TELMO Empresas y empresarios // Entrevista a Nicolás Jiménez Martí- nez, (ADEL 08), presidente de ELIMCO, S.A. 38Avda/ de la Mujer trabajadora, 1 4241008 Sevilla Entrevista // Al Profesor Guzmán M. Carriquiry Lecour, Sub Se-Tel.: 95 497 50 04 cretario del Consejo Pontificio para los Laicos.Fax: 95 495 88 40www.santelmo.org
  4. 4. Creara // Un nuevo éxito de 50K 46Vida académica // Clausura de la XXI Promoción del Programa Master. 50Vida académica // ADECA, el Programa de Alta Dirección de Empresas dela Cadena Agroalimentaria líder en España, celebra su octava edición en 54Sevilla.Vida académica // Décima edición del Seminario Especializado en Empre-sas de la Cadena Agroalimentaria. (SEMSA) del Instituto Internacional San 58Telmo.Vida académica // III y IV Edición del Programa PAG, que cuenta con la cofi-nanciación del FEADER y el MARM. 62Vida académica // Aprendiendo de empresas cimentadas sobre roca. 66Vida académica // Clausura de la XXVIII Promoción del Programa Intensivode Dirección de Empresas, PIDE. 70Vida académica // La XXII promoción del E-MBA se va de viaje. 74Libros 80 81Breves
  5. 5. INNOVACIÓNEN LA CÚPULALAS EMPRESAS INNOVADORAS SON LASALQUIMISTAS DEL NUEVO MILENIOProf. Fabio Novoa RojasDirector del Área de Operaciones y Tecnología del INALDEfabio.novoa@inalde.edu.coInnovación es la palabra empresarial que el nivel de éxito producido por la Mejoramiento vs. innovaciónmás popular de nuestros tiempos. Así aventura de arriesgarse con la innova- ¿Qué es una innovación? ¿Cómocomo hace 30 años hablábamos de ción está correlacionado con la men- puedo diferenciarla del mejoramien-calidad y de mejoramiento continuo, talidad y con las transformaciones que to? ¿Qué ideas pueden considerarsey hace unos 20 de reingeniería y re- el gerente esté dispuesto a inyectar en como verdaderamente innovadoras?conversión, hoy la apuesta se llama su organización. Nuestro propósito es Son preguntas válidas y muy frecuen-innovación. Tal vez, esa sea una de desarrollar este postulado. tes entre los empresarios, pues mu-las razones por las cuales he dedi- No obstante, se debe señalar que la chas veces la frontera entre estos doscado los últimos 10 años de mi vida innovación no es un elemento nuevo conceptos puede ser tenue e indefini-de consultor y profesor a trabajar los en la estrategia empresarial. Ha sido da. Para clasificar las ideas hay que te-vericuetos de la innovación y los em- clave en el proceso de su desarrollo, ner en cuenta algunas reglas básicasprendimientos, y son varias las em- desde la revolución industrial del siglo y lo primero a destacar son las dife-presas que he asesorado y tratado de XVIII, hasta nuestros días. Pero jamás rencias estructurales que existen entreasistirlas en su propósito de hacer de en la historia del capitalismo había el mejoramiento y la innovación. (Verla gestión de la innovación una de sus sido tan crítica para sobrevivir o para cuadro1.)valiosas herramientas de gestión. Y conseguir una ventaja competitiva queaunque los resultados han sido en ge- permita ganar algo más que los de-neral interesantes, en ocasiones, han más. Por eso, el empresario debesido fluctuantes. conocer cuáles son los requisitosPor supuesto que el empresario acierta de organización y conceptualescuando admite que competir a través para acceder a las gananciasde la innovación genera rendimientos que genera un proceso inno-superiores a los que se obtendrían con vador bien desarrollado.procesos que podríamos llamar incre-mentales, como el mejoramiento, perodesafortunadamente los resultadosno siempre son los esperados. En losúltimos tiempos, se ha comprobado 6 claustro santelmo 37 // junio 2010
  6. 6. En resumen, una empresa se ocupa Algunos autores, encabezados por Se ha comprobado quedel mejoramiento cuando perfeccio- Gary Hamel, sostienen que las actua- el nivel de éxito produ-na el pasado. Cuando se trabaja con les empresas están manejadas coninnovación se está construyendo un base en la aplicación de unas teorías cido por la aventura denuevo futuro. cuyos autores nacieron, en su mayo- arriesgarse con la inno-Pero, perfeccionar el pasado no siem- ría, en el siglo XIX, es decir, ahora, en vación está correlacio-pre es una buena idea, pues sabemos la era digital, la era de los bytes, estánque en el nuevo milenio el futuro no administradas por directivos que son nado con la mentalidadserá una continuación del pasado. expertos en la aplicación de los pos- y con las transforma-Hoy, casi todos los empresarios esta- tulados que se elaboraron con base ciones que el gerentemos de acuerdo en que el futuro será en la observación y el análisis de losdiferente a lo que estamos viviendo en acontecimientos de la era industrial, esté dispuesto a inyec-la actualidad. Si un gerente se empe- cuando el átomo era lo importante. tar en su organización.ña en perfeccionar el pasado, tiene el Devolvamos nuestras mentes 30 añospeligro de incurrir en una de sus tareas atrás y cavilemos en los grandes inven-más inútiles: hacer de forma magnífica tos que cambiaron el comportamientoaquello que no se debe hacer. de la humanidad y, por ende, de los negocios. Sin duda, ya habremosLa obsolescencia de la organiza- pensado en la telefonía celular, el PC,ción el internet, las comunidades virtuales.La generalidad de las empresas ac- Y ahora pensemos en los mismos úl-tuales han sido estructuradas para ser timos 30 años qué nuevas teorías so-eficientes y productivas, pero no inno- bre organización han sido capaces devadoras; en consecuencia, una de las introducir verdaderas transformacio-razones por las cuales los directivos nes en las empresas para manejar lasno logran los resultados esperados nuevas realidades. A pesar del ingentede la innovación es por empeñarse en trabajo de los académicos, a mi no serealizar unas actividades acertadas y me ocurre alguna que sea claramenteganadoras, en unas organizaciones y disruptiva. Los reales avances de lacon unas formas de dirigir y de ges- gestión de la administración tuvierontionar que en pleno siglo XXI, parecen lugar en los primeros años del siglo XX:arcaicas. la sociedad por acciones, la estructuraCUADRO 1MEJORAMIENTOS INNOVACIÓNTiene que ver con el pasado, asegura que el Crea maneras distintas de tomar pedidos, de-trabajo se haga como se debe. Así se redu- sarrollar productos, servir al cliente o realizarcen errores, costos y retrasos; no se cambia cualquier otra actividad en la organización.de forma fundamental la manera de ejecutarel trabajo. Se enfoca hacia la creación de los cambiosTiene que ver con la adaptación a los cambios. La anormalidad y la posibilidad de error son compañeros constantesLa perfección y la optimización son el granobjetivo del mejoramiento santelmo 37 // junio 2010 claustro 7
  7. 7. de los estados financieros y técnicas empresa organizada por departamen- Nuestros líderes em-de análisis y de proyección, los siste- tos. Habrá uno de finanzas, otro co-mas de incentivos, el marketing y sus presariales tienen el mercial, otro que responde al manejosecretos, la gestión de proyectos, el de los recursos humanos. Los líderes sagrado compromiso deaseguramiento de la calidad, la pla- de comienzos del siglo XX trataron de aprender a inspirar a susneación estratégica. Pero, en los últi- agrupar a los mejores en su área. Nomos 30 años la dinámica languideció. empleados para que den tengo duda de que los empleados yTodas estas teorías ayudaron a buscar ejecutivos financieros o de operacio- lo mejor de sí mismos,la eficiencia operativa. Pero cuando nes de tu empresa son muy hábiles día tras día.miramos al futuro concluimos que el y eficientes realizando su labor. Pero,nuevo milenio obliga a enfrentarse a como la suma de los óptimos localesun cúmulo de problemas diferentes y, no siempre resulta en el óptimo total, elen consecuencia, se requieren herra- efecto de la organización departamen-mientas distintas. En otras palabras, tal puede ser un servicio deplorable,para competir en los nuevos entornos, pues las intersecciones entre los traba-hostiles y globalizados, es necesario jos de las diferentes áreas suelen serpensar, gestionar, organizar y dirigir de ineficientes, costosas y demoradas.forma diferente. • Especialización: Desde los trabajosParticularidades de la organización del legendario ingeniero Frederick Taylor,actual a finales del siglo XIX, la especializaciónEs sorprendentemente patético que el del trabajador se convirtió en una degrueso de la institución empresarial de las habilidades más apreciadas delesta primera década del siglo XXI ten- talento empresarial. Henry Ford reforzóga las mismas prácticas de dirección el tema con el perfeccionamiento de lay la misma tesitura de organización. El línea de montaje. Con el modelo de lainventario de semejanzas se puede re- especialización, siempre que exista unsumir de la siguiente forma: riguroso sistema de control integral, los especialistas podrían ser eficientes y,• Organización departamental: con suerte, se tendrá alguna pequeñaSin duda, trabajas en una probabilidad de ahorrar ciertos costos 8 claustro santelmo 37 // junio 2010
  8. 8. y, a lo mejor, lograr pingües eficiencias, mis primeras clases, hacía carrera el No evalúe a su gente,pero se perdió el vínculo emocional del concepto de planeación estratégica y que se evalúen ellostrabajador con el cliente. Como dice había unos autores que hacían de susla famosa sentencia, el trabajador ya libros unos verdaderos “best sellers”: mismos o que lo haganno ayuda a construir la mejor catedral, Andrews, Ansoff y, más tarde, Porter. sus pares y compañe-sino, simplemente, pica una piedra Todos ello, estructuraron una escuela ros de equipo. Es mejorque, una vez acabada, no sabe en de pensamiento muy influyente y no sedónde va a quedar. pueden desconocer sus aportes al de- que el de abajo valo- sarrollo de las ciencias empresariales re al de arriba y no al• Jerarquización: Presidente, vice- y a la conformación del concepto que revés, como es la cos-presidentes, gerentes, directores, su- hoy llamamos estrategia.pervisores, empleados, etc. Uno siem- Pero, algunas empresas tomaron la tumbre occidental.pre debajo del otro, forman la línea de planificación muy a pecho y cuantomando en una empresa típica de nues- más organizadas estaban era menostros tiempos. Existen tantos escalones posible dar paso a la creatividad dede jerarquías entre la alta dirección y los empleados. En el siglo XXI, es muyel cliente que sería un milagro que las difícil pronosticar el futuro, es muchodecisiones que se tomen sean las más más fácil crearlo. O, si no, que lo digancorrectas para satisfacerlos, mante- personajes como Bill Gates, Mark Zuc-nerlos fieles y rentabilizarlos. kerberg o Steve Jobs.Como efecto colateral, este régimende gobierno empresarial ha resultado • Retribución: Sin duda, este es unoser una de las dictaduras más perfec- de los temas más sensibles e investi-tas que existen sobre la tierra: el poder gados de la ciencia empresarial de to-fluye hacia abajo, los empleados de- dos los tiempos. El famoso profesor delben responder a los de arriba, es difícil MIT, Douglas McGregor, en la primerarebatir las órdenes bajo pena de ser mitad del siglo XX, estudió el tema ydespedido y lo usual es que, si obede- nos dejó como legado las connotadasces ciegamente, serás escogido para teorías X y Y. También, muchos otrosjugosos aumentos salariales y ascen- pensadores ilustres han contribuidosos verticales dentro del escalafón. con sus trabajos. Hoy, entre la gama de retribuciones, tenemos: fijas, va-• Estandarización: “La variabilidad riables, escalonadas, por resultados yes el enemigo a vencer” es uno de los muchas más.postulados más antiguos de la direc- Normalmente, todas estas retribucio-ción de las operaciones. Creo que Al- nes tienen ciertas particularidades enfred Sloan y Walter Chrysler lo sabían común: premian el resultado actual omuy bien y muchos gerentes contem- de corto plazo, otras muchas, la obe-poráneos también. Es posible que al- diencia y la sumisión, la mayoría, lagunos de los millones de procedimien- diligencia de lo que hoy llamamos co-tos que se escribieron hayan servido laboradores. Obviamente, son dimen-para ejercer el control en las grandes siones claves de la contribución de losorganizaciones y para asegurar que los empleados a los resultados tangiblesnuevos empleados no se desviaran de de la empresa, pero dejan por fueralos designios omnipotentes de la alta la valoración de las verdaderas habi-dirección. Pero, lo que es cierto es que lidades que necesita el profesional odesconectaron al trabajador de su pro- técnico prototipo del siglo XXI: pasión,pia creatividad. entusiasmo, creatividad e iniciativa. Los presentes sistemas de retribución,• Planificación: Con este punto lo y aún de incentivos, premian los resul-primero que aclaro es que no estoy tados, pero son miopes con el recono-en contra de un tema tan arraigado cimiento al entusiasmo y a la pasión dey positivo de la dirección de empre- los colaboradores.sas, pero si me aterra su abuso. En Si estamos de acuerdo con lo expues-los años 80, cuando empecé a dar to, el primer interrogante sería: ¿Por santelmo 37 // junio 2010 claustro 9
  9. 9. qué se crearon organizaciones tan ob- ahora, expongo lo que podríamos lla-soletas? Probablemente, la respuesta mar “El decálogo del alquimista de laesté conectada con el afán desmedido innovación”:de los empresarios por crear organiza-ciones, en lo posible, libres de fallas y 1. Comunique diligentemente loserrores, por optimizar la utilización de objetivos estratégicos de la organi-recursos o por conseguir más producti- zación: esta es una de las responsabi-vidad al menor costo posible. Este tipo lidades cardinales del gerente del siglode organizaciones florecieron con éxito XXI. Los empleados tienen que cono-en el siglo pasado, pero la pregunta cer hacia dónde va la empresa para sa-que surge es si estas destrezas serán ber decidir qué hacer. Esta comunica-suficientes para aguantar los embates ción tiene que ser frecuente, rica y dedel siglo XXI. múltiples vías, de tal forma, que usted también reciba información constante¿Qué hacer para aumentar la pro- y ellos se puedan comunicar en formababilidad de éxito de la gestión de fluida entre sí.la innovación?Esperemos que haya quedadorazonablemente ilustrado que losgrandes esfuerzos de los empresariospor construir organizacionesinnovadoras se ven frustrados porsus estructuras internas, por susprocesos de avance y por suspropios paradigmas. Obviamente, unapropuesta sería la de diseñar empresascon menos foco en la productividady más en la adaptabilidad. Buenosejemplos son Apple, Google, 3M yunos más cercanos, como la brasileñaSemco o la española fabricante decarrocerías, Irizar.La revolución de los tiempos demandaque los gerentes imaginen nuevas for-mas para canalizar el talento y la pasiónhumana. Y, hoy, el talento empresarialva en alza y es mucho más abundanteque en tiempos pretéritos. En conse-cuencia, hoy, como nunca jamás, enlos hombros de los directivos recae laresponsabilidad de convertir ese talen-to de sus colaboradores en resultadostangibles para la empresa. Nuestros lí-deres empresariales tienen el sagradocompromiso de aprender a inspirar asus empleados para que den lo mejorde sí mismos, día tras día.Estamos obligados a implantar una re-volución administrativa, pero, curiosa-mente, los gerentes saben que tienenque cambiar sus productos, sus ser-vicios, sus procesos, pero son menosconscientes de que deben transformarsu forma de organizarse y de dirigir.La alquimia empresarialPero, ¿qué tienen que hacer los direc-tivos para convertir sus compañías enempresas innovadoras? Seré escuetoy esquemático en este capítulo, pues-to que estas cuestiones se tratarán enprofundidad en una nota posterior. Por 10 claustro santelmo 37 // junio 2010
  10. 10. 2. Invierta en la formación de sus complementa con el programa “Géne-colaboradores: si por medio de la sis”, que otorga recursos económicoscomunicación los empleados saben para materializar el proyectoqué hacer, por medio de la formaciónsabrán cómo hacerlo. Y un empleado 8. Haga del error una fuente deque sabe qué hacer y conoce cómo conocimiento, no de origen parahacerlo es un verdadero activo estra- buscar culpables. El error de bue-tégico de cualquier tipo de organiza- na fe es la única prueba que tiene elción. gerente de que sus empleados están haciendo más por la organización que3. Estructuras planas: lo preferible es lo que exige su manual de funciones.acabar con las jerarquías, pero, si no Los errores en las empresas innova-es posible, trate de disminuir al máxi- doras se han convertido en una de lasmo los niveles de mando de la organi- principales fuentes de conocimiento,zación. Achate el organigrama. La des- de aprendizaje y de beneficios. Hagacentralización de las decisiones es uno memoria y trate de pensar en aquellosde los mejores medios de manejar una errores que se transformaron en éxitosorganización con éxito duradero. empresariales. Son muchos, ¿no es cierto?4. Delegación: lo más que se pue-da. En innovación hemos acuñado el 9. Estructure canales de acción y detérmino “empresarización”, que, en trabajo continuo con los clientes yteoría, consiste en transformar todos proveedores: las personas externas,los departamentos de la organización pero relacionadas con la empresa, sonen pequeñas empresas que sean res- fuente inagotable de ideas, creatividadponsables por sus resultados. Es una e innovación. Para tener éxito hay queestrategia en la cual cada miembro de romper los límites de organización dela compañía piensa en el futuro, cada la compañía y pensar más allá de susuno sorprende a los clientes, internos paredes.o externos. Es la estrategia de máximaresponsabilidad departamental, y más 10. Conecte la retribución de losaún, individual. empleados a los resultados de la empresa: las personas más apasio-5. Trate de eliminar los departamen- nadas por su trabajo que conozco sontos especializados. En cuanto sea los emprendedores. No importa el tra-posible, rodéese de empleados ge- bajar 16 o más horas diarias para sacarneralistas, no especialistas, y efectúe adelante sus proyectos. Claro, estánentrenamientos cruzados entre ellos, luchando por algo propio. El gerentede tal forma, que puedan rotar entre del siglo XXI debería tratar de extraerpuesto y puesto. Estas estrategias más enseñanzas del comportamien-enriquecen el trabajo, disparan la mo- to de estos empresarios que inician ytivación y el entusiasmo y aumentan el aplican sus descubrimientos a las la-valor aportado por cada trabajador. bores de sus colaboradores. Tiene que ser capaz de hacerles sentir el mismo6. No evalúe a su gente, que se eva- apasionamiento por su trabajo y, paralúen ellos mismos o que lo hagan ello, debe emplear sus herramientassus pares y compañeros de equipo. más preciadas: la delegación, la des-Es mejor que el de abajo valore al de centralización de las decisiones, laarriba y no al revés, como es la cos- mentalización de empresa, los equipostumbre occidental. auto-gestionados, y, si a eso le agrega una remuneración que esté conectada7. De tiempo y recursos a sus co- con el desenvolvimiento de la compa-laboradores para que puedan desa- ñía, podrá tener colaboradores llenosrrollar sus ideas de innovación. Du- de entusiasmo y apasionamiento.rante más de 40 años la empresa de StPaul, 3M, ha manejado con éxito estastécnicas, tanto que Google y Procter & No olvide, los empleados llegan a laGamble la han imitado. 3M implemen- empresa con la suficiente pasión parató su ya famosa regla del 15%, que desarrollar su trabajo, que no sean susconsiste en que todo empleado tiene paradigmas, procedimientos, sistemasderecho a utilizar el 15% de su tiempo internos y modelos de remuneración lolaboral para desarrollar sus ideas, y lo que los desanime. santelmo 37 // junio 2010 claustro 11
  11. 11. LA DÉCADA DE LADESCONFIANZAFernando FacesProfesor del área de Entorno Socio-Económico para laDirección del Instituto I. San Telmoffaces@santelmo.orgRecordaremos esta década como la de no solamente ha sumido al mundo de-la desconfianza. Defraudados, sorpren- sarrollado en una gran recesión, sinodidos y desilusionados, los ciudadanos que también ha hundido sus exporta-no confían ni en los bancos, ni en los ciones y ha estado a punto de arras-mercados, ni en las instituciones, ni en trarlos al precipicio. Defraudados ylos sindicatos y empresarios, ni en el desconfiados, China, La India y otrosgobierno y sus políticas económicas, ni países asiáticos intentan reducir su de-tampoco en ellos mismos. pendencia de los países desarrollados,Los bancos desconfían unos de otros estimulando sus mercados domésti-y no se prestan dinero en el interban- cos, reduciendo el peso en sus reser-cario porque dudan de la veracidad de vas de las monedas menos fiables ysus balances. Tampoco ofrecen crédito haciendo caso omiso a las insistentesa las empresas y a las familias porque presiones de los países desarrolladosdesconfían de su solvencia. Los sindi- para que revalúen sus monedas y au-catos no se fían de los gobiernos, ni de menten sus inversiones en la protec-las patronales. Los inversores interna- ción del medio ambiente, reclamandocionales no se fían de la solidez de los al mismo tiempo un mayor peso polí-sistemas bancarios, ni de la solvencia tico en los órganos de decisión in-de los países más endeudados, así ternacionales.como tampoco de la objetividad de Y, por fin, los paíseslas agencias de calificación. Los paí- subdesarrolladosses tampoco se fían unos deotros. Alemania duda de lavoluntad y capacidad de re-ducción del gasto público yendeudamiento de los paísesdel sur de Europa y de supredisposición a adoptarlas medidas y reformasnecesarias para redu-cir su excesivo gasto yvivir de acuerdo a susposibilidades.Los países emergentesdudan y no se fían delos países desarrolla-dos, menos trabaja-dores y ahorradores,que por su indolencia,codicia y falta de trans-parencia y responsabi-lidad, han generado lamayor crisis financierade este siglo, crisis que 12 claustro santelmo 37 // junio 2010
  12. 12. La desconfianza reina arrastrados por la gran recesión de los centrales. Los bancos centrales confia- más poderosos, profundizan más en ron en la racionalidad y eficiencia de losen el mundo desarrolla- su miseria, empobrecimiento y descon- mercados y de las agencias de rating. do, y, al mismo tiempo, fianza hacia los países desarrollados, al Las agencias de “rating” confiaron en existe un total consen- comprobar cómo estos últimos, bajo el los auditores y en el buen criterio de pretexto de los inevitables planes de las otras agencias. Los gobiernos con-so, entre políticos, em- austeridad, recortan las escasas ayu- fiaron en los bancos centrales, en lospresarios y ciudadanos, das al desarrollo. La gran desconfianza organismos de vigilancia internacional,en que hasta que no se que contamina al mundo desarrollado en las agencias de “rating”, en las audi- está socavando la solidaridad entre los torías y el buen criterio y buenas prácti- recupere no superare- países, las regiones y los ciudadanos. cas de los banqueros. Los ciudadanos mos la recesión y pos- y los empresarios confiaron en todos: tración en la que nos Confianza y responsabilidad en sus gobiernos, en sus bancos cen- individual trales y en sus bancos, en las agencias encontramos. La desconfianza reina en el mundo de- de rating, en las agencias internaciona- sarrollado y, al mismo tiempo, existe les y en sus instituciones. un total consenso, entre políticos, em- La seguridad que proporcionaba esta presarios y ciudadanos, en que hasta red de multivigilancia de alta calidad in- que no se recupere no superaremos la dujo a pensar que siempre había “otro” recesión y postración en la que nos en- más informado, con más criterio y más contramos. Recuperar la confianza im- responsabilidad, cuya vigilancia y ca- plica, en primer lugar, saber por qué la pacidad garantizaba la estabilidad de perdimos. ¿Quizás la causa profunda todo el sistema financiero y económi- fue que hemos vivido en una sociedad co internacional. Lo perverso de esta tutelada, en la que nada nos sorpren- presunción es que todos pensaron lo día ni nos hacía dudar de su bondad y mismo y confiaron en el “otro”. Sólo así sostenibilidad, por extraña e irracional es comprensible que nadie sospecha- que fuera, sin someterlo al más míni- ra y dudara de la insostenibilidad de la mo análisis, duda o reflexión individual, gigantesca expansión del crédito y de porque pensábamos que siempre la deuda, del espectacular boom. in- existía “otro” (gobierno, instituciones, mobiliario, de los tipos de interés reales bancos centrales, agencias de califi- negativos, de las espectaculares plus- cación), que garantizaba nuestra se- valías financieras sin que hubiera crea- guridad?. Pensábamos que ese “otro”, ción de valor y de las 800.000 viviendas más inteligente, informado, omniscien- que se construían y vendían en países te y poderoso, no solamente garantiza- como España, cuando las necesidades ba nuestro futuro, sino que hacía que reales eran la mitad. Todo esto, y más, nuestras dudas y sospechas fueran aconteció en el mundo desarrollado sin totalmente infundadas y, en todo caso, que saltaran una fuerte señal de alerta rechazadas y estigmatizadas si alguna de los múltiples puntos de control de la vez teníamos la debilidad de exponer- compleja red de vigilancia, seguimien- las en público. to y control nacional e internacional de Esta misma actitud de responsabilidad que disponía el mundo. individual, irresponsablemente delega- Si a todo lo expuesto añadimos la falta da, invadió a las propias instituciones. de transparencia en la información, el Los bancos y los inversores confiaron conflicto de intereses de auditorías y en las agencias de “rating”, en los orga- de agencias de calificación, que ase- nismos internacionales y en los bancos soraban, auditaban y cobraban del santelmo 37 // junio 2010 claustro 13
  13. 13. mismo cliente, la relajación en las ta- paña. Desde el mes de abril de 2010 En los dos últimos añosreas de supervisión de las autoridades no se ha vuelto a colocar ninguna emi-monetarias, la remuneraciones varia- hemos asistido al colap- sión bancaria y la restricción de créditobles a los ejecutivos ligadas a objetivos se ha agudizado. so del sistema financieroa corto plazo, las lagunas existentes en La desconfianza ha retornado con fuer- mundial, que ha sobrevi-la regulación financiera y la avaricia y za, la causa es el estallido de la últimacodicia que, como condición natural vido en la UVI gracias a burbuja, la de la deuda pública sobe-del ser humano, suele sacar partido de rana de países como Grecia, Portugal, la permanente asistenciaestas situaciones, concluimos que no España, Irlanda o Italia. La desconfian- de liquidez de los bancosnos debe sorprender que lo impensa- za ahora se dirige hacia aquellos paí-ble e inaudito haya sucedido. centrales, que pueden ses con alto déficit y endeudamiento, de los que se duda tanto de su capa- crear liquidez sin límite,Un mundo global incierto e cidad de generación de ingresos, por pero no eternamente.inestable el alto desempleo y endeudamientoEn este contexto, la globalización que privado (España), como también de,sin duda, ha sido un motor de creci- la voluntad de sus gobernantes paramiento económico y bienestar social, adoptar las reformas que garanticen elde progreso tecnológico y científico y crecimiento y competitividad del país ade multiculturalidad, también ha de- largo plazo.terminado que vivamos en un mundomucho más incierto e inestable. La desconfianza amenazaLa capacidad de transmisión y contagio a Europainmediatos de la globalización financie- La desconfianza, por contagio, se hara internacional, unido al intenso flujo propagado a toda la Unión Europea,de información no asimilable en tiempo que se enfrenta al período más peligro-real y a los sistemas informáticos de so y desestabilizador desde su naci-decisión y alerta, han provocado, en miento. La gran recesión está haciendoestos últimos años, situaciones límite tambalear el edificio europeo poniendoen los mercados financieros, siendo en evidencia sus, hasta ahora, enmas-difícil distinguir entre el rumor y la in- caradas debilidades. Nos afanamos yformación veraz, provocando riesgos fuimos diligentes en el cumplimiento desistémicos y llevando a algunos países los criterios de Maastricht y fundamosal borde de la suspensión de pagos. con éxito la Unión Monetaria Europea,Hemos construido un mundo de co- pero, a partir de ese momento, una vezmerciantes y financieros global sin que aprobado el examen, los esfuerzos detengamos una gobernancia económica convergencia económica, financieray financiera global. Un mundo econó- y fiscal se abandonaron. Inmersos enmico y financiero global, soportado por una década de crecimiento y abundan-una potente tecnología informativa y cia de liquidez y viviendo por encimatransaccional que nos permite operar de nuestras posibilidades (sobre todoglobalmente en tiempo real, sin una re- los países del sur) Europa progresó engulación y autoridad económica global su bienestar, con un endeudamientoes altamente inestable y puede llegar creciente y una pérdida continua deal límite de su autodestrucción. No es competitividad. Practicamos políticasninguna exageración esta afirmación, nacionales cada vez más divergentes,ya que en los dos últimos años hemos no respetando ni cumpliendo lo queasistido al colapso del sistema finan- se consideraba la regla de juego bási-ciero mundial, que ha sobrevivido en la ca de la estabilidad europea, el PactoUVI gracias a la permanente asistencia de Estabilidad y Crecimiento, que nosde liquidez de los bancos centrales, obligaba al mantenimiento de unasque pueden crear liquidez sin límite, cuentas públicas saneadas.pero no eternamente. Los países fundadores fueron cons-En el último mes la crisis financiera se cientes de que la Unión Monetaria queha reavivado, y cuando ya el Banco nacía era frágil, dada la escasa movili-Central Europeo había iniciado la retira- dad del trabajo y el capital, y la ausenciada de los mecanismos extraordinarios de un potente presupuesto comunita-de asistencia de liquidez, ha tenido que rio y de un mecanismo de estabilidadvolver a reponerlos. El interbancario y financiera. Por esta razón, para que laslos mercados financieros se han vuelto únicas políticas transferidas, la políticaa cerrar para los bancos europeos, es- monetaria y de tipo de cambio, fueranpecialmente para la banca de los paí- eficaces y permitieran un crecimientoses del sur de Europa, entre ellos Es- estable, era absolutamente necesario 14 claustro santelmo 37 // junio 2010
  14. 14. que las políticas fiscales cumplieran ri- de los países y los mercados financie-gurosamente con el ros. La crisis que estamos padeciendo haPacto de Estabilidad y Crecimiento arrastrado a Europa al borde del pre-Para garantizar su cumplimiento, se es- cipicio: el salvamento de los bancostablecieron fuertes penalizaciones eco- europeos, unido a los cuantiosos pla-nómicas a los países infractores y una nes de gasto público, han supuesto uncláusula de “no obligación de rescate” proceso de transferencia de endeu-de aquellos países, que por su reitera- damiento privado al sector público dedo incumplimiento, incurrieran en una tal magnitud, que en estos momentossituación de insolvencia por excesivo ningún país perteneciente a la uniónendeudamiento. Los primeros en in- monetaria europea cumple con el Pac-cumplir el Pacto de Estabilidad fueron to de Estabilidad y Crecimiento, siendoAlemania y Francia, sin que hubiera la situación de insolvencia en paísessanciones. A partir de este momento, como Grecia y de preocupación a cor-comenzó la pérdida de confianza en la to plazo en Portugal, Irlanda, España oUnión Monetaria Europea ante el resto Inglaterra. En una Unión Monetaria que ha vivido por encima de sus posibilidades, gran parte de este endeudamiento ha sido financiado a través de la banca y de los mercados financieros, apelando al ahorro de otros países. Las dudas sobre la capacidad de devolución de esta financiación han desatado un ven- daval en los mercados financieros de tal magnitud que ha puesto en situa- ción de extrema inestabilidad al euro y a toda la Unión Monetaria Europea. Empezó por los débiles y más endeu- dados; primero fue Grecia, se extendió a Portugal, continuó con España, Italia e Irlanda y puede acabar amenazando a Inglaterra y Francia. Todo es posible, acordémonos de la crisis del Sistema Monetario Europeo en el año 1992. Lo que empezó siendo una crisis financie- ra de banca y empresas ha derivado en una crisis fiscal de estados, la úl- tima burbuja. Europa: avanzar o sucumbir Europa ha caminado siempre por detrás de los acontecimientos, con descoordinación y división de opi- niones y criterios. Ante la extrema gravedad y velocidad con la que se propagaba esta segunda fase de la gran recesión, el Eurogrupo, reunido el día nueve de mayo, con- sensuó un paquete de medidas que por su magnitud e importancia cualitativa constituyen la mayor re- Forzado por Europa y los forma económica y financiera de la mercados financieros, Unión Monetaria desde su nacimien- el Gobierno español ha to. La Unión Monetaria estaba en pe- ligro. Se aprobó un Fondo de Estabili- reaccionado con un plan dad Financiero de 750.000 millones de de ajuste que implica el euros. Y lo más importante, desde un mayor recorte social de punto de vista cualitativo, se le pidió al Banco Central Europeo que iniciara la la reciente historia de compra de deuda pública de los paí- España. santelmo 37 // junio 2010 claustro 15
  15. 15. ses más afectados por la especulaciónfinanciera (Grecia, Portugal y España).A cambio de esta decisión, grave ysin precedentes, se les exigió a estospaíses la aprobación de un duro plande ajuste de reducción de sus déficitspúblicos.Desde ese día Europa ya no es la mis-ma: ha renunciado a la cláusula “de norescate” y ha violado la independenciadel BCE, pilares ambos fundamentalesdel rigor y la ortodoxia de Maastricht,y a cambio, tan sólo ha obtenido depaíses como España una promesa deajuste y reconducción de sus cuentaspúblicas y de control previo de los pre-supuestos. No cabe duda de que laUnión Monetaria está en peligro y quesu supervivencia y progreso exigiránavances sustanciales en la integraciónpolítica y económica y en la disciplina ycoordinación de políticas económicas.La especulación financiera se ha cal-mado, pero no ha cesado, la “ manadade lobos” sigue expectante. A Europa nole queda otra salida que avanzar o su-cumbir. Y a España deberá comprome-terse y ejecutar, con celeridad, un ajusteduro de sus cuentas públicas, acompa-ñado de las reformas prioritarias.España bajo vigilanciaForzado por Europa y los mercadosfinancieros, el Gobierno español ha re-accionado con un plan de ajuste queimplica el mayor recorte social de la re-ciente historia de España, que Bruse-las lo ha considerado aceptable, peroinsuficiente. Serán necesarios nuevosrecortes del gasto y, sobre todo, lareducción de la sobredimensionada yredundante administración pública delas autonomías, que ahora se hace in-sostenible.Serán también necesarias reformas decalado en el mercado de trabajo, el sis-tema financiero, la energía y la educa-ción, entre otras reformas. Y todo ello,habrá que hacerlo simultáneamente,sin dilación, con contundencia y sintitubeos, sin complacencias a unos y También es necesario que recupere-a otros, sin hacer política con la eco- mos la confianza en nosotros mismos,nomía de un país que se encuentra en en nuestra capacidad de sacrificio, es-situación de extrema emergencia. fuerzo y responsabilidad para contribuirPero lo más difícil es que para recu- a un mundo mejor, apoyándonos enperar la confianza, no solamente hay los valores transmitidos por nuestrosque hacerlo forzados por Europa y los padres que habíamos abandonado.mercados, sino que también hay que No obstante necesitamos la referencia,creérselo para poder explicarlo y trans- la guía y el ejemplo de aquellos quemitirlo con fuerza y convencimiento a nos gobiernan. Si todos nos lo cree-los mercados y, sobre todo, a los ciu- mos superaremos esta gran recesión ydadanos. saldremos fortalecidos. 16 claustro santelmo 37 // junio 2010
  16. 16. santelmo 37 // junio 2010 claustro 17
  17. 17. EL VECINO AFEITADO José Miguel Amuedo, Profesor del área de Entorno Socio-Económico para la Dirección del Instituto I. San Telmo18 claustro santelmo 37 // junio 2010
  18. 18. Me gusta el refranero español. Mi padre mercado de trabajo, el endeudamiento en determinados supuestos, tener unes un maestro utilizándolo. Sin duda, de las familias, el déficit público y las pionero señalándote el camino sease trata de un magnífico compendio de elevadas cargas tributarias, entre otros un tesoro de inapreciable valor. Y enla sabiduría popular, convenientemente temas. Nuestro gobierno reacciona en el contexto económico en el que nosdosificado en pequeñas píldoras, fácil- septiembre de 2009 anunciando un movemos, nosotros poseemos ese te-mente digeribles por el común de los plan de medidas fiscales por importe soro: Grecia.ciudadanos, y con la característica de de 16.000 millones de euros que, entre El gobierno griego gana las eleccionesque el envoltorio permite que se pue- anuncios y desmentidos por parte de en octubre de 2009 y, a los pocos me-dan recordar bien y rememorar en los los integrantes del ejecutivo, se resu- ses, corrige las cifras de déficit públicomomentos adecuados. men en la eliminación de las dádivas y de deuda pública. A principios de di-Y eso fue lo que me pasó a mí leyendo electorales en el IRPF, la modificación ciembre, Standard & Poors coloca auna pequeña noticia publicada en un de la tributación del ahorro, el incre- Grecia bajo vigilancia y Fitch rebaja la ca-diario generalista. Me vino a la memo- mento de los impuestos especiales y, lificación de su deuda a largo plazo ¿nosria el refrán de que cuando las barbas sobre todo, el incremento del IVA en suena? Una semana más tarde, sería lade tu vecino veas rapar, pon las tuyas dos puntos porcentuales, medida ésta propia Standard & Poors la que rebajaríaa remojar. cuya entrada en vigor se atrasa a julio el “rating” y ya, a finales de año, Moody’sLo curioso es que, literalmente, vi pa- de 2010. rebaja la calificación del país.sear al vecino, convenientemente afei- Pero, es claro que lo que de verdad Por primera vez desde 1974, la para-tado, entre las líneas del diario… produce recaudación es el incremen- lización de las finanzas públicas ame- to de la actividad económica, y que la naza nuestra soberanía nacional, ma-Los antecedentes situación de déficit y el galopante au- nifiesta Papandreu en el mismo mes deLo de la situación que atravesamos mento de nuestra deuda pública pro- diciembre; y no debería extrañarnos:tiene un origen poco definido. Si bien ducirían problemas, si no se actuaba la globalización de la economía estáalgunos señalan que la crisis, al menos frente al gasto público. Los principales haciendo que se incrementen sustan-en su vertiente inmobiliaria, se inició organismos internacionales reclaman cialmente los contactos diplomáticos,ya en 2006, en lo que todo el mundo a España que acometa reformas de incluso telefónicos, entre distintos go-está de acuerdo es que, en su vertien- las llamadas estructurales: Pensiones bernantes, con el fin de controlar elte financiera, se inició en verano de –de no acometerse podrían peligrar las devenir económico de otros países2007. Desde ahí, nuestros dirigentes pensiones en un horizonte de 12 a 15 Esto también nos suena, ¿verdad?. Yapolíticos han negado la existencia de la años-, Educación –ni siquiera en esto en Europa, Alemania parece decididacrisis hasta pasadas las elecciones de hemos logrado consenso, siendo así a tomar protagonismo en la econo-primavera de 2008 y, lejos de minorar que es de las materias que definirán mía europea, haciendo suyo el dichoSi bien es verdad que los pioneros suelen ser los que pasan a la historia, no esmenos cierto que, en la mayoría de los casos, se los comen los indios.en lo posible el gasto público, se ins- nuestro modelo de país en el futuro-, de que es posible que vuestra situa-trumentaron medidas con un marcado Justicia -medios obsoletos y peligran- ción económica sea vuestro problema,carácter electoralista (como el cheque do la independencia del poder políti- pero el euro es nuestra moneda. Labebé o la deducción de 400 euros en co-, Fiscal -incentivando la actividad soberanía nacional, al menos en cues-el IRPF). Pasadas las elecciones, reco- empresarial-, Energía -pagamos la tiones económicas, está más que ennocida la existencia de la crisis, el go- energía más cara de Europa-, Laboral entredicho en muchos países que nobierno anuncia un ambicioso plan de -lucha contra el incesante incremento hicieron su trabajo para solventar susgasto público con el objeto de detener del desempleo, principal lacra de nues- problemas de competitividad.la sangría de puestos de trabajo que tra sociedad- y de la Administración Cinco huelgas generales más tarde y,se estaba produciendo, mientras lanza -¿de verdad nos podemos permitir un tras varias rebajas en la calificación demensajes en los que pone de manifies- modelo de Estado con un mínimo de su deuda, Grecia ha ido anunciandoto que “la cartera está llena y lista para tres niveles de descentralización admi- distintos paquetes de medidas ten-gastar”. nistrativa?-. Poco o nada se ha hecho dentes a estabilizar su situación eco-Un festín que duró un año. Mientras, desde entonces. nómica. Después del segundo de losEspaña colecciona avisos por parte de paquetes, ha subido el IVA dos veceslos principales organismos internacio- Los pioneros (del 19% al 21%, en marzo, y del 21%nales, prácticamente, en todos los sec- Si bien es verdad que los pioneros sue- al 23%, a principios de mayo) y los im-tores imaginables. Se critican las gra- len ser los que pasan a la historia, no puestos especiales un 10%, ha redu-ves deficiencias del sistema educativo es menos cierto que, en la mayoría de cido la retribución de funcionarios y deespañol, la falta de competitividad de los casos, se los comen los indios. Y los trabajadores del sector privado, hanuestra economía, la rigidez de nuestro es ésta circunstancia la que hace que, recortado las pensiones, congelado el santelmo 37 // junio 2010 claustro 19
  19. 19. Muchos países europeos están anunciando planes de ajuste en los que, aménde rebajarles el sueldo en un porcentaje determinado, se reduce el número defuncionarios; pero la vía es amortizar puestos de trabajo mediante la reduc-ción de la oferta de empleo público.sueldo del gobierno, y ha suspendido pesar del nombre, no se produjo nin- pasado 27 de mayo se publicaba enla partida dedicada a solidaridad inter- gún avance y, dos años después, se- distintos medios que el parlamentonacional. Medidas, éstas, que también guimos sin avanzar… griego acordaba suprimir dos terciosnos suenan, ¿o no?. Por cierto, que Un caso de los que se antojan “impo- de los ayuntamientos para ahorrar. Nitras la adopción de muchas de ellas, sibles” es el de la reforma de la Admi- mas, ni menos. Y pasan de 1034 ayun-como cuando se aprobó la reducción nistración Pública. Parece claro que la tamientos a 355, con un ahorro nadadel salario de los funcionarios, aquí nos Administración actual no es sostenible, despreciable… Adicionalmente, anun-desayunábamos, al poco tiempo, con ni por coste, ni por eficiencia. Tenemos cian severos recortes de personal paramanifestaciones de distintos dirigentes una Administración que padece de aligerar la administración, y los cargosen las que se recalcaba que Grecia gigantismo, con, al menos, tres nive- políticos municipales se reducen a lano es España, y que esto no ocurriría les de descentralización y numerosos mitad. Eso sí, al día siguiente se pu-aquí. En el caso de España, el paquete solapes en competencias. Se trata de blicaba que la Federación Regional dede medidas no tardó mucho en apro- cuestionar desde el modelo de Estado Municipios y Provincias recuerda quebarse y, respecto del contenido, mejor que configura nuestra Administración, España y Grecia son países distintos.es que juzguen los lectores. Quizás, hasta el tamaño y alcance de cada unodeberíamos prestar mucha más aten- de los niveles de descentralización. Ya, Y entonces lo vi. Vi al vecino. Lo miré,ción al recorrido de nuestros amigos pero, ¿quién puede arreglar esto? Mu- lo saludé, y allí estaba: listo y afeitado.griegos, porque, en muchos de los ca- chos países europeos están anuncian-sos, será indicativo del que habremos do planes de ajuste en los que, aménde recorrer nosotros y, cuando menos, de rebajarles el sueldo en un porcen-nos servirá para pertrecharnos. taje determinado, se reduce el número de funcionarios; pero la vía es amortizarLas reformas estructurales puestos de trabajo mediante la reduc-Tras la intensificación de los contactos ción de la oferta de empleo público.diplomáticos anteriormente reseñados, Reducir el tamaño de la Administraciónparece que nada escapa a la posibili- en cualquiera de sus niveles requeriríadad de reforma. De hecho, ya se está un profundo pacto político que se nosempezando a caminar en algunas de antoja lejano. Es por eso por lo que,ellas. La falta de voluntad de acuerdo quizás, el común de los mortales seña-en unas ocasiones -educación, pen- la esta reforma como la más utópica.siones o justicia, por ejemplo- o de ¿Pero es o no posible adoptar medi-compromiso en otras -energía, fiscal-, das en éste sentido? Curiosamente, elestá haciendo que las reformas estruc-turales vayan más lentas de lo espe-rado.Hablando de lentitud, un ejemplo seríala tan esperada reforma laboral. Todossabemos que la creación de empleoestable depende, en gran medida, deque se avance en éste terreno. Y, dehecho, así lo han recomendado, en rei-teradas ocasiones, distintos organis-mos internacionales, desde hace años.Pues bien, el primer intento de diálo-go social entre gobierno, sindicatosy empresarios en ésta legislatura tuvolugar el 29 de julio de 2008, pocos me-ses después de las elecciones, y trasel que se firmó la Declaración para elimpulso de la economía, el empleo, lacompetitividad y el progreso social. A 20 claustro santelmo 37 // junio 2010
  20. 20. LEHMAN BROTHERS YMIGUEL DELIBESJorge Bernal González-VillegasProfesor del área de Política de Empresadel Instituto Internacional San Telmojbernal@aliatis.esRafael Zabaleta. Cazadores. El 12 de marzo de 2010, fallecía Mi- guel Delibes en Valladolid, a las puer- tas de los 90 años y, ese mismo día, el abogado Anton Valukas publicaba su informe sobre la quiebra de Lehman Brothers en septiembre de 2008, tras más de 150 años de existencia. Dos acontecimientos distantes que acaban conectados aquí, quizás por algún ex- traño azar, quizás por alguna sinapsis cerebral escondida en la mente del que escribe esto. Tras un año de investigaciones sobre Lehman, Valukas presentó más de 2.000 páginas acusando al ex conseje- ro delegado de la entidad, Richard Fuld, a tres de sus directores financieros, a la auditora Ernst & Young, a JP Morgan y a Citigroup. Señalaba que los altos ejecutivos manipularon los estados financieros recurriendo a complejas técnicas para maquilar la contabilidad y tapar agujeros, responsabilizaba a la auditora por mala práctica profesional y comportamiento negligente, y a los bancos rivales acreedores por haber exigido garantías adicionales en sus últimos días que tuvieron un impacto directo en la liquidez de Lehman y en su posterior quiebra. El abogado reunía las causas en tres grupos. En un informe tan amplio (y tan caro: 27 millones de euros) hay si- tio para ocupar trescientas páginas en explicar el primero: los errores de juicio y la manipulación de las cuentas de los altos ejecutivos. El segundo se cen- tra en los excesivos riesgos a los que empujaban las políticas de la entidad. Y en el tercero arremete contra los re- guladores por no haber identificado y mitigado el desenlace final. 22 claustro santelmo 37 // junio 2010
  21. 21. Se podrían enunciar esos tres grupos el diseño de producto sin obsesionar-de otra manera. Por un lado, la direc- se en exceso con el tiempo que tarda-ción ejecutiva y la gestión; por otro, el ba en llegar al mercado: era capaz demodelo de negocio; y, finalmente, la hacerlo en tres semanas (El camino) osupervisión, ya sea la del Consejo de dedicarle tres años si era necesario (ElAdministración, o bien la de las institu- hereje).ciones que protegen el sistema econó- El escritor experimentó la globalizaciónmico ante sus debilidades. dando ejemplo de un equilibrio con loEs raro encontrar catástrofes empre- local. No quiso separarse de Valladolidsariales en las que los errores no ven- cuando le ofrecieron la dirección de Elgan muy acompañados. Los fallos son País, porque prefería estar en lugaresinevitables, pero, cuando se acumulan, donde la dimensión de las cosas sealgo irá mal tarde o temprano, aunque aproximara a la dimensión humana.hayan de pasar 158 años, como en el Los temas abordados en sus libros erancaso de Lehman. Los errores, en este muy locales (como todos los grandescaso, se agruparon en tres, pero, pro- autores), pero exportó sus libros tra-bablemente, fueron multitud. Por ejem- ducidos a todo el mundo. Algo se nosplo, había más síntomas: unas políticas escapará cuando sólo pensamos en lode bonos e incentivos desmesurados global y perdemos la dimensión de lopara los ejecutivos, que deberían invi- cotidiano. Cuando apretando un bo- Los fallos sontar a pensar que se corría peligro. Solo tón eres capaz de defraudar millones inevitables, pero,deja de ser sospechoso un enrique- de dólares, las fronteras, el esfuerzo ycimiento personal estrambótico si se la moral no son capaces de poner ba- cuando se acumulan,consigue a partir de tu dinero. Cuan- rreras. Y similar peligro aparece con lo algo irá mal tarde odo los bonos se disparan por lo que virtual (un sobrino mío, de cinco años, temprano, aunque hayanhaces con el dinero de otros, algo no narraba un día un gol que había metidoestá funcionando bien. Otro ejemplo: esa mañana, pero no era capaz de dis- de pasar 158 años,la innovación basada en el Repo 105, tinguir si eso ocurrió en la videoconsola como en el caso deun producto de venta de activos con o en el colegio). Delibes siempre traba- Lehman.pactos de recompra que ocultaban el jó sobre la realidad tangible.apalancamiento real y que, más que Pero no se movía sólo en el terreno delnovedoso, resultó ser criminal. “negocio”. Nos mostró ejemplos de laQuizás, Richard Fuld fue un buen ges- convivencia humana, de la filosofía (lator durante mucho tiempo; así se expli- “cultura”), de la responsabilidad social:caría que llegara a donde lo hizo y sus los problemas de la incomunicación enéxitos del pasado. Pero fue vulnerable Cinco horas con Mario, la intoleranciaa la ambición de dinero, de poder, de en El hereje, la convivencia basada enprestigio, de fama…, los nuevos dio- el sometimiento y la humillación en Losses del Olimpo de nuestro sistema santos inocentes, el medio ambiente yeconómico. O vulnerable al temor al la relación del hombre con su entornofracaso, que condujo a maquillar una en Diario de un cazador y en muchassituación financiera a la espera de que otras obras sobre esa pasión suya.amainara un temporal que resultó ser Posiblemente, en Lehman había mu-una tormenta casi perfecta. Por eso, chos cerebros propios y ajenos pen-es necesaria la supervisión por parte sando en modelos de negocio, targetsde terceros que constituya una válvu- de clientes, canales de venta y cade-la de seguridad ante la presión de los nas de valor. También en diseño, mar-mercados o de la condición humana. keting, ventas, operaciones y finanzas.O la sencilla humildad. Seguro que estaban perfectamenteAquel día de marzo moría Miguel Deli- organizados, con personas compe-bes en su tierra natal. Un hombre tran- tentes, formadas y conocedoras de loquilo, en los antípodas del complejo que tenían que hacer; con sus traba-mundo de ficción de las altas finanzas. jos bien repartidos y coordinados. SeDelibes nos mostró ejemplos para la les olvidó, en cambio, que hay focosempresa en sus obras. Desarrollaba su de atención más allá del negocio y “la“estrategia” a partir de la simple obser- estrategia”. Asuntos esenciales para lavación de la realidad y de sus propias supervivencia, como el compromisovivencias. O sea, simplemente “aso- profesional de directivos y trabajado-mándose a la ventana”, eficaz manera res, basados en modelos y procedi-de pensar y elegir el futuro. Dominaba mientos bien pensados y elaborados, santelmo 37 // junio 2010 claustro 23
  22. 22. para que no conduzcan a comporta- empresa fuera finita, como la vida. Las como un fracaso. O no. Todo dependemientos indeseados o al filo de la na- empresas han de procurar su auto- de lo que deje tras de sí. De Miguel De-vaja de lo ético. continuidad, pero no pretender ser in- libes quedará la gran herencia de suDelibes se sorprendía cuando le ofre- mortales. La muerte de una empresa, vida y su obra. De Lehman Brothers yacían retribuciones por sus libros que de un emprendimiento, puede ser vista no queda nada.le parecían desmesuradas («hay unloco que me ha ofrecido tal cantidadpor uno de mis libros») y mantuvo sufidelidad a Josep Vergés y su editorialDestino, a pesar de que podía haberconseguido muchos más ingresos conel cambio.También olvidaron en el banco de ne-gocios temas clave, como el control ylas limitaciones a los asuntos del poder Las empresas han de procurar su auto-continuidad,y del dinero, temas que habrían de es- pero no pretender ser inmortales. La muerte de unatar en la agenda de los titulares de la empresa, de un emprendimiento, puede ser vistaempresa, de las últimas instancias queconfiguran lo que quiere ser la entidad como un fracaso. O no. Todo depende de lo quey cómo debe comportarse. ¿Quiénes deje tras de sí.eran esos titulares y qué estaban ha-ciendo…? En el caso del escritor, todoeso se concentraba en él y en su con- Pierre Bonnrad. La Ventana.ciencia y, como eran sanos, funciona-ron. De no haberlo sido, el resultadohubiera tenido sólo trascendencia ensu obra. Pero en la empresa, fallos enaquellos asuntos suponen consecuen-cias dramáticas para su supervivenciay, a veces, también para el sistema quela soporta.«Antes que a conservar la cabezamuchos años, a lo que debo aspirarahora es a conservar la cabeza paradarme cuenta de que estoy perdiendola cabeza. Y, en ese mismo instante,frenar, detenerme al borde del abismoy no escribir una letra más», decía elautor al recibir el premio Cervantes. Unbuen consejo que rara vez funciona enel mundo de los negocios. Fuld y suequipo, presuntamente, perdieron lacabeza, de forma consciente o lleva-dos por un camino en el que sólo pa-rece que haces un pequeño acto más,pero que te acaba haciendo caer poruna pendiente que está esperando elúltimo paso.Poder y dinero, control y límites des-de la configuración institucional, son,quizás, la causa última y el verdaderodiagnóstico de la caída de Lehman.Esa configuración en Delibes se apoya-ba en sus principios. Su tarea no sólose explica por sus libros, sino tambiénpor su forma de vivir. Y Delibes fue unejemplo de sencillez, humildad y aus-teridad, valores de escasa moda hoyy claramente desaparecidos en Leh-man.El recorrido de Delibes nos deja unaherencia inmortal, a pesar de que su 24 claustro santelmo 37 // junio 2010
  23. 23. LA ESTOCADAPERFECTAArturo Moya FernándezE-MBA, Sevilla,2001Giovan Francesco Barbieri. Hersinia separa a Rómulo de Tatius. Museo del Louvre. París. FranciaSuiza.Como aficionado y practicante regular Una pequeña reseña histórica la pólvora y la progresiva desapariciónde esgrima (en su modalidad de espa- La esgrima tiene sus orígenes, prác- de las ya innecesarias armaduras (lasda), me gustaría realizar bajo la discipli- ticamente, desde que el hombre está balas las atravesaban con facilidad) lasna y técnicas de ese deporte (que no en la tierra ya que para defenderse uti- espadas se estilizan y empiezan a serhace mucho no era tal, sino más bien lizaba palos, huesos, etc. En la Edad utilizadas desde un punto de vista lú-una cuestión de vida o muerte) una se- Media, la espada, grande y pesada, dico por la nobleza. En el Siglo XV serie de comparaciones con la llevanza se convierte en el arma principal con empiezan a escribir tratados sobre lapersonal a través del mundo de la em- la que poder romper la armadura ene- esgrima, hasta nuestros días. Su litera-presa, bien como ejecutivo, bien como miga. Sólo con el descubrimiento de tura es sorprendentemente extensa.empresario. 26 opinión santelmo 37 // junio 2010
  24. 24. Encuentro bastante paralelismo entre distancia que nos garantiza que nues-este “arte marcial” y el desarrollo de tro ataque sea efectivo o que nuestralas técnicas empresariales. No en vano defensa tenga éxito.mucha de la terminología que se em- La marcha en esgrima, al igual queplea en los negocios proviene de termi- en el mundo empresarial, debe sernología militar (target, benchmark, es- corta, constante y rápida. Queremostrategia, etc.). Al igual que la esgrima, sorprender al adversario pero sin queel “management” ha ido desarrollándo- nos coja a contrapie. La formación delse a lo largo de la historia marcando hombre y la mujer de empresa debe dehitos importantes, como la creación de ser mantenida en el tiempo. Unas ve-las escuelas de negocio, la aparición ces será un Master o un programa dede una literatura empresarial (nada que perfeccionamiento, pero la mayoría dever con la literatura económica) o el de- las veces será alguna afición o deportesarrollo de técnicas especificas, para que practiquemos de forma profesionallanzar un buen ataque (área comercial) (o por lo menos con aspiración a domi-o repelerlo (área financiera) o estar en nar la técnica). Hace poco leí en algunabuena forma para no desfallecer (área revista que un importante empresariode operaciones). (de esos llamados “hombres hechos a si mismo”) tenía como afición el viajarLa posición de guardia regularmente a sitios recónditos del Al igual que la Esgrima,La posición de guardia en la esgrima planeta. Argumentaba que esos viajeses prioritaria. Una buena posición de le servían para aprender y mejorar el el “management” haguardia hace más fácil la defensa y nos funcionamiento de su empresa. ido desarrollándose aprepara para lanzar un buen ataque. Romper, en esgrima, es retroceder lo largo de la historiaPero, como todo en la vida, la posición enérgicamente y con un paso atrásde guardia hay que practicarla, ya que para zafarnos de un ataque. Sólo el marcando hitosno es del todo intuitiva y, sobre todo, que está atento y en guardia es capaz importantes, comocansa. De ahí la expresión “bajar la de darse cuenta de una situación sin la creación de lasguardia”. Cuando la mano se cansa y salida, más que la de retroceder. Per-el cuerpo busca una posición más có- sonalmente, he vivido alguna situación escuelas de negocio,moda, dejamos aperturas y el contrario empresarial de este tipo y, si uno no la aparición de unanos lanza un ataque. esta en guardia, se hace muy difícil re- literatura empresarial oComo hombres y mujeres de empresa, conocer cuando ha de recular. En esteel estar en guardia es también vital si tiempo de crisis he podido vivir tam- el desarrollo de técnicasno se quiere terminar apartado en ta- bién, pero esta vez en cabeza ajena, especificas, parareas meramente rutinarias o vivir de la esta situación. Empresas al borde de lanzar un buen ataquerentas. La guardia del ejecutivo o em- la quiebra y ejecutivos agarrándosepresario pasa por una apertura cons- al estatuto de los trabajadores como o repelerlo o estar entante y permanente a la formación. Y tabla de salvamento. Situaciones en buena forma para nono sólo académica (¡que por supues- muchos casos críticas, pero que un desfallecer.to!), sino abierta a la constante lectura ejecutivo bien formado debería detec-e investigación personal de técnicas o tar con anterioridad para anticiparse oaspectos de nuestra profesión. No se recular con valentía para reorientar sutrata de un estudio concienzudo de in- profesión.vestigación, sino más bien de una ac-titud personal. Y esta actitud personal Las paradas y el fondonos hará garabatear (en papel o en el Todo aquel que se inicia en el arte de laordenador) ideas, proyectos o pensa- esgrima descubre un complejo mundomientos que nos abrirán nuevas vías de movimientos que tiende a compli-de exploración. Si esto no nos ocurre, car y exagerar por el desconocimientoes que no tenemos una buena guardia y el automatismo instintivo del cuerpo.y podría ocurrir que no estuviéramos Al comienzo de mi etapa universitariapreparados para repeler un ataque o tuve la ocasión de leer y estudiar enaprovechar una oportunidad. profundidad el libro en “En busca de la excelencia (Lecciones de las empresasMovimientos básicos mejor dirigidas de America)” de Tho-Los movimientos básicos en esgrima mas J. Peters y Robert H. Waterman.(marchar y romper) son un comple- Libro que me sigue fascinando. Enmento de la posición de guardia. No él, se acuñó la expresión empresariales más que aplicarle el movimiento a “keep it simple”, refiriéndose a que losesa posición con el sólo objetivo de procesos simples (y por tanto entendi-mantener distancia con el adversario; bles por la organización empresarial en santelmo 37 // junio 2010 opinión 27
  25. 25. José Villegas Cordero. Maestro de esgrima. Romper, en esgrima, es retroceder enérgicamente y con un paso atrás para zafarnos de un ataque. Sólo el que está atento y en guardia es capaz de darse cuenta de una situación sin salida, más que la de retroceder. Es mas eficaz lanzar repetidamente varias estocadas a fondo (también es más cansado) que no jugársela todo a un solo envite. En los años venideros, el hombre y la mujer de empresa de- berían considerar la diversificación de sus actividades profesionales y perso- nales como su verdadera ventaja com- petitiva. No se trata de tener muchos trabajos o hacer muchas cosas, sino más bien, de tener vías alternativas. Por ejemplo, un consolidado ejecuti-su conjunto) son superiores y mas efi- fondo haga blanco, pero si el cuerpo vo podría participar en la inversión decaces que complejos movimientos or- no se compromete, hay que dar por nuevos proyectos promovidos por jó-ganizativo-empresariales. En esgrima sentado nuestra derrota. Por el contra- venes emprendedores; un empresariopasa lo mismo, las paradas han de ser rio, el compromiso no nos puede hacer familiar podría diversificar intercam-movimientos simples y sólidos, se trata inflexibles y ciegos ante nuestro fraca- biando acciones con otras empresassólo de apartar la punta de la espada so. Una estocada a fondo sin éxito (el familiares de otros sectores, un jovencontraria. Los empresarios y ejecuti- adversario también sabe reaccionar), ejecutivo podría colaborar con em-vos que más éxito tienen son los que ha de corregirse rápidamente con fle- presas de formación o simplementecomprenden “de verdad” el negocio xibilidad, ahora lo que debemos prio- podría profesionalizar sus actividadesen el que están y su función en él. Los rizar es no ser tocado. Recuperarse lúdicas escribiendo sobre ellas,…seres humanos tendemos, llevados de del desorden y volver a la posición denuestra soberbia y orgullo, a intentar guardia debe de ser nuestro objetivo. El saludo“elevar” nuestra profesión a un estado En estos tiempos de crisis económica, Pocos deportes empiezan y terminanecléctico y abstracto que sólo se des- y en muchos casos personal, volver a la con un saludo tan explícito al adver-monta cuando se intenta explicar de guardia es ya mucho. Hace unos días sario como en la esgrima. A diferenciaverdad a un niño lo que hacemos en leía en el blog de un amigo canadiense, de tiempos pasados, el que empleanuestro día a día. Esta es la verdadera las vicisitudes personales por las que hoy en día una espada o un florete, loprueba del algodón. ha ido pasando en los diez meses que hace como deporte; aunque, una vezHacer fondo en esgrima es lanzarse ha estado en paro. Sus conclusiones: en pleno combate, los esgrimistas nocomprometidamente hacia el adversa- no perder nunca más el sentido común actuarían de forma diferente de cómorio con el objetivo de hacer blanco. El en los negocios ni en la vida, evitando lo harían si de un duelo a sangre se tra-cuerpo se estira siguiendo la espada en la medida de lo posible la inflación tase. El hombre y la mujer de empresaque busca tocar al adversario. La fle- del ego. no deberíamos tomarnos a nosotrosxibilidad se pone a prueba. Flexibilidad mismos tan en serio como para no po-y compromiso, dos cualidades que de- La estocada perfecta der disfrutar de nuestra profesión, deben de estar presente en cualquier de- La estocada perfecta no existe, aun- nuestra familia, de nuestros amigos ycisión empresarial que tomemos, tanto que como el protagonista de la novela de nuestras aficiones. En el origen depersonal como organizativa. Si uno de Arturo Pérez-Reverte (El maestro las grandes tragedias empresariales (otiene dudas mejor no lanzarse, porque de esgrima), algunos se empeñen en económicas, o familiares, o persona-hacer fondo a medias es presentarle al encontrar. Una estocada imparable es les) siempre hay alguien que se tomóadversario un blanco fácil. No hay ga- una quimera al igual que lo es una ca- demasiado en serio o a sí mismo, o a larantía de que una estocada lanzada a rrera profesional sin errores ni fracasos. organización, o simplemente al éxito. 28 opinión santelmo 37 // junio 2010
  26. 26. santelmo 37 // junio 2010 opinión 29
  27. 27. ¿CAPITALISMOCODICIOSO?Carlos González BarberánDirector de la revista Santelmo. AD-1, Sevilla, 85cgonzalez@santelmo.orgkasimir Malevich. La casa roja. Museo Estatal Ruso. Moscú. 30 opinión santelmo 37 // junio 2010

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